成本工作计划
推荐第1篇：成本采购部工作计划
XXX公司
成本采购部2011年工作计划
成本采购部是公司的重要职能部门，肩负着公司工程项目“成本预算、成本核算、成本采购、合同管理”的使命，围绕以上工作核心抓好工程施工的“事前、事中、事后”控制，达到节约成本、降低造价、提高公司效益的目的。2011年工作计划目标如下：
第一：做好招标采购工作，不断提高招标采购水平
在公司业务不断提升的情况下，规范材料采购、工程承包手续，按照竞争、择优的市场原则由市场决定供应商承包价格，有效降低建设安装成本，为公司提高效益创造良好的基础，不断完善招标采购工作，提高招标工作质量。
1.做好招标采购的计划管理：
根据公司开发工程项目的需要，制定详细的招标采购计划，明确拟采购项目概况、采购范围、数量、技术要求、市场状况及招标采购进度计划。
2.严格执行招标程序，提高招标工作质量：
招标工作质量控制将按照程序规范、严谨细致、充分竞争、事前预测、事中控制、事后总结的工作原则，通过招标文件规范程序，完善合同、合理低价的方法，不断提高招标工作质量。
3.满足项目施工进度要求、服从服务于公司整体大局：
在规定时间内完成招标工作，满足项目建设整体进度需求。这就要求我们自觉按照公司“招标邀请、招标实施、开标、评标、定标”等一整套工作程序，提早规划，完善招标前提条件，进行市场状况调查，建立战略供应商名录等工作。
第二：做好合同管理工作
合同管理是保证工程建设进度、保证工程建设质量、提高公司效益的法律保障和重要工具，是成本控制工作的前提条件和重要内容。
1.及时沟通，做好合同谈判工作：
已招标项目将按照招标文件要求，紧密联系招标合同规定的原则进行谈判；未招标项目按照及时沟通，多家比较、参照市场及公司惯例，尽力争取合同有利条件，以满足整体工作目标的原则进行合同谈判。
2.做到起草合同文本严谨、细致、思维清晰、条款清楚并严格执行合同评审制度：
为此我们将加强法律法规和合同管理理论、管理方法学习，不断总结，以使合同文本更严谨、细致、规范、标准；并逐步形成公司自己的标准合同文本格式。
3.做好合同交底及合同跟踪工作
合同签订后将进行合同交底，全面陈述合同工作范围、目标及合同执行要点、合同付款条款，合同风险防范等。安排专人进行合同跟踪，坚持合同台账制度，严格付款管理和结算管理，为公司项目工程质量、工程进度、成本控制提供全面支持。
通过合同管理提高公司整体管理水平，增加效益、防范工程建设中的风险的一项重要工作，并在工作中不断完善合同管理制度、程序、方法和内容，提高合同管理水平。
第三：做好成本控制工作
我们深知成本控制水平的高低直接影响公司工程项目的建设成本和收益，当前公司正在进行XXX项目的验收阶段，XXX项目的施工也紧锣密鼓的进行中，XXX项目的施工也逐步临近，其他中小型项目也是成本控制的重心，在市场材料成本不断攀升的今天做好材料及施工成本控制异常重要，按照计划、严格控制、有效降低工程造价为目标进行全面成本控制：
1.对中小型项目如：XXX项目，接下来的工程采购材料严格按照原制订的材料使用计划进行控制，对超出计划材料要查明原因，并对非我方原因造成的更改进行签证，对超出图纸设计的部分进行先签证后制作的原则，严格成本控制。
2.对XXX重点项目的材料采购要由公司统一管理，控制采购成本，严格审核工程施工单位提交的工程量及工程成本，严格执行合同，及时解决施工过程中涉及的合同跟踪、工程量认定、成本控制工作，做到工程量准确，结算价格合理、零差错。
第四：完善仓库管理制度、合理储备材料库存
合理储备材料库存即不占用太多的资金又能很好的为各工程项目提供及 时的材料需求，更好的为工程服务。
1.对零售项目及施工现场的仓库库存要定期清理，定期盘点及时采购短缺材料，完善汇报制度。做到库内物品堆放整齐，分类摆放，无短缺
现象、无积压物资情况，合理利用空间。
2.提高仓管员的业务技能，能更好地分辨材质优劣，把好材料入库出库关，把好材料进场第一关，做到心细，严谨，遇事沉着冷净。
3.及时清理报废物资及工具，对于报废、拆下后无法再次利用的材料、工具施行报批制度，上报总经理，经总经理批准后做报废处理，所得
收入上交财务。
以上是成本采购部2011年部门工作计划，整个计划还不完善，还存在佷多问题待解决，我们将根椐公司领导要求及公司相关部门工作计划情况进行整体调整，我们深感责任重大，成本采购部门将以务实、团结、开拓、创新的精神、以严谨、细致、诚信、务实的执业准则，扎实工作，勤劳苦干，圆满完成各项任务。
XXX公司成本采购部2011年1月1日
推荐第2篇：成本合约部工作计划
2014年成本合约部工作计划
整体工作任务及目标：建立健全控制性组织架构，按成本控制模式建设团队，建立合同风险机制、询价审价机制、采购成本控制机制、动态成本控制机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系，确定预算编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、招标配合及合同签订的成本管理体系。
1、定期组织部门员工相互学习交流，熟悉新工艺、新规范及专业性较强的行业，熟悉设计图纸内容、工程量清单内容及合同履约条款，做好知识储备，以利于开展本职工作；
2、参与公司项目规划、项目总进度计划及工程投资概算编制工作；
3、参与讨论工程发包方案，如发包方式、发包内容、设计文件优化及施工费用市场价格估算等；
4、深入工程施工现场，做好跟踪审计工作；
5、做好与相关职责部门的工程投资概算及设计方案优化工作；
6、配合公司总部完成工程竣工审计及竣工结算工作；
7、按照部门职责及内部员工岗位职责要求，及时准确的完成部门本职工作，并做好对本部门员工职业道德的监管工作；
8、及时完成公司领导安排的其他工作
推荐第3篇：房地产成本预算工作计划
2016房地产成本预算工作计划
我们面临新的挑战和机遇，工作任务比往年更加繁重，但公司紧张有序的工作氛围、团结向上的企业文化激发着我们每个员工工作热情，对公司的未来发展充满必胜的信心。 (一)加强教育，进一步抓好降本增效提高措施
降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事，要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，先使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业存在密切相关，与自立的切身利益地密切相关，应树立降本增效的几个观念，是项目生产活动的出发点和落脚点的观念，是项目管理体制核心的观念，是企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念，各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强，在这基础上，纵向、横向层层落实责任制，使企业制度控制，程序控制，定额控制，合同控制等全都落到实处，最终有效控制成本。 (二)加强管理，提升成本控制与成本预算管理
确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系：进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起，要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。根据成本实现的控制点和措施最终确定最佳的方案以确保项目的安全，有序，快速、高质、低耗地顺利施工。 (三)建立健全成本责任制，有效地控制成本
企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确有关责、权、利的落实是全面实施目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键，围绕建筑工程目标成本的实施和控制。结合企业的具体情况，把成本费用指标层层分解，按干什么管什么的原则，把小指标分别落实到有关职能部门，采取部门经理负责制。对成本实行全员管理。发动广大职工参与成本管理，把成本管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利结合。工程实施时，谁施工的谁负责维修，避免扯皮争议。如果实施确需另外单位完成的，保证过程签证送达方式具有法律效力和现场签证签署内容的法律效力。
总之，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的过程，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合平衡，才能做到直接有效。才能真正可控，管理才会出效益。在今后的工作中，还望领导继续支持我们的工作，我们将精益求精，戒骄戒躁，在新的一年取得新的业绩。
以上是我们的述职报告，敬请领导和同志们对我提出宝贵的意见和建议。
推荐第4篇：房地产企业成本控制部工作计划
房地产企业预算合约部工作计划
一、信息价收集
总包招标前完成主材信息价格收集，包括钢筋、混凝土、门窗、涂料等材料及设备租赁价格，人工工资，税金等政策文件，预计2015年4月中旬完成。
二、目标成本
1.2015年1月底完成方案版目标成本编制
2.2015年5月底，图纸完成，编制施工图版目标成本，成本科目必须细致，以准确预估招标金额。
三、合约规划
1.施工图版目标成本编制完成后，根据图纸及项目情况，编制完成合约规划，并遵照目标成本进行招标工作。
2.合约规划以目标成本为基础，原则上不突破目标成本，分清合同和缴费情况，预计2015年6月初完成。
四、招标工作
1.前期监理、咨询单位、地勘等招标预计2015年2月15日之前完成投标工作。
2.总包单位招标待图纸完备后，报总部统一招标并配合相关工作。
3.设备及材料采购根据工程部进度计划提前完成签约，大宗采购预留制造周期。
五、动态成本 施工图版目标成本及合约规划完成后，及时进行动态成本编制工作，包含已发生费用、合同金额、预估待发生费用、签证变更费用等，以形成控制动态，跟踪合同执行情况并设置预警信息，本工作预计2015年6月底完成。
六、合同管理
根据合同管理办法开展工作，编制项目公司合同管理细则，以形成项目公司合同会签及流转流程。本工作预计2015年4月底完成。
七、合同执行
1.按时完成进度款审核及暂估价材料核价工作。
2.除甲方指令及设计变更外，原则上不得办理签证，签证办理符合0地产制度要求。
3.对照目标成本，实时跟踪合同执行情况，并预估可能要增加投资的地方，分析原因。
八、咨询单位管理
1.制定对咨询单位考核细则，按照考核结果对咨询单位支付服务费，对咨询单位工作失误或不负责情况进行处罚。2.合理利用咨询单位在造价行业的优势，准确计算相应工程量，价格指标等，以形成本行业本部门信息库，对后续工程有指导意义。
九、现场工作
每周至少去两次现场，熟悉施工工艺，对比定额及图纸，尤其是不一致部位，要及时拍照取证，以利于以后调整价款及结算审核工作。
十、结算初审
在合理时限内对施工单位所报结算资料进行初审并上报公司总部。对涉及到价款调整的资料，要验证有效性，合理性，全面性。
推荐第5篇：成本合约部工作计划保障措施
成本合约部2011年工作计划保障措施
2011年本部门工作主要是进度款支付审核工作和**三个项目甲分包、甲供材的招标工作。为了保障年度工作计划的顺利完成，需要采取以下几个方面的措施：
1.公司定员定岗的标准尽快配齐人员，新招聘人员应素质较高，充分发挥以点带面的作用。
2.每周组织一次业务知识学习，由本部门人员轮流讲课，互相学习，尽快促进员工素质提高。
3.尽早完善公司的制度流程，严格按公司制度流程工作。
4.与项目部、总工办等部门及招标委员会成员加强沟通，提高招标效率。
5.增加网上工程材料、设备询价功能，提高材料、设备询价效率（签订网上询价合同）。
6.本人可以通过上网或与同事沟通招标工作的业务知识学习，尽快适应公司迅速发展的需要。
7.通过公司企业文化宣讲、职业素质培养、员工待遇提高来加强员工凝聚力、向心力。提高敬业爱岗、积极主动、认真负责的工作态度。
推荐第6篇：成本合约中心工作总结及工作计划
成 本 合 约 中 心
2018年工作总结及2019年工作计划
在紧张忙碌的工作中不知不觉我们又迎来了新的一年，回顾2018，满载着我们的热情、辛劳、充实和收获，这一年虽然项目的不断增加使得我们的工作任务更加繁重，但我们根据项目各阶段具体情况进行了悉心计划、积极部署，使得工作在紧张有序氛围中顺利进行。在公司各级领导的关怀指导下，在各兄弟部门的配合协助下，在部门员工的鼎力支持、共同努力下，我中心紧紧围绕公司下发的目标责任及各项目的进度要求，开展各项工作，并基本完成了各项工作任务。现就2018年工作完成情况，存在问题与不足，以及2019年工作计划安排总结汇报如下：
第一部分 2018年工作总结
一、部门内部功能调整，明确部门业务定位
为适合公司的发展，公司在2018年下半年进行了内控制度及部门职责梳理。我中心对原有部门职责及人员岗位职责进行重新整理定义，迅速着手明确职责范围，将原中心的重职能、轻业务的部门定位完全转型为以业务管理为核心的部门工作要求。同时将中心对各项目合约经理落在项目上的松散管理转变为中心直属管理，将中心工作重点划分为成本管理、招采合约管理二大板块，科学分配人员，既分工又配合，为有效开展工作打下坚实基础。
二、成本管理
1、整编公司工程成本管理制度。为适应公司新的发展期，公司原有招标制度及工程管理办法已完全不适应公司的成本控制目标。为此中心联合公司审计监察室联合汇编了《工程成本控制管理实施办法》，通过办法明确了“先策后控”的成本管理新思路，制定了立项、设计、重大招采、施工、竣工验收及后评估的各阶段目标成本管理制度、流程及用表，使整个公司的成本管控体系符合目前市场主流房产企业的管理要求。
2、目标成本测算。中心根据公司成本管理办法的要求，根据项目工可或概念性方案、设计方案、初步设计、施工图等阶段性成果确定后，中心结合以往公司开发项目的相关经验及外部企业的基础数据指标，结合项目自身品质和定位的特点进行各阶段目标成本测算，为项目过程管控提供了整体的控制目标，初步锁定了目标成本和预测了项目利润。
3、预算成本控制。在各个工程项目上成本合约中心组织、参与各项预算对量对价编制审核工作，严格落实咨询公司内部三级审核会签及成本合约中心内部审核会签，来保障预算控制价编制的合理性、准确性。
4.过程及动态成本管控。在项目实施过程中，成本合约中心各项目合约经理参与项目管理，以所签合同条款为依据，部分参与现场验收工程量确认，严格审核项目部各部门过程计量及最终结算资料，逐步建立和完善项目的计量、签证、设计变更、工程款审核支付、批价等台账，按时更新台账数据，力求规范成本资料，使其具有资料完备、数据准确、内容可追溯，随时经得起检查。
截止2018年11月，我中心已完成：
1）成本利润测算：本年度共进行了40余次成本测算工作。
2）施工图预算（工程量清单及标底）：完成施工总承包工程量清单及标底3份，造价11.3亿元；
3）目标成本：本年度完成华万二期、华万三期、南桥二期、南桥三期四个项目的目标成本编制与修订。
4）进度结算：共对114份进度结算进行审核，共计金额3.3亿元；对87项变更签证进行了计量计价，共计金额752万元。
5）项目结算：完成1个项目的结算审核7份，结算总额3亿元。
三、招采、合约管理
作为公司负责工程类招投标工作的主要部门，中心在公司成本管理办法中明确了招投标的流程规范，同时根据公司及合约需求部门要求及时完成采购计划编制，配合各类采购招标、约谈，跟踪供方选定及合同签订情况，保证供方能及时到场满足项目推进进度要求。在招投标工作实施管理过程中中心也要求部门内部对各项目招标文件、控制价编制、清单编制做实做细，不能只求成果的有无，更要求成果的准确性、科学性、优化性；同时建立招标管理台账，保证已签项可查要求。
同时成本合约中心也负责起草或审核建设项目内合同文件（包括监理、总包工程、专业分包工程、设备采购、工程咨询等），并予以流转签订；面对合同类型多，签订额大，履行周期长等特点，从维护公司的经济利益出发，凡是公司所签订的工程类合同均由本部门参与洽谈、起草、审查。中心将在年底前完成工程类合同整理并建立台账，并及时更新保证数据的及时性。同时将逐步建立各项目合同范本，即能对采购合同签订予以提效提速，同时也最大限度的确保建设工程项目各类合约的签订合法性、政策符合性、利益保障性、履行有效性、管理规范性。
截止2018年11月，我中心已签订各类采购合同60件，合约签订额yue12亿元。各种招标共计xx项，其中公开招标xx项、邀请招标xx项、比选核价xx项。
