联想英文
推荐第1篇：联想
联想演说稿
never stand still 永不止步，这是联想于2015年4月15日发布的新的口号“never stand still”（永不止步）。
打开联想首页，我们可以看到左方列示的联想的主要产品，也是大众所熟知的联想的形象，有电脑、手机、电视，但其实联想远不止这一面。 第一个特别提到： 联想控股
联想控股股份有限公司于1984年由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等11名科研人员创办。从单一IT行业起步，联想控股经过30多年的发展，构建起“投资+实业”的创新商业模式，现已成为中国最大的多元化投资控股公司之一。截至2015年12月31日，联想控股综合营业额约3098亿元，综合总资产约3062亿元。
目前，联想控股已涉足IT、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产以及化工与能源材料六大领域，旗下拥有二十余家成员企业，体现了联想产业的多元化。 第二个： 世界五百强
2015年度《财富》世界500强榜单中联想位列第231名，较去年的第286名跃升55位。这是联想连续第五年入选《财富》世界500强，且排名逐年上升，从2011年重返榜单时的第450名累计跃升了200多位。特别联系联想的企业性质，还要特别注意到，联想是一家民营企业。在94家上榜的中国大陆地区企业中，绝大部分是国有性质的企业，民营企业仅6家。联想排名第二，第一是华为集团。另外，在2015年中国民营企业排行榜上联想高居第一，华为屈居第二。 联想收购IBM 虽然这是2004年的新闻，但是很值得提，因为这是联想迈入世界市场很重要的一步。2004年，联想集团收购IBM全球PC业务，这一被称为蛇吞象的壮举，使联想一跃跻身世界舞台，迅速成为世界500强，并跃到了技术的顶层。同时，这也是中国企业海外并购第一案。在当年是很轰动的大事。当时的联想面临国内市场份额萎缩的瓶颈，走出国门势在必行。然而光靠自己是很难的，必须借助国外品牌为跳板。不知道同学们有没有人使用的是联想thinkpad。联想当时就看中了IBM的PC业务，在联想收购IBM之前，这是IBM做了十年的品牌，投入将近十几亿美元。最终这成为了联想走向世界的敲门砖。
还有这几个事件，特别是与奥组委的合作，联想借助奥运，打响了全球品牌战。 了解了以上，我们来看联想这些年在全球化进程中是如何发展的，我们想对以下几点进行阐述。
1） 联想需要摆脱经营的困境：
从2001年开始，联想开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢的情势，在竞争中，联想的销售业绩不佳；创新能力也不如人意，开发新产品能力有限，抵御着国内市场竞争对手的冲击。另一方面，其多元化的战略效果堪忧，联想别无选择，将目光转向国外寻求增长。 2） IBM是较优的收购对象，收购IBM可以增强竞争力： a) 得到IBM的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷；如IBM ThinkVantage技术。提高研发能力。
b) 可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度
c) 联想主要优势是台式机，IBM优势是高端笔记本电脑，产品线互补。 d) 扩张分销网络：联想通过管理合资企业，介入到IBM公司PC业务的销 售渠道当中，拓宽了企业发展空间。
e) 除了产品，技术，品牌，渠道，还有管理可以直接获得，从而提高管理 水平。
3） IBM也有并购的意向：
第一：IBM卖掉PC部分的业务是IBM原定战略的继续。IBM调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，硬件业务。出售PC业务，是IBM原定战略的继续。
第二：IBM撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，是个好的投资 。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，对双方都有好处。
1、差异化战略
差异化战略就是针对不同的用户群制订不同的营销策略和产品涉及。联想在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差异化的营销策略,采取适合大客户的营销策略和产品设计。联想的差异化战略也是对IBM公司大客户战略的一种延续。联想的差异化战略还针对特定人群,例如,迷你笔记本是目前笔记本市场最受欢迎的一类产品,联想采用迷你笔记本创新营销模式,其IdeaPadS9/S10主要定位于大学生和年轻白领,提供了有线、WiFi、“蓝牙”和移动上网等4种网络连接方式,可轻松实现“永远在线”。通过稳固特殊消费群体,联想占领了海外的部分市场。联想通过在海外市场上选择差异化战略使自身走向国际化。
2、人力资源国际化
企业要走向国际化必须实现其人力资源的国际化。联想一直都在为人力资源的国际化做着不懈的努力。
首先,联想寻找具有国际管理能力的国际管理者,2005年12月,联想聘用前戴尔高级副总裁出任CEO一职;2006年请微软前高管肯尼思.迪佩特罗担任公司人力资源部门高级副总裁。
其次,联想加强对内部员工的培训。为了适应国际化,联想集团的董事长杨元庆宣布联想的官方语言为英语,也对员工的英语水平做了培训,这就方便不同国家员工之间的沟通,节省沟通管理的成本。 再次,联想吸引了一大批优秀的国际型人才,为自己的国际化发展做好了充足的人才准备。不难看出联想的国际化进程里是非常看重人力资源国际化的。一个优秀的跨国企业必然要有效用的人力资本,联想人力资源国际化的战略给那些力图走向世界的企业提供了宝贵的经验。
3、优秀的企业文化
企业作为一种活的非自然生物体,与生物一样有自己的遗传基因,正是这个基因,决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。联想优秀的企业DNA就是有一种优秀的企业文化。
