绩效提升计划范文
推荐第1篇：个人绩效提升计划素材模板
绩效管理已经引起管理理论工作者和实务操作者的双重关注,下面就是小编给大家带来的个人绩效提升计划，希望能帮助到大家!
个人绩效提升计划范文篇一：
一、考核结果
二、问题分析
1、科研项目少
在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。
2、教学内容不充足
根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。
三、改进意见
1、加强培训。
根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。 通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。我们将从方面进行培训：
(1)、工作过程中培训;
(2)、短期时间专业培训。
2、读书交流会
我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。
3、明确目标。
如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。 员的沟通就显得非常的重要了!
四、结语
绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步!希望您能得到不断地提高。
个人绩效提升计划范文篇二：
一、考核基本情况：
学生评价：95 权重35%
上级评价：90 权重30%
自己评价：89 权重10%
专家评价：90 权重10%
同级评价：89 权重15%
最终得分83.1分。
经过分析，教师在备课，上课以及教学课件方面表现良好。
二、扣分情况分析
教师扣分主要出在以下方面：
一、教学内容不充足。
二、课时仅达到学校及格要求
三、科研较少
四、辅导毕业生大作业量仅达到学校要求。
三、具体提升计划
具体提升计划如下：
一、针对教学内容不充足问题，应从两个方面进行绩效提升，一方面，学校应多安排教师进行培训，丰富教师知识内容，提升教师教学素养，另一方面从教师角度来说，教师应多提升教学责任感，课外进行多学习来丰富知识内容，提升个人教学能力及素养。
二、针对课时仅达到学校及格要求问题，一方面，学校应多给予
教师课时安排，鼓励教师申请课时，对于课时费用应多与绩效成绩挂钩，另一方面，教师应多树立自身教学能力提升计划，可以从多上课来锻炼自己的教学能力，从而提升自己，达到多薪酬的效果。
三、针对科研较少问题。学校应多针对教师个人要求来为教师申
请科研项目，另外从学校方面提高科研薪酬奖励及精神文化奖励，教师应多申请科研，提高自身能力，做出完善的职业生涯规划。
四、针对辅导毕业生大作业仅达到学校要求方面。学校应加强合
理安排毕业生作业分配，根据教师实际情况进行分配，并且针对教师进行培训，加强教师辅导作业能力。教师应多提升自身教学责任感，提升自身教学积极性。
燃气安全工作计划(三)
为进一步加强我镇燃气安全生产管理，加快建立燃气安全隐患排查治理工作长效机制，全面提升燃气从业单位的安全生产水平，严厉打击非法经营等违法违规行为，坚决消除事故隐患，杜绝燃气安全事故发生，根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》、国务院《城镇燃气管理条例》、《特种设备安全监察条例》、《省燃气管理条例》等法律法规和市《关于进一步加强燃气安全监管工作的实施意见》结合我镇实际，制订燃气安全监管工作实施方案。
一、指导思想
以“科学发展观”为指导，以国家有关安全生产法律、法规为依据，树立安全发展理念，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，进一步整顿和规范燃气市场经营秩序，依法履行安全监管职能，消除安全隐患，确保村居供气、用气安全。
二、目标任务
深化专项治理整顿，严厉打击非法违法行为;建立健全由政府统一领导、各部门齐抓共管、全社会共同参与的长效管理机制，实现我镇燃气安全监管工作常态化、制度化、规范化。
三、整治重点
(一)推进隐患排查治理工作长效机制的建立。落实各相关单位安全隐患排查治理的主体责任，建立和完善隐患排查治理工作制度;定期进行隐患排查，建立隐患排查治理工作台账，形成隐患排查治理长效机制。
(二)依法查处燃气企业经营中的违法违规行为。查处充装不合格钢瓶、缺斤少两、掺杂二甲醚等违规行为;查处为未取得燃气经营许可证的单位和个人提供经营性气源的行为;查处销售不合格钢瓶等违法行为。
(三)依法查取小液化气供应网点经营中的违法违规行为。取缔不符合规划、无证照小液化气供应网点;查处价格欺诈、强买强卖、违章倒灌、倒残等损害消费者利益的违规行为;查处超范围经营、擅自在未经核准场所经营、非法改装液化石油气钢瓶、超量存放实瓶等违法行为。
(四)规范宾馆、饭店、小餐饮、企事业单位等用户的燃气采购、储存和使用安全管理。查处使用不合格燃气和不合格燃烧器具、不符合安全规范的瓶库使用行为;查处不规范瓶组、擅自改装燃烧器具、液相直烧、管道瓶装气混用等违法使用燃气行为。
四、职责分工
各相关职能部门根据法律法规规定的职责，认真组织、有效开展燃气行业违法违规行为的查处。对各村居，机关各办、服务区、镇属各单位工作职责明确如下：
新河派出所、新河交警中队：负责依法查处禁行区域内未按“危险化学品道路运输车辆进入禁行区域时间、路线规定”的运输危险化学品行为;查处液化气运输超载行为;查处未取得危险化学品运输资质、擅自从事液化气运输的行为;负责危化品运输车辆的清理整治工作;规范“三车”(三轮车、电瓶三轮车、三轮摩托车)运送及其运输工具的安全管理;协助质监、行政执法中队做好对运输途中的气瓶检查工作。
村镇建设办公室：负责村居燃气行业的监督管理，做好日常检查管理工作，确保站内设备设施安全运行;加强应急救援管理，提高应对突发事件的能力。
安监中队：依法行使安全生产监督管理职权，指导、协调、监督、检查全镇燃气行业的安全生产工作，并将燃气安全纳入全镇安全生产监管工作内容。
行政执法中队：负责依法查处未取得燃气经营许可证或不按照燃气经营许可证的规定从事燃气经营活动的违法行为;依法查处经营单位和个人、燃气用户(重点宾馆、饭店、小餐饮、企事业单位)及有关单位和个人的违法行为。
消防中队：负责对宾馆、饭店、小餐饮、企事业单位等场所消防安全的监督检查，对不符合消防安全技术标准、存在消防安全隐患的提出整改意见，对严重危害公共安全的单位和经营者，报发证机关依法吊销经营许可证和工商营业执照。
工商分局：负责依法查处未取得营业执照或不按照营业执照的规定从事燃气经营活动的违法行为;在营业执照有效期内被依法吊销、撤销燃气经营许可证或者燃气经营许可证有效期届满的。
各办、服务区：将燃气安全作为安全生产工作的重要内容，负责本服务区的燃气安全监管工作，配备专兼职燃气安全管理员;开展燃气安全隐患排查，每月配合执法中队开展燃气安全隐患专项整治，重点整治宾馆、饭店、小餐饮、小液化气供应站等经营场所;负责重点单位隐患整改跟踪和督查，对治理不落实，整改不到位的，通知相关职能部门依法查处。
五、工作要求
(一)提高认识，加强领导。机关各办、服务区，镇属各单位要认真分析燃气安全生产形势和存在的问题，充分认识燃气经营违规、违法行为的危害性和安全监管工作的重要性和紧迫性，牢固树立责任意识。为加强对燃气安全监管工作的领导，镇政府成立燃气安全监管工作领导小组(组成人员名单详见附件)，各办、服务区、镇属有关单位要抽调精干人员成立监管工作机构，切实加强对安全监管工作的领导。
个人绩效提升计划范文篇四
提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。
(一)知人——对员工进行客观的素质能力评价(知其所长)
1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。
2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。
通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。
(二)善任——追求高度的人岗匹配(用其所长)
1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。
2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。
3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。
(三)激励——采取科学的激励手段(促长发挥)
构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。
1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。
(四)培训——构建长效的培训机制(促长更长)
员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。
加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。
企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。
如何激活员工的组织绩效?