四、中心部门管理
1、中心人员组织：截止到12月，成本合约中心现有人员6人，其中：中心负责人1人，中心副总监1人，项目造价合约经理3人，合约助理1人。在中心职能转变，公司对部门要求大幅提高下，大家精诚互助、团结一心积极、努力的去完成公司交办的各项事务。不管多么困难也不能因为成本合约工作耽误项目开发的进度是我们中心全体人员一直努力的目标。
2、企业文化学习和践行：加强学习公司的日常管理制度，加强员工对企业文化的理解，从言行中做起并渗入到日常工作中来。成本合约中心奉行“忠诚、敬业、能力”的人才理念，深信责任胜于能力，有归属的团队胜于一切。
3、制度及流程：在项目推进过程中，结合实际对成本管理制度适时予以修正，各岗位人员对工作流程有了进一步的理解和掌握，增强了员工的执行力。
4、加强部门间的协作配合：鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段，公司的事务繁多且涉及面广，为了不影响各部门的工作推进，成本合约部中心积极配合相关部门熟悉相关预结算、现场签证、合同签订等工作流程，并编制一些格式模板等供参考；并以积极的、建设性的措施或方法，及时解决工作中的矛盾或分歧，增进员工之间或部门之间的协作，共同推进了公司的重要事务。
第二部分 工作中存在的不足及改进措施
回想这一年，部门中心工作量大，但闪光点不多。现就2018年工作中的不足之处归结如下：
一、沟通问题
部门员工各司其职，忙碌中缺乏有效沟通导致工作中常有做额外功的情况发生，严重降低了工作效率。新的一年里部门将组织形式多样的沟通交流会并主动地去了解员工的工作事项进程，以及时发现问题解决问题。
在公司各部门间工作交叉较多，常常缺乏有效沟通，致使一些工作得不到及时处理等情况发生。在项目实施进程中，成本合约中心将主动加强与相关部门的沟通、协作。当然，也望相关部门鼎力相助，在分歧中找到最佳解决方案，在实践工作中找到最好的工作流程或作业体系。
二、计划问题
工作任务频频降临，我中心部门还不能很好的根据项目的开发进度做出合适的工作计划，造成工作的被动性，总是让任务赶着走，有时顾此失彼。在2019年里我中心内部也将全面做好计划管理，挖掘员工的积极性，培养其事务计划统筹能力，合理分配任务并有效授权，为员工提供更多的富有挑战的工作任务和发展机遇。同时也希望各合约需求部门能鼎力相助，提供科学合理的合约需求计划，以便我中心内能予以合理计划编制，最终达到按合约需求完成工作的目标。
三、部门内部技术资料支撑的欠缺
由于中心管理在以往重职能轻业务，导致各类成本管理制度、动态成本管控、经验数据采用、合同范本等数据资料准确性、详实性严重不足，导致在公司更高的成本管控要求下部门工作捉襟见肘。在2018年下半年中心已开始着重进行了制度梳理、现有经验数据归编的工作，在新的一年里将对动态成本管控、合同范本等予以完善，建立内部数据库已支撑公司成本管理。
四、汇报力度不够 在招采、成本管理过程中不能及时的准确的向领导汇报工作进展情况。在2018年度编制的公司成本管理制度上已从制度角度明确了目标成本、过程成本控制、招标采购的汇报流程体系。同时，在新的一年里中心还将着手编制公司动态成本月报表，提供公司领导了解公司成本情况并能作出及时有效的决策。
第三部分 2019年工作安排
2019年公司有华万二期、三期项目的开工，南桥二期、三期的在建，康桥三期的前期开展等项目计划，为保证项目的顺利推进，成本合约部着重加强以下方面工作：
一、成本管理工作: 成本控制是成本合约中心的主要工作，在 2019年里，成本合约中心将一如既往地全力做好各工程事前、事中、事后三个阶段的成本控制工作。不只要有计划的去实行，还要精益求精。建立及完善成本的标准化及数据库。
二、招采合同管理：合同是工程项目管理的核心，其中存在的风险性也是不可忽视的。2019年成本合约中心将对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。并且针对营改增后的合同管理进行学习，并建立和完善目前所有的合同模板。 对于华万二三期及南桥二三期等重点项目，我们将倾全部门之力重点关注、全力配合，为公司争取更大利益。
三、部门管理：加强、加大部门素质建设，储备技能人才；努力提高业务水平；认真落实绩效考核机制。依据公司2019年度计划和部署，做好部门的各项工作计划和安排，按时、保质完成公司下达的各项任务。
2019年成本合约中心全员将严于律己，保持高度的责任感，发挥高效的执行力，展现积极进取的工作势头，有信心也有决心在新的一年里完成公司交予的任务！
推荐第7篇：成本合约部工作总结及工作计划修
廊坊分公司
廊坊分公成本合约部2011年工作总结及
2012年工作计划
汇报文件要求：
1.2011年工作总结中：简要汇报2011年经营成果，重点汇报2011年工作差异原因及规律总结；
2.2012年工作计划中重点汇报目标保障策略；
3.汇报文件内容尽量量化说明；表现形式尽量用图表表示，切忌长篇大论。
4.汇报文件提交时间2011年12月17日下班前。
1
廊坊分公司
一、2011年工作成果概要分析
（一）主要工作完成情况 1.预结算工作
（1）完成预算编制
32项，合计建筑面积 22.38万㎡
（2）完成预算审核
172项。建筑面积：176万㎡。审核偏差：±7%。
（3）完成结算编制
216项，结算造价：5.297亿元
（4）完成结算定案 205项，审减偏差，结算造价：3.637亿元； （5）预算核对组织及协调管理：完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；
（6）完成预结算咨询招标
13项， 合计建筑面积266
万㎡ 2.成本管理工作
（1） 立项成本测算沟通申报：
完成立项成本测算18 项，合计建筑面积 453.44万㎡，其中取得成本确认函 8 项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积 241.9万㎡。 （2） 动态月报审核及申报。
（3） 成本优化：固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼处精装、幸福城润园。经计算，大厂英国宫一期优化后节省586万元、大厂售楼处精装优化后节省120万元。 （4） 动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。
2
廊坊分公司
（5） 立项成本调整分析：兰亭、铂宫。 （6） 变更洽商审算约450项。
（7） 索赔审核分析3项：大厂展示区停工复工索赔、大厂展示区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国新兴）。
（8） 新老项目成本数据整理分析17项。 （9） 材料询价及审核。 3.合约管理工作
（1）完成合约规划
3项
（2）完成合约审核
64项，其中总承包合同8 项，分包合同 15项，甲供材料设备合同 8 项，研发类合同12项，造价咨询合同 21 项，招标文件 4 项。
（二） 部门管理及流程制度建设工作
1、组织建设
面试约45人、入职
4人、离职
4人，目前在编 16 人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）
2、
3、
4、组织架构及岗位职责 管理地图 流程制度
工程停工复工管理办法
3
廊坊分公司
工程洽商变更管理制度 造价咨询工作管理制度 成本管理制度
合同签订流程（分为工程类及材料设备类） 现场材料认价流程 商务洽谈定价定标流程 结算定案流程
景观示范区体验区成本控制流程
5、管理方案
编制完成《成本管理方案初稿》、《成本垂直管控方案》
（三）目标完成情况
从预结算及咨询招标面积及金额数据来看，今年完成的工作量很大。但从造价部到成本合约部的部门职能转换、合约职责的确定没有达到预期目标。
（四）总结：存在问题分析及其对策
1、职能建设：审算型成本管理现状，合约职能缺失，管控能力不高。
●用好咨询公司，咨询管量、费，我方管价、管合约，管风险，管成本审核图纸优化；
●审算型向控制型型转变，成本控制前置，提高控制水平； ●充分利用合约招投标手段控制造价，尤其控制好合约风险；
4
廊坊分公司
●加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。
2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。 ●建立合约风险分担机制； ●加强合约规划；
●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力； ●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理
3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。
●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护；
●强化信息化管理手段，提高成本分析能力；
●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。
4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。
●转变咨询管理方式，扩大渠道选择；
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廊坊分公司
●建立材料书面询价机制，由控制量向控制价转变； ●建议增加事业部层面材料及子项认价审核环节，至是涉及金额较大的子项和材料，达到认价信息相对一致，提高动态成本控制水平。
5、成本合约整体管控：事业部与片区管理机制尚未健全统一，各片区之间也为完全统一 （固安片区成本向工程总监负责，其他两片区向片区总负责。各片区合约发起流程、审核流程不尽一致。事业部成本部门合约审核、付款审核机制缺失等）。
●完善成本系统组织架构、管理地图、工作流程、权责体系、岗位职责，经事业部总经理批准以运营部正式发布；
●赋予成本合约部在执行目标成本上有一票否决权，对施工过程中发生的变更及甲分包、甲供材料设备对应的目标成本必须控制在限价内，至少四级科目项应该控制在限价内。
二、本部门2012年工作目标、策略及工作计划
（一） 2012年工作任务及目标
1、整体工作任务及目标：建立控制性组织架构，按成本垂直管控模式建设片区成本团队，基本确立事业部以构建合约体系、建立合约风险机制、询价审价机制、集采成本控制、动态成本监管控机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系；确立片区以预算审核编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、片区招标配合为核心的成本管理体
6
廊坊分公司
系。
2、完成250万平方米咨询招标及预算编制审核、80万平方米结算审核及定案、完成250万平方米、13-15个项目的立项（成本测算）。
3、支持集中采购、配合研发、服务工程、服务片区，为事业部领导提供成本决策依据。
4、采用参与方案评审、合约招投标手段（通过报价减少认价）、过程变更认价审核监控、结算核定等手段力争结算造价降低3%-5%。
（二） 2012年目标保障策略（重点描述）
1、健全组织，理顺权责及工作界面，弱化审算，强化前期控制，建立控制型组织。
2、优化资源整合，用好咨询公司，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。
3、强化两个成本管控手段---设计、合约，建立研发-设计-成本沟通机制，构建合约风险分担机制。
4、构建标准合约文本体系，建立合约风险分担机制和合约评价机制，提高合约风险管控水平。
三、2012年工作计划（一季度详细列示，详见附件）
廊坊分公司成本合约部
2011年12月16日
7
推荐第8篇：成本中心经理上任初期工作计划思路
成本中心经理上任初期工作计划思路
一、了解公司的组织结构，各项规章制度，决策程序，文化氛围：
1、通过财务报告熟悉企业概况，组织架构，人员，资本结构，主要产品及市场地位及技术优势等；
2、通过查看公司各项制度及文件、会议资料，认识公司的管理风格、管理理念、部门协调沟通的通常方式方法。
二、充分与董事长进行沟通，取得支持，明确董事长对本部门工作的期望：
1、了解公司的发展战略和公司对财务部的期望，以作为日后工作关注重点；
2、掌握各个部门设置及其职能、公司的各项管理制度，考核制度，营销等业务流程，项目投资等；
3、就工作的定位，重心和业务关键点与上司进行充分的沟通和探讨；
4、熟悉公司的财务运作情况及企业的文化，以便尽快融入该团队中；
5、在沟通后马上列出阶段性日常工作计划，并且定期向董事长汇报工作、学习进展；
6、及时向董事长沟通汇报董事长关心的工作进展情况和一些重要事项。
三、掌握财务部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容：
1、了解公司经营状况，财务核算制度，账务处理，成本核算方法；
2、通过员工资料了解部门员工的专业学历、业务能力、家庭状况、兴趣爱好等；
3、查看账本和凭证熟悉帐务记载逻辑，以往的报销签批程序，付款审批程序，主要资产负债收入利润来源等等；
4、召开内部会议，明确财务部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，部门人员对工作的意见与建议；
5、采用单个约谈方式，把握每位下属的思想情绪，具体分工和工作内容和流程，并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。
四、充分与其它部门经理进行沟通：
1、利用部门交流的机会到各个部门工作现场了解公司业务的运作流程，产品服务市场规模、增长潜力及市场份额分布；
2、了解公司的生产作业程序、财务控制程序、内控程序的执行情况及财务工作的基础状况；
3、了解各部门对成本控制的现状及建议；
4、定期不定期与各个部门保持沟通。
五、建设成本控制体系
1、通过以上了解公司运营状况后，据此对成本控制体系的组织架构进行设计，向董事长提出人员申请；
2、对本控制中心人员进行培训，统一工作思路，了解成本控制要解决的四个问题：a）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？ b）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？ c）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？ d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？ ，通过培训让成本控制中心人员首先掌握成本控制的措施及步聚，同时通过日常成本控制让各公司各部门了解从哪些方面入手进行有效的成本控制。
3、与人力资源协手帮助各部门建立数据化的绩效考核方案，把各部门成本费用控程度与绩效考核挂钩，充分提高各部门进行成本控制的积极性。
4、通过过对各部门日常工作的掌握了解，协同财务与各部门制定各部门正常运营的标准成本。
六、阶段性日常工作安排：
1、拟订熟悉公司业务、制度、人员等情况及建设成本控制中心具体程序和时间表；
2、依据公司高层要求积极配合其它部门处理相关工作；
3、按照董事长下达的成本控制目标，迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展；
4、定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题；
5、与同事多交流，询问，请教，争得同事的理解，配合和支持；
6、定期将工作情况向董事长汇报，重要决策及时向董事长请示。
7、成本控制体系初步形成。
推荐第9篇：砍掉成本
砍掉成本
公司是由五家体育器材厂合并而来的，合并时资金只有两千万元，但是负债却高达一亿一千万元，而旗下的体育用品从滑翔机、篮球架到帆船板，可谓“海陆空”齐备。
怎样才能走出困境，将企业做大做强?总经理做出了一个大胆的决定：砍掉99%的产品——将上百个产品商标、几千种产品削减到只剩几十种，集中发展留下的1%乒乓球产品。这样一来，产品质量大大改善，单价得以提高，从成立时的1995年到2005年的十年间，其产品价格在国际市场上翻了四倍以上，卖一套球的利润就等于卖一套家具!
