定岗定员工作汇报
推荐第1篇：定岗定员
望云煤矿分公司定岗定员管理办法
第一条:为科学核定各部门岗位、人员编制标准，有效挖掘员工工作潜力，降低人工成本，特制定本办法。
第二条:定岗是指结合各部门工作职责和岗位流程需要确定的岗位数量；定员是指根据岗位职责的要求确定人员的编制。
第三条:成立定岗定员管理委员会，主要负责分公司定岗定员工作的指导和管控。
组 长：分公司经理
成 员：分公司副经理 人事劳资科 调度室 生产科企业科等相关部门负责人
定岗定员管理委员会下设办公室，办公室设在人事劳资科，主要负责定岗定员的日常管理工作。
第四条:定岗
1．岗(职)位设置的原则 ①明确任务目标的原则； ②合理分工协作的原则； ③责权利相对应的原则。 2.岗（职）位说明书的内容
①岗位名称；②岗位关系；③岗位人员所需具备的学历、工作经验、专业知识和技能等任职资格要求；④岗位职责和标准；⑤岗位权限；⑥岗位地点、工作时间和工作状况。
第五条:定员 1.定员原则
①必须以企业的安全生产为前提； ②必须以企业生产经营目标为依据； ③必须以精简、高效、节约为目标。 2.定员方法
采取按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员等方法。 第六条:机关、后勤、销售等部门定岗定员，由本部门根据工作职责及定岗定员情况，编制《岗（职）位说明书》和《定岗定员计划表》，经部门负责人、分管领导审批后报人事劳资科，由人事劳资科、企业科组织各部门进行审核，初步核定定员人数。
生产系统各部门定岗定员，由本部门根据工作职责及定岗定员情况，编制《岗（职）位说明书》和《定岗定员计划表》，经部门负责人、分管领导审批后报生产科，由生产科根据生产工艺流程等相关规定，组织调度室和各部门进行审核，初步核定定员人数后报送人事劳资科。
第七条:人事劳资科组织定岗定员管理委员会成员对各部门上报的《岗（职）位说明书》和《定岗定员计划表》进行审议，并根据审议意见进行调整，编制《望云煤矿分公司定岗定员表》，经定岗定员管理委员会成员签字确认并报分公司经理批准后，下发到各部门执行。
第八条:定岗定员发生变化时，由主责部门编制《岗（职）位说明书》，并填写《定岗定员计划变更审批表》，经部门负责人、分管领导审批后，报人事劳资科，由人事劳资科组织定岗定员管理委员会成员进行审议并签字确认后，报分公司经理批准执行。
第九条:人事劳资科每年12月底根据全矿人员变动、退休等情况，建立《望云煤矿分公司XXXX年各部门人员配置情况汇总表》。
第十条:本办法从发布之日起执行。
推荐第2篇：定岗定员
关于催报学校定岗定责定员工作方案的通知
县中、小学：
根据县“三治三促”专项行动领导小组办公室意见，涟水县教育局基层学校定岗定责定员方案，务必于2015年6月18日上午下班前集中报送至教育局监察室（联系电话：82380301）。纸质材料需经主要领导审签并加盖单位公章，电子档请发送到651220wgz@163.com邮箱。如影响全县工作进度的，将按照有关规定予以问责。
附件：定岗定责定员方案（样本）
涟水县
学校定岗定责定员方案
（样本）
一、领导班子（
（一）校长
主持本单位全面工作，主要负责…………。
（二）副校长
分管。。。。。。。
（三）副校长
分管。。。。。。
二、内设机构
（一）办公室
1 1.主要职责 （1）…… （2）…… ………… 2.设定岗位 个 岗位一：主任（***） 具体工作事项： （1）…… （2）…… …………
岗位二：副主任（***） 具体工作事项： （1）…… （2）…… …………
（二）教务处 …………
只报至副主任！
样例：（一定要注意格式）
一、某某学校领导班子（黑体三号）
（一）局长（鲁家宁）（仿宋三号加粗） 主持教育局、体育局全面工作。（仿宋三号）
（二）副局长（杨士祥）
分管人事科、师资科、安全稳定科；负责人事、师资队伍建设、信访稳定、综治安全、依法行政等工作。
（三）副局长（李广军）
分管中学教育科、督导室、教研室（中学教育方面）、招生办；负责中学方面教育教学、教学研究、教育现代化创建、目标考核等工作。
（四）副局长（张 栋）
分管初等教育科、职社科、基建办、教研室（初等教育、学前教育方面）；负责小学、学前、职业、特殊教育方面教育教学、教学研究、基建等工作。
（五）副局长（禹成余）
分管办公室、财务审计科、电教装备室、体卫艺科、青少年活动中心、教育工会、资助中心、勤俭办；负责党务、宣传、机关事务管理、财务、审计、对上争取资金、招商引资、电教装备、体卫艺、双拥、工会、共青团、妇联、计划生育、学生资助、创卫、扶贫、勤工俭学。
二、内设机构（黑体三号）
（一）办公室（仿宋三号加粗） 1.主要职责（仿宋三号）
（1）综合协调局机关重要政务、事务和机关日常工作； （2）负责拟定年度或阶段性工作计划、撰写年度或阶段性工作总结、文件运转和管理等工作；
（3）做好局党委会、局长办公会、局务会的组织安排和会 3 议议定事项的督办工作；
（4）负责人大建议、政协提案的办理工作；
（5）负责局机关文秘、机要、保密、新闻宣传、党报党刊及教育报刊征订等工作；
（6）负责做好收集、整理机关文书档案和教育信息管理工作；
（7）负责局机关固定资产管理、公务接待和行政后勤等工作；
（8）做好机关后勤保障和车辆派遣工作；
（9）负责机关食堂管理和机关办公物品的发放工作； （10）负责教育系统节能减排创建工作；
（11）负责全县教育系统贯彻党的路线、方针、政策的宣传和信息发布以及舆论引导工作；
（12）负责教育局党委党建工作； （13）负责教育系统招商引资工作；
（14）完成上级部门和领导交办的其他工作。 2.设定岗位8个
岗位一：主 任（程 祥） 具体工作事项：
（1）综合协调局机关重要政务、事务和机关日常工作； （2）负责承接局领导交办的工作任务，并向局领导汇报办理情况；
（3）负责局机关办公用品购物的票据审核工作； （4）公务车辆安排；
4 （5）分管机关食堂管理、局机关来人接待及派餐工作； （6）协调与兄弟市、县（区）的教育协作和对口支持工作； （7）完成领导交办的其它工作。 岗位二：副主任 （陈佃红） 具体工作事项：
（1）负责局主要领导讲话材料；
（2）负责修改相关科室上报重要文字材料或主要领导讲话材料；
（3）负责重要会议和重要接待工作； （4）分管教育宣传工作； （5）分管文印室；
（6）完成领导交办的其它工作。 。。。。。。。。。。
（二）初教科 1．主要职责
贯彻落实小学、幼儿园、特教学校的相关政策法规；负责制订小学、幼教、特教事业发展规划、布局结构调整及教材教辅选订；负责小学的常规管理、素质教育的实施；负责小学教育教学质量的评估、视导、质量监测等工作；指导全县小学、幼儿园、特教学校德育、精神文明建设和校园文化建设工作；负责各级各类幼儿园的业务指导、视导、评估，办好示范性幼儿园；负责残疾儿童的入学、巩固工作及分类教学的指导；负责小学、幼儿园、特教学校的办学评估达标和创建工作；负责小学的学籍管理和毕业证书的审核发放工作；负责学生的休学、转学手续等审批与管 5 理工作；负责指导、协调城区、乡镇小学的施教区落实和招生实施与管理工作；协助相关科室做好小学、幼儿园、特教学校教师培训工作。
设定岗位（5人） 岗位一：科长（王立东） 具体工作事项：
（1）主持初教科全面工作；
（2）研究和制定全县学前教育、小学教育、特殊教育改革和发展规划；
（3）规划、起草小学、幼儿园布局调整规划； （4）领导批示件督查办理；
（5）小学教辅资料、幼儿教材征订； （6）组织小学教学质量监测；
（7）负责小升初协调与小学幼儿园招生工作； (8)协助做好小学、幼儿园师资培训工作。 岗位二：副科长（王保华） 具体工作事项：
(1)指导全县小学德育工作； (2)指导全县小学精神文明建设； (3)指导全县小学校园文化建设工作 ； (4)指导全县小学社团、特色建设；
(5)做好周恩来班、绿色学校、特色学校等各级各类创建工作；
(6)负责全县小学残儿入学、巩固、分类教学等特教工作；
推荐第3篇：定岗定员概念
定岗定员概念
定岗定员是在企业人力资源结构诊断的基础上进行的，包括各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？这些问题的结论出来后，看是人力过剩还是人力缺乏，并充分考虑企业发展的规划，确定未来人力资源需求，重新界定是否需要新增还是优化掉哪个部门，如需新增或整合的部门应该有哪些岗位，这些岗位需要的几个人来组成，谁来做更合适。
通俗的讲，确定岗位的过程叫做定岗，确定人数的过程叫定编，确定什么样的人来做叫做定员。希望能够帮到你了！
“定员”与“定岗定编”的统称，定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定
定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？
定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。
组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。
定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。
可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。
推荐第4篇：如何定岗定员
企业定岗定编的方法和技巧
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标
企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
二、定岗定编的具体依据是工作流程;
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
三、定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的ZF部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。（编辑：汪华）
四、岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
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XX有限公司定员定岗方案
（草案）
受经济形势大环境的影响，市场疲软带来的连锁反应波及到了各生产企业，产品订单明显下降，我公司也不例外。为克服暂时的困难，共渡难关，决定对公司各岗位实行定员定岗和兼职、兼岗，不愿意服从安排的人员，按公司《奖惩管理制度》规定办理辞职、辞退手续。
一、现状分析
1、员工分布现状 (9月24日止，月底应离职3人除外)： 一线员工：操作工（计件工资）计46人；
二线员工：辅助工（计时、提成、保底工资）计8人；
三线员工：管理、后勤（月薪制）计28人；其中，管理岗位为：车间、企管、财务、品管、采购、生产、仓库；后勤岗位为：保洁、食堂、保安、机修。
2、二三线人员分布情况：生产辅助工8人；车间管理5人；职能部门9人；仓管3人；食堂2人；保安3人；保洁3人；机修3人。
二三线占一线人员比例，就我公司规模，最高比例为30%，即一线人员为46人时，二三线的人员至多为14人，即目前超编22人。
二、建议方案：
1、暂停所有招工。
2、生产管理中的车加工、磨加工、总装配车间管理岗（主任、工段长、组长）各兼一个操作项目，产量单独统计。
3、五金库和成品库合并，半成品仓管和热处理主任均兼热处理装斗。
4、仓管、保安、保洁、机修、食堂各减1人。
5、职能部门中的后勤管理员兼食堂帮工；人事岗位兼出纳；企管经理、品管
经理、质检员、制图员兼生产辅助工；生产调度兼现场管理。
按照以上办法，调整后的定员定岗方案如下:
1、各车间主任兼操作岗位，共设岗位5个，定员5人。
2、撤销总装配清洗岗、辅助岗，设“辅助兼清洗”岗，定员1人。
3、轴套清洗岗，定员1人，另设“生产管理兼清洗”岗，定员1人。
4、撤销热处理收发兼装斗岗，设热处理“主任兼收发装斗”岗，定员1人。
5、撤销半成品仓库岗，设“半成品收发兼热处理装斗”岗，定员1人。
6、撤销五金仓库岗、成品仓库岗，设“仓库综合管理”岗，定员1人。
7、撤销人力资源岗、出纳岗，设“人事兼出纳”岗，定员1人。
8、撤销后勤专员岗、食堂帮工岗，设“总务兼食堂辅助”岗，定员1人。
9、保安定员2人，保洁定员2人。
保洁员负责宿舍、办公室公共区域、生产车间公共区域和公司公共区域（包括卫生间）卫生。各车间生产区域、各管理部门办公区域卫生，由企管部统一划分清洁卫生包干区，由责任部门负责清扫和管理。
企管部、品管部、采购部、财务部全体办公室人员实行 “双休”，即每周
六、日休息，其中周六的放假，按每天50元给予补助。上班时间在做好本职工作的前提下由企管部根据生产需要，安排以上各部门人员到车间帮工。
以上当否，请倪总阅示。
企管部 2012-9-24
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定岗定责实施方案
为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，提高公司各部门工作效率，转变工作作风，充分考虑公司的生产特点和管理需求，并结合公司的实际情况，特制定本方案。
一、定岗定员定责的指导思想和原则
紧密配合机构改革方案的实施，优化人员结构，发挥个人专长，保留工作骨干，提高行政效率；以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应；按照“工作需要，竞争上岗，综合考评”的原则和德才兼备标准，建设一支精干、高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应加快我公司生产进度和工作发展的需要。
（一）因事设岗原则
岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到因事设岗、人事相宜的目的。按照现机构设置，定岗定员能促进公司规范化管理不断加强的原则。
