网点转型工作计划
推荐第1篇：网点转型
1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人
进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月
27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。
推荐第2篇：网点转型
网点转型内容
（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变： 一是网点定位向零售业务转变， 二是网点重心向经营客户转变， 三是网点功能向产品营销转变， 四是网点服务向理财差异化转变， 五是网点文化向以员工为中心转变， 六是网点分流向电子渠道转变， 七是网点环境向标准化管理转变， 八是网点角色向关注大堂转变。 这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
推荐第3篇：网点转型
网点转型
什么是网点转型？
网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。 目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要 是邮储银行长期可持续发展的需要 网点转型的几大措施？
岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？
七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理
各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：
负责相关文件和会议精神的上传下达 负责本支行风险防控工作 组织开展本支行的营销活动
组织做好日常营业及服务工作
指导员工做好本职工作，展现网点精神
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。 审阅营业轧账单等报表。 召开晨会。 关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。 2.销售主管
职责：
协助支行长组织各类营销活动。 指导员工做好各项产品的营销工作。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。 检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。 关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。 向支行长汇报当天网点销售情况。 3.理财经理 职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。 担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。 规范服务操作，展现网点精神。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。 关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。 初步制定次日工作目标或计划。 向销售主管汇报当日工作。 4.客户经理 职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。 协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事： 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。 准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。 初步制定次日工作目标或计划。 向销售主管汇报当日工作。 5.营业主管 职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。 指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。 关门三件事：
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。 向支行长汇报营业团队当日工作情况。 检查并督促做好自助设备的加钞工作。 6.个人业务柜员： 职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。 参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。 关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。 妥善保管业务章戳和重要空白凭证。 7.公司业务柜员
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。 利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。 关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。 与相关销售人员确定成功的销售推荐。 妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。 开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。 检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。 查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。 关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。 与相关人员确定销售推荐情况。 网点精神？
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口） 保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗） 指导的方法？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。 指导的流程？
赞赏性指导： 开始、阐明、分享、赞同、结束 建设性指导： 开始、阐明、指正、鼓励、结束 各岗位及时指导的内容？
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。 对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。 对其销售工具的使用情况进行指导。 对其在销售过程中的行为及语言进行指导。 营业主管
及时指导的重点是 柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。 大堂经理
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。 及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法？
网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。 颁发情况包括但不限于： 员工获得客户表扬
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。 晨会的准备工作？
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。 晨会的内容？
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。 晨会记录表的使用方法？
必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。 进行季度谈话的时间？