国际桌球器材的产品标准一向都由欧日企业说了算。为抓住更大的商机，他们决定开发新的国际标准。通过设立百万元基金，调集公司的技术精英成立“大球项目组”，与国家体育局科研所合作研发。经过无数次的选料、试验、模拟击球，1999年初，公司开发出属于中国的四十毫米乒乓球标准。因为中国乒乓球实力在全球数一数二，中国国家队拿着他们的产品，进行全球游说，最终竟说服国际桌球联盟将这家公司的标准确定为临时国际标准。十年来，他们赞助了中国国家队十八次国际顶尖赛事，历届乒乓球国手大多成了该公司的签约球员，他们的产品几乎成为了世界冠军的专用品牌。
你一定看出来了，这家公司就是上海红双喜运动器材公司。凭借聚焦经营，公司近五年营收每年增长25%，目前掌握了全球20%、中国近40%的市场，年销售额超过3亿元。看来，对于追求成功，最困难的不是拼命去做什么，而是顶住诱惑不去做什么。正如一位名噪一时的企业家所反省的那样：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金遍地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了、但能克制欲望的人却不多。”
而砍掉99%的产品会怎样?答案是：创造了业界神话!
推荐第10篇：成本控制措施
成本控制措施
根据我公司对本工程的报价，为确保我们的报价能够完成工程建设，我们特定以下几条措施：
第一，加强材料管理，节约材料费用，材料在工程成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用，为了节约材料费，必须在材料采购、运输、保管、使用以及回收等各个环节，采取有效措施。
(1)工程成本中材料费的高低，首先取决于采购，运输过程中材料采购成本的高低。采购材料不仅要注意材料的质量和规格，同时必须从价格和分批采购数量上加以精打细算，a、要贯彻执行“合理储备”的原则，避免因积压而引起的损失浪费，为此，必须建立逐级按工程任务编制要料计划，按要料计划编制供应计划，再按供应计划编制采购计划，严格按照采购计划的制度，克服盲目分散采购的现象，采购之前，必须摸清材料供应情况，做到比物比价，分批采购陆续备料；b、要根据：“就地取材”原则，仔细检查研究当地材料的资源，尽量采用当地廉价材料，如当地块石代替砖，河床卵石代替机轧石子等、节约材料采购成本。
(2)材料运输是采购成本的重要组成部分，由于建筑工程体积庞大，消耗材料数量很大，材料运输费用在材料成本中所占比重特大，加强运输管理，也是降低工程成本的一大潜力，降低材料运输费用的主要途径是: a、充分了解工地水陆运输条件，注意场外和场内运输配合和衔接，尽可能地缩短运距，利用经济有效的运输方法，减少中转环节。 b、根据工程进度，随时掌握，供应计划，严格控制进场材料，防止到料过多造成大批退料的转运损失。
c、在材料构件运输装卸过程中，要力求减少材料磨损，防止断裂损失。对运采的材料，要加强验收，防止材料短缺，质量不符合要求。
(3)在保管过程中，要根据材料的物理、化学性质进行科学合理存储，防止变质和损耗。
(4)在使用过程中，a、要采用新技术、新材料、新工艺，在不影响工程质量的前提下，尽量减少高价材料的使用量；b、集中加工，做到量材取料，材尽其用，以提高其有效系数；c、对混凝土要尽可能地利用集中搅拌，便于严格控制砼配合化，一般可节约水泥10％——15％，减小砼损耗12％，同时并可提高劳动生产率200％——250％；d、要改善操作方法，减少操做损耗f、对工地各种废料要注意充分利用。
第二，提高劳动生产率，降低工资费用，建筑企业是劳动密集行业，提高劳动生产率，可以减少单位工程用工，增加单位时间内完成的工程数量，这样不仅能够减少单位工程成本中的人工费，而且还可相应地降低其他费用，同时缩短工程工期。因为在间接费用中，大部分费用如施工单位管理人员工资、福利费、办公费、差旅交通费、折旧费等的总额，是比较固定的，它们不是与工程数量成比例变动，当劳动生产率提高而使完成工程数量增加时，这部分费用分摊到单位工程成本上的数额就随之减少。为了不断提高劳动生产率，缩短工期，必须： (1)加强班组建设，做好思想政治工作，使职工群众自觉遵守劳动纪律充分利用工时。
(2)深入开展群众性技术革命和技术革新运动，合理化、机械配套成龙，在各个工种工程实现机械化施工. (3)随着机械装备情况和施工工艺新技术更新，及时调整劳动组织合理调配劳动力，减少窝工浪费。
(4)很好组织冬季施工和雨季施工，摆脱气候影响，延长年度做为天数。
(5)加强技术教育和培训工作，提高工人的技术水平和操作熟练程度，做好劳动保护工作，不断改善劳动条件。 (6)合理布置施工现场，减少材料构件两地驳用。 (7)尽量用钢模代替木模，节约模板制作和搭拆用工。 (8)加强定额管理,做好劳动定额的审定和编制好劳动定额签发工程任务单，考核班组工效，开展工人，班组劳动竞赛，奖励先进班组个人
第三，提高机械设备利用率，降低机械使用费，提高机械设备利用率，就是最有效地利用施工机械运输设备，充分发挥现有机械设备效能，从而减少单位工程成本中的折旧费和其他机械使用费。
要提高机械设备的利用率，首先要建立和健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，控制不按操作规程使用和无人负责现象，使机械设备经常处于完好状态，其次要开展技术革新和技术革命，将各工种工程的施工机械配套成龙，不断改进机械设备。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，防止“多要少用”“早要迟用”“大代小用”消灭停工、窝工、最有效地、最充分地利用各种机械设备，以及大型施工机械和那些数量不多的特殊机械。最好采用集中合理，加强统一调度，四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员技术职能，要正确处理与协作施工单位之间的关系，搞好土建队和机械施工队，运输公司之间在土方挖运之间关系，就可以充分利用工作日，提高挖土运土机械设备台班产量，六是要做好机械设备，利用定额的查定和分析，开展单机单车核算，考查机械设备利用情况，开展机组之间的所学赶帮超劳动竞赛。
第四，减少工程返工损失，工程返工，就会造成人力、物力的浪费，消灭工程返工事故，对降低工程成本有着十分重要的意义，为此，施工企业必须不断提高工人的施工技术水年，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度，同时，必须注意按图施工，防止砼捣厚等造成人力物力的浪费。
第五，节约间接费用。为了节约工程成本中的间接费用，企业必须：(1)认真贯彻执行勤俭办企业的方针，发挥艰苦奋斗的作风，处处精打细算，严格防止间接费亏损。(2)不断提高工作效率，精减管理人员，合理降低非生产人员的比重。(3)制定各项费用开支定额，实行费用分管，并严格执行各项费用开支标准，遵守国家财政纪律，节约一切可以节约的费用开支。
第11篇：成本目标管理
项目成本目标管理
项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：
一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出
树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。
二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划
进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。
三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证
根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。
四、项目成本目标实现的措施
1、做好项目施工过程中的各项计划
第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制
第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四,改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。
3、做好人工费的使用和控制
控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单
一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。
4、做好机械费使用和控制
控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。
5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作
按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。
6、做好质量和安全工作
质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。
7、做好设计变更和索赔工作
做好设计变更和索赔工作，主要是当项目施工中出现设计变更时，必须修改施工措施和计划，并按照变更后的设计作出预算，对增加的费用及工期的变化应及时向建设单位报告，以便调整项目整个目标成本计划。索赔是依据合同，在施工过程中，因地质情况变化、设计变更、工程量的变化、施工难度的增加等原因，造成停工、增加施工难度、拖延工期、增加费用等情况。项目部必须高度重视并指定部门或人员注重学习和研究合同，当施工中出现与合同不一致时，应及时与建设、监理、设计等单位联系，并将相关的证据材料、费用增加和工期变化的报告报给相关单位，需要签字的要及时签字。
第12篇：成本管理制度
八
成本管理制度
成本管理是指对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等一系列管理工作的总称。为了最求利润最大化，成本最低化，必须将成本管理工作作为项目管理的核心内容，为项目决策提供有效的经营数据。
成本管理工作包括以下几个方面的内容：制定成本目标、定期做好成本核算、成本分析、成本控制及成本档案管理。
项目成本经理在项目经理的领导下，具体负责工程的成本管理工作。
（一）制定目标成本
（1）工程开工前期，项目成本经理在项目各部门的参与下组织预算人员采用正确方法，对工程项目的总成本水平进行分析预测，制定出项目的总目标成本和各阶段的成本目标。
1、根据施工图纸、施工定额、施工组织设计及施工方案，并结合市场价格计算出劳务费用、分包费用、材料费用、机械费、临时设施费、现场经费、工程水电费七大项的费用，并汇总形成工程总目标成本。总目标成本制定出来以后就作为考核日后成本控制的标准，最终工程实际成本必须控制在总目标成本范围以内。
2、依据施工进度，按照临时设施、主体结构、装修施工分阶段进行成本考核，评估临设费用、主体结构费用、周转材料、装修费用、机电专业的单方成本。同时对人工费、材料费、机械费、分包费、现场经费、临设费、水电费等主要支出项目加以分解。
3、为了降低工程实际消耗成本，由项目经理定期主持召开由项目承包集团人员参加的成本工作会议，由成本经理通报施工期的成本状况，共同探讨成本控制和节约的应对措施。
（二）项目经济计划
（1）专业分包计划：
1、通过对施工图和施工合同文本的学习、分析，确定本工程需进行工程分包和劳务分包的内容，起草招标文件，编制分包单位选择意向书。
2、根据各分项工程工程量、工程进度计划和施工流水安排，套用劳动定额计算出各分包单位应具备的进场施工总人数及各主要工种人数。根据施工预算及公司规定，结合市场行情计算出相应经济指标。
（2）材料计划包括施工总备料计划和月份材料需用计划。
1、在工程开工后一个月内，项目技术负责人组织各专业工程师依据施工图纸和《施工组织设计》编制本工程的总备料计划，与预算室核对后，报请项目经理审核签认后，预算室、材料室、技术室及项目经理给留存一份。
2、项目材料室根据总备料计划，在充分的市场调研基础上，编制供货单位选择意向书，同时起草招标文件。
3、专业技术人员负责编制月份材料需用计划。
4、材料进场前，必须由专业技术人员提取材料计划，并注明使用部位（分临设、主体结构、装修、水用料、电用料）经预算室审核后，报请项目经理签字后，材料室方能进料。严禁施工队伍直接向材料室申报进场材料。 （3）项目技术负责人根据主要施工方案的确定，会同预算室共同编制机械设备、临时设施、周转材料需用计划。
（4）成本计划的制订是成本工作有效开展的基础，为监督控制提供了依据。成本计划由成本经理组织编制。
1、预算人员根据施工图计算出各分项工程的工程量。
2、收集劳务市场和建材市场的基本价格信息。
3、汇总各分项工程实体消耗成本，制定出单位工程的成本计划。（5）降低成本措施及降低成本计划：
1、工程项目降低成本措施在预算成本的基础上，以技术组织措施为依据进行编制。
2、项目经理组织各业务科室人员对施工图预算、分包计划、材料计划、施工组织设计进行认真的分析，在此基础上制定出施工中的降低成本计划和实施措施。在降低成本计划中应明确所应达到的经济效益目标。
3、降低成本措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械台班费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金等各项内容。编制降低成本措施应把握以下几点：
A、在施工中合理安排工序，优化施工组织，推广应用先进技术和新型材料。 B、在主要材料的采购工作中要认真选择分供方，进行充分的市场调研，在满足质量的前提下，施行招投标，做到“货比五家”，选择价廉物美的材料。
C、施工过程中要严格工艺标准，确保工程质量，杜绝返工浪费。
D、加强施工现场管理和成品保护工作，避免材料和半成品在施工中的损失和浪费。
E、合理安排部分临设材料与周转材料投资方式，是租赁还是购臵或是从其他项目调拨。
（6）资金使用计划：
合理地筹集和运用资金，有利于提高项目的盈利能力。在工程开工初期，项目财务室应制定材料费用、人工费、分包费用以及其它费用的支付原则，根据施工总进度安排编制项目费用支出计划，报项目经理审批。
（三）成本核算制度