由 huc 于 20年12月12日 09:36
“主管”是什么?
为什么许多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。 从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是„„。
看来“主管”二字是一种“象征”!象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的“能力”。
管理者激励员工五大技巧.
“主管”到底是什么?要如何才会被老板认为可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能发挥“主管”的真正功能?一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑——是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。
谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态
一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题;或是不满部属所做的成果，干脆自己来;或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对;遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。
这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。
做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为?这可是主管的一大挑战!
主管是什么?“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”成功自我管理的工具.
因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。
主管用人，从“尊重”出发
“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。
建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。
主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。
一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：
(1)以客为尊;(2)重视服务与品质;(3)积极、正面、创新思考;(4)乐于沟通、组织合作(5)勇于承担责任;(6)重视组织荣誉。
而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。
启动部属动能，带动组织绩效——主管如何“用人”
组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”.
激励×能力=绩效
有人间戴尔·卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢!
主管激励部属的挑战与策略
主管的挑战：
对部属A有效的激励方式，对部属B不一定有效。
激励的方式不能一成不变。
主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。
激励不公平，会带来更负面的作用。
激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：
1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。
例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。
2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求)给予不同的激励方式;
3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：
行为，例如——乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等让你知道办公室谁才是老大。
4、将激励活动落实于日常管理活动之中
5、订定奖励办法
针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。
“管理，是透过他人完成目标”
“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长.
全面绩效管理——考核机制的四大热点问题
由 vasa 于 20年8月28日 09:30
量化指标VS非量化指标
n 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
n 量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方法。
n 不能为了量化而量化。
n 并非所有的指标都能量化。
n 以量化指标为主，以非量化指标为辅。
结果排序VS结果不排序
n 根据考核结果，先进行等级划分再在每个等级内排序。
n 如果等级划分已经能满足需要，就不必进行等级内排序。
n 等级名称要人性化。
n 根据统计学，正太分布至少需要50个以上的样本才能保证一定的准确度。
n 末位淘汰并不科学，至少不符合统计学原理。
结果导向VS过程导向
n 片面强调结果或片面强调过程的绩效文化都有各自的局限性。
n 根据企业的特点和被考核人的特点确定绩效导向。
n 业务类职位、中低层职位以结果导向为主，支持类职位、中高层职位以过程导向为主。
n 以结果为导向的绩效体系匹配的是授权，以过程为导向的绩效体系匹配的是集权。
n 绩效应该是结果、过程与潜能的统一。
与奖金挂钩VS不与奖金挂钩
n 奖金与考核挂钩的比例要根据被考核人的职位、职业发展阶段和性格等激励因素区别对待。
n 以结果导向为主的职位尽量多与奖金挂钩，以过程为导向为主的职位尽量少与奖金挂钩。
n 不恰当的奖金挂钩可能导致投机取巧的现象。
n 奖金与考核挂钩会导致团队关系的紧张，特别是在团队内排序的情况。
n 建议团队总体绩效与奖金挂钩，在团队内奖金二次分配时依据职位等级、行为表现等因素。
推荐第2篇：提升绩效,从我做起
提升绩效，从我做起
发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能。如果绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这就会让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。成功的绩效管理有1-2-3法则，即一个核心、两个前提、三大关键。一个核心：是指以绩效考核指标为核心。在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合本企业。以绩效考核指标为核心，也就是要公司的全体员工能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以使工作更有成效。两大前提：战略目标清晰，各个岗位的职责明确。要明确战略目标，并建立相应的体系。绩效考核考什么呢？说白了，也就是考核员工有没有按照其职责做，做得怎么样。绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具。绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。三大关键：第一大关键：公司领导的直接参与和推动。第二大关键，各个部门负责人的组织管理。第三大关键：人力资源部门要专业。 马志明总经理在三月的职代会上做的工作报告中明确了公司今年的年度生产经营目标任务。目前公司的经营发展正处在严峻的阶
段，既有设备老化、维护成本高等内因，又有燃气供应不足、煤价高涨的外因。作为综合部负责人，要抓好绩效管理，从管理中要效益，完成公司分解到部门的指标。围绕公司工作目标，在接下来的时间里我要着重抓以下几项工作：
所以，我们可以将指标体系分为“三级指标体系\"——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系，是一个逻辑的体系，是将绩效考核指标因不同的岗位职责而层层分解，将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。
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企业实现绩效管理的方法与技巧
摘要：企业绩效管理是企业核心竞争力的重要内涵，也是企业市场表现的巨大动力。实现企业高绩效需要企业高层挂帅，由企划、财务、人力资源管理和一线业务等部门的管理者具体负责。要提倡全员绩效管理，将企业战略和经营目标层层分解到部门和员工，达成员工绩效、部门绩效和企业整体绩效的有机整合。文章探讨了实现高效绩效管理的方法与技巧。
、
企业实现绩效管理的含义及内容
(一)绩效的概念