（二）精简高效、满负荷原则
岗位人员的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则，裁减冗员，提高工作效率。
（三）竞争上岗、择优选用的原则
按照“公开、公平、公正”的原则，对个别岗位进行缺位竞岗。
（四）员工全员参与的原则 增强定员定岗工作的科学性、可操作性、透明度，坚持全员发动，调动全员积极性
（五）一般性原则
应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
（六）岗位轮换原则
对在本岗位工作时间过长达到轮换要求的员工，可适当进行岗位调整，但应在保证工作正常运转的前提下实行。
（七）客户导向原则
应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
（八）命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。
（九）权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。
二、定岗定员的依据和标准
定岗定员的依据和标准是：在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定编、定岗、定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。从而提高公司整体的运行效率，减少人力不必要的浪费，提高人才的工作能力与工作主动性，为企业提供完成战略目标的保证。
三、定岗定定员的组织领导
领导小组 岗位评价小组
四、定岗定员的具体方法步骤
1、全体动员（工作时间：3月 日前）
加强领导，统一思想，适时召开动员会、座谈会等，推进定岗定员工作。
2、各部门自报（工作时间：3月 日前）
各部门要按照工作职能，重新梳理生产业务流程和管理流程，在现有岗位基础上，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定员方案。
（1）梳理现有生产业务流程、管理流程，按流程对现有岗位进行逐一分析，并统计公司现有岗位。在岗位分析过程中，应充分征求员工意见。3月 日前完成；
（2）根据岗位，明确岗位职责，制定岗位说明书。必要时进行岗位分析信息反馈，听取员工意见。3月 日前完成；
（3）结合发展需要和各方面意见对岗位描述进行补充、修改和完善，提出本部门定岗、定员方案。3月 日前完成；
3、岗位评价（工作时间：3月 日前）
依据岗位说明书职责描述，采取“要素评分法”，对各岗位的价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按评价分值确定岗位等级。通过等级岗位评估，掌握岗位间的工作差别，确定复杂程度、强度、技能要求等，分析并确定岗位人员的要求，为合理的等级划分和薪酬体系设计奠定基础。
4、岗位排序（工作时间： 月 日前）
对全部岗位评价结果进行分类分级排序，确定岗位的职务等级序列。
5、定岗定员（工作时间： 月 日前）
在各部门自报的基础上，按照总量控制，结构优化的要求，进行定编定岗，并对定岗定员落实后的富余人员进行分流。
6、根据定岗定员的架构进一步建立对应每一个岗位考核指标体系，进而对员工考核制度的建立提供依据。
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修订说明
根据人力资源管理实际需要，现对《定岗定编定员管理办法》修订如下：
第四条„„“年度内增加部室时，定岗定编定员按照本办法执行”，修改为“年度内调整部室时，定岗定编定员按照本办法执行”。
修订后的《定岗定编定员管理办法》自2010年1月1日起施行。
定岗定编定员管理办法
第一章 总则
第一条 为优化人力资源配置，实现岗、事、人三者的合理匹配，制定本办法。
第二条 本办法所称定岗是指结合部室职责和岗位流程需要确定的岗位数量和职责；定编是指公司根据工作量和业务发展需要设定的在岗人员的数量；定员是指将岗位职责的要求和员工的素质能力相结合进行人岗匹配。
第三条 定岗定编坚持经济、合理、科学、系统化的原则，定员坚持公开、平等、竞争、择优的原则。
第四条 公司的定岗定编定员一般在每年年初进行。年度内调整部室时，定岗定编定员按照本办法执行。
第五条 定岗定编定员由总裁组织领导，人力资源部具体实施。
第六条 本办法适用于总裁助理以下岗位。
第二章 中层管理人员的定岗定编定员
第七条 工作程序
（一）机构设置完成后，总裁室根据设置部室的职责、绩效指标、工作量确定中层管理岗位及编制；
（二）人力资源部组织修订中层管理岗位的职位说明书；
（三）公布中层管理岗位；
（四）竞聘报名，竞聘者填写《中层管理人员聘任申请表》，报人力资源部；
（五）人力资源部初审竞聘资格，总裁批准；
（六）竞聘者在员工大会上发表竞职演讲；
（七）员工进行民主评议；
（八）总裁室对竞聘者进行评议；
（九）总裁批准对中层管理人员的聘任，下发聘任文件。
上述程序可以根据公司实际需要适时增减变化。
第八条中层管理人员应具备的聘任条件：
（一）基本条件：
1、诚实守信、品行端正、廉洁高效，模范遵守公司各项规章制度；
2、具有广博的金融理论知识，精通应聘岗位业务，具有丰富的实践经验；
3、具有较强的组织、协调、业务拓展和团队协作能力，能够出色完成公司下达的各项任务和指标。
（二）符合职位说明书的具体任职资格要求；
（三）涉及竞聘重要岗位的必须符合《重要岗位人员资格准入管理规定》的要求。
第三章 一般员工的定岗定编定员
第九条 中层管理人员聘任完成后，进行一般员工的定岗定编定员，工作程序如下：
（一）各部室负责人通过将本部室的职责、任务、目标和业务流程进行分解，确定岗位数量和岗位职责，按照合理安排工作量和最低数量相结合原则，确定岗位编制，提出本部室的定岗定编计划，计划中应包括设定的岗位数量、岗位名称、每个岗位需要的人员数量以及职位说明书，报人力资源部；
（二）人力资源部初步审核定岗定编计划；
（三）总裁批准定岗定编计划；
（四）人力资源部公布定岗定编计划；
（五）员工提出书面申请，填写《员工聘用申请表》，报人力资源部；
（六）人力资源部审核资格，将符合要求的员工申请情况进行整理，分送至
各部室负责人；
（七）部室负责人初步确定岗位聘用名单，并报人力资源部；
（八）总裁批准；
（九）公布聘用结果。
上述程序可以根据公司实际需要适时增减变化。
第十条 一般员工应具备的聘用条件：
（一）基本条件：
1、诚实守信、品行端正，爱岗敬业、勤勉尽责，遵守公司各项规章制度；
2、具有扎实的金融理论知识，掌握应聘岗位工作技能，具有一定的实践经验；
3、具备一定的理解能力、分析判断和解决问题能力、良好的口头和书面表达能力，具有团队协作精神，能够完成公司或部室下达的任务指标。
（二）符合职位说明书中的任职资格要求；
（三）涉及竞聘重要岗位的必须符合《重要岗位人员资格准入管理规定》的要求。
第四章 附则
第十一条 落聘人员按照《内部待岗管理办法》办理。
第十二条 本办法由人力资源部负责解释。
第十三条 本办法自2008年1月1日起施行。
推荐第8篇：企业如何定岗定员
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企业如何定岗定员
定员的基本步骤和方法
一、企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
二、确定定员的步骤
1.确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：
（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，
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比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。
一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。 2.确定管理人员总规模。管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
3.按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照员工数量的一
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定比例确定；对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定； 对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4.遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。 将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。
最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下： （1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。 （2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定
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员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。
6.定员的最终确定。在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。 至此，定员全过程基本完成。
定员的注意事项
1.持续积累定员数据，为定员提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。 2.正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢视之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
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4.通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。 5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。 6.定员是一个持续调整过程。环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，并根据企业状况适时调整。 定岗定员是世界各种组织中普遍存在的问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的，因此，这是一个不断探讨、常谈常新的问题。
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中国人事科学研究院
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推荐第9篇：定岗定编定员实施方案
×××××××××有限公司
定岗定编定员实施方案
人力资源部
×××年×月×日
××××××××有限公司 定岗定编定员实施方案
为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑公司的管理需求，并结合公司的实际情况，特制定本方案。
一、定岗定编定员的指导思想
人员定岗定编定员的指导思想是： 紧密配合机构改革方案的实施，优化人员结构，发挥个人专长，保留工作骨干，提高工作效率。按照“工作需要，竞争上岗，综合考评”的原则和德才兼备标准，建设一支精干、高效、廉洁、务实的工作队伍，以加快我公司发展进度和工作的需要。
二、定岗定编定员原则
定岗定编定员的原则有以下三点：
（一）因事设岗原则
岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗、人事相宜的目的；按照现机构设置，定岗定编定员能促进公司规范化管理不断加强的原则。
（二）精简高效、满负荷原则
岗位人员的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则，裁减冗员，提高工作效率。
（三）竞争上岗、择优选用的原则
按照“公开、公平、公正”的原则，结合公司工作实际的原则。
三、定岗定编定员工作小组
组
长：××××
副组长：×××××××× 成
员：××××××××××
四、定岗定编定员的依据和标准
定岗定编定员的依据和标准是：在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。从而提高公司整体的运行效率，减少人力不必要的浪费，提高人才的工作能力与工作主动性。
四、定岗定编定员的具体方法步骤
（一）岗位分析
各部门按照工作职能，重新梳理业务流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗方案。
1、各部门梳理现有业务流程、管理流程，拟定岗位设置办法。在岗位分析过程，应充分征求员工意见；
2、设定岗位，明确岗位职责，制定岗位说明书；
3、定岗定编定员工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致的调查研究，必要时进行岗位分析信息反馈，听取员工意见；
4、各部门对岗位描述进行补充修改完善，提出本部门定岗方案；
5、定岗定编定员工作小组审核各部门岗位说明书和定岗方案。
（二）岗位定编
按照“总量控制，结构优化”的原则，在各部门定岗方案的基础上，对各部门进行定编。
（三）岗位定员（竞聘程序）
1、集团公司：