（1）项目成本核算是指以工程项目为对象，对施工生产过程中的各项耗费进行审核、汇集和计算。通过如实反映实际生产耗费，控制各项生产性支出。
（2）成本核算应坚持权责发生制的原则，对各种成本支出按照实际受益时间进行待摊和预提。凡是当月已经使用而尚未支付的费用，应作为预提费用计入当月成本；凡是当月已支出，应由本月和以后一段时间内共同负担的费用，应作为待摊费用，分期摊入成本。
（3）加强基础工作，保证成本计算资料的质量是做好成本核算工作的基础。
1、加强内业管理、健全原始成本支出台帐。
项目必须健全的台帐有以下几类：①完成工程量逐月登记台帐；②分包单位结算台帐；③月份材料消耗汇总表台帐；④月份周转料租赁台帐；⑤大型机械月份使用台帐；⑥月份工程实际成本汇总核算台帐。月份材料消耗汇总表台帐根据公司物资部制定的“物资报表分类目录”，从黑色金属、有色金属、化工类、建材类、木材类、金属制品类、其他类等科目进行统计汇总。
2、成本核算工作中人工费、材料费和机械使用费、现场经费的支出情况需要材料室主任、机械管理员、财务主任提供。做好成本核算工作需要各相关岗位人员的密切配合。项目应明确规定，月份成本核算时，各责任人员提供相关台帐的时间和编制台帐的要求，材料室提供月报时间为每月25日前，预算室提供人工费、分包费用、机械费、临设人工费、工程水电费费用实际消耗表时间为每月的30日前，财务室提供现场经费数据为下月3日前，预算室提供核算报表时间为下月5日前，并由成本经理负责向项目经理解释。
（四）成本分析与考核制度
（1）工程项目成本分析是指通过把本期实际成本与计划成本相比较，发现成本超支的重点因素，以便制定措施，予以整改，同时检查各业务科室的成本降低指标的完成情况，为实施奖惩措施提供依据。
（2）为了便于成本分析，要求成本计划与成本核算应采取一致的会计科目。 在进行成本比较时，应从施工成本构成的各个环节求出实际成本偏离计划成本的差异。成本分析应坚持关键因素重点控制的原则。对差异比较大，超过规定限制的现象，及时进行调查分析，找出原因拿出整改措施和处理意见。
（3）成本分析执行月度分析、季度分析和年度分析相结合的方式。成本分析工作应由项目经理主持，各业务科室主管协调配合，分担有关分项的分析工作，做到成本分析与业务专题分析相结合。成本分析完成后，应提出书面分析报告。
（4）工程项目成本考核是指通过检查成本目标和成本降低指标的完成情况，检验项目经理部的经济效益，以及各业务科室、各岗位人员的工作绩效。
（5）成本核算应贯彻于整个施工生产过程中，可以考核某一阶段或某一期间的成本，也可以考核某个成本分项的支出状况。在项目完工后，则要考核整个工程项目的总成本、总费用。
（6）工程项目成本考核的内容：
1、考核降低成本目标的完成情况：检查成本的降低额、降低率是否达到预定目标，完成或超额的幅度怎样。同时，还应检查辅助考核指标，如三材节约率、人工费节约率、能源节约率等指标的完成情况。
2、考核核算工作是否符合财务会计制度的规定。
3、与其他专业考核相结合：项目成本考核是个综合性很强的工作，成本考核要和其它专业考核相结合，从而考察项目的技术、经济总成效。主要结合质量考核、生产计划考核、技术方案与节约措施实施情况考核、安全考核、材料与能源节约考核、机械利用率考核等，明确业务核算方面的经济盈亏，为全面进行项目成本分析打好基础。
（7）工程项目成本考核工作由项目经理主持，项目技术负责人和成本经理具体负责。成本考核完成后，成本经理拿出书面考核结论，报项目经理，做为落实奖惩措施的主要依据。
（五）成本控制制度
（1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在总目标成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
（2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 （3）采取技术措施控制项目成本的工作由项目总工会同工程经理主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，合理安排施工流水，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。（4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责。
1、抓好目标成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在目标成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目各科室联签后，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
（5）材料费成本支出控制：
1、材料室主任负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作，坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。材料采购价应是公司同类材料采购单价的最低值，否则物资采购合同不予通过。
3、严格执行限额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。
4、应合理安排周转材料的进场和退场时间，周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作，做好库存材料的登记在册工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。尽量做到材料的零库存，多余材料应考虑及时退还厂家或外调其他项目，以冲减成本。
6、部分材料结算能量化的则由预算室办理结算，如混凝土、外墙保温板等；部分材料能分包的则分包，如隔墙板、通风道、防水等工程。
（6）工费成本支出控制：
1、工费采用辅料加中小型工机具的平米包干形式：项目部采取严格的招投标方式，预算室编制出标底后，采用工程量清单的形式由各施工单位进行报价，选取各施工单位分项工程报价的最低值组成最终的平米包干价。项目部只提供主要材料和塔吊、地泵、室外电梯，其它材料和机械均由施工队提供。本工程原则上不产生杂工费用，各施工队伍应义务承担一部分杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的合同范围内的零星用工，由工程经理当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、工程数量、派工人数、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交给预核算室进行审核后，经项目经理签字后方能生效，否则不予认可。
3、每月工费结算时，由施工队填写工费结算联签单，经由质检人员、项目技术负责人、工程经理、材料室主任，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
（7）机械费成本支出控制：
1、对塔吊、室外电梯、地泵（电泵或柴油泵）等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理人员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。
2、机械员应每日做好机械的运行状况记录，每月30日前提供给预算室，作为结算的依据。
3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。
（六）各种费用控制程序
（1）租赁机械：
1、由工程室机械管理员和预算室负责大型机械租赁合同的签订和公司评审工作；
2、由机械管理员负责租赁机械的进场、退场或转场及场内管理，机械运行状况记录；
3、由机械管理员办理结算手续，结算经成本经理审核和项目经理审批后到预算室、财务室备案；
4、由预算室统一办理借款手续。（2）项目自有机械：
1、由机械管理员建立台帐并报预算室和财务室备案；
2、由材料室统一保管，根据工程需要由机械管理员签字后统一由材料室发放使用；
3、使用完毕后由机械管理员检查、维修、清查数量并签字后由材料室统一回收入库。
（3）机械零配件：
1、由栋号长编制零配件使用申请，经工程经理审批后，由机械管理员编制费用计划；
2、费用计划经项目经理审核后，由机械管理员和材料室选定供应商并签订供销合同；
3、合同签订后，由材料室根据工程需要进行采购；
4、机械零配件进场后统一由材料室入库保管，根据工程需要由机械管理员签字后统一由材料室发放使用，材料室作好发放记录；
5、零配件经点验后由机械管理员办理结算手续，结算经成本经理审核和项目经理审批后到预算室、财务室备案；
6、由材料室统一办理借款手续。（4）生产工具：
1、由工程经理编制使用计划，经项目总工审核和项目经理审批后，由材料室负责采购、保管、发放使用和回收；
2、由材料室负责结算，经项目经理审批后报预算室和财务室备案；
3、由材料室统一办理借款手续。（5）机械维修：
机械维修应在各分包队伍中明确，由分包队伍负责机械的日常维修与保养，费用由分包队伍承担。
（6）渣土清运：
1、材料室对渣土中和可利用回收品进行回收；
2、工程室编制清运台班计划，经成本经理审核和项目经理审批后交材料室；
3、材料室负责落实清运车辆和台班结算，台班结算经项目经理审核后报预算室、财务室备案；
4、所有渣土外运须经项目值班人员、保安人员、工程经理共同签字后方能生效；渣土装车时保安人员必须在场进行监督，以防现场材料流失。
5、由材料室统一办理借款手续。（7）材料费用现场控制
1、材料进场时不能入库的（如钢筋、竹胶合板、木胶合板、钢管、碗扣件）必须由收料员、保安人员、项目值班人员、施工队人员共同对材料数量、材料质量确认签字后方为接收，同时该材料也正式交予施工队保管使用，缺一方签字该材料进场小票财务应不予认可。
2、材料进场时能入库的必须由收料员、保安人员、项目值班人员、保管员共同签字后，材料进场小票方为有效，否则财务不予认可，由材料室统一发放使用。
3、现场材料必须要求施工人员码放整齐，现场材料严禁大材小用，长料短用，乱锯乱割现象的发生。
（8）分包费用控制
1、分包工程依据招投标程序确定施工单位和分包单价。
2、分包工程依据施工图纸进行结算。（9）现场经费控制
1、招待费用控制依据公司业务招待费用有关规定：
（1）年产值在5000万元（含）以下的，开支比率为1‰； （2）年产值在5000万元以上，开支比率为0.5‰。
2、通讯费用：严禁用办公电话聊天，严禁拨打声讯电话，各部门的办公电话实行包干使用，下班后除留一部值班电话外，其它办公电话必须摘掉锁闭，出现声讯电话费用或电话费用超支部分则由该责任部门承担。
3、办公用品和办公纸张：办公用品和办公纸张由资料员负责统一管理，办公用品由各部门定期申请，报项目经理审批后统一购买后由资料员发放；办公纸张使用应做到节约，办公纸张分类使用，分为新纸和可再利用纸张，文件粗稿或文件副本可用再利用纸张打印或复印。
4、差旅交通费：差旅交通费报销制度必须做到先请示，同时填写出租车使用申请表，由项目经理签字后，财务方能报销。
5、班车使用：班车使用尽量做到统一使用的原则，有事出车必须填写出车申请表，做到“集中出车，先急先出车”的原则。班车统一由项目书记或工程经理负责管理。
现场经费的控制由财务人员负责向项目经理解释。
（七）材料成本核算制度
（1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、生产工具费和劳保费三项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。
（2）材料成本核算包括材料价差和材料量差两方面。
（八）成本档案管理制度
（1）成本档案包括各种原始凭证、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料。做好成本档案管理工作需要各业务科室的配合。
（2）项目成本经理负责成本档案管理工作，项目经理定期对项目成本档案工作进行检查。
（九）合同管理制度
项目合同管理是指对项目管理所涉及或发生的各类经济合同协议等法律文件，从谈判、签约、履约、过程控制到结算等一系列环节进行全过程管理。
工程项目合同管理包括对以下合同的管理：建设工程总承包合同、协议及相应的经济法律文件；工程分包合同；劳务合同；物资购销合同；构配件加工合同；机械与周转设备材料租赁合同等具有法律效力的合同文件。
（十）合同管理
（1）成本经理在项目经理的领导下，全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由成本经理统一保管，具体执行人员可执有副本或复印件。
（2）项目经理组织责任人员对重要的合同文本进行学习，提高员工的合同意识。
（3）各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。
（4）各业务科室主管向成本经理提供分包单位和供应商的合同履行情况及相关证据。成本经理在进行工费、材料费、机械费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据。
（十一）建设工程总承包合同的管理
（1）项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员都清楚地认识到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求。
(2)做好合同变更的管理工作。在施工工程中由于各种外界条件的影响，经常会出现设计变更和工程洽商，需要对工程进度及合同的其它条款进行变更。项目成本经理应及时同业主洽商，做好合同变更记录，明确因变更而产生的经济责任，并妥善保存相关资料，作为索赔、变更或终止合同的依据。
做好甲已双方重要的会议纪要，并签字确认。
（十二）工程分包合同及外包劳务合同的管理
（1）工程分包合同和外包劳务合同总称为分包合同。分包合同由项目成本经理和分包单位协商拟定，经项目经理审核同意后，双方正式签订。
（2）项目选择分包单位应遵循公司《程序文件》的相关规定，在选择时需进行招标工作。分包商的选择，合同的签订执行《北京中铁建筑工程公司合同管理办法实施细则合同评审办法》及《项目部合同评审及管理细则》。
（3）分包合同的主要内容应包括以下几个方面：
1、明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其它双方认为应明确的事项。