到目前为止， 一个得到各界公认的绩效(performance)概念并不存在，这一方面是由于组织的多样性而缺乏普适性的评估尺度，不同的利益相关者对于组织的目标与成就的认识很难达成一致；另一方面是因为绩效概念还会随着研究和实践的发展而在内涵与外延上发生变化。关于绩效的概念，有很多的理解。根据韦氏辞典，绩效是完成某种任务或达到某个目标。一般来说我们认为它指的是活动的结果和效率水平。在管理实践中，绩效更强调一个工作活动的过程和其结果， 也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
(二)绩效的层次
关于绩效层次的划分，学者们有不同的见解。有人倾向于将绩效划分为组织、部门／团队、个人三个层次，这一划分方法简单易理解，但无法突出组织的特征； 因此，本文主要采用拉姆勒与布拉奇的划分方法，将其划分为组织、流程、员工个人三个层次。
1．组织层次的绩效。如果将组织简单地看做一个宏观的“系统”，那么组织层次的绩效强调了组织与市场的关系及其主要职能。在这个层次上，影响绩效的变量包括组织的战略、整体的目标、组织结构和资源配置等。
2．流程层次的绩效。组织是通过无数职能交叉型的工作流程生产产品并提供服务的， 组织的优秀与否取决于流程。对流程层次的绩效进行管理，必须确保流程是按客户需求设置，这些流程的运作快速有效，并且流程的目标和评价指标是受客户和组织的需求驱动的。
3．员工个人层次的绩效。组织产出是通过流程完成的，流程经由从事不同T作的员工个人执行和管理。绩效的第三个层次代表了组织机体的“细胞”，员工层次的绩效变量包括招聘与晋升、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。以上是一个组织内三个关键且相互联系的绩效层次， 鉴于这三个层次的重要性和彼此依赖性，其中任何一个层次的错误都会影响到整个机体的有效运作，本文将着重讨论员工层次的个人绩效管理方法。
二、有效的绩效管理
(一)绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，针对员工个体绩效考核的、非系统的绩效考核技术主要包括： 以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法(自评)和业绩评定表法(他评)；以员工比较系统为基础进行绩效考核。比如简单排序法、配对比较法、强制分布法；针对员工行为及个性特征进行绩效评估，比如因素评价法、图
解式评估法、行为锚定等级评定量表法；以个人绩效合约为基础进行绩效考核；以特殊事件为基础进行绩效评估， 比如关键事件法、不良事故评估法；360度考核法以及工作标准法(劳动定额法)、短文法、面谈
评估法等。另外，还有一些系统的方法， 比如基于关键绩效指标的绩效考核，基于平衡记分卡的绩效考核，基于目标的绩效考核， 以素质为基础的考核以及基于团队的绩效考核。其中，行为描定等级评定量表法是传统业
绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客
观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容， 然后他们对每项内容的特定行为进行
排列和证实。因为此种方法的特点是需要大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。这种方法有工作绩效的计量更为准确、工作绩效评价标准更为明确、具有良好的反馈功能、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性以及具有较好的连贯性等优势， 其中最大的优点在于它指导和监控行为的能力。
(二)高效绩效管理方法的选择
面对纷繁复杂的绩效考核方法， 企业管理者该如何选择正确的考核方法作为评定标准呢?这就是接下来我们要探讨的一个重要问题。1． 首先，需要明确绩效考核的种类及其特点。企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。例如，有些企业采用目标考核法，凡是达到预定目标的员工都留用或提薪， 未达到预定目标的员工则辞退，它的考核目标要的是企业绩效目标的快速实现，稳定的员工队伍的培养不是它的目标。从绩效考核的主导目标来划分，可以分为： (1)效果主导型， 即考核的内容以考核结果为主， 着眼于“干出了什么” ， 重点在结果而不是行为，它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工比较适合，但事务性人员不合适； (2)品质主导型， 即考核的内容以考核员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干” ， 由于其考核需要如忠诚、可靠、主动、有创新等，所以很难具体掌握，操作性与效度较差，适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考核；
(3)行为主导型，即考核的内容以考核员工的工作行为为主， 着眼于“如何干”、“干什么” ，重在工作过程，考核的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性工作的考核。
2． 要确认绩效数据来源和收集方法。绩效考核是一项长期、复杂的工作，对于作为考核基础的数据收集工作要求很高。在这方面企业应该注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度， 尤其是在当前信息时代。绩效考核的资料来源主要有三种： (1)客观数据， 即客观的生产与工作数据； (2)人力资源管理资料，采用得比较多的是缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等； (3)评判数据，评判数据以管理人员(上级)的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等，评判数据受到许多因素的影响，包括评判人的经验、评级量表的类型、考评的方法、被评人工作的类型和特征等。收集绩效考核数据的主要做法包括工作记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、扣分法、事例法以及指导记录法等。3．绩效考核的结果处理方法。绩效考核最终会以一定的量化结果形式， 为企业的奖惩提供依据。对绩效考核过程中采用各种方法收集到的评估数据，要根据考核的目的、标准和方法，进行分析、处理、综合。一般具体过程有： (1)划分等级，把每一个考核项目如出勤、责任心，按一定的标准划分为不同等级， 一般可分为3～5个等级；
(2)对单一考核项目的量化， 为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个考核项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征， 如果优秀为l0分，不合格为2分； (3)对同一项目不同考核结果的综合，可以采用算术平均法或加权平均法进行综合； (4)对不同项目的评估结果的综合，一般采用加权平均法，给员工排
名次、分级，以运用考核结果达到明显的激励效果。
三、结语
综上所述，企业绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计好自己的绩效目标，并要求高层管理者的支持参与，这样才能提高企业绩效管理的有效性及成败。o
推荐第4篇：提升绩效考核的绩效
提升绩效考核的绩效
提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。
传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，
各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一
团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
如何对策
了解自身环境背景
生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇1律的药方。
系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。
高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。
实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。
实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。
实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。
考核过程取信于民。树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。
推荐第5篇：绩效管理计划
绩效管理计划
提高企业的竞争力呢?以下是本文认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：
一、明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗?制定计划是为了改善表现不尽如人意的组织的绩效吗?
