柳传志简介
推荐第1篇：柳传志
如何把企业做长久
对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业发展好了到底对你有什么好处。一些公司，不管国际化的还是本土化的，为了公司的利润会有损害员工利益的情况。我们对于企业的利益是对股东、社会、员工的负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。
我们到底应该具体怎么做？这里面员工的层次是不同的，有普通员工的需求，骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求。
我想把这些事情要说透，对于核心骨干应该如何激励，他们要的物质应该是什么样的，应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。
对于中层骨干，有往上走意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。
给一般的平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的基本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须的事情。
现在对创业型公司来说，是蒙着打还是瞄着打的事情，首先要活命。而对于一个长远发展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略能够制订地好、执行地好。
以身作则保证企业文化的传承
再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位。然后求实进取以人为本。企业利益为第一，各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，CEO他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。
我主要想强调的是企业文化是怎么形成的？怎么传承的？形成和传承我觉得有三部分；第一是统一思想，最高管理层。大家想法一致，认为这到底是不是我们要做的事？刚才我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容大家要统一。第二，宣传贯彻。联想做法是我们要入模子，新来的人要有一个入模子班，给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流，我很同意刚才王董事长说的企业文化和核心价值管是改变的，这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是你不能不遵守，不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改，不然这个公司就没法办了。
最重要是第三条，怎么让文化能够形成和贯彻呢？统一思想宣传贯彻固然重要，而
第三条是最重要的。这句话现在我念的是我在美国公司的墙上看到的标语，话说的有点绝对，但是在我自己体会中我觉得真的是最重要的一件事，这句话是“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”唯一途径的话说固然重了点，但是以身作则确实是这个企业里
能不能树立这个企业文化的根本基础。有的分公司整个形成自己的小帐号，要把小公司拉出去，但是在调整的过程中，确实要以领导以身作则努力宣贯才能形成。
最后，这个企业文化的核心价值观。各个企业可以制定自己的核心价值观，可以制定自己的企业文化，我想说的是有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡也可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好，公司执行力要强要么在北坡要在南坡上，一个企业必须有自己的核心价值观，必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么，然后坚决往前推，这时候企业文化就能往前进展了。
[管理学] 联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。 联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;
三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。 联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有
一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是
从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
D 突出强调团结协作，个性互补
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柳传志简介及名言录
柳传志简介
1944年4月29日，柳传志出生，祖籍江苏镇江市。
1961—1967年，柳传志在西安军事电讯工程学院学习。
1967—1968年，柳传志在国防科委成都十院十所工作。
1968—1970年，柳传志在广东珠海白藤农场劳动锻炼。
1970—1983年，柳传志在中科院计算所工作。
1983—1984年，柳传志在中科院干部局工作。
1984年，中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。
1986年，柳传志任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。
1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。
2000年，联想集团分拆出神州数码；
2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地；
2002年，柳传志任联想控股公司总裁；
2003年，设立弘毅投资；
2004年，联想集团收购IBM的PC业务，柳传志辞去联想集团董事长职务；
2009年，柳传志重新出任联想集团董事长职务。
柳传志获奖及荣誉记录
柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物。
1995年，柳传志被评为全国劳动模范。
1997年，柳传志当选为全国工商联副主席。
1998年，柳传志当选九届全国人大代表。
2001年1月，柳传志在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第
一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。
2000年1月，柳传志被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
2000年6月，柳传志被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
柳传志名言
自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。
两年前的今天，我说了一句大话：“叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。
一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。
在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”。
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。
做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折、吃很多亏，能坚持下
来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。
要有理想，但是不要理想化！
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
第一年根本谈不上战略。
所谓“贸工技”路线，是在199
4、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技”路线。
搭班子，定战略，带队伍。
掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
（发动机文化）干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。
（“木桶理论”和“一个指头理论”简略地讲就是）首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。
你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。
（“入模子”）不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。一定要把树上的果子全摇下来——把应该得到的东西全得来。
（“复盘”）一个围棋手无论输赢，都要把围棋重摆一遍，我觉得这对企业家有很大启发。当我们完成一件事时，会以为自己有这个本事，实际上未必如此。如果你再把事情重新考虑一遍，也许会发现，这是某些特定条件的结果，其中还夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通。
（退出画面看画）看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的„„多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。
治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。
（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。
像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
我的退出是为了让联想集团发展得更好。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
什么是兴趣？需要就是兴趣。
历史像一本书，是一页一页装订成的。
哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
（答网友提问“再给您20万元人民币，您能否再造一个联想”）现在给我20万元，我会买一个高尔夫的会员证。
（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各
自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
联想这样的企业就是想做一个没有家族的家族企业，家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲，它有别的弊病，我们要想办法通过文化、通过长期激励，让管理层真的以主人的心态在工作。
推荐第3篇：柳传志语录
柳传志语录
柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
柳传志语录
1、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
2、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
3、要有理想，但是不要理想化！
4、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
5、第一年根本谈不上战略。
6、搭班子，定战略，带队伍。
7、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
8、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
9、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
10、（联想并购IBM pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
11、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
12、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
13、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
14、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
15、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
17、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
18、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
19、历史像一本书，是一页一页装订成的。
20、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
21、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
22、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
23、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
24、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪
式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
25、小公司做事，大公司做人。
26、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
27、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
28、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
29、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
30、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来
推荐第4篇：柳传志经典语录
柳传志经典语录
1、小公司做事，大公司做人。
2、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
3、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
4、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
5、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
6、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
7、搭班子，定战略，带队伍。
8、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
9、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念
10、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
11、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
12、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
13、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
14、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
15、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
16、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
17、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
18、历史像一本书，是一页一页装订成的。