2、总包单位的主要职责：
A、组织审查分包单位编制的施工组织设计（或施工方案），安排施工计划和综合进度计划，组织分包单位配合总包进行施工。
B、向分包单位提供有关施工图纸和技术资料；审核并签认分包单位编制的施工方案及施工图预算；对分包工程的进度、工程质量进行检查监督。 C、为分包单位创造条件：做好分包单位需用的施工现场的场地平整；清除地上地下障碍物、接通分包单位施工用的水源、电源；修通道路；铺设塔吊路基；提供材料设备堆放场地；疏通现场积水；安装夜间施工照明等。
D、负责办理拨款签证和竣工验收手续。
3、分包单位的主要职责：
A、参加总包组织的编制施工组织设计（或施工方案）和综合进度计划的工作，编制分包工程施工组织设计（或施工方案）和施工图预算，送总包单位审核签认。
B、按施工方案和施工进度计划组织施工。
C、严格做好施工记录。工程竣工后，及时将有关技术资料按规定归还给有关方面。
D、配合总包向建设单位办理竣工验收及移交手续。
4、任务范围及施工责任划分。
5、施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分。
6、预结算及工程款拨付办法：
A、施工图预算编完后，送交总包单位审核。审定后的工程预算造价，作为总分包单位签订合同的工程造价。
B、工程款拨付的规定。
C、工程竣工并经总包（或建设单位）验收后，双方及时办理竣工结算。具体要求可在总分包合同中规定。
7、设计变更及经济责任：
A、凡是由于建设单位的责任造成的设计变更，影响分包工程甚至总包工程正常施工或导致工程停工时，应由建设单位负责赔偿其全部损失，影响工期的，工期应相应顺延。
8、工程质量及竣工验收：
A、工程质量检验标准：以施工图及说明书、国家颁发的施工及验收规范和质量检验评定标准为依据，如两者或三者之间的要求有矛盾时，以施工图设计要求为准。
B、隐蔽工程验收：分包单位应于验收前48小时以书面形式通知总包单位（安装工程还需由总包单位通知建设单位）到现场检查，经检查合格后，共同办理隐蔽工程验收手续。
C、设备安装工程中，凡需由总包单位在施工中预留的各种孔、洞、沟、槽或预埋铁件等，如果在土建施工图纸上有注明者，由总包单位负责预留埋设。分包单位如需在已做完的土建工程上打眼凿洞时，一律必须通过总包单位同意，并负责保证土建工程的结构和装修质量。若有损坏，必须承担全部责任。总、分包在施工中应互相注意保护成品，如施工中损坏成品时，所需一切修理费用由责任一方承担。
D、竣工验收：分包单位应在工程竣工前10天向总包单位提出书面的“竣工验收通知”（安装工程还需由总包单位通知建设单位），总包单位应按期组织验收。验收合格后，两方或三方应及时办好“工程竣工验收证明书”。在竣工验收时，如发现工程质量有不符合验收标准者，属于分包责任造成的，分包应在商定的期限内负责修完，待符合验收标准后，再进行办理验收手续。验收完后，交给总包负责保管。
9、总包在施工现场应给分包提供食宿和生产设施的方便。
10、奖励与罚款应明确规定总包分包在工期和质量方面各自承担的责任，并规定针对责任所进行奖惩的具体数额。
11、仲裁：总分包合同在签订和执行过程中发生争议时，双方应协商解决，协商无效时，可报北京仲裁委员会进行仲裁。
（十三）预算室与项目各科室之间的配合
为了将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，项目各科室在项目经理的统一指挥下，之间应协调配合，及时交流沟通，发扬“团队”精神。
预算室为各科室工作的开展提供配合，同时预算室的工作的开展也需要其他各科室的配合，关系如下：
（1）与技术室之间的关系：
a．为技术室的施工方案提供经济数据，同技术室共同做好施工方案的优化工作。
b。对技术室的材料使用计划进行审核，同技术室一道控制材料的使用量。 c。同技术室一道做好工程变更洽商的签证工作，根据变更洽商及时做好经济费用的签认工作。
d。负责向技术室、工程室做好劳务合同、分包合同的解释工作。 （2）与材料室之间的关系：
a．同技术室、材料室一道做好材料的招投标工作。 b。做好各项材料的成本分析工作，把好物资采购合同的签定和评审工作关。 c。材料室应及时将进场材料入帐，并及时向预算室提供材料使用的各项费用，将每月的材料消耗表报预算室留存一份。
d。同材料室、财务室一道做好成本核算工作。 （3）与财务室之间的关系：
a．及时将劳务结算单、分包结算单留存一份给财务，及时入帐。 b。负责向财务解释各项合同，并为财务留存一份。
c。同财务室一道做好每月的成本核对工作，保证预算成本与财务成本的同步。
d。同财务一道做好工程款的回收工作。 （4）与工程室之间的关系：
a．同技术室、工程室一道做好劳务、分包队伍的招投标工作。 b。同工程室一道做好劳务合同、分包合同的签定工作。 c。同工程室一道做好已完工程量的确定工作。
d。工程室应做好现场签证工作，为预算室做好同甲方的索赔提供有利的证据。
第13篇：说到成本
说到成本,很多人意识还停留在材料的浪费、跑冒滴漏、白日灯、长明灯等表象层面上，对于因内部管理混乱、流程不畅导致的安全、质量、效率等成本的增加没有感觉。而这些，恰恰是中国制造业和国外先进企业的差距所在。对于与澄西发展息息相关的众多外包队而言，如何适应工厂管理创新的需要，如何尽快提高成本、效率的全员意识，如何通过精益管理，提高产品质量的同时，提高效率，及时提供优质而足量的产品满足顾客的需求，致力于人、机、物、环境的合理化组合，彻底杜绝生产过程中人、机、物的浪费，在人与人相互尊重的基础上，形成最大限度地发挥人的创造能力的生产体制，和快速提高生产效率的生产方式。这些，既是我们自身生存发展的需要，更是我们作为船厂生产各环节的组成部分，协助工厂主动应对危机，化解危机的需要！
1.严格控制内部管理。严格内部控制管理是企业长效管理的手段，通过对目前阶段对于外包队普遍管理的梳理，我们发现在内部成本自主控制管理方面存在严重的问题，有些队伍在这方面的管理几乎是一片空白，这直接导致了内部管理成本的增加甚至失控，由于相关岗位人员的责任心缺失及业务技能的低效使得管理的效率和成本远未达到的正常预期。举一反三，我们可以在低潮期彻底梳理管理的各个环节，并且完全可以借助澄西成本管理之力，使得我们可以认识和补救很多不相关联的管理机制，确保外包队严格规范的管理能够持续推进效率的提升及成本的下降。
2.压缩管理费用。外包队经过前几年的盛世和发展，以带班为主的管理人员队伍在其中起到了很大作用。同时，管理人员（包括现场带班及后勤财务）以年薪制为主的薪金总额，也占到外包队整个工资成本的25%左右，甚至更多。因此，外包队应通过严格的预算控制各项管理费用的支出，人的劳动应该是有效的劳动，减少无效的管理和活动，就是减少外包队的管理成本的支出。应当通过预算体制的建立，充分识别危机并减少危机来临后的不必要的组织活动并通过预算杠杆得到保证。根据现有人员规模，减少带班及后勤管理人员；带班轮岗参加普通员工的劳动；带班的一岗多能等等，都是我们减少管理成本可以采取的措施。
3.从外包队内部强化有序的管理，减少运营中人为制造的错误和混乱，减少运营成本显得极其重要。 3-1减少安全成本。做好安全工作永远是船厂及外包队工作中的重中之重，危机之下，对安全的投入我们不能有丝毫的偷工减料。同时，应该通过相关培训和考核机制，进一步提高全员的安全意识和技能，杜绝违章，最大程度防范各类事故的发生，因为在行业重新进入微利时代后，任何安全方面的闪失，有可能是致命的。
3-2杜绝材料的浪费。这里面钢材、物料、配件等工厂控制的材料，我们应当责无旁贷的一起去想方设法提高利用率。譬如钢板的下料，可以通过精确测量来减小余量甚至无余量装配，我们苏通队已经作了一些尝试，证明这样既可以减少钢板的浪费，又可以减少切割、打磨气体的使用，装配用工和打磨用工也可以大大节省。另外，像码板、非重件吊耳等，完全可以利用小块余料甚至拆旧料。我队还在舱室个人照明上推广使用头戴式矿灯，不需使用照明灯线和灯具；打磨片发放时做好记号，回收使用7CM开孔回收箱，提高砂轮片的利用率；其他劳防用品和焊接易耗件、装配工具等，我们采取工时定额及工作量定额结合的考核法，去得了一定的效果。
3-3减少动能及设备的浪费。我们建议工厂可以借鉴兄弟厂的做法，午休时间，深夜时间除应急外可以全部停止供应动能。当然，以船期短见长的澄西，是不允许以增加修期作代价的。这就需要船厂和外包队一起，从经营、生产、供应、配合各条线，一起转变观念，充分利用好白天的高效率时间，减少动能空放，设备空转，减少夜班工资成本甚至员工上夜班睡觉等无谓的成本浪费。
3-4减少质量损失。策划到位，一次做对！这是质量部张部长到任伊始，给我们启发很深的一句话。表面上看，重复的修补、整改仅仅是时间上的损失，其背后成倍的人力成本、动能成本、焊材及磨材成本及品牌美誉度的降低却被很多人忽视了。因此，在现在的低潮期，工厂要和外包队一起利用制度、培训、考核机制，对部分落后的作业流程进行优化，有效提高员工的质量意识，使产品质量稳定提高。我队在春节后开展了“OEC”管理（即“日清日高”）, OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写,意思是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。我们对员工的要求是，你可以减少工作量，但是，到你下班时，你制作的产品（装、焊、磨）必须是合格的。通过分层次考核，在提高员工出手质量的同时，整体流程的通畅，环节耗时的减少也提高了工作效率。
3-5减少效率的损失.我们曾经统计过一个数据，一艘VLCC改装成VLOC时，平均一个50M长度的舱室的改装量约1500t，总焊接量约为50000m（其中板缝对接约16000m）,按照5个月的有效工期(实际上班135天，每位焊工工作1350h计，一名较优秀的CO2焊工的每小时焊接量为对接焊约1.5m,结构焊约4.5m）,需要耗工18221h,也就是说，理论上说这个舱14名焊工就可以完成任务。而实际上，外包队使用的焊工超过40人（包括补焊，20万吨级天径轮改装时，单个舱室焊工45—80人），工资成本成倍增加的同时，所增加的设备设施成本、动能、耗材成本等等，都是惊人的。所以，船厂的成本高企，与现场工作效率的低下有着很大关系。这里面，有队伍管理方法的问题，有作业流程、工艺方法的问题，有工厂配套配合的问题，有员工技能素养和职业道德素养问题，也有船东、船检的问题，等等。而这些因素，都是我们可以通过分析改进后可以逐步提高的。
3-6减少人员规模过大的损失。作为船厂是不乐意看到外包队减员的，但是，过大的人员规模，会增加外包队自身的各种固定成本，如保险、食宿、劳防用品等，工作总量不足时，员工出于自身考虑，也容易滋生消极怠工现象。这些，都是与降本增效相违背的。我们提倡顺势而为，企业的发展是长效发展，企业的生命力在于其稳健而不在于其一时规模的大小，只有做强了才能做大，无序扩张会导致企业的前功尽弃。所以在尽量满足船厂生产需求的前提下控制员工规模，员工考核末位淘汰，增加弹性作息时间，培养多能复合型员工，都是我们应对危机的良策，也是船厂各部门可以理解的
第14篇：成本管理办法
项目部成本核算管理办法
项目经理部的成本管理应是全过程的，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、项目成本管理应遵循下列程序：
1、掌握生产要素的市场价格和变动状态。2、确定项目合同价。
3、编制成本计划，确定成本实施目标。4、进行成本动态控制，实现成本实施目标。
5、进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。6、进行项目成本分析。
7、进行项目成本考核，编制成本报告。
8、积累项目成本资料。
二、项目成本核算的依据：
贯彻执行《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》，《会计基础工作规范》、《企业会计制度》及公司有关会计制度的规定，采用“借”“贷”记帐法记帐，按权责发生制原则核算项目成本。
三、项目成本核算的目的：
1、不断提高项目部的经营意识，以适应市场竞争，逐步增强项目部的盈利能力。2、便于各类工程在不同时期横向、纵向对比，为企业管理层提供决策依据。
3、控制项目成本费用开支，提高企业的经济效益和市场效益，增强企业的市场竞争能力。
四、项目成本核算体系：
1、项目经理部作为独立核算的经济实体，设项目责任会计一名。2、项目核算工作在项目经理领导下进行，其业务归口公司财务部。
3、项目成本核算以项目经理为核心，施工员，材料员，项目造价师、责任会计密切配合。
五、项目成本核算的要求：
1、各项目部应当按照《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度的规定，建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计资料，应定期对帐簿记录的有关数字与库存实物，往来单位或个人进行相互核对保证帐帐相符，帐实相符。
2、项目部严格遵守形象进度、验工月报、实际支出三同步原则。
3、项目核算的基础资料包括原始凭证，各种帐表及记帐凭证,必须做到数字真实、清晰、逐笔进行登记，如实反映项目成本费用。
4、项目部每年年末对已完工作量奖项盘点,每年年初对新开工程和已开工程的剩余工作量，必须重新进行成本策划。编制成本策划时应严格按照工程的特点、取费类别和中标价，市场价等因素进行综合测算，预测指标要符合工程实际，有可操作性。
5、项目造价师每月根据实际完成的工作量（其中包含经建设单位签字盖章的变更签证的一定比例）报出验工月报后，会计按规定的方法分析计算出预算成本及各项上缴费用。
6、会计将项目发生的各项实际成本支出归集到单位工程的五个成本项目中，如一个单位工程，可直接进工程成本；两个单位工程，能分清对象的，可直接进工程成本；分不清受益对象的按一定比例分配进入成本。凡是当期成本应负担的费用,不论款项是否支付，均应记入当期成本；凡是不属于当期成本应负担的费用，即使款项已经支付，也不记入当期成本。
7、编制月度成本报表。工程成本报表必须真实、准确、完整、及时。必须划清当期成本与下期成本，不同成本核算对象之间的成本，未完施工成本与已完工程成本，在产品成本与产成品成本，承包工程成本与不属于承包工程范围成本的界限。