首先,企业管理层重视国际化的发展,一直都在努力寻找联想走向国际化的道路,并逐步实践。
其次,联想有着良好的沟通环境,这能使得人力资本更好的发挥其作用。这在前面提到到过。
特别地提到，联想集团的创始人柳传志先生推崇“没有家族的家族企业”，这样既可以拥有家族企业的事业感，又可以避免其带来的风险。
虽然,联想优秀的企业文化目前还不足以支撑联想的国际化,但也为它的国际化做出了不小的贡献。联想的健康的企业文化是使他可以很好的适应市场风险,整合各方面资源,提升企业创造价值的能力。
4、利用中国的国际化进程,进一步迈出国际市场营销步伐
08年北京奥运会期间,奥运TOP赞助商联想集团的梦想是:让世界关注联想。
联想成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴,其创新设计中心主创的“祥云”火炬走遍全球,联想奥运战略由此启动。联想的奥运计划帮助联想击败了很多对手。同时联想还把参与“世博”作为其规划许久的市场战略。其管理者透露,早在北京奥运会举办前,联想便开始了“世博”项目的“攻关”,一是这是作为民族企业的责任,二是决不能错过这个展示联想技术与方案实力的机会。可见联想长久以来都极其的重视抓紧机会,以完成其建立跨国大企业的目标。
5、品牌标识国际化
2003年集团全球品牌新标识切换项目正式启动,LENOVO从此取代LEGEND成为品牌走向国际化的新标识。切换品牌标识的直接原因是国际化的需要。要国际化,首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文品牌,但LEGEND这个英文名称在国外很多国家已经被注册,品牌新标识切换为未来公司业务拓展做好先行部署。品牌标识切换仅是国际化进程的一个不可或缺的步骤,进军海外不仅需要在品牌方面做好准备,更为重要的是在业务方面提高自身的水准,提供高品质的产品和服务。
（一）“新”就是品牌不断创新
创新是企业提高竞争力的关键。创新包括管理创新，制度创新，技术创新，产品创新等等。企业需要一定创新精神，如果总是墨守成规，必将被淘汰。 “人无我有，人有我精”。如果做不到这一点，如果没有这种不可替代性，消费者没有理由一定要购买你的产品。创新是中国企业提高竞争力的关键。
（二）“速”就是凡事抢先一步 俗话说：“兵贵神速。”商场如战场，谁抢占先机，谁就可能获胜。只要你肯努力，凡事抢先一步，就可以超过别人。对企业来说，抢占市场份额来自“速”，企业的信誉也来自“速”。快一步，可抢占先机，占领一定的高度，才能一马平川，海阔天空。要做到“速”：首先必须运用先进的技术和通讯网络；其次是准确把握市场动态；其三是良好的企业内部运筹能力。
（三）“实”就是为消费者提供实在的售后服务
7月7日，2010-2011第六届中国最佳客户服务评选结果在京揭晓，联想集团新兴市场集团和联想集团全资子公司阳光雨露信息技术服务有限公司分别荣获中国最佳售后服务奖、中国最佳外包服务奖、中国最佳服务管理奖三项大奖。
推荐第2篇：端午节联想
端午节联想
端午节快到了，有一日和朋友聊天，说起端午节，朋友说韩国人也把它作为自已的传统节日，有点愤愤不平。其实争端起于2005年的韩中端午节“申遗”**。在我们的记忆中端午节就是属于咱们的传统节日。
打从小时候起我们就一直在过这一传统的民间节日--端午节了，吃着粽子，听着大人讲述端午节的来历。。。。。
现代人过端午节
记忆中小时候过端午节，父亲便会跟我们讲这是记念古代一位爱国诗人屈原的节日，在每年的农历五月初五全国各地的老百姓都会记念他。逢端午这一天，大人会包些粽子，我们称其为碱水粽或灰水粽没肉也就是糯米饭团，做些平时吃不到的菜式（加些浑菜之类），那时候物质馈乏，不象现在。但在孩子心目中这就是过节了，很是盼望。因家住在江边，五月份龙舟水涨，正适合赛龙舟，下午3点，三条（多时五条）龙船在江上摆开，随着锣鼓声一响，逆流而行，两岸围观的群众非常多，非常热闹，小孩子跟着龙船一路欢呼一路跑那场景事隔多年还历历在目。
自2008年起，端午节国家定为法定假期，放假一天，对于平日里忙忙碌碌的人们就有了一天闲暇的时间好好过传统的节日了，因此过节的气氛比以前浓了些。很多企业便在节日到来之前向员工向客户表示慰问和感谢，发些应节水果粽子之类食品。有些地方还举办忆屈原赛龙舟等活动。应节的食品：粽子，超市里随处可见，而且品种繁多，各具特色，满足现代人不同的口味。以粽子为题材的祝福短信温馨又特别，随手摘来两三条（不管属不属于原创，代表心意就好）发给亲朋好友以增进感情，产时又产力，这也是现代人过节最流行的方式，也难怪逢年过节几亿条手机短信相互堵塞无法及时发出了。作为普通老百姓，传统仪式没有太大的改变，一家人出外看龙舟或围坐桌前吃着粽子，看电视，小孩听着大人讲着端午节的故事，一家人其乐融融，甚是温馨。
端午节的起源
有三种说法：1）《史记》中记述，记念爱国诗人屈原；2）纪念孝女曹娥；3）纪念伍子胥。其中纪念爱国诗人屈原的说法被大多数人熟知并认同。
端午节的由来，据史料记载距今已有2500多年的历史了，公元前278年农历五月初五，我国伟大的爱国诗人屈原在写下了绝笔作《怀沙》之后，抱石投汨罗江身死，他那悲壮的一跳，以自己的生命谱写了一曲壮丽的爱国主义乐章。传说屈原投江后，楚国百姓哀痛异常，纷纷涌到汨罗江边去凭吊屈原。渔夫们划起船只，在江上来回打捞他的真身。有位渔夫拿出为屈原准备的饭团、鸡蛋等食物丢进江里，说是让鱼龙虾蟹吃饱了，就不会去咬屈大夫的身体了。人们见后纷纷仿效。
屈原出生地为湖北秭归县，是战国时期楚国三闾大夫，是春秋时期楚怀王的大臣。他倡导举贤授能，富国强兵，力主联齐抗秦，遭到贵族子兰等人的强烈反对，屈原遭馋去职，被赶出都城，流放到沅、湘流域。他在流放中写下了《离骚》、《天问》、《九歌》等忧国忧民不朽诗篇，后因不忍外敌入侵祖国山河破碎才抱恨投江自尽。所以后人把端午节又称为诗人节。
关于韩国端午祭及申遗**
因2005年韩国向联合国教科文组织申报非物质文化遗产-韩国的江陵端午祭申遗成功。便引发了一场关于韩国端午祭和中国端午节到底属谁的传统节日的争端。当时大多数人出于爱国热情（觉得事实上就是我们的东西）而去嗅骂韩国人无耻，偷别人的东西据为己有还去显摆等。总觉得是别人抢注了我们的东西。