二、确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。
三、确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。
四、确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
五、根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
六、让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
七、为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
八、将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。
九、鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
十、找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。
推荐第6篇：二季度绩效计划
文章标题：2006年二季度绩效计划
姓名岗位土建预算工程师直接上级部门投资管理部评价区间2006年4月------2006年6月工作任务目标衡量标准权重（）实际完成情况未完成情况说明自评得分上
级评分工作业绩
1、完成咨询单位土建预算的的审核工作咨询单位预算书调整后的预算书已出25完成9070
2、与施工单位、咨询单位三方对数确认工程预算造价。预算造价及工程量增减表已出25完成9070
3、与施工单位、咨询单位三方对数对比一二版图纸工程量差异。整理出工程量差异，计入最新预算书，做为替换五华二建总包合同价的依据。30完成9070
4、与施工单位、咨询单位三方对数确认6月1日前工作联系单、设计变更、签证单所引起的工程造价变化。工程变更及签证出的造价计入最新预算书，作为替换五华二建总包合同价的依据。10完成9080
5、项目部收发图纸工作。10日常工作9070合计100评价得分=Σ(评分*权重)9071计划确认：本人直接上级项目负责人：
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推荐第7篇：绩效改进计划
绩效改进计划
来源：企业管理杂志社 发布时间：2010-09-22 11:18:56 查看次数：187
■ 文/张 军
绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1．平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2．主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3．指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支
持。
4．“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5．发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1．选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2．选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
3．准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4．主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际
中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程
1．回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2．找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3．确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4．列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5．明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6．签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例
刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。
五、实施绩效改进计划的要点
1．保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能
够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2．注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3．适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。■
主要参考文献
[1]德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社，1999
[2]付亚和, 许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003
作者单位西南财经大学公共管理学院
推荐第8篇：绩效管理提升培训心得
绩效管理提升培训心
2011年8月11日参加了人力源部组织的中国人民大学教授绩效管理课程的培训，让我对绩效管理能力得到了相应的提升。本次培训学习了绩效管理的方法、技巧和工具并掌握应用到日后的工作中的方法，对于日后宏观管理工作、市场决策、业务发展及人员管理有较大的作用。
绩效管理对我来说是一门熟悉而陌生的课程，通过学习，拓展了我的知识，明白管理不仅仅是有管理意识，而是真正把工作中所涉及的内容科学、合理管理起来，作为公司的一员应该懂得科学管理知识，具备管理意识。绩效管理广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细至部门、个人岗位职责的明确与履行。通过讲解，感受较多，逐一阐述：
1、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。
2、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。
3、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，
才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理，发展业务与培养员工同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，
结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
推荐第9篇：绩效管理能力提升培训心得
绩效管理培训心得
作为一名刚刚走上部门主管的我，参加这次绩效管理培训带着很多困惑、疑虑，通过老师2天半的深入浅出的讲解，大量案例的分析，我有拨云见日之感。对绩效管理有了新的认识，绩效管理不仅仅是一种工具，更是一种思维方式，一种行为习惯。
以往绩效管理都会把焦点放在绩效考核的结果上，在考核的过程中感到很痛苦，但绩效考核真正的意义却是在于过程。通过有效的考核制度，去规范企业每个人的行为，激发每个人对工作的激情，从而改进他的工作态度及改善他的工作方法，最终使他可以享受到成功的快乐。
在绩效管理诸多理念中，我认为建立健康的绩效文化、正确的绩效文化价值观、良好的绩效文化氛围是实现绩效管理的根本所在。通过组织内成员对绩效管理共同的价值观念和行为规范，每为成员都明白绩效管理而且都自愿自觉地这样做，久而久之现成了一种习惯，这种观念一但形成，又会反作用于大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为“众人”的行为规范。我发现过去过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心。人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用“硬”的方式来衡量的。要注重“人”的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性。 以往工作中对员工只要求接受目标分解即可，实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。使每位成员明确组织的使命、发展目标，并共同制定实施策略。也就是全员参与的过程，达成共识。目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避免了传统绩效考核中那种“员工永远只会做你考核的，而不会做你期望的”
推荐第10篇：目标管理与绩效提升心得体会
参加企业诊断及管理提升培训心得
随着社会经济的发展，传统的管理模式在现实工作中已无法满足企业发展的需求。集团公司为了培养人才、提升员工管理水平，于11月25日在高速旅游分公司组织了“企业诊断及管理提升”培训会。这次培训会让我对目标管理、如何提升企业绩效有了更加深入的认识，现谈谈我的一些学习心得。
“如何做一个出色的管理者？”培训老师的第一个问题就引起了我的不断思考：自己是不是一个出色的管理者？还存在哪些问题？要如何改进？一个出色的管理者不仅要组织好自己，还要组织好部属，这样才能有好的管理效果，才能发挥团队的最大力量。
这次培训中我印象最深的是彼得.德鲁克的目标管理，让我认识到有效的管理者，并非为了工作而工作，而是为成果目标而工作。目标管理要求最高领导者根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
学习了这个理论再回想我们平时的站务工作，虽然没有明确的阐述目标管理理论，但实际操作上就是对目标管理的具体运用。如对于整个车站来说要求各个科室月初做好上月
的工作重点、难点总结和下月的工作安排部署，又如我们站务科，每月的站务会议总结和安排，再细到售票岗位的每月销售指标、售票差错率、废票张数等都是有明确的指标规定。这些都是我们多年总结的宝贵经验，虽然缺乏理论作支撑，但通过这次培训，我会把目标管理的理论知识运用到平时的站务管理中去，让各项工作更加科学、有效地开展。
培训内容中对我帮助最大的还是“如何建立绩效机制”，其中提到关键业绩指标KPI，是指用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，也是对工作效果直接的衡量方式，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。其中KPI的外部导向法、内部导向法、平衡记分卡三种设计思路特别值得我们借鉴，有利于车站绩效指标体系的构建，也有利于我们站务科在以后的工作中更有效地进行绩效管理。