支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。 谈话之前的准备？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。 支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。 谈话的内容？
回顾员工上季度的总体表现情况。 对员工进行鼓励和指正。 明确下一步工作方向和目标。 激发员工的工作积极性。 谈话应注意的事项？
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。 对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。 精神墙张贴的内容？
亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。 服务明星评选的时间？
月度服务明星，次月5日前选出。 季度服务明星，下季度初月10日前选出。 年度服务明星，次年1月15日前选出。 由谁实施力量时刻？
二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式？ 年终收集、不定期收集。 力量时刻的评选参考依据？
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。 销售统计的工具分类？
网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图 员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表 销售统计的工具的使用方法？
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。 大堂管理的各项措施？ 一种行为：巡视大堂
三个流程:规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务 第一时间了解客户需求，挖掘销售机会 管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度 巡视大堂的内容？
启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条） 启用后备大堂的情况？ 业务高峰期
当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。 后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。 各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。 规范的客户服务流程？
问候客户
识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求) 引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区） 礼貌送别客户
实施规范的服务流程的意义？
能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。 与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。 规范的销售推荐流程？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。） 征求客户同意后，引导至相关服务区。 与销售人员进行热情交接。
投诉受理的流程? 倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。 移动柜员夹内放臵的物品？ 笔 名片
客户推荐表 意向客户表
重点产品宣传资料 产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求？
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。 未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。 大堂经理管理工具包括哪些？
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声 销售流程包括哪些？
寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具 寻找客户的途径？
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时 外部伙伴引见不在场的新客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间 与客户面谈包括哪些内容？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备？
明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程 提供解决方案包括哪些内容？ 提出建议、处理反对意见、销售或引见 后续跟进的法则？
10-6-3法则
10天 抓住在开立账户时错失的销售机会 6周 抓住交叉销售的机会 3个月 进一步深化关系
销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？
客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术
推荐第4篇：网点转型思考
关注客户体验促进网点转型的思考
一、现状
银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。
通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是
银行竞争力的直接体现。
二、对策
提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的
品牌为荣。（扬州农行营业部）
作者：扬州农行营业部
推荐第5篇：网点转型学习心得
网点转型学习心得
历时两周的网点转型实施，本网点已经初见成效，无论是网点的物理环境，还是员工的服务态度，营销意识，都得到了大大的改善和提升。下面就本周的网点转型心得体会做如下总结与汇报。
一、真正理解了“走出去，活下来”的含义与现实意义。当前面对日益激烈的行业竞争，农商行作为一个地区性商业银行，要想在当地争得一席之地，生存下来，发展下去，获得可观收益，必须从自身的改革出发，革除几十年遗留下来的弊端，跟上时代步伐，向国有银行学习，取其精华，去其糟粕，选择一条适合自己生存和发展之道。“走出去”去了解你的客户，抓住并创造适合他的需求，实实在在满足你的客户，才有“活下去”的可能与机会。
二、服务意识增强，服务态度从根本上改善。“走出去”是了解你的客户，达到吸引客户的目的，而服务是留下他的辅助力量。网点转型以来，始终坚持并贯彻标准的服务语言和流程，让客户有一种宾至如归的亲切感与归属感。让他们切身体会到了我们服务的热情与亲切，为留下客户打下坚实的基础。
三、操作流程标准化，规范化，专业化。坚持标准化的操作流程，刚开始是会有些许别扭，但灵活处理具体业务，能给客户一种专业化的体会，让客户选择我们，更加信任我们。因此，有必要且必须按照规范化的流程操作实际业务。
四、竞争和营销意识增强，并能逐步落到实处。网点转型以来，时刻提醒自己不要忘记开口营销，并学着根据不同的客户，改变不同的营销策划与话术，但能力尚不足，有待进一步加强锻炼与提升。
希望在以后的学习和工作实践中，适时调整自己，提升自己，让自己成为更适合网点转型后需要的员工。
推荐第6篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
XXX信用社
XX
网点转型导入工作在XXX信用社XXX分社已经开展一周多的时间，在一周的培训和学习中，工作方式转变了，服务客户流程规范了，个人职责明确了，营销话术精准了，在短短的一周多时间里，感受很深，收获很多。