19、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
20、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
21、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
22、第一年根本谈不上战略。
23、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
24、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
25、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
26、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
27、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
28、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。——刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验
29、这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。
30、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
31、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
32、“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈中国式路径
33、（联想并购IBM pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
34、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
35、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
36、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
37、要有理想，但是不要理想化！
38、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
39、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
40、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
41、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
42、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
43、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
44、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
45、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
46、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
47、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。
推荐第5篇：柳传志名言
柳传志名言
1、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
2、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
3、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
4、社会责任：增强实力，回馈社会
5、成功之道：小公司做事，大公司做人
6、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
7、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
8、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
9、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
10、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
11、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
12、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
13、所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。
14、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
15、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
16、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
17、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
18、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
19、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
20、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
21、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
22、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
23、搭班子，定战略，带队伍。
24、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
25、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
26、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
27、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
28、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。
29、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
30、执着追求，甘于奉献
31、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
32、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
33、“变”是联想永远不变的主题。
34、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
35、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
36、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍。企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。
37、偏执也就是对目标的执着！
38、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。
39、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
40、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
41、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
42、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
43、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
44、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
45、管理就像一个房屋的结构一样。
46、历史像一本书，是一页一页装订成的。
47、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
48、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
49、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
50、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
51、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
52、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
53、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
54、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
55、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
56、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
57、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
58、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
59、要有理想，但是不要理想化！
60、（联想并购IBMpC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
61、将5%的梦想变成100%的现实。
62、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
63、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
64、创业一定不要把事情想得那么简单。
65、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
66、第一年根本谈不上战略。
67、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
68、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
69、要有理想，但是不要理想化
70、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
71、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
72、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
73、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
74、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
75、两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
76、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
77、小公司做事，大公司做人。
78、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
79、鸵鸟理论：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。
80、没有奉献精神，创业很难实现。
推荐第6篇：柳传志经典语录
柳传志经典语录
１、企业制定一个传略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。 ２、什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
３、产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争
的资格。
４、企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会
运转。
５、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
６、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因
而无法量化与明确。
７、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。 ８、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，
具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
9、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
10、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
11、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
12、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
13、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
14、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
15、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规
律。
16、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
17、“变”是联想永远不变的主题。
18、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品
就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
19、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要
条件。
——柳传志
推荐第7篇：重温柳传志
重温柳传志“九字真经”
发布日期： 2012-2-7
曾有一位客户，老板是美国籍台湾华裔，出生于台湾，求学于美国，后入美国籍，成家在美国。90年代初就进入大陆的房地产市场，于沿海某市最繁华的贸易中央建造了当时最高的大厦，现在也还算是当地地标式建筑。按理来说，该老板应该是遇上了中国房地产行业经历的黄金历程，然而这家企业发展到今天，却还可以说是举步维艰，没什么土地贮备量，开发项目是一个一个的开发，基本上是将要开发完一个项目后，才开始找下一块地在哪里。