在平时的站务管理中，我们对于员工的绩效考核也是有关键指标，如每次的工资涨幅情况不是人人平均而是根据员工在工作期间的表现情况汇总，特别是员工的上下班签到情况；迟到、请假情况；旅客对员工服务满意情况等来综合评定员工的工资涨幅。但这些绩效考核还需要不断完善，在今后的工作中我将利用这次培训学到的绩效机制知识使站务工作更加科学、有效地开展，完成绩效目标。
这次培训对我而言非常有意义，是我20多年来参加的
第一次管理提升培训，这不仅仅是一堂课，课程结束就可以伸伸懒腰合上书本画上句号，它是我迈向出色管理者漫漫长路的新起点。我会把这次培训中学到的知识运用到平时的站务管理工作中去，多学习、多总结，不断提升自己的综合能力，为车站发展贡献力量。
2014
年11月29日
第11篇：三大措施提升招聘绩效
三大措施提升招聘绩效
招聘, 绩效, 分公司, 生产部, 中国 招聘是企业人力资源管理活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。
一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效
NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。
在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：
李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工作表现良好。
王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。
生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。
王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。
那么，到底是谁的问题呢？
二、三大困扰影响招聘绩效
招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。
企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”， 没有好坏之分， 只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者， （ 即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备）， 真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。
困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。
岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业「岗位体系」。「岗位体系」包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。
但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。
没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。
困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。
人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。
过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。
缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。
困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。
正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。
我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个管理庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。
人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、培训成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。
三、三大措施提升招聘绩效
针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。
措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位管理能力
岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源管理中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。
一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。
措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力
人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。
人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。
当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。
措施之三：做好人岗匹配
招聘管理的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。
人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。
图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘管理者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过培训加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。
当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。
总之，随着管理理论与管理技术的进步，岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越来越向专业方向发展，国内出现了越来越多的专业公司、专业人才，专门从事以人岗匹配为核心的人才招聘服务，以华点通科技公司为代表的优秀的专业软件及服务提供商，正逐步走向主流人才招聘市场，在人力资源服务领域扮演者越来越重要的角色。
第12篇：加强绩效管理,提升企业竞争力
21世纪是“人力资本”为主导的市场经济时代，企业管理的重心集中于对“人”的管理。面对日趋激励的市场竞争环境，通过加强绩效管理，健全考核激励体系,来增强企业的发展后劲已经成为亟待研究的一项重要课题。
在《影响世界的100个管理寓言》中，有一则名为“一头官僚主义的熊”的寓言。故事中，棕熊与黑熊在关注效益最大化
（让蜜蜂采集更多的花蜜）的过程中，采取了不同的绩效管理手段，得到了不同的回报。棕熊之所以能让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。而黑熊的绩效评估体系虽很精确，但评估的绩效与最终的绩效并不直接相关，导致的结果是误入歧途，事倍功半。而且在激励措施上，相比之下，黑熊激励单个的蜜蜂的方法所取得的成效也远逊于激发起所有蜜蜂的团队精神所取得的业绩。在现实的企业经营工作中，如何激发企业内“蜜蜂”的整体效应，通过有效的绩效管理，实现公司的跨越发展，我认为需要从以下几个方面着手：
一、重视以人为本——绩效管理的思想精髓
绩效管理是通过对企业运营过程中各项指标的跟踪与考核，保证战略目标的实现。而实现企业策略和目标的核心集中于“人”。“以人为本”就是要使考核标准和制度成为激励因素，培养和发挥每个“蜜蜂”的创造力和潜能。在绩效管理过程中，要特别注意两点：一要树立绩效意识。让每个员工的脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效提高而努力的意识。象棕熊一样，要让所有的蜜蜂了解工作的远景目标，这也是一个以人为本，为企业发展提供良好的群众基础，使员工在工作中拧成一股绳，劲往一处使。二是要提高绩效管理水平。通过能本教育培训，向员工灌输“工作就是追求高绩效”的观念，帮助员工不断完善自我和提高自我的绩效管理能力。
二、完善绩效考核体系——绩效管理的重中之重
绩效考核是构成完整绩效管理体系的关键，是盐业企业“知人”的主要手段和“用人”的主要依据。
1、完善目标考核体系，追求卓越绩效。要通过建立以“经济效益”为核心，以“提高经济质量”为导向，以公司的工作目标和工作重点为基础，将业务、财务指标和顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，来充分贯彻公司的整体战略构想。
2、制定科学绩效考核指标，加强绩效管理手段。结合省公司全面预算管理的实施，要引入基于平衡记分卡的关键业绩指标理论。在公司每一层面都建立一套关键业绩指标，将下层的kpi汇总即为上一层管理者的kpi，通过上级对下级透明的kpi管控，实现有效的业绩管理，形成以业绩管理代替“人管人”的情况。
3、突出重点，强化对中层管理者的考核。借鉴国际上公认的马特莱法则，即“80:20法则”。要把主要精力放在20%的中层管理者的考核上，再以20%的少数去带动80%的多数，以提高工作效率。考核重点是对中层管理者管理能力的评定和业绩的跟踪反馈。引入360度评价的理念。从经营、管理、质量、法纪等几方面对被考核者进行评价，确认考核结果；从而实现企业内外、上下、横向、纵向的多方人员的全方位绩效考核。把绩效反馈与业绩跟踪融入考核之中。要结合工作与中层管理者进行沟通反馈，做出最终绩效评定结果后，与中层管理者进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。
三、健全激励与约束机制，优化配置企业人力资源
用人不仅要做到人尽其才，更重要的是通过激励约束机制，让员工最大限度地发挥才能，为提高企业绩效服务。
一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围。