（1）公布集团公司《组织机构设置及岗位定编》以及《岗位说明书》；
（2）拟参与竞聘人员领取竞聘申请表，填写完成后交至“定岗定编定员”工作小组；
（3）“定岗定编定员”工作小组汇总所有人员竞聘申请表后组织各部门部长及各岗位主管对竞聘人员进行面试（部长打分占50%，主管打分占50%）
（4）“定岗定编定员”工作小组汇总成绩并上报总经理审批后公布最终面试结果。
（5）根据面试结果，通知相关人员3日内进行工作交接
2、各子公司挂职锻炼岗位： （1）公布各子公司挂职锻炼岗位；
（2）拟参与竞聘人员领取竞聘申请表，填写完成后交至“定岗定编定员”工作小组；
（3）“定岗定编定员”工作小组汇总所有人员竞聘岗位后组织“定岗定编定员”工作小组副组长及各子公司负责人对竞聘人员进行面试（“定岗定编定员”工作小组副组长打分占50%，子公司负责人打分占50%）
（4）“定岗定编定员”工作小组汇总成绩并上报总经理审核后公布最终面试结果。
（5）根据面试结果，通知相关人员3日内进行工作交接并下发调令。
（四）员工申诉
员工如对本次竞聘过程存在异议，可在“定岗定编定员”工作小组公布面试结果7日内向“定岗定编定员”小组申诉并提交相关材料，“定岗定编定员”工作小组将在收到相关材料7日内向员工反馈调查结果。
（五）分流富余人员
对定岗定编定员后的富余人员进行分流：对工作态度较好，工作能力尚可的，根据公司实际情况在集团内部或子公司间进行调岗或挂职锻炼，新岗位试用期三个月，如在新岗位仍不适合，公司将按照相关规定予以解除劳动关系。
推荐第10篇：定岗定员定编管理办法
发„2016‟3号
定岗定员定编管理办法
第一章 总则
第一条为有效支撑xxxxxx（以下简称“公司”）战略发展目标的实现，实现公司“人、岗、事”三者的合理匹配，以“结构优化、素质提升、效率优先”为原则，达到“人尽其才，才尽其用”的目标，特制订本办法
第二条本办法适用于xxxxxx
第二章 内容及要求
第三条 定岗定员的原则
（一）因事设岗、以岗定编
岗位设置、配置定员要根据工作性质、工作特点、技术等级和公司实际情况而定，确保“岗位职责明晰、岗位人员精干、工作效率明显”，实现“事事有人做，岗位不重复，工作无遗漏”。
（二）规范化原则
对定岗的名称、岗位说明书，定员的职责、上岗条件、审批程序等进行制度化和标准化。
（三）标准化原则
岗位设置要以人工成本节约化、职能管理扁平化、生产流程畅通化为设置标准。
第四条 定岗定员范围和管理职能
（一）定员范围
1、定岗范围包括生产岗位、专业技术岗位、管理岗位、辅助岗位。
2、定员不包括：临时机构的岗位人员、实习待分配人员、临时用工等。
（二）管理职能
综合部是公司定岗定员定编的职能部门，负责提出公司定岗定员标准和编制方案以及公司定岗定员的日常管理工作。
第五条 岗位定岗定员程序
由于生产经营调整、技术改造而新增部门、新增岗位或因合并、撤销及技改等原因，使原岗位职责、环境、技术要求等发生变化产生的岗位减少，按照以下程序定岗定员。
（一）定岗定员计划准备
1、根据组织机构的职能和性质、生产工作流程的特点、设备的性能和特点，按照“4W.1H”（即Why：设置岗位的原因；What：明确岗位名称、岗位责任和岗位说明书； Where：明确岗位所在的地点及所处的环境；Who：明确岗位用工条件和人数；How：明确怎样做好岗位工作等）五大指标，对现有岗位进行定性分析，以此作为下一步科学合理设置岗位的依据。
2、对新岗位采取以职能部门领导为主的功能打分评定的方法，按“劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”四大要素，开展岗位测评，并对测评结果作定量分析，以此作为合理编制定员、确定岗位薪酬的依据。
3、在对定岗进行分析的基础上，按照定员的依据和方法，提出科学、合理、可行的岗位设置和定员编制计划。
（二）定岗定员的实施与管理
1、各部门岗位撤销、合并、新增及定员编制，由本部门在公司下达的定员编制范围内提出方案，上交综合部审核后，报董事长办公会批准后执行。
2、各部门的定岗定员标准和编制方案，由综合部在征求相关部门意见后根据实际工作需要提出意见，报董事长办公会批准后执行。
3、经公司批准后的方案须严格遵守。各单位提出的用工申请，必须在审定的方案范围内，超过范围内的职数，综合部经核实后可不予启动聘用程序。
4、定岗定员过程中出现的富余人员，全部转入内部人力资源市场，进行转岗培训后再次竞聘上岗。
5、加强特殊工种（如电工、焊工、铲车司机、翻斗车司机、粮油保管员、粮油化验员）的管理。为了使员工在自己现有的生产（工作）岗位上更好地积累经验，积极钻研技术、业务，确保特殊工种人员相对稳定，已经竞聘上岗的人员，任何部门不得随意改变其工种，确因工作原因需变动的，由相关部门及人员提出申请，由综合部（人力资源管理部门）备案后，方可变动。
6、加强定岗定员管理。岗位设置和定员编制方案以及经核准的定员人数，各部门不得自行变更。确因工作需要变更，必须经综合部审核，报董事长办公会讨论通过后实施。未经批准私自设岗或增加人员的，不予核发该岗位人员的工资、奖金、福利等，并追究该部门负责人的责任。
7、完善定岗定员管理制度，由公司综合部负责建立健全和完善《岗位设置及定员编制管理台帐》。
（三）定岗定员分析总结
1、定岗定员是一个需要逐步完善和改进的动态管理过程，实施定岗位定员后，要对所设置的岗位和定员进行调研分析、总结。根据公司生产规模及发展情况，适时调整定员定额标准，逐步改进不科学的岗位设置和不合理的定员编制，确保定岗位定员的科学性、合理性和可行性。
2、岗位变更后，要及时做好《岗位设置及定员编制管理台帐》。
第三章 附则
（一）本办法由综合部制定并负责解释。
（二）本办法自发布之日起实施。
主题词：定岗 管理 办法
xxxxxx公司综合部 2016年5月11日印发
第11篇：定编、定岗、定员方案
甘肃省天渊建材有限公司
定编、定岗、定员的工作方案及岗位工作职责
为了加强和规范公司内部管理，强化岗位人员的工作积极性、主动性和责任性，稳定员工队伍，逐步提高员工的综合素质，使公司的生产和各项工作尽快走向规范化和正规化，特制定公司定编、定岗、定员方案及岗位工作职责
一、管理人员：
总经理（1人）：刘
文的主要职责：
1.认真贯彻执行国家和各级政府安全生产的方针、政策、法令、规定以及总公司的指示、决议，领导整个公司的员工搞好各项工作。
3.组织制定公司的机构设置和人员编制，向总公司提请聘任或者解聘各科室负责人，对公司发生的重大事情进行奖惩。
4.组织建立完善全公司安全生产管理体系，制定各项管理制度，组织并指导编制各岗位安全操作规程。
5.确定公司的发展方向和管理目标，组织制定全公司安全生产的发展规划，年度工作计划，积极努力完成总公司下达的各类生产任务。
6.领导公司员工的安全教育培训工作和安全检查工作，督促检查公司安全生产工作。
7.组织制定和健全公司各项规章制度，推行岗位责任制，不断全面提高公司的管理水平。
8.定期组织召开安全生产办公会议，研究解决重大安全问题，及时消除生产安全隐患，做到安全措施全面落实到位。10.检查、督促、考核各职能科室安全生产责任制度的落实，对生产过程中出现的安全问题作出处置决定。
11.负责加强公司员工队伍的建设，不断提高各类人员的业务素质。13.负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。
14.完成总公司董事长交办的其他工作。
总
工（1人）：康效琪的主要职责：
1、技术资料的整理，主要根据本单位本行业和政府的相关规定及要求编制相在资料。配合电厂测量灰并建立相关资料。
2、抓好全公司及各岗位的安全检查及考核工作，落实好各岗位现场的文明生产及考核工作。
3、制定灰坝开采方案和作业规程完善及安全技术措施的落实工作，同时管理相关技术资料。
4、落实生产线当天的产量和灰坝皮带入库量报表统计工作。
5、负责每天工作日志的记录和相关台账的完善工作。
6、配合协助总经理做好全公司的各项工作。同时完成总经理交办的其他工作。
综合办主任、副主任（2人）：主任（待招）的主要职责：
1、综合协调各岗位调度及配合工作。
2、组织员工考评、考核、招工、考勤报工等工作。
3、建立完善公司的综合台帐、档案等工作。
4、收、发处理相关上级来文及本公司文件及整理、存档。
5、落实协调通讯、监控的日常维修工作，保证运行正常。
6、落实清理总经理办公室、会议室、办公室、客房（两间）的卫生及办公用品保管工作。
7、接待、招待来客及客人会餐登记、报帐等工作。
8、配合后勤科做好食堂保管及出入库工作，月底做好帐目报表，同时配合供应科打印月报表。
9、做好便民店的服务以及记录售货明细台帐和月底汇总表。
10、落实制作广告牌和宣传栏及安全标志等相关工作。
11、配合完成总经理交办的其他工作。
二、坝区装灰及过磅（按早7点至晚7点12小时工作制）
工程科科长关尚信的主要职责：
1、主要负责灰坝装灰的现场管理工作。
2、负责落实现场装灰的安全工作。
3、负责协调现场装灰车辆的秩序工作。
4、负责落实装灰车辆的篷布复盖工作。
5、配合完成总经理交办的其他工作。
挖机司机（2人，待招1人）腾宏成的主要职责：
1、主要负责灰坝车辆的装湿灰工作。
2、维护、保养、并使用好挖掘机，做好挖掘机保养台帐。
3、配合协助完成公司的其他相关工作。
4、配合协助完成总经理交办的其他工作。
司磅房2人（过磅员待招1人）；左才发的主要职责：
1、负责磅房空、重车过磅、开票、开装车单(灰坝装车和产品灰装车),并注明产品灰分级明细。
2、监督司磅员过磅，同时收取磅房现金结算的管理，帐务、报表与总公司财务进行工作对接。
3、在未招挖掘机司机之前，配合做好灰坝装车工作。
4、协助司磅员做好磅秤房室内外的卫生工作。
5、配合协助完成总经理交办的其他工作。
三、灰坝皮带上灰入库人员（按8小时工作制 ，白天上灰） 铲车司机1人；（待招）皮带工2人；(待招) 铲车司机的主要职责：
1、负责储料大棚湿灰的全天入库上灰工作，确保储料棚存有大量的存灰，确保生产线正常生产不受影响。
2、非上灰时间配合清理维修公路，确保拉灰车辆的运输畅通。
3、非上灰和维修公路外，配合协助做好其他工作。
4、铲车司机除给大棚上灰的时间外进行灰坝现场起灰、集灰晒灰工作。
5、配合协助完成总经理交办的其他工作。大棚机头皮带工的主要职责：
1、全面负责坝内三条皮带的集中控制启、停工作。
2、负责第一台、第二台皮带的巡检、机尾集灰的清理工作。
3、负责第二台皮带机头转动筛检查和保养工作。
4、配合协助完成公司的其他相关工作。
5、配合协助完成总经理交办的其他工作。坝内机尾皮带工的主要职责：
1、全面负责第三台皮带机尾坑的上灰工作。
2、负责第三台皮带的巡检、机尾坑集灰的清理工作。
3、负责第三台皮带的检查和保养工作。
4、配合协助完成公司的其他相关工作。
5、配合协助完成总经理交办的其他工作。
四、成品灰销售装车工2人；(待招2人，12小时工作制) 装车工的主要职责：(当车辆多时，门卫人员配合装车)
1、全面负责白班、夜班成品灰罐车的装车工作。
2、负责装车区的工业卫生和装车设备的保养工作。
3、负责车辆装车的秩序和排队指挥工作。
4、配合协助完成公司的其他相关工作。
5、配合协助完成总经理交办的其他工作。
五、生产线岗位人员：(按12小时两班制工作) 车间主任刘笃俊、副主任李凤旺的主要职责：
1、全面负责生产线监督生产和灰坝上灰入库工作。
2、全面负责公司内电器、机械设备的维修和保养工作。
3、全面负责安排产品灰装车的相关工作。
4、负责沸腾炉的启动点火工作。
5、负责球磨机研磨体的填加和球磨机保养维护工作。
6、负责配合灰坝筛子的维护焊接和挖机吊钩的焊接工作。
7、全面负责落实集体人员的相关工作。
8、全面负责生产线生产工艺流程的学习培训工作。
9、配合协助完成总经理交办的其他工作。烧炉工2人，李怀军、祁 江的主要职责；
1、全面负责沸腾炉的正常运行和烘干机生产时各种议表参数的观察，随时观察调整供煤量、鼓风量、引风量等，确保沸腾炉、烘干机的正常生产工作。
2、负责沸腾炉堂内的掏砂、填砂、填劈柴、协助沸腾炉点火等相关工作。
3、负责根据烘干机出口温度调整计量皮带称供灰量。
4、负责沸腾炉、烘干机停运转时的压火工作。
5、负责清理清扫控制室和工作平台的工业卫生。
6、负责沸腾炉煤斗的上煤观察和破煤工作。
7、配合协助完成总经理交办的其他工作。铲车司机2人，孙 海、关相军的主要职责；
1、全面负责沸腾炉、烘干机生产时储料大棚内皮带机尾坑的供料工作。
2、负责沸腾炉破碎机煤斗的供煤工作。
3、球磨机生产时负责每小时产品灰的取样化验，并祥细做好各种参数的记录，并将化验结果随时汇报中控室记录。
4、负责做好铲车的保养维护工作。
5、负责化验室的卫生清扫，棚内皮带廊道和机尾坑的卫生。
6、配合协助完成总经理交办的其他工作。中控室2人，(待招) 主要职责；
1、生产时遵照工艺和操作规程全面负责中控室DCS控制系统的各种设备的启动工作。
2、负责生产系统操作监视与调节，运用监测仪表，计算机等先进的技术手段，根据生产的实际情况调节操作参数，实现优质、稳定、高效、低耗、长期安全运转。
3、为了保持整个装置工艺的稳定，应注意各主要控制点的流量、液位、压力、温度等参数，坚持前后兼顾，全面平衡的原则，调整并稳定各主要控制参数。
4、DCS操作员每小时必须祥细记录电脑显示的所设备运行数据，比对DCS远传数据和现场巡检数据是否相符，有异常的通知现场巡检人员再次确认，分析原因。
5、主机设备开停必须经生产现场主管的同意，并与现场巡检工取得联系，防止事故发生，确保安全。做好本班生产时各种参数的记录工作。
6、配合协助完成总经理交办的其他工作。巡检工2人(待招) 主要职责；
1、每班生产时全面负责生产线所有运转设备的巡回检查工作，发现问题及时采取措施进行处理。
2、巡回检查中发现问题要及时与中控室值班员沟通或向车间主任汇报。
3、负责清理球磨机房和烘干机周围的工业卫生。
4、负责淋磨水池的加水和7米梁干油站的加黄油工作。
5、负责生产线设备的保养维护工作。
6、配合协助完成总经理交办的其他工作。
六、后勤人员：
后勤科长余克惠的主要职责；
1、认真落实管理好后勤部门、供应部门的管理工作，同时监管便民店的服务工作。