其实很多人只知其一不知其二，韩国申遗注册的是韩国江陵端午祭，名称相近但不相同，只因时间上和我国的传统端午节时间重叠（他们的节日从4月15至5月7日时间历时20多天），所以容易引起人们的误解。其二；两个节日在内容形式上不同，他们不吃粽子不赛龙舟不祭屈原，只祭祀山神以祈福丰收和平安，韩国江陵端午祭起源于新罗时代的山神祭，原是农村祈福丰收的一种庆典，距今已有一千多年的历史，最传统的巫俗祭仪，用歌舞来娱神又娱人，由女巫向神转达人的愿望，全民参与，共祝村落安宁，渔农丰收。现代的江陵端午祭拜活动很隆重，包括祭仪、演戏、游艺三部分，由政府出面举办，各种祭（如国际城隍祭、奉安祭、迎神祭等）初献官由市长、议长、文化院长等政府要员担任，祭礼多达25种，规模宏大，是作为韩国一种旅游特色去推广，每年的江陵端午祭，都吸引大批的国外游客到韩国参观旅游。
了解中韩的端午节和端午祭的起源和发展历史，我们就不会再去骂人家了，我们倒是应该以开放的心态去学习人家是如何去保护、传承和发扬传统的历史文化遗产的。
韩国早在1927年正式把山神祭定为端午祭，1960年韩国政府就开始对非物质文化遗产的端午祭进行搜集整理和申遗工作，民族文化遗产以无形财产的方式就被保护起来，1967年列为国家重点无形文化财产第13号，并于2005年向联合国教科文组织申报“世界无形遗产”并被批准。
我们在对待非物质历史文化遗产方面的意识和起步比别人晚，中国有五千多年的悠久历史文化，需要保护的东西很多。2005年的申遗**对我们来说并不是坏事，也给国人敲响了警钟，在民俗文化专家的努力下，国家于2007年12月7日正式发布：从2008年起清明、端午节、中秋节等定为国家的法定假期，放假1天。随后由湖北省牵头，湖南、江苏三省共同向联合国教科文组织提出申请非物质文化遗产，申报内容：湖北：屈原故里端午习俗，湖南：汩罗江畔端午习俗，江苏：苏州端午习俗，于2009年9月10日申遗成功，作为人类共同的文化遗产被保护起来。
因此，漫骂别人没用，这并不能代表你有多爱国，历史文化的传承要靠大家挖掘、完善，发扬光大也要靠大家共同努力，政府和企业都可在这方面下功夫，作为一种文化产业旅游产业去推广，产生的社会效益和经济是巨大的。只要能下足功夫做出自已的特色，传统的东西也是现代的东西，最终会被世人认可。
http://www.daodoc.com/cn_Shownews.asp?ID=262&BigCla=公司新闻
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联想集团简介
【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年
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截至2010/11财年，联想连续六个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，连续第八个季度获得超过市场平均的增长，全年的全球市场份额创下10.2%的双位数新高，并以2010财年216亿美元营收名列财富世界500强第450名。
【全球布局】联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球拥有近两万七千名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯、中亚及拉美地区的新兴市场集团。
【战略】在全球范围内，联想制定并执行了“双拳战略”，即：一方面保卫好中国业务和全球企业客户业务；另一方面向移动互联市场、高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起猛烈的进攻。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
【研发实力】联想是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想建立了以中国北京、日本大和和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想拥有近2000名包括世界级技术专家在内的一流研发人才，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想在2009和2010连续两年入选彭博社《商业周刊》全球创新50强，两次入选由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的“世界品牌500强”。
【卓越设计】联想拥有一支集科技、艺术和人文研究为一体的跨国创意群体——联想创新设计中心，他们倾力打造了2008年北京奥运火炬“祥云”，并几乎囊括包括全球三大顶级工业设计大奖（德国红点奖、IDEA设计大奖、德国iF中国设计大奖）在内的全球所有著名设计奖项。
【创新的个人电脑产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。ideapad笔记本电脑和ideacentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。
【移动互联】2011年初，联想组建了移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)，旨在专注和加速移动互联业务的发展。由MIDH牵头，联想将面向消费和商用两个市场，快速建立包括互联网手机、平板电脑和互联网电视在内的完善的产品线。另一方面，联想将继续加大研发力度，加强硬件和软件的深度集成，推出杀手级应用和更加丰富的云服务，为用户提供最佳的移动互联网体验。