作为一名治理咨询参谋，常常会接触到各式各样到的老板。老板见得多了，便常思索，什么样的老板是好老板？什么样的老板能带领企业发展壮大？好的企业家应该关注什么，具有什么样的特质？这些题目时常闯入脑海。 老板作甚？ 曾有一位客户，老板是美国籍台湾华裔，出生于台湾，求学于美国，后入美国籍，成家在美国。90年代初就进入大陆的房地产市场，于沿海某市最繁华的贸易中央建造了当时最高的大厦，现在也还算是当地地标式建筑。按理来说，该老板应该是遇上了中国房地产行业经历的黄金历程，然而这家企业发展到今天，却还可以说是举步维艰，没什么土地贮备量，开发项目是一个一个的开发，基本上是将要开发完一个项目后，才开始找下一块地在哪里。一个企业，特别是民营企业，老板的战略眼光，老板的抱负，老板的性格决定了一个企业的发展方向、发展轨迹。老板早年与另一个台湾老板共同来中国创业，到前几年，因两人对企业的发展思路不一样，两人终极分道扬镳。另一个老板，在短几年时间里，在房地产领域，在百货领域发展迅速，百货业务于今上市已提上日程。而这位的老板的业务却泛起上青黄不接的现象，公司员工对公司的发展远景很不清楚。据公司员工说，该老板基本上不怎么陪人吃饭，也不怎么跟政府官员打交道。而房地产企业却是一个与政府有着千丝万缕的联系的这么一个行业。老板接近60岁，家在美国，儿女对来中国接班没什么意愿。这样的老板已必需考虑老板之后公司的发展题目，这是一个对公司发展来说至关重要的题目，老板是但愿在现有的治理团队中培养接班人，但现有候选人人选贫乏。老板的另一个特点就是太关注细节，老板本人以前是搞工程的，对工程比较懂，这也直接造成老板对工程关注比较多，直接插手工程事情比较多，切身介入图纸设计、材料选型等详细工作，员工越级汇报的事情也常常发生。老板很慈爱，我想这位老板可以肯定是一个好人，但是否是一个好老板，值得商榷，不能给员工清楚地描述公司的未来，对公司缺乏战略思索、核心团队培养缺失、公司发展情景不明，发展速度缓慢。 这样的老板在中国具有一定的普遍性，老板本身是业务或技术上的能手，却缺乏治理意识、缺乏对核心团队打造、接班人培养的意识及对公司的战略规划。 九字真经 老板的时间是有限的，有的老板一年到头忙得连轴转，却还千头万绪理不清头绪。老板应该关注什么，老板的时间应该用哪些方面？柳传志有个闻名的治理三部曲：“建班子、定战略、带步队”，这对中小企业的发展壮大至关重要。建班子，是解决公司管理结构层次的题目，解决企业高层核心团队的题目，从管理结构上保证有一个意志同一的领导核心；定战略，是解决企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的构建的题目，也就是建立起远、中、近期的战略目标及达到战略目标的路径。企业战略如企业的方向盘，决定着企业一定时间内的走向，柳传志说，“假如不研究企业战略，企业就像温水煮田鸡。”带步队，是从企业的组织结构，企业文化，治理模式，激励方式等方面来着手解决企业中基层团队的题目，解决企业战略落地，确保企业执行力的题目。柳传志以为“带步队”要做好三件事情：一是充分调动员工的积极性；二是进步员工的能力；三是使员工的步队有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章轨制要解决的事。 在拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行，如何完成任务的学问》中有个与之相对应的三段论，对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导职员、战略、运营这三大流程。 其中接班人的培养有企业家工作的重中之重。2001年,57岁的柳传志让位37岁的杨元庆，柳传志在自己还年富力强的春秋选择急流勇退、让贤年青人。杨元庆曾经这样描述柳传志，他说：“柳总对我而言，更像一个老师，他对我能力的培养和思惟境界的晋升有很大的匡助。”杨元庆的这番话，并非客套话，柳传志从很早就开始着力打造杨元庆这位准接班人。早在1994年，柳传志在香港期间就曾经给杨元庆写过一封言辞恳切的书信。信中勉励杨元庆，“当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的前提。”夸大一个领导者要想“得人心”，必需德才兼备。一个企业家没有能力培养好自己的接班人，就不能算一个优秀的领导人。
推荐第8篇：柳传志精彩演讲
柳传志精彩演讲：联想创业经
2010年，我们将追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人，请他们分享自己在不同领域的创业心路历程，给创业者以借鉴和启迪。作为中国最成功的创业者之一，联想控股董事长兼总裁柳传志先生在“联想之星创业大讲堂”上进行了重要演讲，面对台下占多数的海归创业者，他分享了自己创业多年的切身体会和生动案例。以下是柳传志先生的精彩演讲内容。文章转自创业邦 关于“联想之星”与柳传志创业历程在文后附上！
今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。
当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。
困难与诱惑
我以前说过一句话，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。
当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。
再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的
理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。
后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。
另外也要经受住诱惑，比如当时我们组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，我们发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但我们能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。
企业家要能“写菜谱”
作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。
我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。
我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。
那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。
技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。
再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰硕的成果，营收规模上增长了几倍，但金融危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还宣称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道。
我相信事实一定如此，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明白，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃以后，他非常聪明的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是准备进行化学整合。我们的办法是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的积极性。我们一边做，一边总结，然后根据具体情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。
情商不可或缺
企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作时要能让利，这个“利”不仅是经济利益，还有名誉等各个方面都要替合作者考虑，你才能有做统帅的能力。我们最近投资类型的业务做得非常好，一批批往外出人，就是我们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关系。
情商跟建立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚
跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。
联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推动，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。但当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要小心，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手连续开会才能定得下来，当时正是业务比较忙的季节，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能按期完成。这时我开了一个会，中心意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说明白，我记得当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真耽误事的人就开除，结果ERP按时高质量完成任务，做得非常漂亮。在公司15周年庆功会上，好几个人用哭哭啼啼的方式纪念这个伟大的日子，当时确实有很多困难，但是每个人都充满了自豪，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。
其实文化就是一个军队的魂，一个团打得只剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，大家统一认识。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。核心价值观是怎么形成的呢？我现在做联想集团的董事长，就是制片人，负责整个公司文化的形成，大家统一思想，宣传贯彻很重要。而且要以身作则，在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。
联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决拒绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人决心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。联想前前后后有10个人被送到司法机关，这说明尽管制定了严格的制度不允许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。在座的各位将来创业时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。
附1：柳传志创业历程
现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。
1967年，毕业于西安电子科技大学；
1970～1983年，供职于中国科学院计算机研究所；
1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司； 1994年，香港联想上市；
1997年，北京联想整合香港联想；
2000年，联想集团分拆出神州数码；
2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地； 2003年，设立弘毅投资；
2004年，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；
2009年，重新出任联想集团董事长职务。
附2：关于“联想之星”
“联想之星”由中国科学院和联想控股共同发起，由联想控股主办，旨在扶持科技创业。其使命是以推动科技成果产业化为己任，通过“创业培训+天使投资”，发掘并培育科技创业领军人才，帮助他们成长为我国科技创业的明日之星。
“联想之星创业CEO特训班”是为科技创业领军人才量身定制的核心课程，由柳传志先生等联想高管亲自授课。课程基于联想25年的创业实践和近10年的投资经验，强调实战性，着重提升CEO的创业能力。培训费用由联想控股承担。
联想控股设立了4亿元的天使投资基金，用于进一步扶持科技创业，而天使基金的所有收益，将再次用于天使投资。联想控股本着开放的态度，希望与社会各界一起，共同帮助创业者成长和成功。
推荐第9篇：柳传志离任总结全文
柳传志演讲全文：杨元庆已是我生命中的一部分
新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆能撑起撑起联想集团一大片江山。 以下为柳传志演讲实录：
柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。因为其实元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。
有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，人跟人不一样。
元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔(微博)打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。不过还有一种联想采用的双模式，既做戴尔第又做自己的。大家觉得更不可能，但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张。几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三到四个点，看那里的情况。
当时刘军和邵鹏把这个事情组织的非常成功，我记得到
11、12月份业绩慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有增长率超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天在座第一排的同事，所有联想的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好的施展。
我所说的一圈圈画圈，说明了我的财富。其实人的钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少钱都不够的。但是你想幸福的生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。
联想确实能够让退休的老同事，老副总，刚才李岚讲到很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做的越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。
我举个例子，像我们融科置地。当年他们成立的时候大概需要20亿资金，我们只让他们注册资本2亿资金，其他我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买股票，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们领头人自然会把这个公司当做自己的舞台和平台。
第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式，这种方法在联想2001年做的几件事情都很成功，我相信后面联想控股的事情也会做的很成功。
对于联想集团来说，现在确实越过的一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。
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企业如何应对危机
-----联想集团董事局主席柳传志的演讲报告
作为一个普通人来说，一场大的流感来了，是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有。因此，如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话。当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。
今天举的例子是我们联想的例子，联想集团在1984年的时候，是由我和另外十个人在中科院传达室里办起来的，然后再经过了二十多年的努力，去年有一千多亿的营业额，三万多人，六百多亿的总资产。
王石先生是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做了那么大。他刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。
一个企业怎么才算健康呢？企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有它自己的行业规律。比如，我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产、制造、销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体。另外，有一套我们自己的说法，叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制定战略，能不能带队伍，我下面讲这之间的关系。