网点转型问题，是一个新鲜又客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们留给客户的印象就是收收付付、存存贷贷，每天和钞票打交道，这个印象刻板又鲜明，说起转型，转成什么样，对我们来说确实很新鲜；客观必然是因为在如今的国内外金融形势已经发生了巨大的变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，要主动转，要抢先转，不转型势必会被淘汰。
网点转型工作的导入，使我们的工作方式有了较大的转变，工作流程有了规范化、标准化和系统化的要求，比如 “柜面服务七步法”的操作规范；手机银行、网银等产品营销话术的统一，每天必须运用各种统计表格对工作情况进行总结等。改变之初，我们都感到些许不适应，有时候也会感到迷茫不知所措，不知道到底怎样才能真正做到规范有效。指导老师和内训师的全程陪伴，随时为我们解答疑问，提醒我们相关注意事项，让所有的不适应和迷茫都得到了有效解决，让我们切实感受到了网点转型对以后的工作的帮助和提升。
我觉得网点转型的最大特征是突出“服务”二字，把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准，明确客户的服务分区，让客户在办理业务中享受到更专注的服务，也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。
在开展网点转型的这些日子里，我们已经体会到客户对网点转型的满意，在自主设备上办理业务，不用排队，节省时间；给客户推荐的网上银行、手机银行等业务，不仅给客户带来安全和便捷，还可以使客户足不出户就能办理业务。
一个微笑，可以抚平客户烦躁的心；一句问候，可以给客户带去一丝温暖。只要我们服务到位了，相信客户会更愿意到我们分社来办理业务，让我们用心去感受客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。
做好网点转型工作，不仅仅是网点负责人的责任，也不仅仅是零售客户经理的责任，是需要我们XXX分社每一位成员的努力和奋斗，只要大家团结一心，有坚定工作的信心，有战胜困难的决心，有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目的。在网点转型的路上，我们将携手共进退。
推荐第7篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
中国加入世贸组织后，随着金融市场的不断开放，一波又不波的外资银行陆续登陆了中国大陆，银行同业之间的竞争越来越激烈。客户在选择余地加大的情况下，对银行也有了更高的要求，以及网点运营效率的低下等因素都迫切需要中国银行开展转型工作。网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，及至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
作为基层网点员工，在网点转型中我觉得我们应从以下几点出发，进行不断的完善。
一、营销意识
作为一名实习生，很多时候都会有一种逃避心态，躲避很多本已该做的事，认为反正有老员工在，且积极主动营销的意识也不强。网点转型过后，我从根本上改变了这种观念。客户办业务时我会利用间隙时间与客户交流，通过沟通发现需求，诱发需求，为其推荐适合的产品。当自己用心在做时，才明白其实很多人都是有需求的，只是要看你善不善于去发现。过去由于对本银行产品的不熟悉，也未主动从客户的需求角度出发，不能很好的为客户推荐其适合的产品，错失了很多机会。在营销过程中，我们需从客户的角度出发，让其真正感觉到我们是在为他着想，而不是单纯的在营销，真正做到把产品营销给需要的客户。如今，在每天的晨会中，我们都会有产品学习，营销技巧学习的时间，并总结昨天的成果布置今天的任务，让大家都有一种紧迫感，从而鞭笞自己，让自己不断地学习、总结、再学习、再总结，进而得到不断的完善。在网点的转型过程中，我发现自己也有了很大的提升，学会了如何更好的与客户沟通并发现需求，也学会了如何更好的营销。
二、服务意识
良好和服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那么对我们接下来工作的开展将起到推波助澜和作用。为客户提供更好的服务是网点转型的基点，银行其实归根结底是服务性行业，员工的服务意识不强往往会将银行放置于不利的位置，服务是银行永恒的主题。经过几天的培训，我们的大多数员工都已明白，作为银行的员工每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需求，客户满意是衡量服务好坏的标准。对客户来说，能否为客户提供最好的银行服务是衡量改革成败的关键；对员工来说，只有满意的员工才会有满意的服务。服务是为了销售产品，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的最好武器。在工作中，我们为客户提供真诚的服务，我们的客户也一定能够感知的到，只有为客户提供更加满意周到的服务才能留住更多的客户。在平时的业务操作中，我往往会用一个手指指引客户需要在哪些地方签名，其实这是一种很不好的习惯，通过几天的自我提醒与督促，我也慢慢改掉了这一坏习惯。相信在接下来的工作中，我会做的更好。
三、协作意识
在转型工作的开展过程中我也深深的体会到，大家的团队协作精神更加高涨了。所谓“金无足赤，人无完人”，单靠个人的力量是很难处理各种错综复杂的
问题并切实采取高效的行为。团队成员只有相互信任、团队协作，取长补短，充分发挥各自的长处，才能共同成长。
过去大家只是顾好自己，自己强则强，而很多不擅长营销的伙伴往往没有工作积极性。现在变为大家各司其职，专人做专事，不擅长营销的员工积极做业务、转推荐，不仅提高了工作效率也使客户的满意度得到了很大的提升。在具体的工作实施过程中，我们更加需要用“团队协作”这条线，把一粒粒零散的珍珠串连起来，共同串成一条精美的项链。如若没有这条线，珍珠再大再多也只是一盘散沙。在银行的工作中，协作是十分必须的。
通过为期三天的网点转型培训，我在老师的指导与帮助下，对网点转型有了更深刻的认识，也使我更清晰的认识到此次网点转型的积极作用与行重要意义。过去我总是为了营销而营销，盲目的向客户推销产品，并未意识到营销需从客户的需求出发，针对不同的客户为其推荐不同的产品，做到因人制宜，从真实的需求出发，找到需求点才是最为关键的因素之一。
在网点转型的过程中，我应该努力的自查自省，在做好本职工作的同时，积极思考，发现问题，解决问题，为我行的转型工作献计献策，贡献自己最大的力量。
推荐第8篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了崇信县支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以\"客户为中心\"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。 为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
农行崇信县支行
朱红娥
2016年10月21日
推荐第9篇：网点转型心得
百度搜索-银行晚点转型当前文档信息 4.0
已有90人评价
浏览：13660次下载：141次
贡献时间：2010-05-
28
贡献者： 61327269 崭露头角 三级
文档关键词
文档关键词暂无
更多收录此文档的文辑
银行网点
创建者：醉卧溪山收藏量：12
学习英语心得
创建者：iamtherock收藏量：5
蜕变
创建者：1376601收藏量：1
快速增肌
创建者：iamtherock收藏量：1
快速盈利
创建者：iamtherock收藏量：1
更多相关推荐文档
农行网点转型的心得体会
22人评 3页
促转型
5人评 2页
网点工作反馈表
5人评 2页
监狱体制转型发展
15人评 2页
经济转型 环境优先
5人评 2页
更多同分类热门文档
实习报告总结
3391人评 2页
实习工作总结
4581人评 2页
财务分析报告范文【免费下载...