面向中国市场，联想推出了全新一代移动互联手机乐phone和平板电脑乐pad。乐Phone融合了推送服务、通信整合、丰富应用和前瞻设计，集中体现了联想在PC和手机领域多年积累的技术优势；乐Pad把丰富多彩的互联网应用和硬件完美地整合，帮助客户随时随地享受最佳的互联网体验。作为一款受到广泛关注的平板电脑，乐Pad在配置和用户体验等多方面拥有独特优势。
【科技助力全球活动】联想集团坚持以创新科技助力全球活动。联想作为国际奥委会全球合作伙伴，先后支持了都灵冬奥会和北京奥运会，通过先进和卓越的产品、技术和服务全面支持了奥运运营的各个层面，赢得了国际奥委会的全面肯定和高度赞誉。2009年，联想成为上海世博会信息系统总集成商和电脑设备高级赞助商，以强大技术实力，卓越产品和优质服务，为世博提供全方位的系统集成和运营保障。
【企业社会责任】作为企业公民，联想积极关注来自全球各地社区的发展需求，将社会参与聚集“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域。通过“结合业务发展战略、引入创新公益机制、坚持传统慈善捐赠”三大手段持续加大对社会的投入。联想支持公益事业发展，积极创造条件，鼓励更多的员工投身志愿者活动，为社会奉献才智和爱心。在2003年、2005年和2011年，联想分别向中国非典防治、南亚印度洋海啸灾区、日本地震灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。
【企业社会责任-公益创投】2007年12月，联想启动公益创投计划。两年来，共支持了近30家公益组织发展壮大。2009年和2010年，联想面向以大学生为主的青年群体，启动了“联想青年公益创业计划”，支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。
【企业文化】在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第
一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“说到做到，尽心尽力”。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
【愿景】联想将通过专注于三个领域，在五年内成为全球领先的科技企业：在企业文化方面，将成为一家最优秀、最值得信赖和最受人尊敬的公司，人们愿意为之工作、与之合作、对之投资；在计算设备方面，将成为世界一流的个人科技产品和云服务设备公司，超越市场增长，持续发展核心业务，高速增长新的市场；在信息融合方面，将以创新的产品，优化的服务与应用，使人们和其关心的社区和信息紧密连接。
Brief Introduction
Founded in 1984 in Beijing, China, Lenovo Group is a global leader in the PC industry and is comprised of the original Lenovo Group and the former IBM Personal Computing Division.The company has led the domestic Chinese market in sales every year since 1997, and also ranks first in the Asia-Pacific market, excluding Japan (source: IDC).Lenovo Group was first listed in Hong Kong in 1994 (ticker: 992).By FY 2010/11, the company was the fastest growing of the top five PC manufacturers for the sixth quarter in a row, and for the eighth quarter in a row it outgrew the worldwide PC market as a whole.Lenovo balanced growth throughout the year, leading to a record year-ending double digit market share of 10.2 percent.Lenovo was also listed in the Fortune Global 500 with $21 billion in annual revenue in FY 2010/11.
Global Model Lenovo Group’s main headquarters are located in Beijing, China, and Raleigh, North Carolina, and the company also maintains manufacturing and logistics bases in China, the United States, Mexico, India, Malaysia, Japan and Australia.At present, Lenovo employs approximately 27,000 employees worldwide.Geographically, Lenovo’s global operations are divided into two main groups.The first covers the more developed markets of Australia, New Zealand, Canada, Israel, Japan, the United States, and Western Europe.The second covers the emerging markets of mainland China, Hong Kong, Macau, Taiwan, Korea, Southeast Asia, India, Turkey, the Middle East, Pakistan, Egypt, Africa (including South Africa), Eastern Europe, Ruia, Central Asia and Latin America.