首先，一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么，是不是对自己这个行业真的有清醒地了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛。因为在咱们国家，在90年以前，国家为了保护民族工业，对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常高。用这样的方法，国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然，主要要保护的是“长城”，国家办了这个“长城”电脑。但是，保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求。同时，如实说国产电脑的质量是相当的不行。在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门。
其实，在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后，果然对我们国家的各行各业的信息化使用有了很大的帮助。但是，对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区别的，我们国家有八个工业部门，当时的电子部下面管的是一些厂，有生产电脑的，有生产零配件的，有生产电视元器件的，凡是属于计划内的，国家就给你批文，给你生产批文，允许你一年生产多少台，卖到哪里去，你不用管，他给你安排好了。
我在中国科学院计算所工作，我原来就是搞计算机的，在84年以前，我们国家是完全封闭的，国外电脑什么样？用什么元器件？我们完全不清楚，完全自己造，所以做出来的东西跟国外差的很远。因此，做电脑的厂商必然要进口，进口的批文国家给你。另外，还给你外汇的额度，你拿外汇买国外进口东西，两块多人民币换一个美元，当时和现在是完全不一样的，国家的外汇储备是很少的。当年邓小平出国的时候，花外汇都非常小心，因为钱太少了，而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度，处于一个非常困难的状况。
因此，当时保护的主要还是计划内的企业，但是不管怎么说，在94年国外的品牌大举进入中国以后，一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处，但是对电脑厂家确实是一个突然的冲击，使得我们措手不及，一下子就溃不成军，溃不成军到什么程度？就在93年以前“长城”就取消了，整个企业那年开始为IBM生产机器了，当时上海也有一个企业，也是做电脑的，也不行了，后面还有的就是山东和北京的联想，联想是最小的一家，当时我们一年生产两万台电脑，到了1993年的时候，我们第一次出现亏损，在那种情况下，我们就研究，大家开了一个多月的会，我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企业比的情况下，我们还能不能坚持做自己的品牌？不行的话，我们就干脆回去当代理算了。研究的结果，我们当时就从这个思维考虑了，先不管说人家多强，先研究我们自己本身有什么毛病，这样一想，确实我们在当时管理上有非常大的问题，当时我记得，那年我们的毛利是27%，是个什么概念呢？今年我们的毛利是13%，应该说那是一个非常高估的状况，但是我们的成本和费用加在一起占了25%左右，所以这个里面确实有很多的问题存在。我们认真把这些事研究透了以后，几个骨干决心做重大的调整，我们把组织架构、业务模式都做了彻底的调整，同时选了当时25岁的杨元庆当事业部的总经理，确实从这次改变以后，从94年以后，到2000年以前，在这段时期之内，联想几乎每年平均的增长速度从利润到营业额，都以百分之百的速度增长，到96年我们在中国市场份额占到了第一位。
具体怎么做的呢？简单说说，就是上面这一个层次。在96年，联想电脑有六次降价，使得我们的价格从和国外价格差不太大，到和他们拉出明显距离。当时的媒体都说联想要跳楼了，实际说到年底的时候，我们的利润比任何一年都丰厚，主要的原因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透，在我们这个领域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妆品，我相信主要成本是广告宣传，在电脑制造业中主要成本不是市场费用和人工费用，而是元器件的成本，像CPU、显示器、操作系统等等。但是在元器件成本之中，有一个重要的规律，就是我们这个行业里面的元器件，就像新鲜水果一样，不能摆放，大家知道前几年尤其明显，你买了一个电脑送给朋友，如果半年没送的话，就不值钱了，因为新的电脑出来了，以前的产品价格可能跌一半，这是为什么呢？因为这个领域里面，所有的元器件，从CPU到显示器到硬磁盘，甚至软件，都是不停的变化和进步，像CPU按照摩尔定律，十八个月就要翻一倍，这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本的最关键的地方，但是在我们这个领域里面，你买这个供应商的元器件是不能说买就买的，都是要提前预定的，要提前半年的时间预定，因此怎么样进行市场预测？怎么样压短库存的时间、提高供应链的效率？就变成了降低成本的最重要的关键。于是，我们在这个方面下了大功夫，今天要做这个功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是当时没有，当时我们想的是土办法。这些事情做完了以后，就可以大幅度的降价，在当时国外的企业应该讲有这个能力，但是中国是他们总部以外的市场，当这儿发生的情况他汇报过去，再重新调整，时间已经过了。而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题，因此就让我们打了一场胜仗，从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力，我们越来越对这个问题研究透彻，后面还会讲到我们在ERP上下的功夫。
再举个例子，就是关于产品技术和核心技术的问题。因为到了98年的时候，联想电脑成为了中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们可以争气，在核心技术上和外国一比高低。但是，我心里很明白，如果我们做的话，我们就死定了。因为，联想从20万起来以后，国家没有追加投资，完全是贷款，按照当时的情况来看，用几十亿美元投入做大核心技术是不可能的，但是我们这个行业中，如果局部技术不能领先的话，你毛利率稳定不下来。所以，我们在产品技术上下了大功夫，什么是产品技术呢？我们自己有一个定义，也有叫集成技术的，就是说，把成熟的技术，根据市场的需求组织起来，形成产品的特点，这个就成为产品技术，还是举个例子来说比较合适。我们受到的启发是受电视机的启发，在九十年代的上半页，当时的彩电多数是日本的为主，因为日本的彩电性价比更好，但是到了九十年代后期，国产电视机就上来了，其中有若干原因。我们研究了有一个相当重要的原因就是产品技术，电视机里面电源部分。在日本由于电网电压稳定， 220V基本就是220V，因此不需要对电源部分做特别的处理，但是在九十年代中期的中国，电网电压中间起伏非常大，在这种情况下，日本电视机里面的电源部分到中国来以后不适应，中国厂家在这个方面花不了多少钱，最终电视机的质量有很大的提高。还有信号接收的问题，由于日本电视塔的功率大，所以电视机接收部分不用很强就可以接受，但是在中国不行，这些东西并不是很难做到，而且做了以后性价比会提高很多，这个给我们很大启发。所以，联想连续几年在产品技术上都有大的突破。举个最显著的例子，98年的时候，那时候互联网已经开始很盛行了，外面传的很热闹，但是实际上对消费者来说，对老百姓来说，真正上网的也就是发烧友，一般的人很难上网，原因就是你买了这个电脑以后，你要自己把这个盖打开，加个卡，配上应用软件，你还要亲自到电信登记，办手续，相当复杂，而联想卖的电脑有一个功能，叫一键上网，买了我们这个电脑，按一个键就可以上网，这个给客户带来非常大的方便，就这一项改革，就让联想那年的市场占有率提高了9%，从原来9%的中国市场份额提高到18%，也就是说，产品技术就可以带来这么大的效益。后来联想每年都有新的产品技术突破出现，比如现在大家常用的一键恢复。电脑系统乱了以后，按一个键就可以恢复，另外，还有一系列的各种需求的东西出现了，这给我们带来的好处是什么呢，就是我们一直有新的东西出来，而我们的中国同行们，他们的毛利率降到了10%左右，这样的情况下，如果成本高一点的话，就没有办法竞争了。
我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。我还可以举个小例子，我们以前成本中很高的一部分是坏账率，是因为我们要通过代理做销售，九十年代的时候，后来我们对这个进行了深入的研究，最后坏账率降到了万分之五，现在国际上先进的同行企业大概是千分之四左右，都比我们高很多，其实是对里面的每一个环节进行了深入研究，把它理透，然后就可以知道我们应该怎么做。
刚才，王石先生讲了他的行业里面房子批量生产、工业化生产和现代化生产，其实这都是对行业本身的深刻了解。在咱们国家，有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖的那么好，做游戏也可以做的那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。这个环节做好了以后，是不是企业就算是很强壮的企业了呢，这个谈不上，这个只是一般的企业，真正的企业要强壮的话，还要注意下面那个层次，就是我们说的管理基础层面的层次。机制体制的事不说，我们说说管理三要素的内容。
管理三要素是联想自己的一个体会，其实大家都有自己的提法，我只是要说明管理的基础是什么，这个有点像刚才王石说的珠峰，从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。所以，各个大的公司都有自己的一套管理体系。但是，为什么联想要有自己的一套说法呢，在自己的企业里面，哪怕选择一套别人的，或者根据自己体会的，都要有一套。因为你的队伍不能一半从南坡上，一半从北坡上，你总要总结一些经验教训，你总要一起研究仗怎么打，如果没有共同语言的话，就不能形成一个完整的基础。所以我想说，我们叫管理三要素，我只是想谈谈这些事情的精髓。
我从定战略说起。我从94年开始创业以后，和很多的企业家一起在领奖台上领奖，后来随着岁月的变化，和我同站在一个台上领奖的不多了，更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境多了，整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着这个环境或者跟着企业自身的发展制定战略，这个企业就跨了。例子有很多很多，我觉得典型例子是胶卷的例子，当时九十年代的时候都讲做国有品牌，我和国内的一个做胶卷的朋友碰头，介绍我们怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没有了，原因是什么呢，就是因为这个胶卷的形势变了，现在是数码相机了，也就是说，这个企业如果不能早点未雨绸缪，根据行业制定战略的话，就会有问题。
又要提到王石讲的话，他讲的是事实，按照现在的做法真像他预计的那样，若干年以后，现在的做法做不下去，那么大的企业再掉头就来不及了，所以要提前考虑关于工业生产的问题。另外在一年前，风暴刚刚要起来的时候，很多的东南沿海和广东沿海靠出口为主的企业，靠加工为主的企业，当时由于人民币和美元汇率差的变化生存不下去。其实，按道理这些企业的老板早就应该看清楚，两、三年前，这个趋势就已经非常明显了，他们的净利润率也就是百分之
二、
三、四，这个汇率稍微一调整，他就受不了了。这样的情况下你还等什么，还不想办法，哪怕关门做新的事，也是新的办法。一个企业不能蒙着打，要想着打。后来，我们明白过来，我记得是在八十年代末的时候，我们联想提出来我们自己不能蒙着打仗，要想着打，提出来制定战略。把这个定战略作为一个旗帜，这也是我们自己的一个做法，除了有一个长期的愿景之外，在这个愿景之下，应该也一个中期目标，比如三年，一般的企业我觉得五年，因为这个形势的发展很难控制。三年的中期目标应该可以做到的，有了这个目标以后，要决定实现目标的路线。然后要有具体步骤，接着是组织架构等等。
我这里讲讲路线，如果路线没讲清楚，那就又是蒙着头了。这个路线我解释一下意思，联想刚出来的时候，就是科学院给了二十万块钱，我们拿这个钱以后，就不知道应该怎么办好，资金很短缺。因为在当时二十万块钱，你说在今天买猪肉，或者买鸡蛋，这个二十万可能比当时买的多，但是如果买我们的生产工具，这个二十万块钱就没有现在的二十万买的多了。当时，二十多万块钱不到一个多月就被人家骗走了十多万，还是被江西妇联的一个女士骗走了。当时的环境就是这样的环境，我们又不是属于国企类型，不是属于计划经济内的，国外的企业也没有更多的进入中国，也没有教科书，是完全不知道怎么干。后来琢磨来琢磨去，我们自己用出卖净脑力的方法，在中关村街上有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个。拿这个钱积累了起来，第一年积累了九十万人民币，我们就开发了一款产品，叫联想汉字系统，当时的电脑和现在完全不同，是没有汉字的，你要在加了汉字系统以后才有汉字出现。汉字在往里敲的时候，有各种敲法，有五笔、有拼音，今天大家打的时候，打一个中字，会出现中国、中将什么的，这个就是联想，这个是我们发明的，我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统插在电脑上，替人当代理卖电脑，由于我们有了这个汉字系统以后，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了，慢慢在卖电脑的过程中，我们知道了什么是市场？客户需要什么东西？我们内部怎么管理？这时候我们才开始想要办以后自己的电脑厂，希望我们自己生产自己品牌的电脑，因为我们都是科学院计算所的才敢这样做，当时想有我们中国人自己做的PC，那是最高的褒奖了。所以我们自己走的路是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了自己的研究院，这条路我们是倒过来走的。因此，在九十年代以前的时候，我们内部曾经有过争论，说我们是不是应该先从技术角度投入，做产品卖，还是说先学会了卖，然后我们了解了市场再来做技术，我们自己选择的路线是贸工路线，倒过来做，这样在今天可能是不适合的，但是这个对我们是适合的，我们认为是一个路径。在座的如果年龄大一点，而且对电脑了解的人知道，当然对联想做贸工路线在业界也引起了很大的讨论，但是我们坚持这么做了，我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。
刚才讲的对供应链的认识，对成本费用如何削减的认识，如果不是先做过一段，冒然上来就做机器的话，这些我们肯定做不好，完全没法和国外的企业竞争。第二个路径，信息产业领域内多元化发展的路径。在九三年左右，中国房地产热，中关村只要赚钱的都做房地产，我们联想也卷到这里面。那年代从海南到福建，都有一些到我们中关村推销地皮的，我们也进入了两个城市，正在谈的时候，我们开会冷静下来考虑，重新研究我们干吗要做这个地产？我们到底缺什么？我们要做什么？后来决定：我们要做的就是电脑，而且要做成一个世界知名的品牌。93年的时候我们还是相当困难的，虽然赚了一些钱，但是离世界品牌还很远，真正做房地产的话，我们就完全不是现在这样做电脑的公司了，把这个事想明白了以后，我们就坚定不移的，坚决只在信息产业领域内多元化，有我们自己的品牌，超出这个范围我们坚决不做。后来，也有当成笑话说起来很遗憾的事情。比如民生银行，刚一开始募集资金的时候，在工商联组织下募集资金的，我当时在工商联已经担任副主席了，最先征求入股不入股的是问我们，我们根据原则说不入，我们坚决做电脑，当时入的人后来赚了一百多亿的，后面当然有很多投资股市的机会，但是我们所有人都不后悔，我们能做的、想做的、有目标、有愿景、有路线，坚定不移的做成功，就感到很高兴了，好事情不见得都是你的，路线是一个纪律，保证了我们按照方向做。
再说一个例子，就是以国内市场为主的例子，98年的时候，那时候国内提倡向海外进军，国际化的道路等等，那时候我们自己已经开始向国外东南亚、香港派人。先从东南亚开始，暂停这个事情，是我在98年的时候和联想高层一起到台湾访问，看到台湾的制造企业，做电脑的企业，研发能力、生产规模都不比我们差，甚至比我们强很多，但是没有一家能在国际上打品牌的，都是只能做代工，原因是什么呢，就是本土市场太小，出国要打出牌子来实在是很需要底蕴的事情。我们就想到中国是得天独厚的地方，那时候我们中国国内的增长率远远高出全世界，我们干吗离开中国到国外去，于是就撤兵了，专注做中国的业务，这一点现在看来，也是非常重要的，这样才奠定了后来我们走出去的基础。所以，刚才我说的这些例子，就是指的路线的重要性。