8、项目部应认真进行每月的经济活动分析,采用将报表的各项实际指标与预算指标比较，实际指标与预测指标比较，同时结合工期要求、数量和质量指标，分析工程施工计划完成情况，影响施工计划完成的诸因素及影响程度，定量分析与定性分析相结合，针对不同的盈亏情况分析原因，找出问题与不足，制定具体措施，从而改进提高。
六、项目成本核算的具体流程：
1、每月由项目造价师根据现场形象进度报出工作量。
2、项目会计根据报出工作量分析预算收入，及时足额上交公司费用。
3、每月由施工员计算大包结算单，经项目经理等相关人员签字认可后据以编制发放。
4、材料员严格实行限额领料制度，完善领发材料的计量手续，把好材料的领用关；将已耗用在工程实体中材料及时报耗及应摊销的材料合理摊销，做到帐帐相符、帐实相符，正确地填写十大材料节超表。
5、每月责任会计与材料员核对材料帐。
6、每月责任会计应认真审核与工程有关的原始凭证，及时与各业务口核对，采用权责发生制的原则,根据现场各业务口提供的原始资料,将已发生未到帐的费用及时预提进入成本。
7、每月责任会计及时将编制的成本报表信息反馈项目经理。
8、项目经理组织召开每月一次项目部各成员参加的经济活动分析会，项目会计根据会议内容及各业务口提供的书面资料写出文字性的成本分析，提出合理化建议和意见，同时制定整改措施;项目部各成员在次月实施过程中针对上月制定的整改措施逐一进行落实。
七、项目部管理人员的成本责任
7.1 项目经理：对项目承包总成本负责。
7.1.1 组织编制项目承包目标成本和降低成本实施计划。 7.1.2 严格遵守形象进度、验工月报、实际支出三同步原则。
7.1.3 按照项目成本核算制度，核算流程，具体落实项目部各岗位，各劳务作业队伍的成本管理责任。
7.1.4 依据月度成本费用盈亏，检查考核项目部管理人员所负的成本责任到位，落实情况，并实施奖罚。
7.1.5 按月组织一次项目经济活动分析，针对各种费用的盈亏情况，分析原因，总结经验，找出差距，制定改进措施。
7.1.6项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员针对本月所要完成施工产值，将本月经济责任指标分解下达到各业务口，并要求各业务口提出针对性强、可操作性强的降低成本具体措施并监督落实。
7.1.7项目经理在月度成本报表报出后，由项目经理组织各业务口人员进行项目部月度成本分析，检查成本计划执行情况，分析各成本要素对目标成本的影响，并提出改进措施，在今后的工作中加以运用，改进生产经营管理，提高项目管理水平。
7.1.8 负责和落实催收工程欠款，减少项目利息支出，保证项目盈利。 7.2 项目主施工员：对项目人工、机械成本负责。
7.2.1 编制项目生产作业计划，优化配置劳动力、机械设备和周转材料，努力减少人工窝工、机械闲置造成的成本浪费。
7.2.2 严格劳务合同管理审核、结算工作，控制项目计划外用工、非生产用工和计时工，降低人工费支出。
7.2.3 按月及时提供人工费、机械费实际成本和节超原因分析资料。 7.2.4 加强文明施工管理和安全生产管理，对用于文明施工，安全防护的投入按规定推销，并对影响成本状况做出分析。
7.2.5及时组织办理施工项目的事实签证资料，并及时提交给项目造价师及经营部门。7.2.6加强过程控制，及时发现、预防和解决施工生产中的各种问题。 7.2.7 负责市场人工单价和人工费信息数据库的建立。 7.3 项目造价师对项目验工月报的真实性负责。
7.3.1 编制项目成本预算，并配合项目经理预测项目成本，编制成本控制目标计划。 7.3.2 及时办理验工月报计量确认和经济技术变更、签证、索赔手续。 7.3.3 负责分包工程量的结算审核，及时提供有关结算资料。 7.3.4 配合项目经理按月对项目成本节超情况进行分析。正确确定工程收入，做好单价分析和单位工程施工图预算的工料分析
7.3.5负责做好原始记录，按照单位工程建立健全各种统计台帐，严格执行相关统计规定，及时准确提供生产统计资料，并对所提供的数据负责。及时核对预算工程量和增减变更工程量台账，做到当月内部统计报量与实际完成工作量一致。
7.3.6根据施工图纸，结合图纸不可预见的工程项目和施工方案、技术措施，会同材料员、施工员等人员，根据分工原则编制内控预算即施工预算，以满足项目承包责任制的核算需要。
7.3.7每月20日向项目会计及公司提供当月生产产值月报和下月生产计划。
7.3.8对报告期内分项工程，未完成预算定额规定工序内容的项目，由各业务口盘点计算未完工作量，并提供项目会计作为确定未完施工的依据。
7.3.9根据当月完成形象进度，依据内控预算即施工预算以及已完工程实物量台账，要求于每月25日前完成对任务单的验收工程量的审核和结算工作。
7.3.10 负责工程预算、结算和工程造价信息数据库的建立。 7.4 项目工程师：对质量责任成本负责。
7.4.1 编制施工技术组织措施计划，优化施工方案，应用先进技术，降低工程成本。 7.4.2 编制质量保证措施，检查指导劳务人员严格执行操作规程，以质量优保成本低。7.4.3 对质量返工、质量事故所增加的成本支出进行分析。 7.5目材料员：对项目材料成本负责。 7.5.1严格材料收发领用、限额领料制度。
7.5.2 根据施工员提供的资料，按月编制各类材料的需用量计划和实耗报表。
7.5.3加强材料管理，执行材料消耗定额，减少损耗，减少搬运，严防短缺。建立健全材料的验收、领退、盘点制度，做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点。 7.5.4 建立健全单位工程主要材料消耗台帐，限额发料，加强材料核算，计算和提供单位工程材料消耗数据。
7.5.5加强周转材料的管理核算，实行统一管理，统一核算。
7.5.6对甲方供料按规定及时办理验收入库手续，登记台帐，并配合核算员、项目会计及时结算。
7.5.7归口负责材料费成本降低计划的完成，控制材料采购费用的开支，分析定额执行情况，制定降低材料消耗的主要措施。
7.5.8及时登记材料收发存领用台账，根据当月已完工程量，计算应耗用材料数量，与各作业队伍已领实耗量进行节超对比。按规定于当月25日前完成材料耗用结算工作，编制材料收发存月报表，并据此编制材料节超分析表。
7.5.9 负责各类材料价格和实际消耗等信息数据库的建立。 7.6安全员对成本核算的职责：
7.6.1贯彻执行国家有关安全生产法规规章，负责工程项目安全生产管理工作。组织制定实施保证工程安全生产的措施，做好现场安全生产、文明施工的过程检查和整改记录。 7.6.2加强施工现场作业队伍的班前教育、安全事故预防的工作，负责安全生产、文明施工管理成本的业务核算。
7.6.3加强施工过程安全生产管理工作，落实安全事故原因分析、整改以及责任追究制度。
7.6.4根据现场安全生产、文明施工管理过程的检查、整改记录，要求每月23日前完成对任务单的验收工作。
7.7 项目会计：认真审核相关业务口提供的核算资料，对项目成本的真实性负责。 7.7.1制定本项目的成本核算实施细则。
7.7.2组织成本核算，指导各业务口的成本核算。7.7.3按规定要求编制上报季度成本报表，如实反映经营成果。季度成本报表包括：《资产负债表》、《利润表》、《工程成本表》、《间接费用表》、《管理费用表》以及《内部补充报表》季度成本报表应当向公司报送纸质报表和电子版。
7.7.4配合项目经理进行成本预测、控制，协助项目经理开展成本分析。
7.7.5 协助项目经理催收工程进度款，抓好项目资金管理。 7.7.6 负责会计核算信息数据库的建立。
第15篇：节约成本
节约成本、控制浪费
“世界是平的”。在现时更加开放与激烈竞争的时代，成本的控制显得越来越重要。你必须具有低成本竞争优势。
下面应用品管七大手法之一鱼骨图（特性要因图）法从人、机、料、方、环、信息六个方面分析节约成本、控制浪费的途径。
节约成本、控制浪费的三个重点：人工成本、报废（包括超做）、原物料尤其瓦斯成本。
一、人：
1、制度上的根本保证
结合实际，革新制度，从根本上充分发挥人的主观能动性，提高工作效率。如：相关制度、组织、责任状、奖惩措施、……
确保：
工作认真，动脑、积极、主动、有责任、守时、创新；
清除一切闲人，让人人有事做，事事有人管；
工作定量、限时；
工作要手到、眼到、心到；
2、观念上的彻底改变：
①什么事情都是可以转变的，都是有可能的，表面上看不可能的东西，只要通过行动是可以转化为可能的，产速就是如此。
②要以放空的心去接受！敢于承认自我的不足，勇于接受不同的意见,在思想上多做自我检讨,
在行动上落实改善措施;拒绝他人意见是自我满足的一种表现,是固步自封,不求上进;接受别人的意见,赶快做出改善行动吧,机会就会有!
③交流与沟通频率要多,速度要快,时间要及时:
a.各小班之间交流沟通,推广优秀的操作方法与技巧,三年经验的员工与一年经验员工操作方法一定是不一样的。
b.生产、品管的沟通，理解品质标准要一致。
c.生产、开发、技术交流，资源共享，少走弯路，操作方法更正确，色料品质更好。④团结就是力量，合作就会双赢；你的事就是我的事，公司的事就是大家的事；一齐想办法，
一齐行动才能彻底解决问题。
⑤转变工作态度，营造轻松气氛,有问题更主要是找方法而不是追（推）责任，以工作为乐趣，品质自然好，效率自然高。
⑥如果决定工作品质第一,即使天气再坏,依然不改敬业精神.
3、强烈的成本意识已成习惯。
4、培训员工掌握操作技能,告诉员工获取成功的方法与手段;及时发现并推广优秀的操作方法与技巧，控制异常的发生，节约成本。
要培训员工遇到问题及时报告，不解决不摆休的习惯；
培训员工主动试烧的习惯；
二、机：
机械设备方面的成本包括：机械设备本身的成本，维修保养的成本，与使用机械设备过
程相关联的成本（如：人力、电等能源、场地等资源）。
机械设备要保护好（不损坏），保养好（维护保养），正确使用好（不违规操作），充分利
用好（不空转，满负荷运转，有效运转，使之充分利用人力、能源、场地等资源）。
1、设备闲置是最大的浪费。
2、让机械设备有效、满负荷运转，提高机器设备的运转效率，节约能源。
设备能合并用则合并用，时间到了该停机则停机，使用过程应满负荷运转，不误工，不空转；该少时使用的则少时使用：如压泥机、搅泥机、冲压机、滚压机、磨料机、上釉流水线、窑
炉、搅拌机、包装线，…
排窑要有密度、高度、创新，合理利用空间，能装一个产品的就必须装一个产品；用相应大
小的窑架排装产品，不浪费空间；窑速合理，能快则快；火力调节均匀，瓦斯充分燃烧，提
高瓦斯效率，节约瓦斯。
做好充分的计划，减少转窑次数，遵守转窑规定，要不要空板？如何空板？充分利用窑力，
提高烧成品质。产品及时流出，满足窑炉生产。
3、合理使用，主动维护与保养，减少设备的故障率，延常使用寿命。机械设备本身的成本很高，维修保养的成本也高；如：转盘会摇愰就不要用。
三、料
1、加强原辅材料的管理与进料检测，做到足量入库，安全保存；控制不合格物料入库与使用，杜绝一切浪费，追踪差异补数责任。
2、爱惜工具、原辅物料及耗材，能回收利用的回收利用（如用笔、海绵、气泡纸、废纸皮、机械等）。
3、不可随意报废一个产品，在判断一个产品报废之前必须三思而行，慎重考虑，能处理好的就要去处理，在后续工序能隐蔽的缺陷就要流下去。
4、
5、没必要的灯及时关：如大白天、下班后、没人上班的工作台、路灯等。
6、用电要尽量避开峰值，多用谷值，尤其用电量大的电窑；电风扇、空调不要随便开，不用了要及时关。
7、水笼头不要开太大，用完水后及时关，坏了的水开关及时报修，不要认为地下水取之不净，用之不竭。
四、方
操作的方法与节约成本的方法相辅相承。
1、一切以计划为导向，做好周密安排，控制好数据，杜绝超做、错做；
2、注重工作细节，开动脑筋工作，增加工作细心度，掌握操作技巧，遵守操作规范，按工艺程序工作，强化工作责任心，去除工作马虎之心，减少工作不良，积极配合品管工作 ，降低产
品不良与报废。控制异常与报废是减少成本浪费的最大要项，加强对工作失误与报废尤其是
人为报废的责任追踪；
3、新产品上线前仔细研读样品，组织产前研讨：品质重点？产速瓶颈？成本要项？使用工具？人员布局？排程计划？部门衔接?等„
4、品检前要研读样品，品检标准设定准确，理解准确，判断准确，弹性把握准确，减少误判，
既要使顾客满意，又要减少报废，节约成本。品质好，心情才好，绩效才高，没有人喜欢花
力气去修改。
改善胜于防堵。改善必须由管理阶层带头，找出问题的根源,从制度上,从程序上改变,从根
本上彻底解决问题,去除某个捣乱祸源，或解决某特定问题，都不算是改善流程，而只是单
纯的“灭火”。
5、加强工作责任心，开动脑筋，广用工作技巧，改善作业流程，杜绝无效动作，提升工作效率；
①没有改变就没有机会，最多也只是维持现状；只有方法创新才能使产速绩效有质的飞跃：
a.采用新工艺：如由手绘改为刮丝网,用机器代替人工.
b.改变使用工具：如用海绵笔代替毛笔；用大笔替换小笔；用手托改成用转盘；用一
支笔变成用二支笔同时可以画二条线；用滴瓶画线条；用机器削口等…
c.改变操作方法，打破固有习惯：如由画二次不同颜色转变为用笔酌二种色一次画成；
由酌一笔颜料画一个图形变为画多个图形；由习惯的刮多次笔变为少刮笔甚至不刮笔；
由全坯都洗变为有选择性有重点的洗;…
d.改变原材料的使用性能：如由必须
四、五遍才能达到效果改成画
三、二遍甚至一遍
就可以，绝不多画一遍，可以先试烧看效果；由粘粘的拖不动笔变成操作很流畅；由很
小的操作范围改成较随意操作也不会产生不良，如：多画一遍少画一遍一个样，有清楚
的模线，多一度少一度一个样；由粉粉的容易摸掉，操作极为不方便改为随意抓拿也不
会有影响;由画二种以上色料才能达到效果改为画一种色料就能使客人满意;
e.改变组织分工，充分整合组织资源，疏通流程瓶颈，让每一个人都人尽其能，让组
织的能力发挥到极致。
f.改变桌面流程，让产品流程最短，动作次数、搬运次数最少，搬运或动作移动距离
最短，操作更顺畅，积压产品最少，品质更好，效率更高。如：色料碗不要离太远；用
量大的，或用的次数多的色料应放更近一点的位臵；制模时倒石膏浆应先倒大模，后倒
小模，先倒有纹路的模，后倒光面的模；排KS模时不一定要同一产品的KS模放在一起，
应在距打浆近的桌面一端摆放大一点的KS模，以便更利于先倒浆大的模具，后续端浆更
少更轻松。放产品：从远到近；取产品：由近至远。
g.宣传创新，鼓励创新，提报创新，重奖创新。
②尽可能安排长线生产,减少换线次数，杜绝频繁换线，减少人力浪费，提高工作绩效，节约成本。对不正常换线，必须每次分析原因，进行工作研讨与改进。
a.一个人能做的事就不要多个人去做;
b.近期计划与远期计划相结合,作好计划调节工作;
c.同一个班同一天最好不要有两个小班同时换线.