2、负责落实全公司材料、配件的采购工作，同时对采购油脂、各车辆的加油、维护、保养等工作。
3、负责食堂就餐食材的采购和监督保管工作。
4、负责全公司所有采购材料、配件的帐务报销工作。
5、配合协助完成总经理交办的其他工作。库管员(兼材料员)何生文的主要职责；
1、保管好库房物资的码放以及来货入库、验收工作。
2、认真做好入库单、出库单以及每月的材料汇总表，做到账物卡相一致。
3、做好材料入库、出库、库存明细及汇总，同时配合总公司财务的帐目对接工作。
4、负责协助司磅房的顶岗接替工作。
5、负责落实库房门前后及周围的工业卫生。
6、负责落实库房内所有材料、配件、物资的码放管理工作。
7、库房内所有材料、配件、物资必须做到帐、物、卡相符。
8、配合协助完成总经理交办的其他工作。门卫保安王健的主要职责：
1、维护全公司保卫安全工作。
2、配合协助后勤食堂中午的做饭工作。(11：30—12：30)
3、配合后勤拉水和供应科拉氧气等相关工作。
4、维护装产品灰车辆排队秩序工作，不能发生车辆乱停、乱开，造成损坏硬化场地和倒车碰坏设备等现象发生。
5、协助配合成品灰罐车装车工作。
6、配合协助完成总经理交办的其他工作。勤杂工罗 焱的主要职责；
1、全面负责清扫工业区、生活区、工作区的卫生工作。
2、负责工业区、生活区、绿化区的洒水降尘工作和树木菜园的浇水工作。
3、配合协助成品灰装车等工作。
4、配合完成总经理交办的其他工作。厨师李志花的主要职责：
1、全面负责公司员工午餐、晚餐的加工制作工作。
2、全面负责食堂内外的卫生打扫工作。
3、负责公司食堂内灶具、餐具的清洗和保管工作。
4、负责食堂用料的领用和入库工作。
根据以上岗位定编、定员，全公司需用员工28人，现有员工17人，两班制生产时还需招聘员工12人，如果组织三班制生产需招聘员工16人才能满足全公司正常生产的需要，而且还未考虑轮休顶岗替班人员。
公司将生产线加工全面承包，根据现有人员定岗后还需招聘5人（分别为挖掘机司机1人；司磅员1人；皮带工1人；成品灰装车工2人）。
今后人员调整，岗位职责不调整。
甘肃省天渊建材有限公司
第12篇：营业网点定员定岗方案
XX农商行2014年营业网点人员定岗
实施方案
根据省联社网点岗位设置、人员配备指导意见和XX农商行“压内增外”的原则，我行拟于3月底对辖内人员进行全面调整，具体方案如下：
一、大堂经理方面。目前，我行共有营业网点24个，除8个网点配备了大堂经理外，其余网点均未配备大堂经理。现根据上级要求，拟按每个营业网点配备大堂经理1名调整，预计增加大堂经理16名。
二、柜员方面。目前，我行每个营业网点配置柜员5-9名（含授权岗），全辖共配备有柜员137人。现根据“压内增外”原则，按业务量设置对外营业窗口，计划除城区东风支行因代理全市社保需增配柜员2名、营业部代收社保费及税款、金牛支行业务量大需增配柜员1名，其余网点配备3-4名柜员。调整后实有柜员115名，比年初净压22人。
三、客户经理方面。目前，我行客户经理38名，客户经理力量较为薄弱。为充实客户经理队伍的力量，计划为XX、XX等12个网点增配客户经理14名，客户经理总数增加至52人。
四、其他方面。目前，我行共有其他岗位人员8名。分别是：省联社借用2人、XX农商行借用6人、专职代收地税
税款2人、专职代收社保费1人、病休员工1人、2014年8月份退休1人。
二O一四年三月二十日
第13篇：企业如何定岗定员
企业如何定岗定员？
朱国成
（中国人事科学研究院，北京）
很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。 定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？本文将逐一介绍。
一、定岗定员的含义
（一）定岗定员的基本含义
定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和
各岗位人员数量的过程。 在实际工作中，还存在“三定”的统称，但三定的具体内容却随情况不同而有变化。比如，在1998年中央政府机构改革中“三定”是指定机构、定职能、定编制；而在企业中“三定”内容一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。这里将这些相关概念摆出来的目的是，这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具
体指向。
（二）定岗定员的本质
织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成称谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。 亚当·斯密在其不朽著作《国富论》中所描述的制作别针问题生动的表明了分工与定岗之间的关系：如果每个工人都完成从抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根针；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一个工序，则每人每天的产量提高的4800根。定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗
位。 每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持
各个岗位之间工作进度的协调。 可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也构成
了一个普遍性难题。
（三）我国企业定岗定员工作的发展过程
在计划经济阶段，企业定岗定员工作是由国家行政命令进行规范的。这一时期主要学习了前苏联生产管理中劳动定额的方法，各行业一般都成立了劳动定额管理机构，企业也设置了专门的定额管理部门或岗位，定期修订定额和定员，这些都为企业定岗定员打下了很好的基础。但是，这一时期的定岗定员存在诸多问题，主要为：具有较强的行政色彩，突出强调一线生产人员的定岗定员而忽视管理岗位的定岗定员，行政上一刀切也容易忽视不同企业的具体特点。 在改革开放后相当长的时间，企业改革的重点在于开放搞活，定岗定员工作处于搁置状态，除石油、电力及其他大型行业企业还在坚持外，大多数企业连原有的工作基础和成果都丧失殆尽。管理在企业中的作用日益突出，但管理类岗位的定岗定员在很多企业却还处于较为初级的水平，尤其是大量新兴行业、新兴企业更
是经常上演本文开头的一幕。
二、定岗的影响因素和原则
定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。
定岗应考虑如下影响因素和原则：
（一）主要影响因素
1、业务流程：业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。 比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位
设置。 同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业
务流程进行若干优化。
2、技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。 技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。
3、客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。 尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因
素。
4、员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。
5、成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。
6、竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。
（二）定岗的基本原则
1、因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。
2、协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效的协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协
调，以发挥最大的企业效能。
3、最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争
力。
4、客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。
5、监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，
必须分别设立。
6、一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
（三）岗位设置的新趋势
随着企业外部环境和管理实践的发展，岗位设置产生了一些新趋势：
1、岗位扩大化。专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从而容易导致缺乏活力、抑制创新。因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工
作范围，从而避免以上问题。
2、团队化工作方式。企业越来越多地采用团队工作的模式，比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队工作氛围，抑制团队工
作优势。
3、弹性岗位设置。有人提出基于能力的岗位设置方法，其主要特征为：岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。这种形式在第三产业尤为突出，因为第三产业是高度依赖于人的，员工的能力和积极性对工作任务的影响非常巨大。 这些都是在新经济条件下岗位设置所表现出的一些新趋势，但在我国这样一个以制造业为主、第三产业尚不发达的国家，这些趋势目前还不是主流；而且，这些趋势都是在规范的专业分工岗位设置基础之上形成起来的，并非对分工的否定，
而是对分工的发展。
三、定员的基本工作步骤和方法
定员是公开透明的博弈程序和科学合理的研究方法的结合。
因为没有任何工具和方法能够像尺子度量长度那样对一个岗位的劳动量进行完全的量化测量，即使泰勒发展的时间研究和动作研究，虽然对于体力劳动较为有效，对于脑力劳动不无兴叹之感，况且目前企业中的很多劳动很难用体力劳动和脑力劳动截然分开。也就是说，定员工作必然不能“绝对客观”，由于管理者之间立场、利益的差异，定员中的主观成分必然存在，在这个意义上，公开透明的博
弈程序甚至比工具方法更重要。
（一）企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门
自觉按合理水平确定定员。 同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
（二）确定定员的步骤
1、确定一线业务人员总规模。
企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下： （1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。 其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也
是看管定额之一种。 （2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务
人员规模。 （3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指
标。 （4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。 一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2、确定管理人员总规模。
管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。 西方发达国家政府和行业组织一般会定期发布相关该比例关系，而在我国则还没有建立相应机制。下表是美国劳动部发布的2001年银行业岗位及薪酬统计数据： SOC
岗位名称
代码
00-0000 全行业 1413630 100% 11-0000 管理岗位 149600 10.58% 11-1011 首席执行官 14270 1.01% 11-3031 财务经理 63010 4.46% 11-3040 人力资源经理 4490 0.32% 41-0000 销售及相关岗位 59910 4.24% 43-0000 操作性岗位 919750 65.06% 43-3071 柜员 355810 25.17% 43-4051 客户服务代表 91600 6.48% 43-4051 处理新客户的员工 70180 4.96% 43-3-31 薄记员、会计和审计人员 41600 2.94%
数量
百分比
小时工资 中位数
平均
平均
小时工
年薪
资
$13.04 $17.52 $36450 $32.78 $36.30 $7490 $61.35 $55.34 $115110 $28.19 $32.26 $67100 $31.09 $34.25 $71240 $18.34 $23.20 $48260 $10.76 $11.85 $24660 $9.51 $9.64 $20040 $11.55 $12.15 $25770 $12.06 $12.70 $26420 $11.02 $11.74 $24410 资料来源：企业改革与管理，2007年第3期。
3、按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则