每个路线都有具体的步骤。每个步骤下面都要有人领军，要有组织架构，要进行调整。这里说一个我们做战略失败的例子。2000年的时候，联想进行了分拆，把联想分为两个，我从董事长CEO的位子上退下来，只当联想的董事长，CEO由杨元庆担任，神州数码也有另外人担任，当时杨元庆接过联想以后，也考虑到当时联想在中国市场的份额已经到了28%左右，已经比较高了，比
二、
三、四名加起来还多，这样就觉得，再有大的投入在中国市场到底前景怎么样，决定在中国开展多元化经营。他这个多元化也是信息产业内多元化，只不过分拆以后，多元化的另一部分，做代理和做软件系统集成部分分到了神州数码，杨元庆这块本来是专注做PC的，那年是网络运营商非常盛行的时候。同时，我们又觉得自己兵强将广，当时联想的股价也比较高，我们有一些钱，就考虑做多元化的考虑，于是也请了国际上知名的最大的咨询公司，帮我们做了战略方案。但是，做的结果是不成功的。不成功的地方就是新的业务没有长起来，自己的本职业务PC这块市场份额开始下降，主要是受到了戴尔公司的强烈冲击。戴尔从九十年代中期开始以直销的模式，从美国打到欧洲，所向披靡，无坚不摧，一直到了中国，到2000年前后的时候，离我们还是有很大距离。但是就在2001年、2002年就迅速跟上了，而且利润率比我们高，在这种情况下，2003年底的时候，我们由杨元庆召集管理层开会，大概一个多月的时间进行讨论，战略调整为什么不成功的原因，我今天看，其实就是在战略制定的时候，忽视了资源的调配，要做什么看的很清楚，对某些资源想的很清楚，但是忽略了一个非常重要的资源，就是领导人精力的资源，这话怎么说呢，联想电脑做的很成功，是在94年杨元庆组织事业部以后，到2000年之间，联想是以事业部的形式管理，作为事业部的总经理，杨元庆对电脑业务的感觉极好，就是对客户的需求，对销售的方式，对定价，对内部的人员使用都是有特别好的感觉，所以一路下去以后，下面的同事非常服气，在团队中有非常高的威望。但是当要进行多元化经营的时候，比如用事业部的方式管理更多的事情，这些事都归他管理的时候，是不是感觉还极好，那就是另外一回事了。顺便说到，今天的联想的格局调整了，我自己在分拆的时候，把联想分拆，我自己到联想集团上面的控股公司，联想集团跟别的教法不一样，他是下家，控股公司是上家，控股公司除了联想、神州数码，还开了一个新的业务，我们现在有一个比较大的投资管理基金管理公司，做投资业务，我自己就在联想控股有限公司里面当总裁，最近又回到联想集团，形成了这么一个格局，这个格局本身是可以进行多元化的，这是什么意思呢，这完全是子公司的形式，他们都是非常专业的，我在上面是什么呢，实际我是对他们的一个投资公司，我只是有人监管他们而已，这种形式跟一个事业部的方式是完全不一样的，事业部的方式比如说我就是这个公司的CEO，下面有一块是做电脑的，一块是做代理分销的，一块是做房地产的，整个的资金盘子，财务是在我总部控制的，战略制定在我这里控制，人力资源在我这里控制，这个我就觉得很难做，试想到年底开一个大会，你要开一个全公司的会，有几万人。这边是制造工人，那边是管理基金的人，合在一起会都很难开，那整个人力资源调动的话就很难，这种情况我觉得是不太可能的。我了解几个做多元化比较成功的公司，都是和组织架构有很大的关系，如果这个老板一定要亲自拍板的话，我相信这个公司想各个方面都做的很好是不容易的事情。
而当时联想集团的状况，就是杨元庆用事业部的方式做了多元化经营，出现什么情况呢？出现很多不是重点而是难点的题目，到他那里要花很多的时间思考，结果主业出现问题的时候，他无能为力，没有时间认真琢磨怎么应对。把这个事情想透了以后，03年底重新调整了战略，决心提出专注，就把多余的东西搬开，剩下来的就是专注做电脑，同时准备向海外进军。再下来发生的事情就是在04年，那一年我们做了两件大的事情，一件事情是后来大家都知道的，就是跟IBM的谈判，谈了整整一年。另外一件事情，大家不太知道，但是对我们有至关重要意义的，就是04年和戴尔大打一仗，市场份额大大提高，站稳了脚跟。戴尔是做什么的，他原来是专做大客户的，就是像银行、证券公司、大的企业，消费类的客户占的份额比较小，由于长期做大客户，他可以为大客户定制，整个的利润率也比较高，虽然招标的方式价钱可能很便宜，但是长期买下去以后，整个都会比较高，而大客户也不太会在乎，到了后面他就打到了中小企业，进到我们消费类领域了，所以就发生了矛盾。在04年有很多评论，业界认为联想是没法跟戴尔道的，因为03年的时候我们是节节败退，我把这个事也研究了，研究戴尔到底怎么做的，他的利润怎么来的，就研究了一套办法，我们到底有没有可能双线作战，又做大客户，又做消费类产品，这两个有什么不同，就是对行业本身要吃透。大客户那头我们叫前端驱动，就是客户那端，他要什么，你要为他设计什么，为他生产，有一套为他服务的体系。而消费类客户，就指的是大家，老百姓买电脑，还有中小企业买电脑，那是后端驱动。微软当时出了窗口第七版的时候，因特尔出了什么新的CPU的时候，我们怎么组合成更好的电脑，怎么去宣传，从后端推动，这两个体系不一样，如果把这两个体系混为一个的话，效率就很低，如果完全分开做的话，成本就会提高，我们就研究这个事，研究完了以后，就弄成两端分开，中间能重合的尽量重合，必须分开的就分开，这就需要非常高的执行能力，要不然这里面会产生大的问题。
联想确实是执行力非常强的公司。04年初的时候，我们公司还裁员了，联想在那时候，没有并购IBM之前很少有那样的状况，军心也不是很稳，而且我们的代理商以为我们要做直销了，所以也有一些不稳定，我们那时候坚定不移，执行力非常强的把这个事情做的很成功。我记得在第一季度、第二季度的时候，业绩还不怎么好，为什么现在老提这个股价的事，因为那边在和IBM谈判，谈判的时候，买IBM的企业，本身一半是现金，一半是股票，如果股价跌的话，就等于多付很多钱，所以很希望这头跟我们配合好，结果到了
九、十月份以后，效果逐步显现出来，后来就越来越好，到了
一、二月份的时候，就较上一年大幅度增长，后来就形成了基础。到现在，在中国市场里面，我们一直站在前列，和那年的奠定基础是很有关系的。这一点我想说明的是什么呢，就是在制定战略的时候，一定要把执行力，把具体的步骤想清楚，不然光知道想怎么做，而没想到你能不能做到的时候，有时候会出大问题。
我再说一下带队伍。一个企业有了很好的战略以后，能不能很好的执行，实际上是知和行的问题，知要知道怎么做，行是另外一回事，有点像解放前东北战场打仗的时候，毛主席和林彪指挥东北战场，在长春战略的部署是围点打援，把长春包围住，然后打援军，这个战略的设计是没有问题的，但是后来出现了一些狙击战。如果这个该守的守不住，该攻的攻不进去，整个战略是没有办法打的，为什么解放军特别能打呢，他确实做到了爱打仗，会打仗。实际上带队伍的内容，企业也是一样，怎么让员工热爱公司，愿意积极工作，把每个人的追求跟公司目标弄一致，这个是很重要的。还有是会打仗，作战有序就是组织架构，组织架构如果不合适，也做不好。我是军事院校出身，刚才王石说他当过兵，我是1961年上西安军事信息工程学院，当然主要学的是雷达，作战有序、组织架构也是要研究的。 一个企业如果要让员工热爱企业好好工作的话有两条，一个是激励，有长期激励，有短期薪酬等等。另一个是文化，一个企业里面文化的建设对企业是不得了的事情，我还是先说一个故事说说文化的威力。联想98年的时候，对供应链有深刻认识了以后，就决心做ERP，但是当时很多大企业里面做ERP的几乎没有什么，当时我们准备买的是SAP的软件，请的咨询公司是德勤，当时做ERP一定是需要一个软件和咨询公司，因为我们完全不知道怎么做，咨询公司告诉我们说，做ERP成功的可能性很小，很重要的原因就是经常发生法人代表意志不统一的情况，就是一个公司里面有好几个最高领导，这些领导的意见不统一。而做ERP无非是让你的一切都按最合理的做法变成程序，以软件的形式固定下来，但是这个事本身必须得到一个统一的意见，如果大家意见不统一，据德勤跟我们讲它以前的例子，桌上说的都很冠冕堂皇，但是下面想的是另外一回事，永远想不到一起去，这个事就黄了。我们研究了以后，认为我们没有这个问题，而且当时已经认识到，如果不把ERP做好的话，后面很难在这个行业里面跟国外企业竞争，认定了觉得我们能做，所以就下了决心做这个事。于是在整个公司里面做了动员，把各种情况想好了，调集人开始做，结果做到了半年左右的时间，负责人是一个女同志，跟我说柳总这个事做不下去了，我们这个任务不可能按时完成，原因也很简单，ERP中有一个业务流程重组，就是原来你采购的业务是这么做的，现在要重新组，形成软件输入到机器里，你的生产要重组，所有的都要重组，为什么做不到呢，是因为业务流程重组里面必须是第一把手亲自到场才能定，因为你要把以前的否定了，新的东西进来以后，你第一把手要确认，而且业务又是互相相关的，你采购跟销售跟研发有自己内在的关系，别人动的时候，你这个地方同意不同意，也要一把手定，当时每个部门都不可能派出一把手，来的都是
二、三把手，所以这个事就屡屡定不下来，好不容易一个事情统一了，另外一个领导一翻牌，就都翻牌了，来两、三回以后就觉得这个事确实做不下来。这个事说了以后，我们采取了一个办法，召集全公司的各部门总经理开会，从全国各地，马上全部过来，大概二百多人，开会的时候，我只是简单的讲了一下重要性，因为以前都讲过，不必重复了，只是说明了一下结果，如果ERP不能按计划进行，对公司带来的后果是灾难性的，以前的体系破坏，新的体系定期不能完成，我本人将受到什么惩罚，直接负责的常务副总受到什么惩罚，一直到下面，坚决处理，会开的很短，开的很严肃，很快结束了。结果按时按点完成了，对接的时候很好。事情怎么做成的呢，把这个事情定下来以后，白天他们一把手在外面做业务，晚上会到ERP上加班，连续两、三个月，人熬的不象样了，发生了各种各样的事情，但是事确实做成了，当然做好了以后，论功行赏，当时整个公司充满了自豪感，不管多困难的事我们都能克服。这真的是一种文化的力量。后来联想花了一年多的时间，找专家整理，我们的文化怎么形成的的，我们后面怎么发扬，我们就总结出来了两个方面，我这里简单的说说，各个企业不完全一样，这只是我们的体会，第一个是核心价值观，这个所有的企业一定是不一样的，核心价值观的意思就是说，大家认为什么是对，什么是错，什么能做，什么不能做，这个在企业里面应该是一样的，我相信一个国家一个民族都应该有自己的核心价值观，这个民族才能是一个蒸蒸日上的民族。在联想里面，就把核心价值观定义为，现在是联想控股。每一层下面的子公司里面，除了以这个为主以外有的还有他自己的子公司文化，这个里面有企业利益第一位、求实进取、以人为本等等，这里就不多说了，我主要讲讲求实，我最早带出的一帮人都是做科技工作的，有一部分还是科学家，做事情的时候确实有这样的，开会说八点开会，十一点能开就不错，来了以后任何一件事情当时答应了以后，他们给你说很多的理由，这样就弄的企业完全没法运作，其实特别是制造业，像一个军队一样，很多事情需要好几个部门同时做，同一个时间同时做，比如今天的会，里面任何一个环节出了毛病，都会对整个会议产生影响。所以求实是一个非常重要的事。我们就把求实认为是三件事。
第一，目的性强不强是求实的一个重要内容。很多事做的过程都忘了目的，我们经常说的话是一眼看到底，你做的事到底想干吗，比如我刚才说的例子，96年时候我们一门心思做电脑。
第二个内容是坚决不能自己骗自己。这个也是求实的一个内容，尤其是当有些事情，比如领导定的没那么清楚的时候，大家都说好，我自己也觉得不错，到最后这个事就做不成，企业和军队一样，真的要非常实事求是的对待问题。
第三个是强调说到做到。说到做到本身不仅态度的问题，而且包括了能力的问题，你答应的事，你本来态度是以为可以完成的，但是你实际能力不够，一样不能完成，效果也是一样的，我这个求实也包括了诚信，联想为抓求实，是从细节抓起，其中一个典型的例子是在联想开会不许迟到，二十多个人的小会，如果有迟到者的，没有请假的，进来以后要罚站五分钟，这时我们停下来，看着你站五分钟，然后开会，我自己被罚过三次，也很不容易了，我是90年定的这个规定，我开了无数次的会，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，还有一次是在酒店里面，我遇到中科院长，没有办法，只有宁可罚站也跟他把话说完了。形成这个规定以后有什么意义呢，我们发展到现在这样的规模，从不同的单位，从学校、从别的企业过来的，带着不同的文化聚集多一起，使大家知道规矩就是规矩，不管是谁，都不能碰，要么就不定，定了就要执行。
在联想有天条，就是不许谋取在企业以外的利益，从89年到99年，送到司法机关的人大概有十
一、二个，当你受贿或者贪污的时候，他们是毫无怨言的，因为我们公司是一视同仁的。这样一来公司里面就真的有规章制度，对谁都一样，各位很多是民营企业家，民营企业家有时候也是把企业利益放在第一位吗？有时候也不一定，有时候在自己的家庭开销会在公司的账面上走，有时候员工会有意见，其实这个也不利于公司的发展。我们联想就规定，自己的子女不许进公司，我们是搞计算机的，自己的子女也搞计算机，都进了公司以后，就怕管不了，但是企业有这样的现象，比如大的客户，或者有的领导同志推荐一些他们的孩子什么的到我们公司来，遇到这种情况，我们就研究应该怎么处理，第一还是要进行笔试，要有一般的考核，然后对这种带有特殊照顾性的，必须有三个副总裁同时签字，表示不是为了谁的个人私人关系，而且进来的人，在公司里面绝不让人知道，我们也不通过他走他家里的关系，为了公司的管理可以一视同仁，使得这个公司真的能够保证像原定目标前进。
所以当这些公司文化建立起来以后，企业的能力和执行力就非常强，以人为本在我们这里称之为发动机文化，我是最高的领导，我是一个大发动机，我的助手，部门经理是小的同步发动机。什么是齿轮呢，发动机文化的意思是你也是发动机，你不是齿轮，不是润滑的很好的齿轮，齿轮是上面定好了，你下面只管执行，发动机是你这个部门在这个规划里面起什么作用，把接口对号了，你的目标责任是什么，权利是什么，做好了什么样，做不好又是什么，下面的就由你设计，当然上面也检查机构，免得不能同步，这样就使部门经理注入了非常强的责任感和成就感，就总能做出来非常好的事情。
联想提倡“三心”，任何一个员工都要有责任心，不管你做什么工作的，责任心是基本的，到了中层以上的干部，你除了责任心以外，还要有上进心，你得希望做更大的事，或者说挣更多的钱，你总之要有奔头，这样的人才能被选拔为中层干部，到了核心领导层，这两件又不够了，我们还要求有事业心，要把联想的事业当成你的命来做，在现在的企业里面，家族企业是很有特点的，因为一代代往下传是有事业心的，如果是职业经理人，这时候事业心就很重要了。联想就是希望变成一个没有家族的家族企业，那怎么办呢，除了精神的激励之外，物质上必须有长期的激励，得到期权和股份，要不然这个企业就很难盈利。
我当董事会主席的时候，有一个强烈的感觉，现在国际上很多大的公司，由于上市以后独立董事很多，代表的都是小股东，在整个董事会里面没有大股东，还有几个PE，以回报为目的的股东，这样的企业很难有愿景，CEO非常容易形成内部人控股，就是企业可能做的很大，花销很大，但是长期的建设没有，你看这次金融危机的时候，美国出事的企业，都是没有真的大股东的公司出事的。我拿这件事情跟美国几个大的公司的董事长讨论过，他们都说不出来可以反驳我的理论，只是说这个已经形成了美国企业的一个状况，真的有愿景的，还是谷歌、微软、思科，这些有大股东存在的，给我最大的刺激的是从HP并购康柏开始的。所以从联想文化来讲，还是要以人为本，把个人的追求融入到企业中去。
我简单再谈几句关于联想现在的状况，主要讲联想集团了，因为大家都特别关心联想集团的状况，联想并购了IBM是04年的事情，08年的时候联想并购前的营业额是130亿美元，08年扩大到169亿美元，整个的并购应该讲是成功的，在这个并购前，我们大致考虑有三个大的风险，一个是关于品牌的风险，我们买了这个公司，主要买的是这个品牌，就是ThinkPard品牌，如果中国人当了股东以后，国际上的大客户还买不买这个品牌，心里没数。第二个考虑是员工，买的时候当时有一万多国际员工，他们会不会因为中国人入股以后就不干了。第三个是磨合，高层的中国人和外国人能不能很好的在一起，领导这个公司越做越大。现在的结果来看，反复讨论以后，当时积极主张干这件事的是杨元庆，我当时坐的董事长位子，当时都是反对的，因为觉得这个风险太大，我们谈这个事情的时候，有两个国际的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡，咨询到四月份之前是不要金钱的，四月份开始就要钱了。所以我们四月份以后就要下决心，同意买还是不买，最后我们开会说不同意，管理层就急了，于是就继续讨论，决定继续花钱找咨询公司做，但是不一定买还是不买。比如说品牌的问题，当时和咨询公司以及被买方研究以后，如果把公司总部设在中国，可能就会有比较大的风险，因为哪怕是双总部，所有的人员，对外有接触的人员都不动，这个客户未必会有这么强烈的感觉，另外动员了两千个员工接触客户，说明这个品牌没有变化，我们当时买的ThinkPard是终生，IBM是五年，但是现在我们没到五年，三年就换成联想了，说明这个品牌是成功的，特别感到高兴得是我们买到了一支很强的技术队伍，因为IBM电脑相当于汽车中的奔驰，是最高档的产品，这个里面人的设计思路和我们设计电脑的思路不一样，需要东西方文化的交融，这个队伍是很大的财富。但是有一件事当时是有担忧的，我们当时买这个公司的时候，感到有一个大的问题，就是关于磨合的问题，我们之所以敢买这个公司，就是认为杨元庆所带的这个队伍，对这个行业本身的认知是相当深刻的，因为我们是写菜谱的人，从小到大都是我们自己研究的东西，研究的很透，所以敢动手买，但是真的买了以后，一出山，杨元庆就当这个CEO的话，这个还是冒了很大的风险，因为国际的商业环境还是有很大不一样，我们中国是通过门市部、大卖场，国外完全是通过卖场，还有团队不一样，外国的员工和中国的员工怎么管理。第一任CEO是IBM派出的，当时他们说你买我们的公司，就要这个人当我们的CEO，我估计大企业里面也有它的人事矛盾问题，来了以后肯定不合适。所以，来了半年时间就挂了，懂企业还是不懂企业是很重要的，你不是懂的还看不出他有什么问题，换他的时候，是因为这个董事会里面有大的PE公司，他们没有形成一个中国和美国的矛盾，这个问题就这样解决了。第二任的CEO是从猎头公司请的了，这个就不具体讲了。