③利用某一工作的空档做零碎的工作，充分利时间，节约成本。
④不要做重复的工作。如：做某一工作时将保利龙薄片扔得到处都是，待工作做完了再用
框来收拾；泥土先倒在操场，然后再用人工拉到仓库。……
⑤激励制度与目标达成的关联设定，提升员工士气，引导竞赛。
6、对搬运过程违规操作，不遵守搬运工作程序，工作马虎不细心，人为打烂产品的进行登记、公布、处罚。
7、，创造高产值以及提高人均产能可以分摊成本，从而降低成本。
8、依某个项目或某批订单的成本要项制订成本目标并执行之。
9、在工作实践中，常常要寻求成本最小化的平衡点；如：有人问这个产品要喷釉吗？如果不喷釉的不良率仅只有5%以内，可以不喷釉，否则成本更高；有人问这个产品易开裂，可以在辊窑烧吗？如果开裂仅在5%以内，在辊窑烧更节约成本。
五、环
1、改善黑暗、脏乱、噪杂、危险的工作环境，异常的出现不忘对环境的分析；如：5S管理、练
泥区的卫生、窑部的划区域摆放、加强工作区域的灯光、…..
六、信息，
1、注重资讯及时、准确地传送到最终落实责任人手中，以预防、控制不良与报废的产生。
2、上传下达及时、准确、到位。
3、错误的资讯不仅会造成直接的经济损失，而查清错误资讯的原因也会花用大量的时间与精力。
如：生产通知单、工作指令、技术资讯、底标、包材等的资讯错误造成的损失已有不少了！
通过培训，能将一些控制成本的方法应用到实际工作中，并在成本方面有一种新的思考问
题的方式与习惯，且具有较强的成本意识并付之行动，就已经达到效果了。
厂务部
2010/12/3
第16篇：电力成本
浅析电力企业成本控制
摘要：随着我国电力市场改革的不断深化，国家电网公司相继提出“三集五大”体系建设及发展“坚强智能电网”的战略目标。电网建设取得远足发展，战略开放性的进一步提高，电力企业发展拥有一个更高的平台，电力市场竞争更加激烈。企业要立于不败之地，就需要不断增强自身的核心竞争力，电力企业成本控制薄弱已经严重影响到电力企业核心竞争力的提高，电力企业要增强自己的经济实力，就必须对自身的成本进行有效的控制，扩大成本与营业额之间的差距。
关键词：电力企业 成本控制 问题及措施
1.电力企业成本控制概述
所谓成本控制，是电力企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任，达到对经济活动实施有效控制的目的。成本控制的过程是运用系统工程的原理对电力企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进电力企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高电力企业素质，使电力企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
2.电力企业成本控制的必要性
在市场经济的条件下，随着电力市场战略开放性的进一步提高、电力市场准入门槛逐步降低，电力市场竞争将更加激烈。电力企业要想实现远足发展，就必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。
3.电力企业成本控制的存在问题及产生原因 3.1企业成本控制思想存在滞后性
电力企业的管理者并没有对成本控制产生足够的重视，对企业成本控制的因素没有全面的了解，轻视成本控制的作用，且未立足于企业的整体制定出成本控制运营的科学规划，仅凭借自身经验和阅历做出决策，使得成本控制的工作没有发挥应有的作用。进而导致了企业不能正确进行资源配置，使企业不具备成本上的优势，从而阻碍企业的稳定发展;企业内部的工作人员缺乏成本控制意识，没有履行自己的义务和责任，没有形成团队精神。或者企业内部的工作人员普遍都会产生“成本控制是老板的事，而不关职员的事”、“成本控制是少数人的事，不是大部分人的事”的心理，这都会导致成本的控制工作出现问题，领导做出错误的决策规划，内部人员在工作中产生成本浪费、资源浪费等现象。 3.2 电力企业成本控制机制不健全
电力企业在成本控制中对成本分析的重视程度不高，考核中只重视指标的对比，没有重视细节，而这种情况也就对于成本支出是否完成了既定的任务不能做出准确的判断；成本管理制度覆盖范围不全面，往往只重视煤耗、线损率、厂用电率等直接指标的管控，而忽视了如管理费用、劳动生产率等间接指标的管控。 3.3 电力企业成本控制法制环境不完善
当前我国经济在飞速发展的同时， 人们的环境保护意识也在逐渐增强， 电力企业在运行中所面对的外部环境和内部环境的变化是非常大的，这就给电力企业成本控制带来了新的挑战。从电力企业所处的法制环境来看，国家根据社会的需要对税收政策、环境保护以及社会保障等做出了新的调整，这些法律法规的制定使得电力企业的刚性成本支出增加 电力企业的非生产性成本支出将会逐渐加重，给成本控制带来更重的压力。 3.4电力企业预算管理执行不到位
在预算管理中电力企业员工并未形成规范统一的认识很多部门和职工认为预算就是对自己工作的监督，预算考核是对自己利益的损害。进而造成企业预算出现偏差；在预算管理中对预算执行阶段的重视不够。企业管理层随意干涉预算执行情况严重，造成预算目标难以实现；预算管理目标不实际，对于电力企业的实际发展需要考虑不足，预算管理中企业职工的责任意识不强，致使企业预算未达到其应有的作用。 3.5电力企业采购成本过高
电力企业采购成本是电力企业主要的成本组成， 当前电力企业电网建设中采购主要通过两个渠道进行的： 电力企业内部采购材料， 一些企业往往对各部门需要的材料没有全面的把握，在统一采购的时候成本过高，导致电网的建设费用升高；通过招标进行采购，虽然招标在一定程度上能体现采购的合理性，但是电力企业现行的采购制度还是不完善的，招标的公开性不能达到有效保障。
4.电力企业成本控制措施
4.1加强对成本控制理念的重视并扩大成本控制的外延
对于以往的电力企业成本控制来说， 认为生产成本是企业成本控制中最主要的方面， 所以在成本控制中重点对生产成本加强控制。但是从成本的真实意义上来说，电力企业成本不仅包括生产成本，而且还包括后期的各种成本，企业之间的生产成本之间的差距是非常小的， 决定企业利润的关键往往就在于企业的管理水平。所以在电力企业成本控制中要对其他的费用加强控制， 在企业会计账目中将电力生产和经营过程中的所有成本计入总的成本中， 这样能做到对成本的合理分摊， 企业的领导也能通过会计账目反映的成本做出正确的决策。
4.2成本控制目标科学化、合理化
电力企业要贯彻落实科学发展观，提高企业的可持续发展能力。企业的管理者要根据不同类型的项目成本，进行检测和资源配置，确保成本控制公平化、合理化。制定各项指标时，要结合企业自身的情况，不要好高骛远，与实际成本相差甚远，将会出现成本记录弄虚作假，造成企业经营管理出现漏洞。现在的成本控制一般都是“秋后算账型”的，主要是事后成本核算，并没有起到实质性的成本控制。对电力企业资本性支出项目的事前控制主要是要做好工程建设项目实施前的调研、现场勘测、预算编制审核工作；事中控制主要是要做好项目实施过程的监督管理工作，及时与预算金额进行比照，超预算项目不予实施；事后控制主要是要做好建设项目的决算、结算工作，对超预算项目坚决不予结算、决算。对费用类项目做到事前控制主要是要严肃费用管理制度的钢性，从源头上控制费用的发生与否以及发生多少。 所以说企业在制定目标之前，必须要对企业的经营情况进行深入的研究和分析，确保指标制定的合理化和科学化。
4.3健全成本监督机制、完善成本考核制度
4.3.1建立、健全成本监督机制，建立信息化支持平台
推进企业成本管理信息化工作， 充分运用科学技术方法，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，对各项成本下达的指标进行监控，考核实现信息系统对相关成本的控制。由于成本控制是一个全过程的成本控制过程，因此需要建立强大的信息化平台来支撑它，对信息化项目进行风险控制， 减少信息化项目实施过程中的恶不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率，充分利用信息化实现成本控制。 4.3.2 完善电力企业成本考核制度
当前电力企业成本管理制度已经日趋完善， 但是成本控制制度的执行力成为新的问题， 所以电力企业在成本控制中要不断完善成本考核制度。电力企业要根据自己的成本管理目标，将各个部门联系起来建立完善的成本考核体系，然后通过对实际成本管理情况的分析，制定科学的成本考核指标。在成本控制中相关人员要对成本目标的完成情况进行监督，在监督的管理中不断协调各方的利益， 保证成本控制的有效实施。另外，成本考核制度中必然要要相应的激励机制，这样才能形成相互制约的机制， 在电力企业中形成全员的成本控制 局面，为企业获得较高的经济效益的打好基础。 4.4积极采用各种先进的成本控制方法
在电力企业运行中要进行有效的成本控制在采购环节中还应该重视采购成本的降低。形成批量采购，实现价格成本的降低;在采购中要加强先进设备的采购，按照电力市场的未来发展趋势，选择有较长使用寿命的设备，减缓设备的更新换代，从而节省企业成本。另外，在电力企业成本控制中还需要积极采用新的成本控制方法。例如，可以采用全面的质量控制系统，实现零缺陷的电力产品供应，避免电力维修成本。
参考文献：
[1]中国国际招标网
[2]潘敏.电网企业成本控制问题与对策[J].中国期刊库.2013 [3]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制[J].财经界.2010 [4]张娜.谈加强电力企业成本管理的几点对策.管理观察[J].2013 [5]邹红霞.探析电力企业内部控制成本存在的问题及对策.市场周刊[J].3013
第17篇：医院成本
常德又一家大型医院西博图医院奠基开工建设，投资5亿多 2013-6-25 13:59
常德西博图医院位于朗州北路，常德公路局以南，技术质量监督处以东，新河路农贸市场以北，占地53亩。项目总投资为5亿元以上。设计病床位700张。是目前常德境内投资最多，规模最大的一家具有，一流医疗技术、一流设备、一流服务、一流管理、一流医院人文环境并与国际接轨的现代化大型综合性3甲民营医院。
唐山凤凰新城工人医院奠基 分三期建设(组图) 2010年12月27日
环渤海新闻网消息 (杨小军)12月20日上午，唐山凤凰新城工人医院举行奠基仪式。唐山市委书记王雪峰，唐山市委副书记、市长陈国鹰，唐山市人大常委会主任张耀华，唐山市政协主席张国栋等领导出席奠基仪式。
王雪峰宣布凤凰新城工人医院项目开工。陈国鹰作重要讲话。
陈国鹰在讲话中指出，建设凤凰新城新工人医院，是市委、市政府着眼于解决群众看病就医难、推动卫生事业发展所作出的一项重大决策，是一项重大的民生工程。工人医院作为我市乃至全省具有一定影响力的大型综合医院，历经50多年创业，在学科建设、人才培养、医疗技术、服务功能等方面都得到长足发展。但由于工人医院震后复建时设计规模较小，医院发展空间受到严重制约，就医环境和服务功能已不能满足群众医疗服务需求。建设新工人医院是增强我市医疗服务保障能力的重大举措，是工人医院进一步发展壮大的必然选择，也是加快凤凰新城开发建设的客观需要。新工人医院建设工程量大、要求标准高，承载着全市人民的殷切期盼。希望各有关部门全力支持和服务工程建设，为工程顺利实施营造宽松良好的环境；希望工程建设和监理单位始终把质量和安全放在首位，科学组织施工，确保如期高质量完成建设任务；希望工人医院以新医院建设为契机，站在新的起点上，积极谋划好医院的未来发展，努力提升服务能力，不断提高服务水平，为全市医疗卫生事业发展和人民群众幸福之都建设作出新的更大的贡献。
唐山工人医院院长尚小明介绍了凤凰新城唐山工人医院基本情况。凤凰新城唐山工人医院位于龙富南道以南，长宁道以北，光明路东辅路以东，友谊路以西。项目总占地261.84亩，总建筑面积42万平方米，总床位2000张。项目分三期建设，其中一期工程建筑面积21万平方米，床位1500张，总投资15亿元，建设期为三年，2013年底投入使用；二期工程建筑面积14万平方米，增设床位500张，计划投资10亿元，建设期为两年；三期工程建筑面积7万平方米，计划投资5亿元，建设期为一年半。
新中医院建设项目奠基
2008年12月11日21:09 在无锡市中桥地区，将出现一个全新的市中医医院。昨天上午，各界人士在原五院地块举行了无锡市新中医院奠基仪式。国家中医药管理局副局长马建中和无锡市市长毛小平为奠基仪式揭幕。江苏省卫生厅副厅长、省中医药局局长吴坤平，以及无锡市人大常委会副主任麻建国、副市长华博雅、市政协副主席曹锡荣参加了仪式。
新中医院奠基是无锡市委、市政府用科学发展观指导医疗卫生事业发展的重大决策，是我市贯彻落实“中西医并重”国家卫生工作方针，振兴中医药事业的重大举措。
据悉，新中医院建设，规划占地面积约7万余平方米，设计床位规模800张，年门急诊量100万人次，出院病人2万人次，投资约在6亿元左右。此项目已被市政府列为年内启动的五大公共设施重大项目，同时，也被国家中医药管理局和国家发改委列为“全国重点中医院建设项目”。建成后，中医院既是无锡地区集中医医疗、教学、科研、预防保健、康复为一体的中医医疗机构，也同时成为滨湖新城地区的区域性三级综合医疗机构。（无锡新传媒）
增城市中心医院建设工程奠基
日期：2011-06-29 08:25:46 出处：增城之窗－增城日报
（记者陈华顺/文 凌云/摄）昨日上午，增城市中心医院建设工程奠基仪式在增城经济技术开发区举行（上图）。增城市中心医院工程是今年我市民生十大工程之一，也是建市以来我市最大的公益项目，将由广州市重点办组织实施建设。增城中心医院的建设，将进一步完善新塘地区的医疗机构建设和布局，形成龙头医院带动，其他卫生院辅助的卫生医疗保障体系，为南部地区乃至增城、周边城市的广大人民群众提供更好的医疗服务。
广州市委常委，增城市委书记，增城经济技术开发区党工委书记、管委会主任徐志彪，广东省卫生厅党组成员、巡视员张寿生，广州市委副秘书长、广州市重点项目办主任罗广寨，广州市重点办党组书记陈加猛，增城经济技术开发区党工委副书记、管委会副主任，增城市委副书记、市长叶牛平，增城经济技术开发区副书记、纪工委书记，增城市委常委、纪委书记何世光，增城经济技术开发区党工委委员、管委会副主任，增城市委常委彭高峰，广州市卫生局副局长陈怡霓，广州市重点办副主任蔡凌燕，广州珠江外资建筑设计院院长宋凯宏，增城市人大常委会主任王建平、政协主席王运才、副市长李荣渝等为项目动工奠基。增城市领导何鎏辉、冼银崧、列荣辉、王晓军、邱亿通、赖慕玲、范文添、李沃田、张登标、张文远、叶鸿、徐明曦、李能坚、李巨贤、袁伟峰、邓毛颖、谭小棠，市长助理扎西洛布出席，李荣渝主持奠基仪式。
叶牛平代表增城经济技术开发区、增城市委、市政府对省和广州市卫生部门一直以来对增城卫生事业的支持表示感谢，对广州市重点办推动项目快速奠基、快速开工表示感谢。他指出，近年来，在广州市委、市政府的正确领导下，增城市委、市政府一直把改善医疗条件、提高医疗水平作为最重要的民生工程之一来抓。2007年，我市在先期投资1.5亿元，再实物整体移交，组建了中山大学附属博济医院，同时完善了增城市中医院、增城市妇幼保健院的建设，在中心城区荔城建立起覆盖基本医疗保障的龙头医疗服务机构。2009年至今，我市加大中心镇医院的建设，着力改善南部中心镇镇级医院的医疗条件，同时大力推动乡村卫生站的建设，构建全民医保和职工医疗保障体系。
新塘地区作为五镇合一的增城南部的重点开发区，面积达250平方公里。在城市化、工业化快速发展的南部地区，如何完善医疗服务机构，用什么样的方式配置医疗资源，一直是市委、市政府审慎考虑的一个问题。2010年增城经济技术开发区正式被批准为国家级经济技术开发区，为落实开发区和新塘镇中心医院一体化选址提供了有利条件。广州市委常委，增城市委书记，增城经济技术开发区党工委书记、管委会主任徐志彪高度重视卫生事业，亲自谋划选址，亲自策划推动增城中心医院的建设。增城中心医院的建设，将进一步完善新塘地区的医疗机构建设和布局，形成龙头医院带动，其他卫生院辅助的卫生医疗保障体系，为南部地区乃至增城、周边城市的广大人民群众提供更好的医疗服务。
叶牛平希望广州市有关部门给予增城市中心医院工程以大力支持，不断完善设计方案，建设出一流的医院。同时他要求增城市各级部门要按照“谁主管、谁协调、谁审批”的原则，为增城市中心医院的建设做好服务工作。
据了解，增城市中心医院占地140多亩，按照标准的三甲医院建设，集医疗、教学、科研、康复、防保、康复、急救于一体，第一期规划建设500张标准床位，工程包括急诊楼、住院楼、医基楼及室外工程，预计2012年10月底完成，2012年12月底完成整体工程竣工验收。
新化人民医院新院建设项目隆重奠基
2009-9-3 9:10:22 娄底日报
8月31日，新化县人民医院新院建设项目奠基典礼隆重举行，项目的奠基标志着医院建设进入一个全新的发展时期。
新化县人民医院始建于1951年，是一所集医疗、护理、保健及卫生教学、科研等于一体的综合性医院。近年来各项工作取得了长足发展。但因地处老城区，占地狭小，危房面积高达70%，给人民群众求医看病带来了极大不便，严重束缚了医院的发展。1999年，县委、县政府决定将医院整体搬迁至梅苑新区，但因建设资金短缺而未能如愿。今年，经多方争取，新化人民医院新院建设项目列入了国家扩大内需项目。新院规划建筑面积5.2万平方米，总投资1.2亿元，包括住院大楼、门诊综合大楼、医技大楼等，设计病床600张，于2011年年底前投入使用。新化人民医院新院建设项目是该县重点建设项目，其开工建设对优化医疗资源配置、改善就医环境、促进医院上规模上水平等具有重要的意义，将有力地推动全县卫生事业的快速协调发展。
(稿源：娄底日报) (作者： 何维涛 赵婷婷 郑龙方)
邵阳市中心医院新院建设项目奠基
作者：黄仁发 李慧兰来源：邵阳日报发布时间：2012年11月01日
10月30日，省委常委、统战部长李微微宣布，备受关注的民生工程——邵阳市中心医院新院建设项目正式奠基。市委书记郭光文讲话，市委副书记、代市长龚文密主持奠基仪式。
省直部门领导汤新华、何俊峰、徐克勤、黄海燕、黄顺玲，市领导张亦贤、赵丽莎、杨盛勋、王长忠、周符波、李荐国、周国利、鞠晓阳、彭亚军、王邵刚、雷崇民、周吉平、曾东楼、蒋德安、王若波，南华大学校长、党委副书记文格波，省医院协会会长刘君武，邵阳医专党委书记刘治金出席奠基仪式。