如下：
对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定； 对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量； 对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；
对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；
其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研
发投入。
同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4、遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。
定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。
将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。 最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史
数据确定。
5、由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。
逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：
（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中
讨论。
6、定员的最终确定。
在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。
至此，定员全过程基本完成。
（三）定员的注意事项
1、持续积累定员数据，为定员提供支持。
行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。
2、正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。
在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3、运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。
人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
4、通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。
依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。 比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然
增长。
5、正确认识量化标准和主观经验的作用。
定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能时有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。
6、定员是一个持续调整过程。
环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，根据企业状况适时调
整。 定岗定员是世界各种组织中普遍存在共同问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的，因此这是一个不断探讨、常谈常新的问题。
第14篇：企业如何定岗定员
企业如何定岗定员
2008-03-05 | 访问次数:357 | 编辑：enablesite | 【大 中 小】
朱国成
定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？
定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。
组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。
定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。 可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。
定岗的影响因素和参照原则
定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。
一、定岗的主要影响因素
1.业务流程：业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。
比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。
同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业务流程进行一定的优化。
2.技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。
技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。
3.客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。
4.员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。 5.成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。
6.竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。
二、定岗需遵循的基本原则
1.因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。
2.协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3.最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。
5.监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。
6.一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。 定员的基本步骤和方法
一、企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上
方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重
二、确定定员的步骤
1.确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：
（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。
一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2.确定管理人员总规模。管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
3.按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定；对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定； 对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4.遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。
将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。
最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：
（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。 6.定员的最终确定。在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。
至此，定员全过程基本完成。
定员的注意事项
1.持续积累定员数据，为定员提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。
2.正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢视之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
4.通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。
5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。
6.定员是一个持续调整过程。环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，并根据企业状况适时调整。
定岗定员是世界各种组织中普遍存在的问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的，因此，这是一个不断探讨、常谈常新的问题。
来源：《人力资源管理》 作者：朱国成 2008（2）
第15篇：煤矿定岗定员方案
安检部门定岗定员方案
山西中阳张子山煤业有限公司
目 录
一、说明.......................................................................................2
二、组织机构及责任划分……………………………………...3
三、安检科长岗位职责及考核制度…………………………..4
四、安全员岗位职责及管理考核办法………………………..6
五、检身员岗位职责及管理考核办法……………………….10
六、信号把钩工岗位职责及管理考核办法……………..…..12
七、炸药库保管员、看库员岗位职责及管理考核办法........14
八、质标办主任岗位职责及考核办法……………………….17
九、质标办各分管专业人员岗位职责及管理考核办法…….18
定岗定员方案
一、说明
1、安全员：我矿目前施工工作面为3个，每班每个工作面安排1个安全员，现有安全员9人。
2、检身员：检身员负责我矿主斜井、副立井的检身工作，每班每个井口1检身员，现有检身员6人。
3、信号把钩工：负责副立井井上下打点工作，每班安排1井上信号工，1井下把钩工，现有信号把钩工6人。
4、炸药库人员：炸药库人员的工作时间为每班12个小时，每班需保管员1，看库员1。新炸药库现有4人，旧炸药库4人，共8人。
5、质标办：根据我矿实际情况，目前开展6个专业的安全质量标准化工作（掘进、一通三防、机电运输、地测防治水、安全管理、应急救援），根据所负责专业，质标办现有4人。需再增加1人。
附加说明：我矿现施工3个工作面，共有9个安全员。由于副立井井筒改造、回风立井井筒装备工程与井下工作面施工同时进行，每班需增加1个安全员，共需增加安全员3人。
二、组织机构及责任划分
1、安检科组织机构 科
长：李书兴
安全员：任乃生
雷生才
胡平平
刘兴义
张忠廷
弓强则
王挨平
刘有旺
刘荣鑫
检身员：任栓清
任贵旺
孙春来
张马大
冯锄则
任羊生 信号把钩工：王命有
申如大
刘长发
张牛才
郭荣辉
曹兔生
炸药库人员：刘殿举 李青海
闫明则
张俊才 弓前平王计年
景巨奎 王俊平
2、质标办组织机构
主
任：李
配
安全质量标准化分管专业人员： ：掘进安全质量标准化 李 林：机电运输全质量标准化 王文军：“一通三防”全质量标准化 王自强：地测防治水全质量标准化 王自强：应急救援全质量标准化 李 配 ：安全管理全质量标准化
附：安检科、质标办人员责任区域划分表
三、安检科长岗位职责及考核办法
（一） 安检科长职责：
1、主持科内的各项工作，传达、贯彻、落实上级各项安全指示精神。监督检查安全生产方针、政策、法令、法规和各种安全条例的执行。
2、协助安全矿长参与制定安全规划、安全生产责任制和其它安全规章制度，并监督实施。
3、每月组织一次安检科的安全例会，一次涉爆人员的专题例会。
4、每周一次的安全例会。要对大检查中查出的问题进行分类、统一，还要写隐患排查治理报告（总结上周，下达下周），讲各部门存在的问题，掌握全矿的安全状况。
5、组织每周一次的安全隐患大检查工作。对检查出的隐患，提出整改意见，以三定表(定专人、定时间、定措施)形式协调有关部门及时整改，定期进行复查。
6、负责火工品管理工作，要对火工品的入库、出库的手续严格把关、监督，确保火工品安全，防止火工品流失。
7、对安全技术措施工程的进度、安全设备、设施、装置和仪表情况进行监督检查。
8、每月初组织安全员安全教育和安全培训，并进行考核。
9、负责对安检科人员进行监督管理、工作指导和具体考核。
10、负责检查各个生产环节和所有工作岗位和事故隐患及不安全因素，制止和纠正违章作业、违章指挥。
4
11、负责对查出的三违现象(违章作业、违章指挥、违反劳动纪律),按照本矿有关规定给予批评教育和经济处罚。
12、每月30条“三违”处罚任务。
13、组织安排好每旬安全质量标准化检查工作，对安全检查“三定”问题针对性布置进一步落实。
14、经常组织安检员深入井上、井下了解掌握生产现场安全情况，对采、掘、运、机、通等设施要经常检查，严格把关。发现不安全隐患督促有关人员解决处理，对重大隐患立即汇报矿有关领导，并提出处理意见。