对电脑行业当前面临着一个非常大的挑战，或者大的机遇，为什么呢？常年我们做电脑，必须用英特尔的CPU，用微软的操作系统，否则无法兼容，就兼容这一道就把你卡死了，当年IBM，在92年的时候，IBM和摩托罗拉和苹果，他们气不过和微软有这么大的利润，就搞了另外一套CPU和操作系统，结果花了上百亿的钱，推不出去，因为原来已经形成了体系，必须有一个兼容的问题，所以这个就固定了他们的地位，现在的电脑到了什么状况呢，互联网出现以后，情况就不变了。于是这给了电脑厂家和所有的运营商、服务商新的机会，因为那时候的电脑本身就要和运营商密切的结合，但是我们属于不做这样的储备，那做电脑公司就是越做越穷，现在卖的电脑，你看这个笔记本在前几年是两万多，现在是一万多，然后是五千多块钱，现在是上网本，三千多就一个，你说这个利润会越来越少，如果没有突破性的产品出现，这个行业本身就是毛巾拧干了水的行业。去年联想大概亏了两个多亿，今年四月一日报的业绩，一方面是由于国际金融危机的出现，联想在国际上卖的都是ThinkPard，都是卖给大客户的，而金融危机一到了以后，首先削减的是就是大客户的经费，所以这个对我们营业额由160多亿美元，掉到了140多亿美元。以前的战略，比如说消费类发展的战略都没做出来，原因就是短期行为，所以借这个机会，我们认为转折点到了，我们原来想五年换人，现在提前四年，今年二月份的时候就想让杨元庆到CEO的位置上来，但是董事会也不同的意见，就是我坐到主席的位置上来，然后让杨元庆做到CEO的位置上来。所以，大家都说怎么退了好几年怎么又回来了，其实就是为了让管理层和董事会有一个好的交割。我们七月初业务季报已经报了，我们这个季度税前利润已经打底，后面我们不但会远离悬崖，而且应该是一个转折点，我相信应该是可以为中国企业进入国际化探索出一个道路。这个跟我们把三个要素看透了是有很大的关系。今天的班子是国际班子，四个中国人，四个外国人，所有的都是反复研究过的，把管理基础打牢了以后，这些事情就好做了。
第11篇：柳传志演讲全文（优秀）
柳传志演讲全文：杨元庆已是我生命中的一部分
柳传志
新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆撑起联想江山早已设定好。
以下为演讲实录：
柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。在几个月以前，当有一位朋友知道我辞去联想集团执行主席的想法的时候问过我一个问题，说到那时候会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。因为其实元庆执掌帅印，撑起联想集团一大片江山，
有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，真的人跟人不一样。元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。在2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。到2004年跟戴尔(微博)打了一仗的时候其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向皆靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月联想的份额在下降，戴尔在上升，因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是已经一点点被人家吞食。还有一种联想采用双模式，既做戴尔又做自己的。大家觉得更不可能，实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方，我们渠道商们，他们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事的调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张，几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面走了三到四个点，看那里的情况。当时刘军和邵鹏把这个事情组织的非常成功，我记得到
11、12月份业绩慢慢回来了，那一张应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有增长率超过联想，而且就那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础，如果打不下来股价会直线下降，买IBM一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一元大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天在座第一排的同事，所有联想的同时，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也是要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好的施展。我所说一圈圈画圈的也就说明了我的财富，其实人钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少钱都不够的。但是你想幸福的生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。
联想确实能够让退休的老同事，老副总，刚才李岚讲到很多老副总大家表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为确实他们知道他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做的越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。
我举个例子，像我们融科置地，当年他们成立的时候大概需要20亿资金，我们只让他们注册资本2亿资金，其他我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们领头人自然会把这个公司当做自己的舞台和平台。第三条，联想又有很好品牌，又有好的管理方式，所以固然这种方法在联想2001年做的几件事情都很成功，我相信后面控股的事情也会做的很成功。
对于联想集团来说，现在确实越过的一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，我们在前面才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。 杨元庆演讲实录：柳传志永远是联想集团一份子
杨元庆
新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上杨元庆表示，柳传志永远是联想集团的一份子。
今天下午，联想集团宣布董事会进行调整，其中柳传志辞任联想集团非执行董事、非执行董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席及成员；杨元庆获委任为董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席；赵令欢获委任为非执行董事。
联想集团随后就此事召开媒体沟通会。杨元庆在会上发言时表示，柳总(指柳传志)是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。
他表示，虽然联想控股将会是柳总今后的工作中心，但联想集团将永远是柳总生命的一部分，柳总也将永远是联想集团的一分子。(萧然)
以下为杨元庆演讲实录：
尊敬的柳总，各位来宾，大家好！今天对所有联想人来说是一个具有特殊意义的日子，我们联想集团创始人，一直指引我们航向的船长，我个人的良师益友刘总决定辞去联想集团董事长的职务。正如大家所熟知的，1984年创立了联想，在之后的27年时间里，作为公司的创始人，柳总的高瞻远瞩一直深深的影响着联想的发展。
我们总是胸怀愿景，拥有远大的抱负。我们总是在不断追求更高的目标。从做自己的品牌，到成为中国市场第一，再到成功并购IBM个人电脑业务，今天成为全球第二大个人电脑厂商，柳总带领着联想以一种永不满足，不断进取的精神，把一个个看似遥不可及的目标，变成了实实在在的里程碑。
事实上，我们今天的收获早已远远超出了最初的梦想。柳总更是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。柳总创造性的设置，稳健的实施成功实现了联想股份制改造，并建立起现代治理结构，为公司长远发展奠定了坚实的基础。在长期实践中，柳总探索出以管理三要素为核心的，一套具有联想特色的管理理念，它已经广为流传，帮助越来越多的中国企业实现更好的发展。
柳总以他的包容和开明，为公司管理层实现长远的目标，创造了宽松的环境。2009年初，当我们遭受金融危机巨大的冲击，身处困境的时候，受董事会之邀，柳总重新回来担任董事长，再一次以他的睿智为公司高瞻远瞩。管理层明确三到五年的目标，更加注重长期与短期的平衡，短期的营业额利润要有改善，但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样重视。
柳总和董事会非常开明，他们大力支持管理层的设计，为落实保卫和进攻结合的战略提供了宽松的环境，让我能够充分施展拳手脚，扎扎实实的实行，这让我们不仅走出了逆境，更迎来了公司更好发展。
我们今天已经连续八个季度保持全球最快的电脑增长速度，并在全球各个产品，各个细分市场都获得了均衡的发展，第一次迈上了全球个人电脑市场第二名的位置。柳总不仅是联想杰出的领导人，他的理念和实践，也为推动中国高新技术产业化，为中国企业现代化做出了巨大贡献。他的管理智慧，对未来的远见卓识，尤其是建立主人翁精神企业文化都是我们宝贵的精神财富。
我知道，今后联想控股将会是柳总的工作中心，但联想集团将永远是柳总生命的一部分，柳总也将永远是联想集团的一分子。柳总塑造了联想集团，也是我个人职业发展的引路人。我还清晰的记得，1994年当我打算出国深造的时候，柳总抗起中国品牌大旗的雄心壮志激励我，让我下定决定留下担任微机事业部负责人。我深深感激柳总，也庆幸当初的决定，让联想成为我梦想开始的地方。今天联想已经成为我生命的一部分，今后这依然是我梦想寄托的地方。
我相信，未来我们能用更高的排名，更多的纪录来回报柳总对我们的信任，并最终实现我们的愿景，成为一家基业常青的公司，成为科技领域的领导者。谢谢大家！
第12篇：文摘——对柳传志评价
郭广昌田溯宁等对柳传志卸任发表赠言
2011-11-02
网易科技报道
网易科技讯 11月2日消息，联想集团创始人柳传志今日正式卸任公司董事长一职，并将主要的精力重新投入到联想控股当中。中国科学院院长白春礼、工业和信息化部党组书记部长苗圩、中科院院士、前科技部部长徐冠华、复星集团董事长郭广昌、新东方教育科技集团董事长俞敏洪、宽带资本董事长田溯宁等业界名人对此纷纷发表赠言。
中国科学院院长白春礼：
得悉柳传志先生将不再担任联想集团董事长。联想集团经过27年的发展，已成为一家有影响力的规范化国际性企业，中国科学院充分理解并尊重联想集团董事会的决定。
中国科学院高度评价柳传志为联想的创建与发展所做出的卓越贡献，也非常赞赏他为企业管理和文化建设所做出的卓有成效的探索。衷心祝愿柳传志在联想控股新事业发展中再创辉煌。
近几年来，联想集团克服了全球金融危机所带来的不利影响，各项事业进展顺利，经营业绩不断攀升，这得益于柳传志卓有远见的理念，也得益于联想集团管理团队敏锐的市场洞察力、正确的战略决断力、强大的决策执行力和良好文化的凝聚力。祝愿联想集团在以杨元庆为核心的管理层带领下，取得更加骄人的业绩。中国科学院将一如既往地关心和支持联想集团的发展，希望看到一个生机勃勃、不断前进的联想集团。
工业和信息化部党组书记、部长苗圩：
作为联想的创始人，柳传志从中关村一间不足20平米的小平房起步，带领公司团队披荆斩棘，创新进取，以顽强的努力打造出全球第二大PC企业，为信息产业发展做出了突出贡献。在联想成长发展过程中，柳传志在公司治理、企业管理、企业文化，特别是人才培养方面，创造性地提出了一系列理念和举措，为联想的持续健康发展奠定了良好的基础。
当前，信息技术发展日新月异，创新步伐加快，融合化趋势明显，有力地推动了传统产业改造提升和信息化的发展。国家已经确定把下一代信息技术作为战略性新兴产业加以重点培育发展，信息技术产业将迎来新一轮更大发展。这将为包括联想在内的所有ICT企业带来市场机遇，拓展发展空间。
我们祝愿并相信，联想集团在杨元庆新的领导团队带领下，一定能够乘势而上，展翅高飞，在国际化发展进程中迈出更坚实的步伐。
中科院院士、前科技部部长徐冠华对柳总的寄语：
学习柳传志的勇气，在从计划经济向社会主义市场经济转轨时期，他的开拓性工作充满风险，包括技术风险、商业风险、甚至政治风险，很多人望而却步，他却勇往直前。
学习柳传志的韧性，他的事业历经曲折，他做到了成绩面前不骄傲、不昏头，困难面前不气馁、不低头，有一路黑走到底的精神。
钦佩柳传志的智慧，他在创业的过程中，把技术创新、商业模式创新和管理创新有机结合起来，走出一条不同于常人和外人的创业之路，他独具慧眼、把事业发展和人员培养有机结合起来，培养出一批杰出的接班人，一代又一代人成长起来，联想后继有人，一定会继续发展，迎接更好的未来。
蒙牛集团创始人、老牛基金会创始人/名誉会长 牛根生：
我想借用“教父”这个词来形容柳传志先生，指的不是某个行业的教父，而是整个中国企业家群体的教父。
一个人爱自己容易，爱天下就不容易。柳传志先生不仅深爱着联想集团，而且深爱着所有的中国企业，无论它们遇到什么样的困难，只要这个企业是正义的，他都竭诚相助，不计名利，不计得失，就像帮助自己的企业一样地去帮助它们。“上善若水”，我想这个词用在柳先生身上是非常贴切的。
柳传志先生是一个能够把握和顺应历史潮流的人，他领改革开放的风气之先，为国家创造了一个举世瞩目的联想，之后，他又尊重企业发展的内在规律，很早就培养了企业的接班人。所以，无论早期的交班，还是中途的二度出马，以及现在的卸任，他都是一片公心，都是按规律办事，显示出原则性与灵活性的高度统
一。柳总是一个高尚的、有弹性的企业家，不受任何教条的羁绊，这也是我们大家需要学习的地方。
杨元庆是柳总多年培养的接班人，不仅经受住了国内市场的考验，而且经受住了国际市场的考验，我相信并支持柳总的决定，在他卸任后，杨元庆也一定能够带领联想集团走好在全球舞台上的再创业之路。
万达集团股份有限公司董事长 王健林：
作为一家全面启动全球化投资的企业，复星及我本人非常关注在中国企业全球化领域做出开拓性贡献的联想集团。联想集团目前的发展势头非常稳健，这不仅是柳传志先生所希望看到的局面，也说明杨元庆先生为代表的联想管理团队日益成熟，相信这个团队具备了驾驭联想国际化整合的专业能力和文化凝聚力。同时，我们也十分关注柳传志先生在推动联想控股整体上市方面的工作。
复星集团董事长 郭广昌：
联想是一个国际化的大企业，相信所有重大决定都是深思熟虑后做出的决定，只有联想人才更懂联想；我相信杨元庆先生完全有能力担任联想董事长和CEO，
相信联想集团在杨元庆董事长的领导下会发展的更好；柳总专注联想控股后，将有助于联想控股的快速成长和价值提升，相信在几年后一定会看到极具价值的联想控股在资本市场出现。
新东方教育科技集团董事长俞敏洪：
在我的心目中，柳总一直是我的榜样，他的胸襟、眼光和对于人才的培养，都让我深受教益。此次柳总卸任联想集团董事局主席，我感到有点遗憾，但更多的是高兴。这表明了柳总布局和培养人才的成功。元庆是我的朋友，这些年在柳总的培养下，我看到他的巨大进步和成长，现在足以堪当联想集团的重任。柳总未来在精神上继续领导联想集团，会让集团飞得更高走得更远，也会让中国我们这一代企业家从他身上学到更多的东西。祝联想集团繁荣昌盛！
宽带资本董事长田溯宁:
柳总是我们这一代企业家的楷模。他带领联想从创业发展到今天，所走的每一步都值得我们学习！我相信柳总定能带领联想控股再攀高峰!
得知他今天把接力棒交给了元庆，作为联想集团的独立董事，我坚信元庆不会辜负大家的期望，并将带领联想集团再创辉煌!
长江商学院院长项兵：
联想在全球主流市场与主流行业的激烈竞争中，以蛇吞象式的并购和以我为主的整合，初步成功地建立了“以全球应对全球的”管理运营体系，顺利地实现了“第一代”到“第三代”企业的转换。柳总带领的联想团队在整合全球资源方面的探索与实践为中国企业应对全球化提供了非常宝贵的经验。
腾讯控股公司首席执行官 马化腾：
联想集团在柳总、杨总的领导下，建立了强劲的发展势头、国际化的业务版图和优秀的管理团队。柳总、杨总两位共事20多来，也一直同心勾勒着联想集团的远景和坚定不移地落实长远发展战略。