二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。注重提升管理者与员工的社会地位，使员工需求层次理论中的某些高层次的需要得到满足。
三是以竞争激励为创新手段形成能者上庸者下的用人机制。在绩效管理中要引进竞争机制，例如把业绩作为晋升的主要依据，使考核过程成为员工能力开发的过程，这样就把员工的注意力引向了工作，使员工认识到：不仅仅盐业企业外部竞争日趋激励，企业内部同样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变将无法在企业生存和立足。
第13篇：提升技能 做实绩效
提升技能做实绩效
第一炼铁厂 黄永华
班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和最具体的实践者。班组成员素质的高低，体现和反应了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。我班组连续3年被评为公司五星级“标杆班组”。成绩只能代表过去，根据公司当前的发展形势及班组的特性，作为班组长，我认为班组要想进一步做好各项工作，应向学习型班组发展。具体来说要做好以下工作：
第一，抓好班组的培训工作。制定好班组的培训计划，利用好实训基地的平台，提高组员对铁水成分的预判能力。采取滚动点球练兵和不同形式的授课方式提高组员的专业技能知识。开好每周的工长例会，并要求早班当班工长抽一人参与各系统大班长的设备巡检工作中去，到现场去了解、熟悉设备的性能，并且参与车间组织的各系统操作工的现场考试，掌握故障下的应急处理，提高掌控设备的能力。将组员的培训成绩纳入日常绩效考核，实行尾数淘汰。另外，还要积极开展“技术练兵”、“劳动竞赛”和“技术攻关”等活动，增强班组组员学知识、学技术和创先争优的积极性，全面提高组员的综合素质和实战能力，培养组员的学习能力及创新能力。为班组组员搭建切磋技艺，展示才华，交流经验的平台，不仅能增强了组员的学习积极性，也促进了组员之间的良性竞争，大力营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，能有效推进学习型班组的建设。只有全体组员都爱岗敬业、努力钻研、技术精湛，才能使高炉的生产、技术跨上新的台阶。
第二，继续做实组员日常绩效考核。结合我们的生产实际，管理幅度大等情况，及时调整我们的班组结构，制定新的目标和计划，对班组的学习制度、岗位职责、安全生产、设备管理和考核制度进行修订完善。根据厂下达的绩效考核指标，制定切实可行的绩效考核细则。以考核制度为动力，调动组员的积极性，以制度化、标准化管理为手段，对事不对人，时时、处处量化标准，强化考核，以动态过程控制来全面提升产品质量达标水平。
第三、抓好班组安全。对企业来说，安全生产是永恒的主题，安全是最大的效益，安全生产是对班组成员最大的关心和爱护。我们班
组的安全标准首先是人身安全，其次设备安全。在班组生产作业过程中，必须有效控制人的不安全行为，有效地控制自由度极大的人。因为人是客观事物的主体，人的不安全行为是诱发事故的主要原因。根据公司对违章作业等的处理办法，结合班组生产特点制定我们班组的安全考核制度，并严格考核、执行，在安全工作上，容不得讲半点情面。
第
四、加强班组现场管理的规范化，实现文明清洁生产，做到主控室操作台物放有序。操作人员劳保用品穿戴整齐，行为规范得体。结合厂现场环境整治年工作，做好环境综合治理。将班组区域责任划分到每个成员，与绩效考核挂钩。
第
五、营造亲情文化氛围，推动班组和谐建设。班组着眼于建设融洽、和谐、奋进的亲情文化，以亲情筑起爱心家园，以亲情凝心聚力，推动班组建设。在每个组员心中竖起“班兴我荣、班衰我耻”意识，使班组内形成“团结+和谐”，“健康+进取”的团队氛围，让每个人都融入班组这个大家庭，共同体验大家庭的欢乐和温暖，共同分担大家庭的困难和压力，共同承担大家庭的责任和义务。
工长班组作为高炉操作指挥的主要班组，目前实现了现有的目标，班组全体成员还要继续共同努力，设定更高的目标，追求持续提高自己的绩效。
第14篇：绩效计划的内容
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项。衡量工作要项的关键业绩指标。关键业绩指标的权重。工作结果的预期目标。工作结果的测量方法。关键业绩指标的计算公式。关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。关键业绩指标的考评周期。在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。 绩效计划制定的原则
价值驱动原则
要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
流程系统化原则
与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
突出重点原则
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
可行性原则
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计
划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
全员参与原则
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
足够激励原则
使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
客观公正原则
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。综合平衡原则
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
职位特色原则
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
绩效计划的划分
按责任主体分
绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。
绩效计划的制定流程
步骤一:绩效计划的准备
我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。
(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。
(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。
例如公司的整体经营目标是：
将市场占有率扩展到60%；
在产品的特性上实现不断创新；
推行预算，降低管理成本。
那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为：
建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；
在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。
(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。
步骤二： 绩效计划的沟通
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇1律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。
管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。
沟通的原则
在沟通之前，员工和经理人员都应该对几个问题达成共识。
第一、经理和员工在沟通中师一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。
第二、我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。
第三、经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。
第四、经理人员应该与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。
步骤三:绩效计划的审定和确认
在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。
第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?
第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。
绩效计划案例
惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：
A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。
B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位15%－20%。
C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5%－10%。
D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。
E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。 员工绩效计划要素
员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：
1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
2.评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。
3.关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
4.绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
6.指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。
7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。
8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
绩效计划的误区
在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢？我们认为，绩效目标
是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。副栏“薪酬福利专员岗位说明（部分）”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三者的区别。 员工个人绩效计划的设计