15、负责组织制定科内安全责任制的考核体系，引导员工（安全员、检身员、信号、把钩工）尽职尽责。
16、定期组织全员培训，各部门培训计划，搞好科内的培训工作。
17、考核每个月份各工种的工资。
18、参与重大事故的抢救，负责组织追查各类事故，及时通报事故处理情况。
（二）安检科长安全考核办法：
1、管辖范围内每发生一起轻伤以上（所括轻伤）工伤事故和在级以上非伤亡事故，当月工资下浮20%。
2、所管辖范围内不得出现轻伤，视情节轻重对科长及下属队组予以处罚，死亡1人，处罚全年工资的30%。
3、对重大安全隐患排查治理不及时，发现一次罚款1000到3000
5 元。
4、每月下井次数不得少于24次，否则每少一次罚款100元。
5、不按时组织每周一次的安全大检查，对查出的问题不进行落实整改和复查，隐患排查台账建立不及时，每发现一次罚款100-300元。
6、上级交给的其他任务按时完成，并及时汇报，若回报不及时或未能按要求完成时，属自己人为因素者罚款100元/次。
7、及时消灭不安全隐患及不正规操作等“三违”行为，如因“三违”制止不力，处罚300元，造成事故，一次处罚1000元。
8、安检科各岗位工种人员工作不负责任出现漏洞和问题要追究安检科长的连带责任。
四、安全员岗位职责及管理考核办法
（一）安全员安全生产职责
1、安全员有对任何作业场所进行安全检查的权力和义务，对存在重大安全隐患的作业场所有权下达立即停产撤人的命令，在隐患未排除前，有制止工人进入工作面的权力和义务。
2、安全员对所负责作业面的安全负全部责任。每班对自己所负责班组的作业面进行仔细检查，彻底排除隐患，确认安全后，方可生产。要在所排查的工作面班组将排查情况做好记录，并要有班组长的签字。
3、安全员对矿划定的责任区，每班都要仔细检查，不留任何隐患，对现场隐患必须采取措施及时整改。
4、加强工作面通风管理，严禁工作面无风和微风作业。工作面与工作面之间要相互贯穿，使用局扇通风的工作面不准随意停开。
5、严格执行敲帮问顶制度，严禁空顶作业，强化顶板管理，严禁带伪顶作业，工作面不准有伞檐。
6、加强爆破物品和爆破作业管理，按爆破安全规程监管爆破作业，严格监督执行“一炮三检”和“三人连锁”制度，对火工品管好用好，不得出现任何差错，协助班（组）长做好警戒工作。
7、安全员对自己所监管的工作面，要对工程质量进行安全监管。必须加强井下工程质量的检查，对弄虚作假以次充好的、偷工减料的要及时制止，及时汇报当班跟班领导，并给予处罚，维护好正常生产秩序。
8、安全员对“三违”人员有处罚、教育、举报的权力和义务。及时制止“三违”，确保生产安全。对待“三违”现象，必须坚持教育与处罚相结合的原则，并当面告知被处罚人员，不得恶语伤人，粗暴行事。
9、安全员对井下打架斗殴、盗窃生产工具及损害财产的行为，要及时制止，并给予处罚。
10、安全员有拒绝违章作业违章指挥的权利，对违反安全规程的有权制止和拒绝执行。
11、消除粗暴管理。对于不接受批评教育的要和当班跟班领导汇报解决。要起到监督监管的作用。
12、安全员每天下班后，必须认真填写好跟班记录和跟班日志、“三
7 违”处罚台账、交接班记录及安全隐患排查治理台账等所有档案。
（二）安全员安全管理考核办法
1、安全员每月出勤28天，不准缺勤，有特殊情况的必须向科长 及分管矿长请假，不得旷工。
2、安全员每天工作8小时，与职工同上同下，每天上班提前30分钟，到井口检身房，参加本班全体职工班前会，并强调安全注意事项（早班07:00、中班15:00、晚班23:00）。
3、安全员要严格执行驻矿制度。要求安全员必须24小时在矿，手机要保持畅通，驻矿期间不允许出现在宿舍玩纸牌，出去喝酒等不良行为。
4、安全员每天至少抄一条《煤矿安全规程》内容涉及采、掘、机、运、通等系统。每月不低于30条。通过抄规程来提高自己的监管能力。每少一条罚款10元，一个月抄不够15条的，当月工资下浮10%。
5、安全员每月查处“三违”条数不能低于30条，每少一条“三违”罚款30元，通过抓“三违”让井下工人严格按作业规程去执行。
6、安全员要执行班汇报制度。每班都要对作业地点工作进行汇报，每个工作面都有直通调度室的电话，严格执行“一天三汇报”制度。
7、严格井下现场交接班制度。交接班必须在井下工作面，不允许在井底交接班。（井下把钩工进行监督，发现一次把钩工要负连带责任）特别是放炮期间，安全员即使到了下班时间未交接班也不得
8 擅自脱岗（未按要求严格执行交接班制度、擅自脱岗和提前出井的，直接清退处理），必须在交接班后，认真向下一班安全员通报上一班安全状况及下一班应注意事项，要求交待隐患整改措施和注意事项，对不能及时解决的隐患必须及时报告跟班领导进行处理。
8、火工品管理。安全员必须对火工品全程监管，不允许将雷管、炸药直接交给施工队，让其任意使用。未使用雷管必须退库，爆破后必须处理残余雷管，杜绝流失。
9、出勤天每月按28天计算工资，缺一天扣一天工资。
10、迟到、早退的每次扣50元。
11、不参加班前教育会的每次扣20元。
12、不参加安全例会和培训的每次扣50元。
13、值班质量不高、走马观花、隐患未排除就离开现场和空班漏检的每次扣100元。
14、不带安全工具（钢卷尺、扭力扳手）和记录本的每次扣30元。
15、不认真填写隐患排查台账扣20元。
16、不认真履行职责，井下睡岗的每次罚款200元。如果发生事故，严格按照煤业公司处罚条例执行，当月工资化零或下浮。
17、对“三违”制止不力，导致轻伤事故的做停班处理。
18、发生重伤以上事故的，工资化零。
19、工作不能认真履行职责，达3次以上的，申请自动辞职。
五、检身员岗位责任制及管理考核办法
（一）井口检身员的职责
1、检查下井人员服装，穿着要整齐，严禁穿化纤衣裤人员入井；
2、检查烟火、电子产品，绝对不能允许烟火、电子产品入井；
3、严禁喝酒人员入井；
4、严禁“三超”下井。不能“超员”，罐笼一次不能超过7人；不能“超高”，装料时，料面高度要距离罐笼顶30cm；不能“超长”，超长物料要采取有效措施后下井。
5、电氧焊入井。要检查进行电氧焊作业人员是否有相关安全措施及相关领导审批签字。
6、火工品出入井。要对雷管、炸药的数量进行严格的核对，要统计入井时的火工品（雷管、炸药）的数量和出井时火工品（雷管、炸药）的数量。如果数量和跟踪单不相符，要拒绝在火工品跟踪单上签字并及时上报安检科，认真追查，杜绝火工品流失。
7、井口登记。必须严格执行井口登记制度，要求出入井人员必须本人认真填写，填写后才能检身入井。
8、井口卫生。井口检身员负责井口20m范围内的卫生，要让井口始终保持清洁卫生，严禁出现烟火和易燃易爆物品。
9、对拒绝检查的人员有权制止入井，没有检身员的许可，把钩工不允许开罐门。
10、坚决不允许雷管、炸药同时上下井，不允许背雷管、炸药人员和其他人员同时乘罐，不得对出入井人员放松检查，不得有漏 10 检、假检现象。发现一次予以批评教育，两次以上的，直接清退。
11、严禁非工作人员及其它未经批准的人员入井，发现可疑人员坚决不允许下井。
12、做好人员出入井登记，做到人数准确。
13、井口20m范围内的电氧焊作业，井口检身员要严格检查安全技术措施的审批，没有安全员、瓦斯员现场监管的要坚决制止。
14、积极完成领导交办的其它工作任务。
（二）井口检身员管理考核办法
1、出勤天每月按28天计算工资，缺一天扣当天工资。
2、迟到、早退的每次扣30元。
3、不认真填写出入井记录的每次扣50元。
4、不认真履行职责，睡岗的每次扣200元。
5、工作不能认真履行职责，达2次以上的，申请自动辞职。
6、火工品核对数量不清的处以200元罚款。
7、对井口无措施进行电氧焊作业的处罚检身员100元。
8、井口登记表有人员未登记、无出入井时间、进出井口不检身的发现一次处50元，两次清退出矿。
9、由于在工作中不认真负责，玩忽职守造成的事故和损失，将 开除出矿，情节严重者，加重罚款，并追究法律责任。
10、安检科长检查不到位的要追究科长的连带责任。
11、井口20m范围内卫生不清扫，有烟蒂和易燃品处罚款50元。
六、信号把钩工岗位责任制及管理考核办法
（一）信号把钩工的职责
1、必须熟悉《煤矿安全规程》中的相关规定，掌握所使用设备的正确操作方法、安全注意事项，按照操作规程要求进行操作，并能正确处理工作中遇到的突发情况。
2、当班期间必须严格遵守岗位责任制，严格按照操作规程和规定信号作业，并集中精力按矿统一规定的信号种类标志等有关规定准 确无误地发送信号。严禁用口令、敲管子等非标准信号。
3、在绞车运行期间必须精力集中，随时注视指示信号、提升容器、连接装置、安全门、罐门、钢丝绳等设施的情况，发现异常及时采取措施。
4、检查乘罐人员的着装，配带和携带的物品应符合有关规定。
5、不准非工作人员在井口逗留，严禁任何人在井口往井下扒瞧。严禁任何人从罐下通过。
6、人员不得与有爆炸性、易燃性或腐蚀性的物品同乘一罐。
7、交接班及人员上下井的时间内，严禁运送物料。
8、电雷管和炸药必须分开运送，装有爆炸材料的罐笼内，除护送人员外，不得有其他人员。
9、运送爆炸材料时，必须事先与井上下把钩工、信号工联系。严禁在井口和井底附近存放爆炸材料。
10、升降人员时严禁使用罐座，乘罐人数不得超过定员，严禁在罐笼内人员和物料混合提升。
12
11、升降人员时，任何人不得私自打开罐门抢上抢下，罐笼到位后，立即发停车信号，人员上下完毕后，关闭罐门和安全门，开车信号未发之前，必须检查乘罐人员肢体或携带工具有无伸出罐外的情况，如有以上情况，必须纠正后方可发出开车信号。确认无误后，发送提升信号。
12、升降物料时，要认真检查装车数量和重量是否符合规定。不准超重、超长、超高和超宽。物料必须稳固，不偏载，捆绑牢靠，升降管子、轨道、爆炸材料等特殊物料时严格执行专项安全措施。
13、信号发出后，不得离开信号工房，应密切监视提升罐笼、信号显示系统的运行情况，发现异常，必须立即发出停车信号，查明原因处理后方可重新发送信号。对于事故隐患，应随机上报有关领导查处。
14、发出信号后，不得随意废除本信号，特殊情况需要改变时，须先发送停车信号后再发送其他种类信号。
15、参与监督机电部门对副立井提升系统每天的检查工作，在确认检查真实有效的情况下在检查表上签字。
16、保证所管辖范围内机电开关、地面等卫生清洁。
17、井下把钩工要负责井底车场西马头门的卫生。
18、认真执行岗位责任制和现场交接班制度，交班时要交代清楚本班
安全情况和设备运转情况；接班后要检查所有安全设施的完好状况，检查声光语音三级信号系统，确认一切正常后方可开始工作。
19、积极参加矿组织的安全活动及事故分析，提高自保和互保安全意识，杜绝提升运输事故。
（二）信号、把钩工管理考核办法
1、必须经过专业技术培训，考试合格后，方可上岗。
2、出勤天每月按28天计算工资，缺一天扣一天工资。有事必须
向分管矿长及科长请假。
3、迟到、早退的每次扣20元。
4、不认真履行职责，睡岗的每次扣200元。
5、工作不能认真履行职责，达3次以上的，申请自动辞职。
6、由于在工作中不认真负责，玩忽职守造成的事故和损失，
将处罚50—200元罚款，情节严重者，加重罚款，并追究法律责任。
七、雷管、炸药库人员岗位职责及管理考核办法
（一）雷管、炸药库管理人员的职责
1、炸药库火工品每一次出库、入库必须严格执行出入手续，并及时准确的登记雷管编号及用工地点，手续不齐全，不准火工品出库，加强管理，防止火工品流失。炸药库要保证24小时不失控，24小时不间断巡查，保证火工品安全。
2、管辖炸药库的所有人员要积极参与炸药库周围防洪设施的清理及修善工作，并负责炸药库周围的环境卫生及花草树木的维护。
3、火工品管理员必须有高度责任感和警惕感，对工作尽职、尽责，对库房随时检查，并按照规定存放好代号品，确保存放安全。在拆卸、搬运、发放炸药雷管时，必须轻拿轻放，严防冲击和剧烈震动。
4、严格执行火工品的领退制度，电雷管编号制度和火工品失效报
14 废处理办法，做到帐物相符。要妥善保管待销毁的过期废旧火药，清退的炸药、雷管要建帐，并做好记录。入库、出库的炸药、雷管包装要保持双绳捆扎。
5、对库房随时检查，做到存放合理，确保不变质、不报废。火药发放要做到先进先出，避免超期储存。
6、做好防盗、防火、防雷电、防汛、防潮、防鼠工作。
7、不发放不合格、变质的火工品。火药发放时，炸药和雷管必须分别存放，摆放整齐。
8、严格执行值班上岗制度，不得脱岗、离岗，按时准确刷卡并上报，及时填好报表并送领导签阅。
9、积极配合公安机关对民爆物品的检查、审核工作。
10、随时检查库房区的防雷设施和视频报警系统的完好性，发现问题，及时想领导报告。
11、积极完成领导交办的其他工作任务。
（二）雷管、炸药库管理人员考核办法
1、出勤天每月按28天计算工资，缺一天扣工资50元。
2、迟到、早退的每次扣20元。
3、不参加安全例会和培训的每次扣80元。
4、不认真填写记录档案的每次扣20元。
5、不认真履行职责，睡岗的每次扣200元。
6、工作不能认真履行职责，达3次以上的，申请自动辞职。
7、由于在工作中不认真负责，玩忽职守造成的事故和损失，将
15 处50—200元罚款，情节严重者，加重罚款，并追究法律责
任。
八、安检科科员岗位职责及管理考核办法
（一）安检科科员岗位职责 科员董少锋：
1、协助安全矿长，安检科长搞好安检科日常工作。
2、在安检科长的领导下完善科内各项管理制度、台账、三定表及各种软件资料的收集、整理、存档。
3、参加每周一次的安全大检查工作，随时对井下安全情况进行询问和处理。
4、协助安检科长做好每周安全大检查之后的安全隐患收集整理工作，并做好安全隐患排查治理报告。
5、负责收集每天的出入境登记表，认真检查核对，进行存档，并做好矿科队级领导下井跟班的考核工作。
6、协助科长负责每月各部门的培训考核，并做好收集、整理、存档工作。科员安慧慧：
1、负责做好安检科每次专题会议的会议纪要，打印、存档管理工作。
2、协助科长负责每月各部门的培训考核，并做好收集、整理、打印、存档工作。
3、负责完善科内各项管理制度、台账、三定表及各种软件资料的整理、打印、存档工作。
4、负责打扫办公室卫生及日常管理工作。
5、积极完成领导安排的其他工作。
6、坚持8小时工作制。
（二）安检科科员管理考核办法
1、出勤天每月按26天计算工资，缺一天扣当天工资。