作为联想的朋友，我相信两位传承会顺利过渡，以后并肩为联想控股和联想集团的未来翻开更丰盛的新一页。
在此预祝联想控股在柳总领导下，联想控股在2014年-2016年间上市的计划圆满成功！
AMD全球高级副总裁、大中华区总裁邓元鋆表示：
首先恭喜元庆接任联想集团董事长，坚信在他卓越领导之下联想将会取得新的辉煌。过去的几个季度联想保持并取得了令人惊叹的强劲增长，无论在中国，还是在海外市场，都实现了飞跃式的发展。我们对联想能够成为全球个人电脑市场的第二大厂商感到无比振奋，并向联想致以衷心的祝贺。AMD高度重视与联
想的合作，联想一直是我们最重要的战略合作伙伴之一。从2004年圆梦电脑项目开始，我们双方在产品创新、联合营销、市场推广等各个领域，特别是针对新兴市场的业务拓展等方面都取得了卓有成效的成绩。展望未来，我坚信，未来双方将更加紧密地协作，共同把握全球个人计算领域的巨大发展机遇，实现共赢！
Intel 中国区总裁杨叙：
首先我代表 Intel对联想公司在第二季度取得的创纪录的业绩，跻身全球第二大个人电脑厂商表示热烈的祝贺！同时也祝贺联想集团CEO杨元庆先生同时兼任联想集团董事长一职。我非常有幸在过去17年里与联想集团有过密切的合作，也目睹了联想创造的一个又一个奇迹和打破的一个又一个记录。 我相信在杨元庆先生的领导下，联想集团一定会不断创造辉煌并站在世界IT产业的颠峰。
(本文来源：网易科技报道 )
第13篇：柳传志巨资投农业
柳传志巨资投农业 十八般武艺才能玩转有机农
时间：2011年10月12日 14:26:23 中财
网
不能只当农民 要时尚要产业链
柳传志、朱新礼、王健林、宁高宁这些中国企业界大佬最近都在忙什么?是的，新农业。汇源的朱新礼在北京郊区运作了一片有机区域，从果农变身菜农;万达的王健林斥资数亿在延庆种菜;联想的柳传志期冀买山、买地、买农场，打造一个全产业链的食品加工场。在农业投资成为热点几年后，大巨头、大资金对这一领域的实际行动进入了一个新的爆发期。不过巨头们的产品尚未全面出山，第一批成为\"吃螃蟹的人\"已经进入市场。多利、正谷、小毛驴等多个公司正开始崭露头角。这些从农业起步的创业者发现，几年前刚做有机农业的时候，张同贵几个亿砸进去改良土壤，完全没有收入，全靠吃老本;正谷农业三兄弟发现有了有机蔬菜还远远不够，还要靠自己卖，家庭客户很难找，找到企业客户才算站住脚跟。有机农业不仅要种菜，更要会卖菜，不仅要做好农业，甚至还要做好电子商务、冷链物流。产业链长上加长。
要天然更要时尚 要种菜更要会卖 \"十八般武艺\"才能玩转有机农业
有机农业不仅要种菜，更要会卖菜，不仅要做好农业，甚至还要做好电子商务、冷链物流。产业链长上加长。
张同贵来自农村，农民祖祖辈辈不赚钱。他想让农民自豪起来，想通过自己的努力，换取社会对农民的尊重。
宁高宁这阵子看上了一南一北两家有机农业公司，他们算是圈子里知名度最高的两家--正谷农业和多利农庄，他们分别占据北京和上海两大市场。这位中国食品行业的大佬在一次论坛上见到了正谷农业创始人张向东，主动提出要和他\"聊聊农业的事\"。对于多利农庄，他们更是派驻专门的大团队考察，邀请创始人张同贵在一次论坛上作主题演讲，甚至希望多利参与中粮新农业的高端品牌。
就在与中粮紧锣密鼓对接的同时，多利农庄创始人张同贵还在浙江湖州新拿了一块地，不远处就是网易丁磊养猪的地方。丁磊也专程去多利农庄拜访过他，跟他聊了很多关于养猪的故事，以及对新事业的热爱。在中欧国际工商学院最近在北京举行的活动中，张同贵还偶遇京东商城的刘强东，后者因在老家江苏宿迁种植大米一事在前段时间颇受关注，刘强东甚至也想在上海周边种菜，甚至有意通过多利进行托管。
像宁高宁、丁磊这样\"慕名前来\"的还有众多手持数亿资金的各路投资人，他们见到农庄后\"非常兴奋\"，有的还专门通过上层领导介绍希望能够投资多利。甚至有个在江苏做生意的老板把自己的公司托给复旦毕业的博士管理，自己跑来给张同贵管理崇明的农场。也有不少老板级的朋友专门来帮忙拔草，就为把身体养好。
受到如此\"追捧\"，让农民出身的张同贵很有面子。几年前刚开始做农业的时候，他的名片上印的是\"某某投资公司董事长\"，他觉得跟别人说自己是做农业的多少有点不好意思。现在他觉得社会观念变了，搞有机农业成了一件很前卫的事，他名片上的职位印成了\"农庄主人\"。在和很多人的接触中，他发现，\"当资本积累到一定量的时候，人会回归到最原始、最自然的本性，更多的社会精英参与有机农业，才有更大的希望，仅仅靠农民的力量是不够的。\"
为什么有机农业必须要\"社会精英\"才能干?几年前刚做有机农业的时候，张同贵几个亿砸进去改良土壤，完全没有收入，全靠吃老本;正谷农业三兄弟发现有了有机蔬菜还远远不够，还要靠自己卖，家庭客户很难找，找到企业客户才算站住脚跟。有机农业不仅要种菜，更要会卖菜，不仅要做好农业，甚至还要做好电子商务、冷链物流。产业链长上加长。
要做有机首先要做生活方式
张同贵来自农村，农民祖祖辈辈不赚钱，小时候家里种的菜、粮食拿出来换点盐巴、油，没有电的时候，卖只家养的鸡，换一点煤油家里点灯用。小时候他的姐夫告诉他：\"你要穿皮鞋，就要考学出去，要不然你就在农村穿草鞋。\"张同贵想让农民自豪起来，想通过自己的努力，换取社会对农民的尊重。
张同贵发现，城里人需要安全的健康产品，也愿意付出更多的代价，\"现在打一场高尔夫球一两千块钱，吃菜算什么\"?他有很多朋友就是为了吃得安全一点，让农村的朋友、亲戚，帮忙养只鸡，养头猪，种点菜。不要农药，不要化肥。和张同贵住同一个小区的一个台湾人，到了内地不敢到外面买菜吃，自己跑到郊区租种二三十亩地。
从2005年做有机开始，张同贵四年时间都是\"天天往里面投钱，看不到任何收益\"。一年，他想把地里产的绿色蔬菜拿出去卖，结果别人的收购价远远低于他的成本，他气得把菜翻进地里深埋，索性当了肥料。那段时间，由于压力太大，张得了\"鬼剃头\"，头发一片一片掉下来，\"掉了9个洞\"。张同贵发现不光要自己种菜，还必须自己卖菜才能有出路。但当真走到这一步时，他又发现，消费者不是真觉得有机蔬菜卖得贵，而是不相信你售卖的是真正的有机产品。
正谷农业也同样面临过\"绝境\"，公司原本定位是高端社区的家庭客户，但是却到处\"碰壁\"，\"你这个东西那么贵，理由是什么?你说是有机，我怎么相信你?\"正谷农业董事徐新觉得，作为新公司获得信任的成本太高了。困难来了，正谷还没找到方向，开始本来想一年就能有收益，但是快两年了好像盈利模式还很不确定，\"不至于发不出工资，但是面对不确定的未来，会有点紧张。\"徐新回忆说。运作正谷的是家中的两兄弟外加一个妹夫，一家子都搭进去了。
几年过去，如今在位于上海浦东新区大团镇的多利农场，刚一进门就能看到一栋绿色的颇具后现代主义风格的钢铁建筑。这是多利农场花重金聘请德国设计师设计的作品。几十个废旧集装箱在海上装运货物，五六年之后达不到海上运输条件了，被张同贵买来运到这里作为这栋房子的主要架构。张同贵说虽然设计费很贵，但是整栋房子每平方米的造价其实远远低于普通建筑的成本。地板是竹纤维地板，竹子生长快，节省树木资源。房子里的能源系统全部采用地源热泵，打到地下85米，用地热交换形成，节省电能30%～40%。
瞧瞧他们合作过以及即将合作的品牌：保时捷、奔驰、爱马仕等等。张同贵还想在这里举办最时尚的派对。本身已经在农业上投入巨额资金，为什么要花这么多钱做看起来和有机农业无关的事情?
他如此大费周折，打造高端，因为他想要\"Show\"给消费者看，让他们来到农场，让他们放心：\"我要把理念灌输进去，不仅仅是种菜、卖菜，我还要卖一种生活方式。\"他希望人们平时也能来多利农庄，喝杯咖啡，喝杯茶，发发呆，享受自然的空气。张想让有机农业时尚起来，这样才能真正影响更多人接受。
张同贵想做中国的\"全食\"，这是美国有机产品超市中的佼佼者，采用线下有机超市的发展模式，曾经有人想把这一模式引入中国，但因为投资成本过大，而且市场不成熟而失败了。张同贵并不想挑战线下有机超市这一高门槛模式，但全食对有机产品高级的包装方式却是他想借鉴的。
在全食超市里，就算是最常见的意大利面条，也不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名美食家基罗鲁摩尼(Ginolomoni)的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海(the Adriatic Sea)的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。他生产的\"蒙特贝洛\"牌(Montebelo)意大利面条，每450克一包，售价
2.49美元，比普通的意大利面条贵70%。不仅意大利面条，其他常见的食品如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，简直把它们当家传珍宝一样来展示。
与此同时，正谷的破解之道显得更为讨巧。转机出现在企业客户上。当时针对企业客户服务的有很多有机农业公司，但是规模都不是很大，往往只有二三百万，家庭客户难攻坚，他们就先主攻企业客户。这时他们发现自己比其他同类公司在各个方面都更有优势，从个人背景看张向东有足够的资历和很多大企业家对话，徐新等两个董事一个学摄影，一个学画画，在品牌和产品的整体形象上可谓技高一筹。如今正谷的企业客户已经占整体销售额的80%，由于配送企业客户的订单，他们配送过的家庭已经达到10万户。
企业客户就像正谷的背书，让正谷获得了大量家庭客户的信赖，现在很多家庭客户都是从正谷当年配送过的用户中转化而来的。
铺产业链要靠大资金支持
这段时间，多利农庄第二轮融资也基本敲定，这距去年第一次融资不过一年时间，但是张同贵已经等不及了，现在地太少了：\"如果时间拉得太长，土地会变得越来越难拿到手，现在多利的优势是很多政府找上门来要求我们去拿土地，我们必须把握住这个机会。\"现在确定扩展到浙江湖州，年底前马上还会进入北京的平谷、昌平等地，当地政府都给出了比较好的条件。
多利农庄的理念是，所有有机产品都是自己农庄出品，如果市场需求一旦上升，马上就会面临供不应求的情况，加之土壤需要相当长时间的改良期，必须早于市场爆发前抢出运作的时间。
未来，多利的模式还有很多延展的空间，这也是投资人最看重的。目前多利主要经营蔬菜，后面会陆续饲养有机家禽，现在家庭客户一年在多利的消费是1万元，以后加上猪肉、大米、水果，一年的消费可能会增加到三四万，想像空间很大。这样一来向每个家庭客户投递的物流成本会大大下降。\"我现在送3公斤菜物流要12～15块钱，以后再加上3公斤猪肉，物流成本也就17块钱。\"
张同贵把多利模式定义为现代服务业，所以他们不仅要做好上游农业，更要花大量的钱建立管理体系、数据体系、客服体系，每一块都需要不菲的投入，仅多利的包装车间就耗资3000多万，想打造出国内一流的水平。
第二轮融资已经结束，即使这样，后面还有四五家机构追着张同贵，但他不想稀释太多的股份。对于所有慕名而来的投资者，张同贵都会告诫他们：影响农业的因素很多，有些时候是靠天吃饭，另外不能扩张太快，会影响有机作物的品质，第三投农业的人要有社会责任感，不要老是盯着上市。
\"现在很多投资者总是谈管理层回购，我不接受回购，为什么叫风投，什么风险都不承担你还叫什么风投?企业做不好了你就让企业回购，把所有的压力都压给管理者，我觉得这是不合理的。\"张同贵接受这个理念，你要共同看好这个产业，我们共同来做，你不要说我来投资，我上市了，我赚到钱我分了，我没有上市我怎么样，我按照利息，我们回购，我大不了银行贷款。
第一笔融资进来的时候，张同贵已经不怎么缺钱了，这第一轮风险投资，张同贵谈了很长很长时间，最终他选择了青云创投，这家投资公司早期专注于清洁技术的投资，张觉得这和有机农业理念是接近的。另外一个很重要的原因就是，青云创投没有给他们太大的压力，比较看重远景，而不是三五年的收益，他们可以等待多利6～8年的时间。颇让张同贵意外的是，这家投资公司对所投资的企业还会有企业社会责任的评估，这让张觉得和自己做有机农业的理念很接近。
面对如此\"疯狂\"的追逐者，张同贵很淡定。第二轮融资，各个风投报价后，张告诉他们：\"你们开的价太贵了。\"张说他不想让投资人对多利期望太高。虽然张同贵和京东的刘强东交流过与风险投资打交道的经验，但是显然前者比后者更为谨慎，毕竟企业的发展程度也有很大差异。
对于资本的进入，正谷农业显得更为谨慎，至今他们都没有引入风险投资，但由于在企业客户上拓展出80%的销售额，正谷几年来都是盈利的。正谷农业副总裁张建伟告诉我们，他们认为农业发展和资本的投入有时不见得成正比，企业对农业的理解、技术、对未来发展趋势的理解都可能会不一样。
多利农庄两轮融资之所以比较集中，另外一个原因是，他希望给管理层更多激励。在融资之前，张同贵发放了10%的原始股给管理层，风险投资进来后，管理层手上股份的溢价就会暴涨。\"钱是赚不完的，人聚财散，大家在一起才能把事情做好。\"张同贵说。
第14篇：有关柳传志的经典语录
1、执著追求，甘于奉献
2、创业一定不要把事情想得那么简单。
3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
4、没有奉献精神，创业很难实现。
5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
6、偏执也就是对目标的执著！
7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
8、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
9、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
10、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
11、管理就像一个房屋的结构一样。
12、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（经典语录 ）（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
13、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
14、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
15、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
16、社会责任：增强实力，回馈社会
17、成功之道：小公司做事，大公司做人
18、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
19、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
20、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
第15篇：关于柳传志的经典语录
在联想集团公布第二季业绩的同时，也正式宣布创始人柳传志卸任联想集团董事局主席。至此，柳传志正式谢幕联想集团，全心投入联想控股。按照他自己的话说就是“我现在依然担当着联想控股的董事长和总裁，那儿有非常繁重而有意思的工作等着我做。”
20多年前，他还只是一个普通的IBM电脑代理商;而20多年后，他已经收购了IBM的全球PC业务。他是国内IT行业公认的教父。而他认为自己只是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。
因为“憋得不行”，柳传志开始走上创业之路，领头办公司，那一年他40岁。而之前，他已在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。当时，中关村街上一片公司正办了起来。计算所所长曾茂朝想着如果能自己办个公司，挣些钱再上缴就可以解决所里急需的实际困难。因为组织能力强使曾茂朝觉得他是最佳人选。军校毕业的他认为，领导企业跟带兵打仗有很多共同点。之后，他将联想公司从小到大、从弱到强，一步步发展成为国际性大公司，坚决向世界500强挺进。
他的成功不只是因为雷厉风行的军人素质，掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”，还有他身上源于对自己境况的清醒认识的奉献精神，舍身忘我的工作、有着拼命三郎的精神。从艰辛创业到功成身退，再到投资家的完美转型，柳传志在他的人生中积累了丰富的智慧和宝贵的思想财富。如今已年过六旬，依然精神矍铄。今次重温柳传志经典语录，惊人之语或是大智若愚都值得细细品味。
以下为柳传志的经典语录部分整理：
1、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
2、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给100年后人们的信》
3、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
4、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。——摘自《柳传志写给100年后人们的信》
5、“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈中国式路径
6、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念