按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。
1.职位工作职责界定。
职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。
2.设定关键绩效指标。
这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。
3.工作目标设定。
公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。
4.权重分配。
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
第15篇：绩效管理工作开展计划
2013年绩效管理工作开展计划
绩效管理工作开展现状
2012年湖南工厂在职能部门已建立与总部全员绩效管理要求一致的绩效考核体系； 酿造车间、包装车间、仓储部目前仍在继续推行千升酒工资制，
各生产车间/部门基本实现了指标的每日考核；
绩效考核结果、各项奖励与扣款均已实现在宣传栏的定期公布；
针对质量、基层管理等事项制订了相应的考核办法
存在的问题
行政、人力资源、财务部门绩效考核指标量化程度较低，考核结果差异性较小，缺乏激励性； 各车间相同岗位中员工考核结果存在平均化的现象；
绩效面谈实施仍仅限于包装车间一线员工中
现有的千升酒工资制度计算方法较复杂，部分员工对工资计算办法仍不是很了解； 对三级绩效考核执行情况的监控不够；
行动计划
1.提高行政、人资、财务部门绩效考核指标的量化程度。
2.细化包装车间各岗位通用操作规范中关于工作执行/流程遵守/工作汇报、劳动纪律的指标。每日对其进行考核。
3.加强对生产系统基层管理人员的管理职责的考核；
4.逐步将车间/部门内部绩效考核制度和公司质量、基层管理考核纳入公司绩效考核体系。
5.扩大绩效面谈的实施范围：将基层管理人员纳入绩效面谈范围中来；提高针对关键岗位、新员工、绩效待改进的员工的面谈频率；提高绩效面谈结果的利用率，在每年淡季开始前和结束后，针对关键岗位编制其绩效提升计划，为确定培训需求等提供依据。
6.提高对三级绩效考核实施情况的监控力度：将所有员工的绩效考核结果和涉及绩效考核结果的相关材料纳入人力资源部存档，并接受检查；提高对绩效考核结果公示情况的检查频率。
7.增加学习类指标，鼓励部门内、部门间的知识分享；对帮带新员工给予适当激励；对合理化建议、技术改良等给予鼓励。
8.建立实习生绩效考核制度。
9.建立特殊绩效奖励机制。
第16篇：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇1：个人绩效改进计划规范模板
绩效改进计划
先生/女士：
在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：
一、绩效表现中存在的不足：
二、原因分析与改进举措：
三、绩效改进计划
1、绩效改进期：个月，自月年日止。行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：日期：20___年___月___日 直接上级签字：日期：20___年___月___日 人力资源签字：日期：20___年___月___日
1 篇2：关于绩效考核存在的问题与改进措施
关于绩效考核存在的问题与改进措施
从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题：
一、关于绩效考核的具体操作问题
阐述；
标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分；
导致办公室无法核实工作完成情况。
1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得；
2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据；
3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对；
4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。
5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。
二、关于具体绩效考核指标的问题
1存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销
售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。 改进措施：1）关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；
2）对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部
的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案； 3）对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销
售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；
4）对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开
通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售
业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。
5）对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡
的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。
2、库存周转天数指标：
存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部门
的人员此项指标无法核算考核分数；若将该项指标改为库存周转率，则无法无法
确切有效的反映商品的周转情况；
改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该项
数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。
3存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门（采购部）对不良库存的界
定不清晰，导致无法准确核算；且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常
运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；
改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品
清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；另关于现正常合作过程中出现的不良库存（指临期、过期和长时间无动销之商品），每月须同时进行处理，指标未每月处理5千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率”改为“不良库存处理金额”。
4存在问题：原此指标的被考核部门（采购部），均按部门的平均指标直接考核部门内的每个
人，没有按个人的实际完成情况进行核算考核分数，导致无法考核个人工作的实
际情况，影响工作积极性；
改进措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开
通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所 负责的场馆商品的动销情况。
5存在问题：原考核指标对于客户丢失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦
没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；
改进措施：1）关于客户丢失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丢失；若该类客户
在3个月后又重新到我司购物，则属于当月的新增客户；
2）销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息，
包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；
由部门助理对信息库进行维护，相应采购人员进行情况跟进，并及时将跟进
情况反馈至助理处维护数据库信息；
3）关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。 篇3：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇1：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。 2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。 主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。 3.绩效改进计划要注明具体的时间。 4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。 5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。 6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。 7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。 篇2：hr必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的 关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。 2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。 3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。 4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。 5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。 例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。 2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。 