2、迟到、早退的每次扣30元。
3、不认真做记录的每次扣50元。
4、每天学习一条《煤矿安全规程》。月底考核时缺少一条扣10元。
5、不认真履行职责的每次扣100元。
6、工作不能认真履行职责，达2次以上的，申请自动辞职。
九、质标办主任岗位职责及考核办法
（一）质标办主任岗位职责
1、根据山西省煤矿安全质量标准化的标准及考核评级办法的规定，组织人员制定本矿安全质量标准化工作计划。
2、主持质量标准化工作的开展，负责组织、指挥、协调、督促、检查质量标准化工作领导小组各职人员的履职情况，制定实施计划及考核奖惩办法。
3、及时传达上级的安全质量标准化工作的文件、指标、决定并认真贯彻、落实、检查、督促安全质量标准化工作的开展。
4、落实矿级管理人员安全质量标准化管理制度，同时要有相关的约束制度。组织职工进行安全质量标准化知识教育和培训。
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5、定期召开安全质量标准化办公会，定期进行井下安全质量标准化工作存在的问题进行大检查，排出安全隐患，制定行之有效的整改计划，并有记录备案。
6、拟定安全质量标准化工作规划。提前拿出物资、设备、材料计划。
7、与工程技术人员一道制定安全质量标准化管理规章制度、工作措施。落实各职人员的岗位责任制。
8、及时组织人员进行安全质量标准化工作的进度检查，认真整改存在的问题。
9、听取各小组的情况汇报，及时调整工作。
10、组织并参加安全质量标准化工作大检查活动，对检查出的问题必须落实措施、明确责任、及时组织限期整改。
（二）质标办主任考核办法
1、不按时组织安全质量标准化检查工作，安全质量标准化档案资料建立不及时，每发现一次罚款100-300元。
2、上级交给的其他任务按时完成，并及时汇报，若汇报不及时或未能按要求完成，属自己人为因素的每次罚款100元。
3、在安全质量标准化工作中不以身作则、徇私舞弊、收受贿赂，扣当月工资10%，并全矿通报。
十、质标办各分管专业人员岗位职责及考核办法
（一）质标办各分管专业人员岗位职责
18 ：掘进安全质量标准化
1、严格按照《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》开展掘进安全质量标准化工作。
2、严格按照考核评分办法开展掘进安全质量标准化的评分、资料的收集整理、打印、存档工作。
3、参加每旬一次的安全质量标准化检查工作，做好检查记录和考核评分。
4、检查中发现的问题要及时处理。对不能及时处理的，要以质标办隐患通知单的形式下发到相关部门。
5、参加每月一次的安全质量标准化会议，并做好会议记录。
6、严格按照安全质量标准化参与工程质量验收和工作面施工现场督促检查。
7、负责掘进安全质量标准化的牌板的统计、考核、制定工作。
8、负责与生产部门的协调、配合工作。
9、工作中要严格按照标准，认真负责，不徇私舞弊，不收受贿赂。
10、负责办公室的日常管理及卫生工作。
11、坚持8小时工作制。
12、积极完成领导安排的其他任务。李配：安全管理安全质量标准化
3、严格按照《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》开展安全管理安全质量标准化工作。
4、严格按照考核评分办法开展安全管理安全质量标准化的评分、资
19 料的收集整理、打印、存档工作。
3、参加每旬一次的安全质量标准化检查工作，做好检查记录和考核评分。
4、检查中发现的问题要及时处理。对不能及时处理的，要以质标办隐患通知单的形式下发到相关部门。
5、参加每月一次的安全质量标准化会议，并做好会议记录。
6、严格按照安全质量标准化参与工程质量验收和安全施工现场督促检查。
7、负责安全管理安全质量标准化的牌板的统计、考核、制定工作。
8、负责与安检部门的协调、配合工作。
9、工作中要严格按照标准，认真负责，不徇私舞弊，不收受贿赂。
10、负责办公室的日常管理及卫生工作。
11、坚持8小时工作制。
12、积极完成领导安排的其他任务。
王自强：负责地测防治水安全质量标准化、应急救援安全质量标准化。
1、严格按照《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》开展地测防治水安全质量标准化、应急救援安全质量标准化工作。
2、严格按照考核评分办法开展地测防治水安全质量标准化、应急救援安全质量标准化评分、资料的收集整理、打印、存档工作。
3、参加每旬一次的安全质量标准化检查工作，做好检查记录和考核评分。
4、检查中发现的问题要及时处理。对不能及时处理的，要以质标办
20 隐患通知单的形式下发到相关部门。
5、参加每月一次的安全质量标准化会议，并做好会议记录。
6、严格按照安全质量标准化参与地测防治水、应急救援方面的工程质量的验收工作。
7、负责地测防治水安全质量标准化、应急救援安全质量标准化的牌板的统计、考核、制定工作。
8、负责与技术部门的协调、配合工作。
9、工作中要严格按照标准，认真负责，不徇私舞弊，不收受贿赂。
10、负责办公室的日常管理及卫生工作。
11、坚持8小时工作制。
12、积极完成领导安排的其他任务。王文军：一通三防安全质量标准化
1、严格按照《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》开展一通三防安全质量标准化工作。
2、严格按照考核评分办法开展一通三防安全质量标准化评分、资料的收集整理、打印、存档工作。
3、参加每旬一次的安全质量标准化检查工作，做好检查记录和考核评分。
4、检查中发现的问题要及时处理。对不能及时处理的，要以质标办隐患通知单的形式下发到相关部门。
5、参加每月一次的安全质量标准化会议，并做好会议记录。
6、严格按照安全质量标准化参与一通三防方面的工程质量的验收工
21 作。
7、负责一通三防安全质量标准化的牌板的统计、考核、制定工作。
8、负责与通风部门的协调、配合工作。
9、工作中要严格按照标准，认真负责，不徇私舞弊，不收受贿赂。
10、负责办公室的日常管理及卫生工作。
11、坚持8小时工作制。
12、积极完成领导安排的其他任务。李林：负责机电运输安全质量标准化
1、严格按照《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》开展机电运输安全质量标准化工作。
2、严格按照考核评分办法开展机电运输安全质量标准化评分、资料的收集整理、打印、存档工作。
3、参加每旬一次的安全质量标准化检查工作，做好检查记录和考核评分。
4、检查中发现的问题要及时处理。对不能及时处理的，要以质标办隐患通知单的形式下发到相关部门。
5、参加每月一次的安全质量标准化会议，并做好会议记录。
6、严格按照安全质量标准化参与机电运输方面的工程质量的验收工作。
7、负责机电运输安全质量标准化的牌板的统计、考核、制定工作。
8、负责与机电部门的协调、配合工作。
9、工作中要严格按照标准，认真负责，不徇私舞弊，不收受贿赂。
22
10、负责办公室的日常管理及卫生工作。
11、坚持8小时工作制。
12、积极完成领导安排的其他任务。
（二）质标办各分管专业人员管理考核办法
1、出勤天每月按26天计算工资，缺一天扣当天工资。
2、有特殊情况的需向质标办主任，及分管矿长请假，坚持请销假制度。
3、每天学习一条《煤矿安全规程》。月底考核时缺少一条扣10元。
4、迟到、早退的每次扣30元。
5、不参加安全质量标准化会议的每次扣50元。
6、不参加安全质量标准化大检查的每次扣100元。
7、不认真履行职责的每次扣100元。
8、工作不能认真履行职责，达2次以上的，申请自动辞职。
9、工作中徇私舞弊、收受贿赂的扣1000元并全矿通报。
山西中阳张子山煤业有限公司
23
第16篇：矿调度定岗定员情况
矿调度定岗定员情况
现有岗位（工种）
现有人员9人 ：1名主任 1名副主任 1名综合分析员 6名调度员 主任 1人
工作内容：负责全矿井的综合生产调度工作，综合分析生产动态。负责平衡生产中的问题，督促有关部门及时解决生产中的矛盾，检查矿下达的生产计划。重点工程完成情况组织有关部门进行生产准备，保证正常的生产接续。组织召开生产调度平衡会、公休会、电话会并监督检查会议决议的落实情况。负责调度人员的思想教育，政治业务学习及调度室标准化的组织领导工作。 副主任 1人
工作内容：负责调度安全生产工作，掌握生产运态，及时反映生产中存在的问题。负责调度室系统检查和质量标准化达标工作， 协助调度主任召开生产平衡会、生产计划会、小班调度会、完成 领导交办的各项工作。 综合分析员 1人
工作内容：负责每日的生产日报报表 对当月生产和下月的趋势，要做出预见性估量。 参加矿年、季、月度计划的审查、落实，掌握各采区接替和采掘工作面接替情况，参与组织好采掘队创水平活动。掌握矿井的灾害预防处理计划、应急预案和避灾路线，负责了解矿井重大安全隐患处理情况，发生重大事故，协助主任、副主任参加处理。掌握采、掘进队生产技术管理情况，参与推行正规循环作业，组织均衡生产。对生产监测、（监控）系统、计算机等配套装备负主要技术管理责任。要协助有关单位搞好生产监测（监控）系统的管理与维修，保证信号畅通无阻，信息反馈准确及时。协助主任抓好本室人员的技术业务培训工作。负责本单位员工正常报工，材料计划和工作总结等工作。 调度员 6人
工作内容：负责迅速及时的传达贯彻上级下级的有关生产方面的指示，决定通知和完成生产计划的安排与措施。 负责组织有关部门对重点工程检查落实和督促按时开工，交工。 负责听汇报，填制各种牌版。掌握日常产、运、销及外运车量统计。业务上负责领导基层单位的调度工作； 负责掌握生产动态，组织平衡并检查生产计划工程进度和其他临时任务的执行情况，保持矿井正常生产。
备注：调度室主任、副主任和综合分析员长白班，调度员中三八班倒班。
第17篇：定员定岗的工作分析
定员定岗的工作分析
企业定员定岗工作分析的实施一般采取以下五个步骤：
1、成立工作分析的工作组
包括数名人力资源专家和多名工作人员。工作组首先需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定工作计划，明确工作分析的范围和主要任务。同时，配合组织做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，建立友好的合作关系，使员工对工作分析有了良好的心理准备。
其次，工作组还要确定工作分析的目标和设计职位调查方案。先确定工作分析所获得得资讯的使用目的。工作组对资讯调查的方案进行设计，根据不同的组织特定的情况，采用不同的调查方案和方法。如能把工作分析的任务和程式分解爲若干工作单元和环节，那就更有利於工作分析的完成。
2、收集与工作分析相关的资讯
工作分析所须资料包括：企业组织结构图、生産状况、各部门的工作流程图、各岗位元办事细则等。
组织已有的\"定岗、定编、定员\"的具体规章制度能帮助工作分析人员进行有效的清岗工作，即对组织当前所有部门的岗位进行清理。在此资讯的帮助下，通过与该组织的人事部门工作人员进行讨论，分析人员能够清楚了解组织各个部门的岗位以及各岗位上的人数和大致的工作职责，并可用一个标准的职位名称来规范各岗位。
3、收集工作分析的资讯
职位调查爲正确地进行编写职位说明书提供依据。这个阶段的任务是根据调查方案，对组织的各个职位进行全方面的了解。收集有关工作活动、职责、工作特徵、环境和任职要求等方面的资讯。在资讯收集中，一般可灵活运用访谈、问卷、实地观察等方法来得到有关职位工作的各种资料和资料。职位调查是工作分析中十分必要的准备工作，它的真实程度以及准确性，直接关系到工作分析的质量。
4、整理和分析所得的工作分析
工作分析并不是简单机械地积累工作的资讯，而是要对各职位的特徵和要求做出全面说明，在深入分析和认真总结的基础上创造性的揭示出各职位的主要内容和关键因素。整理和分析过程应该包括以下三个措施：
（1） 整理访谈结果和调查问卷，剔除无效的访谈资讯和调查问卷，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作资讯进行分类。
（2） 把初步整理的资讯让在职人员以及他们的直接主管进行核对，以减少可能出现的偏差，同时也有助於获得员工对工作分析结果的理解和接受。
（3） 修改并最终确定所收集的工作资讯的准确性和全面性，作爲编写职位说明书的基础。
5、编写职位说明书
职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面所进行的书面描述。而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。
定员定岗的方法及要求
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
岗位设置
1、设置岗位之前，应该对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”；
2、岗位设置中可能会遇到以下几种情况：A岗位工作重要性大（注：岗位工作重要性是指岗位工作与本部门的核心职能的接近程度。下同），工作负荷大；B岗位工作重要性大，工作负荷小；C岗位工作重要性小，工作负荷大；D岗位工作重要性小，工作负荷小。
3、当然，严格讲，制定定员一般是以工作日写实为基础依据。研究者（专家组或企业项目组成员）对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；30%—50%应该考虑兼任另一岗位工作；30%以下，应该考虑撤消，工作由其他岗位兼任。对特殊岗位，做专门处理。这种方法虽然科学，但是，需要的工作量极大，需要耗费大量的人力物力。
4、介绍一种较为简单的方法
（1）由最熟悉各岗位工作的人员组成研究小组，按照部门职能划分方案，将部门的所有职能分为核心职能、比较重要职能、一般职能；
（2）列出完成这些职能需要做什么工作，完成这些工作应该设什么岗位，列出可能有的岗位清单；
（3）对这些岗位的工作负荷进行估计，并将这些岗位按照A、B、C、D类进行分类； （4）做出岗位设置与定员草案，报研究组组长；