市中心医院新院建设项目属于市委、市政府确定的“十大民生工程”之一。项目距市中心城区3.5公里，占地面积达300亩，总建筑面积达29.5万平方米，设计床位2000张，年门诊接待能力100万人次，以门急诊、医技、住院部及医学中心、专科医院、老年照护、医学教育（临床学院，研究生院和培训中心）、相关产业五大模块进行建设，总投资额达15.18亿元，其中医疗区投资12.6亿元，老年照护区投资2.58亿元。该项目计划3年完工。
项目建成后，该院将是一座集“医疗、科研、教学、培训、保健、照护”为一体化的大型医疗城，服务品质一流的医疗型医学中心、功能齐全的康复型医疗中心、绿色生态的老年养生型医疗中心，将为不同层次人群提供健康保健、综合医疗、老年照护及各类特需医疗服务，从而彻底改变传统医疗单一的诊疗模式，建立起一条完整的医学健康“产业链”。
市委书记郭光文在即席讲话中代表市委、市人大、市政府、市政协和邵阳军分区，对奠基仪式的举行和各位领导的光临表示热烈的祝贺和衷心的感谢。他指出，邵阳既是湖南的第一人口大市，也是医疗资源相对不足的弱市，因此建设邵阳中心医院新院，对于优化我市的医疗资源布局、提升医疗服务水平，对于完善中心城区的配套功能、加快新区建设步伐，对于促进全市的社会和谐文明、造福800万邵阳人民，都具有十分重要的意义。
郭光文要求，市、区两级政府和相关部门单位要不断优化施工环境，千方百计为项目推进提供优质服务；市中心医院要抢抓当前的发展机遇，不断加快建设步伐，努力争取把邵阳中心医院建设成为湖南的一流医院和湘西南地区的医疗服务中心。
市委常委、副市长、项目指挥长雷崇民介绍了市中心医院新院建设项目情况。市中心医院院长张国华、双清区区委书记李斌分别作表态发言。
第18篇：成本管理
一、判断正误(每小题1分，共10分。正确的在题前的括号中划√， 错误的划X)
(X )1．人力资源不是再生性资源。
(√)2．目前，我国一些企业领导人仍把企业员工视为一种附属物，这种认识是不正确的。
(X)3．对女职工和未成年工实行特殊保护只是一项特殊规定，它不属于劳动保护的范畴。
(√ )4．人是生产力中最重要的因素，而劳动关系是生产关系中的重要因素之一。 (X)5．专业性职位的候选人由人力资源部决定就可以了，完全没有必要请部门经理和专家组成的甑选委员会来进行甄选。
(√ )6．市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。
(√ )7．如果企事业组织在当地有很好的口碑，则其招聘活动就会比其他企事业组织成功。
(X)8．目前网上招聘适合所有内资企业、外资或合资企业。
(X)9．一个人的忠诚感和献身精神是天生的，这是无法通过员工培训来得到的。 (X )10．“人”的考评客体是这个人从事的职位或岗位。
二、单项选择题(每小题1．5分，共15分。在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内)
1．具有内耗性特征的资源是(B )。
A．自然资源 B．人力资源 C.矿产资源 D．物质资源
2．“社会人”人性理论假设的基础是什么?( D) ，
A.泰勒的科学管理原理 B．梅奥的人际关系理论 C.马斯洛的需要层次理论
D．霍桑试验
3．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B )
A.动力机制 B．压力机制 C.约束机制 D．环境影响机制
4．某企业为招募新员工，派谴人力资源部的两名员工赴外地某高校进行招聘。其中，差旅费3000元应从人力资源成本的哪个项目中列支?(A )
A.获得成本 B．开发成本 C.使用成本 D．保障成本
5．通常人们在招聘中运用评价中心技术频率最高的是(B )。
A．管理游戏 B．公文处理 C.案例分析 D．角色扮演
6．企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做(A )。
A．岗前培训 B．在岗培训 C.离岗培训 D．业余自学
7．下列方法中不属于考评指标量化的方法是( B)。
A．加权 B．标度划分 C.赋分 D．计分
8．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型 的工资结合起来使用( A)。
A.岗位工资 B．奖金 C.结构工资 D．浮动工资
9．我国的社会保险制度体系主要包括(A )、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险 等内容。
A.养老保险 B．就业保险 C.生活保障 D．健康保险
lo．中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动 过程中的安全与健康；(3)(B )。
A.只管安全不管生产 B．管生产必须管安全 C.只管生产不管安全 D．安全必须靠员工自己管
三、多项选择题(每小题3分，共15分。在备选答案中选择二个或二个以上正确答案，并将正确的答案题号填入题后括号内)
1．人力资源( ABE)。
A．关注的是价值问题 B．反映的是存量问题 C.反映的是流量问题 D．把人当作成本 E，把人当作财富的源泉
2，人力资源的特征有( ABD)。
A．活动性 B．可控性 C.非再生性 D．可持续性 E．非资本性
3．影响企事业组织招聘的内部因素可以分为哪几个方面?(ABC )
A、空缺的职位的性质 B．企事业组织的性质 C.企事业组织的形象 D，人口和劳动力 E．劳动力市场条件
4．人们常发现榜样对个体的影响包括哪些方面?(ABCD )
A.注意过程 B.保持过程 C.动力复制过程 D．强化过程 E．决策过程
5．按考评标志可把员工考评的类型划分哪些种类?(ABC )
A.常模参照性考评 B．效标参照性考评 C.无标准的内容考评 D．绩效考评 E．非绩效考评
四、案例选择题(每个小问3分，共15分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个正确答案)
案例： 宏伟服装公司的激励 汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛那清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏伟公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她 去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。 首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战 性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。 有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。” 裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始 怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
1．你认为新计划失败的主要原因是什么?( D)
A.高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B．企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C.员工不配合 D．她忽视了各层次员工的需求不同的事实
2．根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?(A ) A.大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 B．设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 C．设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D．一线工人只关心物质需要，很少有精神追求
3．根据案例提供的信息，你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是( B)。 A．她认为保健因素不重要，激励因素重要 B.她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C.她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D．她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
4．根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为( B)。 A.设计师和大多数一线员工都是经济人 B．设计师是社会人，大多数——线员工是经济人 C．设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人 D.设计师是复杂人，大多数一线员工是经济人
5．汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?( C) A.进行培训,帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B．争取高层管理者的支持，继续推行新计划 C.停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价
D．安抚一线员工，给予—定的物质补偿
五、简答题(每小题10分，共30分) 1．岗位定位分析有哪些步骤? 2．组织通常获得人才的途径有哪些? 3．我国社会保障制度改革的原则。
六、论述题(15分) 试述薪酬制度设计的方法。 试卷代号：2195 中央广播电视大学
2008—2009学年度第一学期“开放专科”期末考试 人力资源管理 试题答案及评分标准 (供参考) 2009年1月
一、判断正误(每小题判断正确给1分，共10分，漏判或错判均不得分) 1．X 2．√ 3．X 4．√ 5．X 6．√ 7．√ 8．X 9。X 10．X
二、单项选择题(每选对一小题给1。5分，共15分，不选、错选或多选均不得分) 1．B
2．D 3．B 4．A 5．B 6．A 7．B 8．A 9．A 10．B
三、多项选择题(每选对一小题给3分，共15分，不选、错选或少选均不得分) 1．ABE 2．ABD 3．ABC
4．ABCD 5．ABC
四、案例选择题(每选对一小题给3分，共15分，不选、错选均不得分) 1．D 2．A 3．B 4．B 5．C
五、简答题(每小题答全要点者得10分，共30分；未答或漏答要点者，由评卷人依每个要点在该题中的得分比例来扣分) 1．岗位定位分析有哪些步骤? 答案要点： (1)分析岗位工作描述中的框架要求； (2)把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；
(3)在综合(1)、(2)工作的基础上，确定任职资格要求； (4)考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对(3)获得的结果进行修正。 2．组织通常获得人才的途径有哪些? 答案要点：组织通常获得人才的途径，即员工招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体，网上招聘，校园招聘，员工推荐，人才猎取等。 3．我国社会保障制度改革的原则。 答案要点： 我国社会保障制度改革的原则主要有以下七个方面： (1)社会保险水平应与我国社会生产力发展水平相适应； (2)公平与效率相结合； (3)权利与义务相对应； (4)
社会保险制度要覆盖城镇所有从业人员； (5)政事分开； (6)管理服务社会化； (7)管理法制化。
六、论述题(15分，理论观点正确，论证充分，逻辑清晰，并在答出要点的基础上，联系实际进行适当解释和说明后，可得满分；评卷者可参考标准答案，酌情给分) 试述薪酬制度设计的方法。 答案要点： (1)工作评价的方法 工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。 (2)工资结构线的确定方法 经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级，也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是，要为这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说，要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为，决定工资结构线的形状，包括斜率、截距等。 (3)工资分级方法 工资分级的典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等，但因差别不大，因此对它们加以归并组合，可以大大简化操作，便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少的确定，取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少，以及企业的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是，等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少，难以晋升，不利士气，而级数太多则晋升过多，刺激不强，不利于管理。现实中，企业的工资等级系列——般在10—15级之间
第19篇：成本管理
成本管理
后装班3月
业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
第20篇：成本控制
厨房成本控制4
一、厨房原材料的控制
1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。
2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。
3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。
4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。
5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。
6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。
7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。
8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。
9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。
10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。
二、原材料的采购控制
1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。
2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。
3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。
4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。
5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。
6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。
7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。
8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。
9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。
10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。
11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。
三、仓库材料控制
、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。
2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。
3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。
4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。
5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。
6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。
7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。
8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。
四、收货员的严格管理
1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。
2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。
3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。
4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。
5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底