2173人评 13页
述职报告PPT
3812人评 9页
2010年党建工作总结
2783人评 8页
如要投诉或提出意见建议，请到 百度文库投诉吧反馈。
©2011 Baidu使用百度前必读文库协议
推荐第10篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以\"客户为中心\"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
杨园支行
顾君华
第11篇：网点转型材料
自助填单终端系统
自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。
1.优化填单业务流程，提高柜面效率；2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。
使用流程：
功能介绍：
第12篇：中国银行网点转型
谈起银行网点转型问题，对一个银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，说起转型的确有些新鲜。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。我是一个刚入行不久的新员工，在我来到红光支行之前，网点就已经转型了。对于转型之后的网点，很多老员工都给予了很大的赞同和认可。
我觉得网点转型的最大特点就是突出“服务”两字。把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，加大电子设备投入力度，配备存取款一体机、自助终端、补登折机等自助设备，实现了24小时自助银行服务，并实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区的三区分离的标准。营业大厅内部中央空调开放，冬暖夏凉，饮水机、电视机、一次性口杯等各种设备一应俱全，大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。对于我们的贵宾客户要设立专门的理财区，更快速、便捷的为我们的大客户提供优质服务。
在我工作的这些日子里，已经体会到很多客户对我们网点转型的满意。在自助机上补登存折就很便捷，不用排队再打存折了。在存取款一体机上，很对客户都发现原来ATM机不是只能取钱的，也可以存钱了。而且在内蒙古地区的汇款，我们都推荐客户使用存取款一体机，可以免手续费，给客户带来的实惠。给客户推荐的网上银行等业务，不仅给客户带来了安全和便捷，还可以让客户足不出户的办理业务。
一个微笑，可以抚平客户烦躁的心。一句问候，可以带给客户一丝温暖。只要我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。
办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。
第13篇：网点转型心得
网点转型学习心得
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
杨芳２０１１年9月17日
第14篇：网点转型方案
市分行营业部网点转型方案
市分行：
我行市分行营业部从成立之日起，便按照示范网点标准打造。但受众多因数的影响，并未能严格按照示范网点模型运行。根据市分行提出的转型的要求，我行经办公会研究，初步拟定了转型方案，现将有关情况汇报如下：
一、市分行营业部基本情况
分行营业部有幸被确定为全市两个国家级示范推广网点之一，一直不断努力实现网点的真正转型，逐渐树立起了“以客户为中心””、“经营客户””的服务理念，员工专业水平和技能不断提升，通过关注、关心客户，销售模式的IT支撑等，逐渐使客户得到了更好的服务体验。但是受众多因数的影响，分行营业部未能严格按照示范网点模型运行，严重制约了网点员工服务水平和能力的提升，制约着网点业务的进一步发展。作为标杆、示范网点的市分行营业部，将作为全市首家全面转型的网点。转型后，网点主要体现“大堂制胜”的模型运行方式，支行长、大堂经理和理财经理将发挥重要作用。它将是一种全新的网点建设、管理模式，它全面打破了运营模式，将全面提升服务能力和水平和客户体验。
二、人员配置
（一）信贷业务
信贷业务业务人员暂不作调整；
（二）信贷业务
公司业务人员暂不作调整；
（三）个人业务
现金区设一个对外服务窗口（称作高柜）；理财室（非现金区，低柜）设一个服务窗口；大堂经理由会计主管王利民兼任。
三、运行模式
高柜主要负责网点的现金类业务（存取款、非税、交通罚没款、开卡等业务）；低柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务（办理基金、理财、保险、国债、电子银行、开立活折等和根据客户需求提供一揽子的金融服务方案）；大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。高低柜员工每日均领取重空和现金，低柜人员在理财室办理业务时仅携带必需的重空，必要时（中午用餐时间），低柜可以到高柜办理现金业务。
四、日常运行
1、周一至周五：
高柜和低柜实行全天制上班；大堂经理上行政班；市区13台ATM加钞清分和ATM加钞由不在岗高柜和不在岗低柜负责处理。
2、周
六、周日：
不设低柜和大堂经理，现金区业务由一名高柜人员和一名理财经理办理；ATM加钞清分和加钞则由一名公司业务柜员与支行长（或会计主管）两人负责。
五、交接班
为有效防止出现单人临柜办理业务的情况发生，中午用餐时间，低柜当班人员（理财经理）需进入现金区办理现金业务，高柜当班人员先行临时签退用餐，而当天负责ATM加钞清分和加钞的至少一名员工留在现金区处理日常事务。待高柜人员用餐结束回来后，理财经理才能签退用餐。待理财经理用餐结束回来后，当天负责ATM加钞清分和加钞的那名员工方可离开。
六、准备工作
为做好示范网点转型，我行将充分做好准备工作, 从而提升大客户服务能力。
（一）环境、设施布置
1、在理财室摆放鲜花；
2、安装一台可加热和制冷的饮水机；
3、摆放一些茶叶和咖啡；
4、增加客户座椅，供多个客户同时使用；
5、安装固定电话一部，供客户咨询和理财经理使用；
6、准备小礼品；
7、增加一台对外可上英特网的电脑，供向客户展示我行电子银行服务和产品，以及客户浏览基金、理财产品等所用
8、请专业广告公司遵照简约、大方、上档次、符合我行主题的思路设计员工名片，并按照不同职位角色做一定样式区分，从而提升我行员工的服务形象和水平。
……