7、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
8、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
这对一般的创业企业为什么不行呢?因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。
而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
9、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
10、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
11、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。——刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验
12、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
13、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
14、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
第16篇：柳传志儿子婚礼致辞
柳传志在儿子婚礼上的致辞：
我荣幸地有机会给柳林当父亲有四十几年的历史了，近十余年来，他虽也常有欢笑的时候，我总觉得他的大多数快乐是短暂的，是发自皮肤层面的。多数的时候表情平淡，略有忧郁。而自从和康乐交了朋友以后，感情明显发生变化，随着时间的推进，他的快乐从皮肤进入到了骨髓、筋脉，进入到了五脏六腑。看来康乐的笑容融化在了柳林的心田里面。柳林开始脑门发亮，眉眼中总带着愉悦和笑意。
在我家的相亲相爱一家人的微信群中，康乐以前是见习秘书长。今天，公元2016年12月24日起，康乐将正式担任秘书长一职。康乐的阳光将不仅照向柳林，而且洒向全家，为全家的和睦、幸福、昌盛贡献力量。
这时候应该表达感谢了。首先，我们全家、我们整个大家庭对康健民先生、陈秋霞女士能培养出康乐这样善良、贤淑、聪明、能干，形象内涵俱佳的女儿感到由衷地钦佩，更重要的是能把女儿无私地输送到老柳家当儿媳妇，且掌管钥匙，表示万分感谢。对这样无比珍贵的礼物，我们实在无以回报，只能把儿子送到您那儿当女婿，以表达感激之情。柳林还行，以后如果有冬天存储大白菜、搬蜂窝煤这样的重活尽管叫他干，他绝无二话，因为他从小就这么跟着我给他妈干过很多年。
在我们公司考察干部有句行话：叫既要看前门脸也要看后脑勺。前门脸指的是这个人的业绩、能力，他要给人看的地方；后脑勺是人的品行，一般考核不到的地方。
柳林不在我们公司上班，我的注意力不放在他的前门脸上，而是在后脑勺上。如实讲，柳林的后脑勺长得还是很漂亮的。柳林善良、忠厚、孝顺，对朋友讲情义、重承诺，说话幽默，有味儿，而且从不高调，他的朋友都认可他。
在我们大家庭中有一个至高无上的尊者，那就是我的父亲。由于柳林在家族中独苗单传的特殊位置，也由于柳林孝顺善良的性格，爷爷奶奶对他的成长高度关注。在他结婚的重要时刻，我要对他讲的一句深刻的话，就是我父亲送给我的一句话，转送给柳林。
我十七岁高中毕业的时刻，由于家庭成分的原因，发生过一个突然的变故，我曾受到重重的一击，我被完全打懵了。在这时候，父亲和母亲一起和我谈了话。 父亲说：“只要你是一个正直的人，不管你做什么行业，你都是我的好孩子”。父亲的话让我无比温暖，在我的一生中经历坎坷、天上地下、水中火中，但我父亲的这句话，让我直面任何环境坦荡应对。
今天，当我要把这句话转送给儿子的时候，我想加一点补充。正直两个字本身它含了忠诚坦荡、光明磊落等多种真善美的内涵，我想加的半句话是“懂得融通”，也就是说“有理想而不理想化”。
在我懂事成人的上个世纪五十年代，何曾想过今天世界会是这样，而对你们——你和康乐，将面临着一个更大不确定性的未来，真正理解有理想而不理想化也会让你们以强大的心脏面对未来，我想会受益无穷。
每当看到柳林和康乐相视，会心一笑的时候，这种幸福的光环不但笼罩着你们，而且传递到了我们心中。做父母的有什么比儿女生活幸福还幸福的事呢！——尤其是此刻，我从沙场退下来，希望要充分享受天伦之乐的时候。
希望柳林康乐永远相亲相爱。这是柳家的传统，爷爷奶奶、爸爸妈妈、叔叔婶婶，都是这样。我们：我、你妈妈、叔叔婶婶、姑姑都在热烈地、殷切地盼望看你们结下幸福的果实，越多越好！三十多年前有一个电视剧叫阿信，电视剧的开头就是在日本的高速列车上，一个满头银发的老奶奶带她的孙子看她创造的产业帝国。我正殷切地盼望着这一天！
第17篇：柳传志的领导风格
领导风格之中和型领导：柳传志
中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析
柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。 适应并采取现实的策略 顺应现实的环境
适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办， 柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。
有一次物价局的官员认为联想的汉卡定价过高，牟取暴利，要罚款100万元。当时柳传志属下的人一片激愤，声称要召开记者招待会，让媒体给评评理。柳传志怒斥他的下属：“你们想干什么？”并说：“你得知道自个儿是谁！”那一天他几次念叨这句话。最后，柳传志通过托人求情、私下拜访、请人吃饭等方式平息了这场**。物价局也做出了让步改为罚款40万元。经历过这件事以后，他经常用这句话来教导自己的员工，一定要认清自己在现实中所处的位置，知道自己有多大的本事和能耐，做自己能够做的事。
柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。
从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。
关键时刻绝不手软
1 用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问题上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。
我们也可以从他处理“孙宏斌问题”上的一系列做法感受到这一点。
1989年孙宏斌通过快速建立13个独资的分公司迅速扩大了营业额达2400万元。相比那些元老们，孙宏斌表现的相当出色。当时柳传志对孙宏斌给予了肯定和赞赏，明显地站在年轻人的一边。
会议上柳传志指责了孙宏斌“以自我为中心”的错误思想。但更多的是赞扬孙宏斌“有相当的组织能力，能够充分发挥属下的积极性”， 1990年４月４日，柳传志决定将孙宏斌调出企业部，并勒令孙宏斌“低姿态进入”，“不许成立新的单位或带人进去。”决定一宣布，冲突立刻爆发。在公司历史上称之为“芍园发难”。当时柳传志气愤的说了一句话，“你们要知道，联想的老板是谁。” 4月7日下午，柳传志再次集合企业部人员宣布新决定，宣布开除在“芍园发难”中表现突出的两人。
4月9日早上继续开会，柳传志没有允许孙宏斌为自己辩解，在宣布“停职反省”的决定之后，当即被带出公司，来到京城北郊东北旺联想生产基地的一座公寓楼中，在至少两个人的监视下失去自由。
５月28日孙宏斌被警方羁押，6月5日被逮捕收监。1991年7月10日海淀区法院公开审理此案，13个月后，最终以“挪用公款”罪名，判刑期５年。
在处理孙宏斌的问题上，柳传志表现出了果断、强硬的一面，丝毫不手软。在柳传志的心中，维护联想的统一，维护自己的权威是最重要的，任何来自这方面的挑战都是不能允许的，必须予以坚决的反击。
柳传志的心里，妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，是需要采取强硬的手段来进行捍卫的。这一点很像进攻型领导，是防御型领导做不到的。
从柳传志的身上可以看到到，一个表现优秀的领导者，或者说一个中和型的领导者主要表现在以下三个方面：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，一方面坚持我们的最高原则，另一方面采取灵活的方法，以保证我们目标的实现。
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第18篇：柳传志重返母校谈创业
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1 柳传志重返母校谈创业 “西安有条件吸引一些大企业，让他们来这里实现‘研发梦’……”昨日，联想控股有限
公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志回到母校西安电子科技大学，与校友和媒体代表进行交流。
第19篇：柳传志正能量语录经典
柳传志是联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。以下是小编整理的柳传志正能量语录经典，欢迎参考阅读！
1、有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
2、管理就像一个房屋的结构一样。
3、历史像一本书，是一页一页装订成的。
4、以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。
5、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
6、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
7、搭班子，定战略，带队伍。
8、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
9、小企业发展看老板，大企业进步看文化。
10、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
11、为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
12、要有理想，但是不要理想化！
13、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
14、创业一定不要把事情想得那么简单。
15、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
16、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
17、第一年根本谈不上战略。
18、对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。
19、企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
20、高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
21、回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
22、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
23、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
24、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
25、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
26、只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。
27、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
28、德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。
29、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
30、挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。
31、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
32、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
33、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
34、没有奉献精神，创业很难实现。
35、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
36、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
37、偏执也就是对目标的执著！
38、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
39、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
40、我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
41、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
42、小公司做事，大公司做人。
43、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
44、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民的日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
第20篇：柳传志谈企业战略和执行
“关于制定战略，企业的规模不同，做法就不同，但有一点是共通的，不管大小，企业先怎么样把碗里的饭吃到嘴里，我觉得这样才是最好的。把碗里的饭吃到嘴里的意思是：你得把自己的行业，自己的业务分析得非常透”,柳传志说。
1992年、1993年国家对电脑行业对外开放，像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国，当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候联想占领了中国市场的27%。其中最重要的一条是，柳传志对自己的行业，对自己的业务做了详尽的分析。
比如成本，在电脑行业，成本最大的一块是元器件本身。不停地有新的元器件出来，因此老的元器件的价格就会迅速下降。柳传志带领团队将把这个情况着重研究，因为降价本身是完全不可知的，库存时间很短，供应链怎么样能通畅，对于这些进行研究。这是联想屡次降价的重要因素。
柳传志指出：“企业到一定规模的时候，把碗里的饭吃到嘴里以后，如何进行下一步谋划，也非常重要。因为在当前这个情况下，影响企业下一步能不能活命有诸多因素，姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术，由于数码相机的出现，就能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭；智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际公司迅速做大，这是技术层面的因素。
每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。特别是CEO本人，应该把别人能做的事情交下去，自己站得更远一点，去看前面到底有什么事情发生。
今天中国经济有可能下行的风险出现以后，更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦，是完全不动？还是现在做什么？明天还做什么……将来的结果是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我们必须提前一步考虑战略。
联想把这个战略分为十部分，大概是：有个愿景，公司往哪个方向走，但得有个中期的目标，三年至五年的目标。这个目标应该是很具体的，有什么样的路线，奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后，联想在世界市场上要哪块市场的份额，哪块市场要利润，这个事要研究得比较透彻，这叫路线。
你要问这个目标，走哪条路，可能有好几条，这要反复研究清楚，然后就不能轻易改动，一门心思往下走。如果遇到情况就动摇，这个路永远走不通。所以，路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做，每个部门的领军人士也非常重要，再下分出具体的步骤。
总之，一个战略的制定和执行都是连在一起的。”