3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。 4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。 主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的 项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。 3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。 4.列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。 5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。 6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例 刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。 3.适当采取处罚措施 在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以 在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。 篇3：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 篇4：绩效结果与绩效改进计划 战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。 （1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。 （2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。 （3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。 （4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。 在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。 （1）有做这方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？ 表7－1 绩效诊断箱 知识技能 态度外部障碍 通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
第17篇：个人提升计划
个人提升计划
一个教师要变得优秀，就要坚持不断的学习，这次师徒结对活动，自己获益不少，感受颇深。非常感谢学校提供的平台，也非常感谢指导老师周勰老师耐心细致的帮助。为了以后在教学上能不断进步，更好地发展，本人制定了如下计划。
第一，坚持听优秀教师的课。每周至少听两次课，从教学中发现自己的不足，取长补短。
第二，课下积极反思，不足之处多多请教，努力改正。优秀之处继续发扬，合理运用到教学当中。
第三，多和同事交流上课经验。从交流中提升自己，同时从交流中体会教学的乐趣。
第四，积极认真备课，认真钻研教材。备好课了，一节课就可以算是成功了一半。
第五，多做中考题，研究中考题。只有研究透了中考题，才能做到有重点地去讲解某个知识点。把握好中考的方向是一名初中老师应具备的能力。
第六，课下多和学生们沟通，多了解学生。师生关系融洽是教学的乐趣所在。
总之，在未来的教学中要不断学习，不断改进，努力提升。做一名优秀的教师，为学校的发展做出自己的贡献。
第18篇：教学质量提升计划
教 学 质 量 提 升 计 划
2012—2013学年度第二学期
质量是教育的尊严、质量是教育的灵魂、质量是教育的生命。教学工作是学校的中心工作，我校领导对此项工作高度重视，为增强全体教师教书育人的主动性和创造性。在全校教师范围内进一步形成人人注重提高教学质量的良好局面。特定如下计划：
一、基本情况
我校共有学生82人，6个教学班，有教师15人。上学期学区期末质量测试中，有3人所教学科进入了学区同级前5名，但个别班的学科在同级中分差较大，个别班级的教学质量在全学区内偏后，影响了学校的整体质量。
二、工作目标 1.狠抓毕业班工作。
2.通过讨论，分析我校教育教学现状，研究提升教育教学质量对策，形成狠抓教育教学质量的浓厚氛围，促进我校教育教学质量稳步提升。
3.抓班级常规管理，形成班级良好的学习氛围。4.抓教育教学管理，促使全校整体质量的提升。
5.加强后进班的学科教学，力争在学区学科教育教学检测中有稳步提升。
6.抓师德师风建设，增强教职工教书育人的责任感、紧迫感、使命感。
三、领导小组 组
长：王晓红 副组长：仲崇柳
成
员：张平举
董自玲
樊雪梅
王贵州
成芳艳
杨彦河
四、工作措施：
（一）、加强教学常规管理。
1.全面落实课程计划，严格按课表上课，按教学进度备课，上好每一堂课。
2.值周领导、教师每天早上、下午提前20分钟到校。
3.毕业班工作实行领导包班，对学困生辅导，实行教师责任到人，努力做好后进生的转化工作。
4.教导处对教学常规工作采取集中检查与抽查相结合，检查一次总结一次，并将检查结果纳入教师年度工作考核。
5.学生作业全批全改，发现问题及时纠正，逐步培养学生良好的学习习惯。
6.制定教学常规管理制度，评价教师教学六认真工作。
（二）、加强班级管理，创设良好学习氛围
1.详细制定《申城小学优秀班级评选细则》，并分班进行学习。每天校园值勤组从校园文明礼仪、校园阳光锻炼、纪律、卫生四个方面为各个班级打分，将结果公示在评比栏上。一周结束后评选出本周文明礼仪示范班，颁发流动红旗。
2.每月确定一个主题，开展主题班会或者进行黑板报展示，选评出“班级文化建设”优秀班。
（三）、开展教学教研工作，提高教学效率
1.每位任课教师必须认真专研教材，深入了解教材编排意图，提前备好一周的课程，写好教学反思。
2.开展教师结队帮扶活动，青年教师虚心向教学经验丰富的中、老年教师学习，学习先进的教学理念、教学方法及敬业精神。
3.在校园内开展教研活动，每位教师自己设计教案、制作课件上一堂高质量的教研课。以教研活动促进教师专业化成长，改进教学方法，提高育人质量。
（四）、做好教学质量检测。
1.本学期语文、数学以年级组为单位统一时间、统一内容对学生每月进行一次单元测试，可以采取多种方式进行激励性评价，并做好质量分析。
2.根据每月考试情况，教导处要跟踪调查分析，对薄弱环节（年级学科）要加强指导。
3.学校统一组织期中和期末学生学习成绩检测，并对检测的情况进行全面的总结，及时分析教学中存在的优缺点，提出今后改进的措施。其它学科教师也要对学生进行评价，并做好成绩统计与质量分析。
申城小学
2013年3月
第19篇：教学质量提升计划
教 学 质 量 提 升 计 划
2013—2014学年度第一学期
质量是教育的尊严、质量是教育的灵魂、质量是教育的生命。教学工作是学校的中心工作，我校领导对此项工作高度重视，为增强全体教师教书育人的主动性和创造性。在全校教师范围内进一步形成人人注重提高教学质量的良好局面。特定如下计划：
一、基本情况
我校共有学生163人，6个教学班，有教师9人。上学期学区期末质量测试中，但个别班的学科在同级中分差较大，个别班级的教学质量在全学区内偏后，影响了学校的整体质量。
二、工作目标 1.狠抓五年级工作。
2.通过讨论，分析我校教育教学现状，研究提升教育教学质量对策，形成狠抓教育教学质量的浓厚氛围，促进我校教育教学质量稳步提升。
3.抓班级常规管理，形成班级良好的学习氛围。4.抓教育教学管理，促使全校整体质量的提升。
5.加强后进班的学科教学，力争在学区学科教育教学检测中有稳步提升。
6.抓师德师风建设，增强教职工教书育人的责任感、紧迫感、使命感。
三、领导小组 组
长：王保善 副组长：刘建霞
成
员：王永刚 苏育民 牛艳霞 尹素玲 崔晓冉 苏东平苏丹
四、工作措施：
（一）、加强教学常规管理。
1.全面落实课程计划，严格按课表上课，按教学进度备课，上好每一堂课。
2.值周领导、教师每天早上、下午提前20分钟到校。
3.五年级工作实行领导包班，对学困生辅导，实行教师责任到人，努力做好后进生的转化工作。
4.教导处对教学常规工作采取集中检查与抽查相结合，检查一次总结一次，并将检查结果纳入教师年度工作考核。
5.学生作业全批全改，发现问题及时纠正，逐步培养学生良好的学习习惯。
6.制定教学常规管理制度，评价教师教学六认真工作。
（二）、加强班级管理，创设良好学习氛围
1.详细制定《小学优秀班级评选细则》，并分班进行学习。每天校园值勤组从校园文明礼仪、校园阳光锻炼、纪律、卫生四个方面为各个班级打分，将结果公示在评比栏上。一周结束后评选出本周文明礼仪示范班，颁发流动红旗。
2.每月确定一个主题，开展主题班会或者进行黑板报展示，选评出“班级文化建设”优秀班。
（三）、开展教学教研工作，提高教学效率 1.每位任课教师必须认真专研教材，深入了解教材编排意图，提前备好一周的课程，写好教学反思。
2.开展教师结队帮扶活动，青年教师虚心向教学经验丰富的中、老年教师学习，学习先进的教学理念、教学方法及敬业精神。
3.在校园内开展教研活动，每位教师自己设计教案、制作课件上一堂高质量的教研课。以教研活动促进教师专业化成长，改进教学方法，提高育人质量。
（四）、做好教学质量检测。
1.本学期语文、数学以年级组为单位统一时间、统一内容对学生每月进行一次单元测试，可以采取多种方式进行激励性评价，并做好质量分析。
2.根据每月考试情况，教导处要跟踪调查分析，对薄弱环节（年级学科）要加强指导。
3.学校统一组织期中和期末学生学习成绩检测，并对检测的情况进行全面的总结，及时分析教学中存在的优缺点，提出今后改进的措施。其它学科教师也要对学生进行评价，并做好成绩统计与质量分析。
井店九小
2013年9月
第20篇：能力提升计划
工作能力提升计划
通过近期车间发生的异常情况处理及多晶车间组织的技能考核，我知道自己工作做得很不够，处理问题能力不足，专业素养和工作能力急需尽快提高。为了能更好的完成日常工作，尽快成为一名合格的现场工艺员，我制定了近期工作能力提升计划，决心先从以下几方面尽快提升个人能力：
—、系统梳理知识。主要针对多晶铸锭环节，将所学理论知识与实际生产认识相结合，列出模糊不懂的地方，进行系统的学习总结，从而加深对铸锭工艺的认识；
二、熟悉炉台运行状况。从熟悉作业指导书和铸锭工艺配方开始，对多晶炉台正常运行的各项状态参数做到心中有数，以便能够及时的发现异常问题；
三、锻炼处理异常问题的能力。了解常见异常情况的处理方法，对经常出现的异常情况做到能够亲自动手处理；
四、经常总结生产过程中的经验教训，提高工作效率，避免事故再次发生；
五、端正工作态度，将精力投入到现场工作中，认真负责的对待工作，虚心向领导和同事学习工作经验，尽快提升专业技能。
以上规划是我制定的提升方向，我会向这方面努力，在实际行动中细化实施细节，查漏补缺，扎实业务素养，争取早日成为一名合格的现场工艺员，以期为领导和同事分担压力。
尽请批评、指导、督促！ 谢谢。