以上设施的增加将起到十分重要的作用，它将展现我行与众不同的服务，让客户有宾至如归的感觉，让客户有“不一样”的服务体验。
（二）角色的转变
1、支行长
支行长作为网点的领头羊，其地位和重要性不言而喻，示范网点转型，将对支行长提出新的挑战。 （1）支行长首先要从思想上提高认识，认识到示范网点转型的重要性和必要性；
（2）支行长要处理好个金、公司、信贷三条业务条线的管理工作，要处理好大堂经理、理财经理、低柜、高柜的协调工作，时刻关注每位员工转型后的角色适应程度，加强沟通和教育指导工作；
（3）进一步提升带团队、拓展市场的能力，在加强示范网点管理工作的同时，协同会计主管、理财经理等员工积极开发新客户、维护大客户，促进网点良性发展。
2、大堂经理
大堂经理在银行网点中发挥着举足轻重的作用。由于大堂经理对自身业务和综合能力要求较高，我行特设置会计主管担任此角色，要求其主要在服务管理、客户分流和高低端客户识别引导、产品推介和信息收集方面提升能力，具体表现如下：
（1）服务管理。严格按照我行示范网点服务规范等制度的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。
（2）识别高、低端客户。带领优质客户进入理财室，由低柜人员提供贵宾服务；同时，对办理非现金业务的客户，也引领到理财室办理；其他客户指引到现金柜台办理。
（3）产品推介。根据客户需求，主动向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，当好理财参谋。
（4）收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。
3、理财经理
理财经理的主要职责表现在办理非现金业务和维护大客户两个方面。理财室配置了较为人性化的设施，为客户和理财经理提供了良好的对话交流平台。我行要求理财经理在挖掘客户、制定理财计划和客户维护方面下足功夫。具体表现如下：
（1）熟悉业务
熟悉业务是担任理财经理的基础条件。理财经理需要精通我行所有业务，对各种产品的特点、办理流程烂熟于心，能够准确、高效办理日常业务，针对客户提出的疑问，能够迅速、准确的回答，让客户相信、信赖自己。
（2）建立客户信息库
维护客户首先得从了解客户开始。理财经理必须建立客户信息登记簿，在与客户的多次沟通中，不断收集和完善客户的联系方式、家庭住址、工作单位、职务、家庭成员基本情况、业余爱好、电子邮箱、QQ号等信息。
另外，对客户信息登记簿要实行区别化管理，要根据客户的具体情况将客户进行分类，将其划分为忠实客户、重要客户、潜在客户、待开发客户等，针对不同类别的客户，应制定不同的公关、维护方案。
（3）挖掘客户信息和需求。理财经理通过办理日常非现金业务和大堂经理引见，从中收集客户信息，如客户家庭情况、经济能力、流动资产状况、客户风险承受能力、个人爱好、业余活动等，为下一步制定理财计划和进一步挖掘客户需求奠定基础。
（4）制定理财计划。首先，理财经理要充分掌握我行各种业务产品和特点，熟悉其投资方向、风险等级、产品收益状况、产品期限、手续费率等，精通交易流程。其次，理财经理要能够通过对客户的风险承受能力评估结果选择合适的理财产品推荐给客户，并向客户充分阐述该产品的特性以及购买理由。另外，制定理财计划，不单要选择合适的理财产品，还要能结合客户当前或未来的流动资金状况，确定定制周期和计划。
（5）做好维护。理财经理应根据客户信息登记簿，加强与客户的沟通交流，可以通过电话、电子邮件、QQ等形式随时保持与客户的良好的沟通。对客户进行定期或不定期的回访和产品营销工作，必要时可同支行长或会计主管上门拜访客户。
……
七、转型利弊分析
（一）优点
1、将模型付诸行动
随着角色和服务分工的明确，分行营业部已具备按照示范网点模型运行的条件，我行将根据其运行的情况不断调整，确保正常、顺利运行。另外，试运行成功后，我行将向其他网点进行推广。
2、优化人力资源配置
高柜、理财经理、大堂经理根据各自的角色履行各自的义务。高柜主要负责网点的现金类业务，柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务，大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。各个角色各行其职，将能发挥最大功效。
3、能够提供更好的客户服务
转型后，高柜和低柜实行全天制上班，中午不换岗，如此省去了扎帐和交接班所耗费的时间，从而保证客户能正常办理业务。
4、优化了作息时间
ATM机加钞的清分和加钞工作由一名不当班高柜和一名不当班低柜负责，清分和加钞柜员可灵活安排清分工作，较现在由会计主管清分，清分人员可以有更多的休息时间，另外，工作效率会有大大提高，且资金将更加安全；周末不设低柜和大堂经理，ATM机加钞清分和加钞工作由公司业务柜员参加，如此保证了每位员工每周至少有一个全天的休息日，从而优化了作息时间。
（二）缺点
1、高柜办理的是现金业务，实行全天制上班后，延长了柜员连续在岗时间，增加了柜员操作风险；
2、转型后，每位员工都赋予了较为固定的角色，灵活性较差，若遇员工生病、出差、培训、轮岗，该模式将不能正常运行。
3、会计主管履行了大堂经理的职责，将大大削弱其风险控制和履职的能力。
特此报告
第15篇：网点转型工作汇报
XX县支行网点转型工作汇报
XX年以来，XX县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。
通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。
一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础
转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。
首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升
1 服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。
二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效 在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：
一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。