（5）研究组组长根据行业特点、同类其他企业情况、自己企业的情况、自己的经验，对草案做出相应修改，交项目组；
（6）项目组将各研究小组的方案汇总，交领导小组； （7）领导小组讨论、修改、定稿。
（8）将岗位设置与定员方案在全公司公布。 （9）职务说明书编写的培训。
5、注意问题 （1）“精干、高效”是岗位设置的首要原则，研究组有关人员应该以严肃、负责的精神严格要求自己；
（2）初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行调整，为给下次调整提供依据，在第二年拟实行“工作日写实”制度，具体实行方法如下：
由专家组进行工作日写实方法的培训，并提供工作日写实的标准格式；
给每一位员工发放工作日写实日记本，并在工作现场设置工作日写实挂版； 规定每两个小时记录一次。记录内容为这两个小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作地点、服务对象或协作者姓名、工作成果形式、成果认定者姓名等；
确因工作原因不能及时记录的，在事后尽短时间内补记； 记录后，一律把写实本挂在挂版上，供任何人翻阅； 项目组成员进行巡回检查，并对每一个写实信息进行真实性评价，必要时进行调查核实； 每个月评价一次，将写实记录本收齐，由项目组进行综合评价，计算出每一个职务的工时有效利用率；
将计算出的工时利用率张榜公布，接受员工的咨询与质疑，由项目组进行答疑； 计算自实行开始4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，进行岗位设置与定员的调整。
（3）如果某个系统中，个别部门的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要撤消，或定员需要减少，则，由人力资源部提出指标，由各系统负责人完成本系统的裁员方案。并负责裁员方案的实施。（人力资源部根据实际测定资料确定裁员数量，系统负责人确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位）
（4）显然，如果现在估计不准，或者一味地要求增加岗位，到时可能有很大压力，所以，各部门负责人要严格把关。
定员的基本步骤和方法
很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。
定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？
定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。
组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。
定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。
可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。
定岗的影响因素和参照原则
定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。
定岗的主要影响因素
1.业务流程：业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。
比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。
同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业务流程进行一定的优化。
2.技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。
技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。
3.客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。
4.员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。
5.成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。
6.竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。
定岗需遵循的基本原则
1.因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。
2.协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3.最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。
5.监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系。
6.一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。 定员的基本步骤和方法
一、企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
二、确定定员的步骤
1.确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：
（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。
一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2.确定管理人员总规模。管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
3.按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定；对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；
对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4.遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。
将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。
最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：
（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。
6.定员的最终确定。在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。
至此，定员全过程基本完成。
定员的注意事项
1.持续积累定员数据，为定员提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。
2.正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
4.通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。
5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。
6.定员是一个持续调整过程。环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，并根据企业状况适时调整。
定岗定员是世界各种组织中普遍存在的问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的。因此，这是一个不断探讨、常谈常新的问题。
第18篇：定岗定员人员分流实施方案
定岗定员人员分流实施方案
一、指导思想和原则
（一）坚持德才兼备的用人标准，优化中心队伍，提高服务质量；精简冗员，引入竞争机制，提高整体素质，调动中心各类人员的积极性和创造性，建立一支精干、高效和中心发展需要的专业技术队伍。
（二）原则
1.定员控制的原则
2.积极稳妥的原则
3.精简、统
一、效能的原则
二、人员分流
（一）分流的数量
中心岗位编制52名,现有在职人员75人,需分流23人.
（二）分流的渠道
1.中心解除劳动合同.员工本人书面申请给予一个月经济补偿金，经中心同意，解除劳动合同；
2.向中心一线岗位分流，根据中心内部一线岗位对劳动力的需求信息，积极主动为员工创造安置的条件，工资待遇作相应的调整；
3.自谋出路；
4.竞争上岗。
（三）分流的实施措施
第一阶段（9月20日-9月30日）
1.成立定岗定员小组，对各部门/管理处的情况进行摸底/了解；
2.制定定岗定员人员分流的具体实施方案，报中心领导审批；
第二阶段（10月1日－11月8日）
3.召开动员会议，落实实施方案；
4.公示符合人员分流的人员名单或主要范围,组织符合分流条件的人员提出申请；
5.申报参加考试考核竞争上岗人员名单并公示；
6.组织竞争上岗人员考试考核；
第三阶段（11月9日－11月16日）
7.新的组织机构；
8.公示上岗人员和待岗人员名单；
9.组织上岗人员办理人事手续,办理交接手续；
三、总结、整理材料
总结分流工作的情况,各上岗人员整理相关材料
第19篇：定岗定员按劳取酬制度（推荐）
定岗定员按劳取酬制度
为改革*******职工岗位工资分配制度，充分体现按劳取酬，按岗位工作业绩发放工资，体现多劳多得的社会主义分配原则，调动职工敬业爱岗的工作积极性，结合*******财政差额拨款的工资状况和艺术生产的实际情况，根据上级有关改革的要求，经++年团务扩大会议研究决定，对业务人员、行政工勤人员的工资发放进行改革，实行按岗位工作量，按业绩计发工资，具体办法是：
一、业务演出人员：
1、在一线的演员（演员队有演出节目任务的全体演员）按本人现行工资（全额）100%计发；
2、老师（编导、教练人员）按本人现行工资100%计发；
3、业务科室、中层干部按本人现行工资的100%计发，科员按100%计发；
二、行政、工勤人员：
1、团办公室中层干部按本人现行工资计发，科员按现行工资100%计发；
2、专职保卫人员、门卫值班人员：按本人现行工资计发；
三、因病或工龄满35年、年龄男满55岁，女满50岁人员的工资发放办法：凡达到以上一项条件者，可不参加考勤打卡，不定岗位，按75%计发工资（在家休息，不影响调整工资及其它工资、福利待遇）待达到国家规定的退休年龄办理退休手续。
四、工资考勤制度
1、在岗人员严格遵守考勤制度，因事、因病需请假，要履行请假手续，按《演职人员工资发放暂行规定》办理并扣发相应工资。
2、旷工、迟到、早退按《演职人员工资发放暂行规定》办理，工资发放依照考勤记录，实行工资和考勤挂钩。
3、工作多次出现失误，给科室工作造成影响的，从次月起调离岗位，发给本人现行工资的40%。
4、上班期间不坚守岗位，闲转办公室，传闲话，倒是非，闹无原则纠纷和矛盾的，吵架、酗酒造成不良影响的一次扣发200元。
5、门卫、值班人员要坚决执行门卫值班制度，严格交接班，不准提前交班或推迟接班，违者第一次由办公室负责人批评教育，再次出现擅自脱岗者，调离现岗位，按下岗人员对待，发本人现行工资的40%。
本办法从++年+月开始执行。
第20篇：股份公司定岗定员管理规定
第B版(06.9.1发布)
职责范围与规章制度
劳资-3A-16-002
股份公司定岗定员管理规定
1 总则
1.1 为了确保正常的生产工作秩序，充分利用人力资源，进—步规范用人行为，科学合理地组织生产，不断提高工作效率，特制定本制度。
1.2 本制度适用于公司(本部)的所有部门、分厂(分公司)。
2 原则与范围
2.1 原则：从生产经营实际出发，结构合理，精简高效。
2.2 范围：维持正常生产经营所需的人员，包括：
2.2.1 生产人员：基本生产工人、辅助生产工人、从事生产活动的工程技术人员。
2.2.2 非生产人员：行政管理人员、技术管理人员、党群人员、服务人员(生活福利人员、培训教育人员、勤杂人员)。
2.2.3 临时工
2.3 连续脱产六个月以上学习人员、长期派驻子公司人员、外借人员、待分配人员、交流站待岗人员、外来培训人员以及长工伤、长病假人员不列入定员范围。
3 编制
3.1 定岗：从生产经营实际出发，依据机构与职能，考虑工作的性质、内容设置岗位。
3.2 定员：依据岗位工作负荷及工作性质确定人数。
3.2.1 效率定员：根据工作量和劳动效率(或劳动定额)来确定所需生产人数。
计算公式：
定员人数=（年度生产计划*台套工时定额）/（每一工人年度计划工时*出勤率*工时利用率*定额完成率）
3.2.2 设备定员：根据加工设备的特点确定人数。 3.2.3 岗位定员：根据岗位确定人数。 4 管理
4.1 公司内部组织结构为公司、部门、班组三级管理。班组以下不再设班组。
4.2 劳资部门负责定岗定员的归口管理，适时提出编制定岗定员方案，经分管领导批准后组织实施，并负有监督、检查、考核的职能。
4.3 岗位、定员一经核定，各部门、分厂(分公司)不得随意变动。
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第1页 第B版(06.9.1发布)
职责范围与规章制度
劳资-3A-16-002 4.4 因生产经营需要增设岗位的部门、分厂(分公司)，应以书面形式报请劳资部门审批，批准前不得随意抽调。确因生产经营急需，临时(十天以内)抽调人员或增设岗位的，应及时以书面形式向劳资部门通报。
4.5 对于不按管理规定，随意增设岗位、人员的部门、分厂(分公司)，劳资部门应督促其纠正，并进行考核；对于弄虚作假或擅自抽调一线生产工人从事其他工作的现象，劳资部门应及时制止，并加倍从严考核。
制订部门：人力资源处
审核：张志坚
管理处审定：宣建清
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