二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。
三是抓好员工角色转换，使其由“要我干”变为“我要干”。根据基层网点实际的情况，把网点负责人与大堂经理岗位相融
2 合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。
四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《XX县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。
通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到XX年末，全行各项存款XXX万元，较年初纯增XXX万元；新发各类银行卡XXX张；代销各类保险XXX万元；新增优质客户XXX户，中间业务收实现XXX万元。
3
第16篇：经济网点转型
根植六种文化
铸造精品网点
“两学一做”学习教育开展以来，XXXXXXXX着力在统筹兼顾中夯实学的基础，在解决问题中抓牢做的关键，XXXX把党章党规和系列讲话作为党员“必修课”，注重集中学习与个人自学、原原本本读与深入讨论学、学习先进典型与汲取反面教训、学习党规党纪与“六种文化”、坚持问题导向与边学边改“五结合”，汲取精神营养，打牢信念之基。
为认真贯彻全市XXXX2016年工作会议精神，我行深入开展推进XXXX六种特色企业文化建设，我行广大干部员工通过对“六种文化”的学习，深刻领会经营、价值、精神、制度、创新、团队的企业文化精髓，这必将成为我们每一位员工的价值遵循和强大的精神动力。而作为一名网点工作人员，我和我的同事也意识到，在XXXX网点转型的道路上，我们真真切切要把“六种文化”融入其中，贯穿到科学管理中，渗透到从严治行中，以企业文化凝聚士气，以企业文化提振精神，以企业文化引领发展，提升“软实力”。而作为XXXX门面的数千家基层网点，实现转型是XXXX为谱写一流商业银行建设新篇章持续注入的新能量新动力，是XXXX腾飞的翅膀。以下是我结合营业室实际，对网点转型的必要性和在XXXX“六种文化”引领下，打造精品网点战略目标的一些思考。
为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，从而带来了XXXX销售渠道的功能型转型，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。XXXX的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、服务规范，业务分工化、合理化。
在网点转型之前，我行网点在经营管理存在以下问题：
（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户90%以上都是因为办理等候时间过长而引起的。有不少客户反映，在繁忙时，办理业务的平均等候时间都要超过30分钟。由于我县是水果大县，在收获季节果农会大量存取现金，绝大部分是低端客户，其占用了大量资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失，网点效益增长乏力。网点业务流程普遍以线条管理，高现金的授权业务不仅占用了大量的时间和人力资源，也延长了客户的等候时间，导致不能给客户提供现代化、人性化的服务体验。影响了优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作的积极性。
（二）网点员工的主动营销意识不强。作为和客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品的方面往往具有很大优势，柜员是否能善于识别高价值客户，是否能挖掘理财客户的需求，对网点业务水平的意义重大。由于柜台业务压力大，大部分柜员还是以会计核算为首要任务，主动营销意识不强，加之柜面业务复杂繁忙，也在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。
（三）网点员工之间分工不明确，责任心不强，出现推脱客户的现象。当有些疑难复杂非现金业务出现时，由于大堂没有及时疏导，就出现高柜推低柜，低柜推高柜的情况。很多客户因为对我们制度的不理解，排队时间过长，很容易出现投诉情况。久而久之，客户会对XXXX的服务出现很多负面感触，也可能导致很多客户群的流失。主要原因是网点员工责任心不强，对客户引导不到位。
（四）不能积极主动引导客户使用机器设备。我行在推行网点转型之初，配备大量先进设备，好多复杂业务可以使用机器办理，这样大大提升网点业务效率，但我们引导员没能对客户仔细讲解机器用途和功能，导致许多客户依然不会使用，不敢使用。许多业务依然停滞不前，工作效率原地踏步。
在我国经济形势的新常态下，省分行顺应发展，主动开展网点转型，倡导培育和根植“六种文化”来引领XXXX发展，逐步深化改革，加速推进网点转型建设；大量投入超级柜台，配置更多ATM自助设备；内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求；网点人员配置更加合理，网点业务流程更加高效便捷。根植“六种文化”，我们会有更广阔的发展空间：
（一）诚信立业、绩效卓越、服务社会、成果共享。网点转型必然会使有些员工出现思想上的波动，网点负责人要建立合理的计价分配标准，营销奖励机制。员工自身必须克服心中的“懒”和工作行为上的“赖”。我们依然要牢记XXXX的使命，面向“三农”、服务城乡、艰苦创业、无私奉献。只有我们通过的努力，才能共创价值，XXXX也必将履行它的使命“回报股东，成就员工”。
（二）忠诚担当、迎难而上、求真实干、敬业奉献。我们本身就是服务行业，业务目标就是服务大众，网点转型的关键就是要把网点从产品中心转向客户中心，服务中心。客户资源是网点经营管理的根本，要有效维护客户关系，在实施客户细分的基础上，我们每位员工要承担自己的责任，对自己的客户，尤其是优质客户，要定期通过客户系统进行短信营销，电话营销。要不断丰富客户持有XXXX产品的种类数。不断提高客户在XXXX的钱包份额。加大对个人网银、贷记卡、基金等产品的推广力度。在具体工作中，我们必须不怕烦，不怕累，要紧跟我行对产品的更新，努力学习掌握产品的用途和操作实际，为客户耐心解释，努力营销。推动网点以产品为纽带、切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步变成银行零售业务超市。
（三）内心认同、自律遵守、令行禁止、从严治行。中国XXXX一直强调依法经营、从严治行。这既是落实党和国家重大决策的政治任务，更是推进改革创新、推行网点转型、实行可持续发展的客观要求和主动选择。而营业网点是XXXX风险防控的第一道关口，从近年来发生的一些案件分析，造成社会反感和舆论发酵的银行案件往往于员工的职业道德和不良的操作习惯相关。解决这一问题，最关键是加强对“人”的管理。严于治行，就是要把强化党委领导、优化预防机制和提升员工素质紧密的集合起来，实现员工“要我守法”向“我要守发”转变，坚持“一把手讲合规”和“合规从高层做起”逐级身体力行，起到示范效应。而加强内控监管，防范柜面业务的操作风险是推动营业机构规范运营，维护消费者和银行自身安全的重中之重，也是网点转型的基本保障。网点、会计主管部门、风险监控部门，要强化内控机制建设，建立分工明确、职责清晰、有机配合、无缝对接的内部制约和监督机制。同时柜员要加强学习培训，推行上级行对柜员“三基本”的学习要求。通过持续推进临柜业务“标准化、规范化、制度化”,促进营业机构实现“铁账、铁款、铁规章”的管理要求。
（四）和谐信任、包容理解、精诚合作、戮力同心。网点文化是网点转型的“灵魂”，是竞争力提升的重要保障。我行营业网点应建立明星员工评选机制，通过评选服务明星、营销明星，建立营销业绩排行榜，从而激发员工的积极性，营造笔学赶超的良好氛围。通过网点图腾的设计，网点之歌的演绎，培养员工的家园意识。定期组织员工拓展训练，开展丰富多彩的业余活动，培养员工的协作意识和团队精神。 培育遵循规律、稳健行远、比学赶超，争创一流经营文化是我行的发展之基。而网点转型是体现我行勇立潮头、永不止步、开拓进取，引领实践的发展之源。作为一名XXXX人，我们心里应该种下“六种文化”之根，着力把握转型发展的重点，从自身做起，牢记使命，为打造精品网点而奋斗，为了XXXX更好的明天而奋斗。
第17篇：浅谈网点转型
浅谈网点转型问题
------------------
2010年07月24日 11:28:22 来源：中国金融界网
谈起银行网点转型问题，对一个老银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。说其新鲜是因为银行工作，过去被多数人认为是收收付付、存存贷贷，整天和钞票打交道，今天要强调转型，确实感到有一点新鲜。说其是一个客观必然的话题，因为它是根据一个原则和一个宗旨提出来的。一个原则即“与时俱进”和“实事求是”的原则。众所周知，当前国内外经济金融形势发生了许多新变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。谈到实事求是，这又是一个众所周知的问题。现实生活中，总结出成功与失败的经验时，往往是由于尊重与实行了实事求是与违背了实事求是这一根本原则。违背这一原则，往往是缺少调查研究，使主观想法与客观实际相背离，当前金融工作的实际已经发生了很大变化。我们银行工作者的主观世界必须贴近已经发生变化的客观金融形势，而且必须贴得越近越好，贴得越近越主动。怎样使网点转型，特别是银行基层网点转型问题，一直是农行广大干部员工关心的问题。在这里，笔者想谈几点粗浅的看法：
一、业务经营必须转型。
业务经营转型是网点转型的基础。金融是为国家制定的方针政策服务的，当前中央制定了发展“三农”的战略，我们要深刻领会其关于服务“三农”的重要论述的精神实质；而为三农服务，又是农行区别于其他银行的一个特点，如何更好服务“三农”，主动适应服务“三农”的新要求，是农业银行当前工作的头等大事。总行为此新设立了多个部门，有三农政策与规划部、三农个人金融部、三农对公业务部、产品研发部等等，标志着全行服务“三农”和各项综合改革进入了一个新的阶段，并把服务“三农”，变成一种可持续模式。作为农行基层网点，业务经营如何转型，必须突破重点和难点来具体实施操作。所谓重点就是必须坚持实事求是，从实际出发，根据各地区经济发展的实际情况为三农服务做好工作：对经济发达地区要重点做好对产业化龙头企业时服务工作，对经济发展一般地区可重点做好中小企业的金融服务工作，对欠发达贫困地区可重点做好客户的金融服务工作，同时出台适合地区特点的特色产品和服务，克服一刀切的贷大不贷小、贷富不贷贫的僵化经营模式。所谓难点是在实际工作中要牢牢处理好服务三农与控制风险的关系，做到既服务三农，又控制风险并盈利。
二、经营管理必须转型。
经营管理转型是网点转型的前提。经营管理转型，就是由粗放型向精细型转变。长期以来，农行的客户服务和内部管理比较粗放，在一定程度上导致流程模糊，制度脱节，职责不清，基础管理薄弱，造成一些损失，教训沉痛。面对服务要求日益提高的客户，面对日益激烈的竞争，面对日益复杂的风险因素，如果再用粗放的方式来经营管理点多面广资产规模巨大的农业银行，必然是行不通的，因此，实行经营管理的转型，首先必须在广大干部员工解放思想的基础上，深刻领会关于精细化管理的重要性及其必要性，牢固树立和强化精细化管理的意识，养成精细管理的习惯，主动适应管理方式的新变革。其次，实行经营管理的转型
必须实施精确的计划，切实加强对重点部门、重点环节、重点岗位、重点时段的控制。第三，切实加强对危机事件的预防，提高危机管控和应对能力，加大危机隐患排查力度，建立危机事件风险评估制度。第四，要有精确的考核，精确的考核，做到有利于防范操作风险，从而大大为基层行员工在心理上减压，也是广大员工的内心需求，也为推进业务经营转型提供强大的管理支撑。
三、企业文化必须转型。
企业文化的转型是网点转型的保障，文化是企业的灵魂，企业文化的转型，主要要抓住三点：一是抓好人文管理，一切事业的成败，人是决定因素，人又是靠大脑指挥的，当前要突出抓好广大员工价值观的转变，从一切向钱看，以酬付劳，给多少工资办多少事向忘我工作，从作出更大的贡献中获取更多报酬转变，从只求过得去不求过得硬的糊日子精神状态向力争上游、奋发图强转变，从图求虚名、搞形式主义、好大喜功向埋头苦干、甘当无名英雄转变，创造出强大的群体合力，增强全体员工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自觉性取胜的，这已为无数事实证明。农行各级行及辖属机构必须建立各项业务制约机制，有各类规章制度可遵循，使各类操作有制约制度，各种违规有制裁制度。建立一套有自身特色的制度文化，做到群众所反映的那样，银行的制度是铁的。三是抓好服务文化。在激烈的市场竞争中，谁服务得好谁获胜，谁服务得不好就被淘汰，这已成为广大服务行业的客观要求。要通过学习、考核等强制措施，促进金融必须为国家制定经济工作的方针政策服务，为当地的经济发展服务。我们金融行业定位是服务行业，而并不是要别人服从我们这样那样的规定。我们这样那样的规定，归根究底也是为广大客户服务的。这样一个理念要牢牢在农业银行广大干部员工的脑海中生根立足，只有达到了理念的转变，服务文化才能算真正有效建立。
第18篇：邮政储蓄网点转型心得
邮政储蓄网点转型心得
邮政储蓄网点转型心得一：邮储银行转型心得体会
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
>邮政储蓄网点转型心得二：长汀邮储网点转型心得体会>>（836字）
当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解“转型”的具体操作模式。转型就这样么？这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。
可在随后领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随后选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越了解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为“转型的过程是痛苦的，转型的目标是可期待的，转型的结果一定是好的”，使我们在与网点一同学习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。
网点在执行联班制过程中，我们局淘汰了6位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完成情况也有明显的提升，网点产能得到较大的提升。今后我们继续由经营产品转向经营客户的营销理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改变员工的只是和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应代理网点发展需要。
>邮政储蓄网点转型心得三：邮政网点转型心得>>（1674字）
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
邮储银行转型心得体会
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
第19篇：网点转型心得体会2
通过这次组织的学习,我受益匪浅,.通过观看视频和内训师的讲解,触动着我的每一根神经,内心总在充斥着”服务就是银行的最大竞争力.”
网点文明标准服务工作是靠全体员工每个人的力量凝集在一起来完成的,整齐统一的着装,端庄的仪表让人耳目一新,优雅的姿态,亲切的微笑,温馨的话语,热情的接待,专业的服务,赢得了前来办理业务的客户的称赞.虽然只有几天的时间,前来办理业务的客户普遍反映,我们的服务完全不一样了,于是与我们的沟通也多了,距离一下子拉近了,客户的信任肯定,也更增强了我们对提高服务的信心.网点文明标准服务导入”让我感受到了,服务就如同照镜子,我们对客户的微笑,对客户的尊重,真正受惠的是我们自已,客户的满意能让我们快乐的工作,每天都有一份好心情.同时,通过学习,更能激发我们不断地完善自我,超越自我,使自已的服务更标准,更规范,更专业,这也是我们在为自已创造一笔人生的财富,还有我们何其幸运,又何其幸福,就现今的就业环境,我们的工作也会令许多人羡慕的,我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切,做一个懂得感恩的员工,努力工作,才能真正对得起给你恩惠的人.人的一生何其短暂,当我们老了的时候,回顾起自已的工作历程,希望工作给我们留下的不仅仅是冷冰冰的存款数字,还会有如同朋友般的客户,如同家人般的同事让我们感觉温暖.
第20篇：工商银行网点转型心得
工行网点转型讲座心得体会
市场营销班 11071131 叶冠文
昨日（2014年6月14日）下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。
由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。
面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。
伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。
对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。
从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，„„转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。
于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情„„
以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。
尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。
未来银行网点转型需要真正全新的战略规划
所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。
然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做；第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定；第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势？
在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键
未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？
竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作较为有利？
本行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，自行建立一套全新的架构，开创自己的一片天空。