Strategy
Globally, Lenovo executes its “protect and attack” strategy.It protects China’s leadership and global relationship busine, and attacks the mobile internet market and transactional busine in the fast growing emerging markets.Aisted by an effective busine model, a simple and effective cost structure, and an advantage in innovative capability, Lenovo’s busine continues to grow steadily around the globe.
Research and Development
Lenovo is a trailblazing, high-tech company that is committed to adhering to its own tradition of moving forward in the spirit of innovative excellence.As such, it is constantly investing in technological research and development in the most in-demand areas.In order to quickly and efficiently bring the latest R&D results from lab to market.Lenovo Group has established a global R&D structure centered around three bases in Beijing, China, Tokyo, Japan, and Raleigh, USA, and also includes R&D centers in Beijing, Shenzhen, Shanghai, and Chengdu.Lenovo continues to make critical contributions in the field of PC technology through the work of its world-cla researchers, who have won hundreds of technological and design awards, including more than 2,000 patents.In 2009 and 2010, Lenovo was selected by Bloomberg Busineweek as one of the 50 most innovative companies in the world and was twice selected by the World Brand Lab as one of the “Top 500 global brands”.
Outstanding Design
Lenovo has created a multinational science, art, and cultural studies center: the Lenovo Innovation Design Center.They created the 2008 Olympic torch, dubbed “Cloud of Promise,” and brought home three of the most important industry design awards: the Red Dot Award, the Industrial Design Excellence Award (IDEA), and the iF Chinese Design Award.
Innovative PC Products
Lenovo’s formidable line of computing products include both the highly-regarded “Think” line for busine enterprises and the “idea” line for consumers;.Lenovo ThinkPad notebooks and ThinkCentre desktops, the winners of numerous awards, are outfitted with ThinkVantage technology, ThinkVision monitors, and a broad range of optional PC hardware and acceories.ideapad notebooks and ideacentre desktops are the results of both innovative technology and attractive and stylish design, making the use of Lenovo computers a pleasurable experience for both work and entertainment.Lenovo continues to be at the forefront of personal computing through its emphasis on ease-of-use, personalized design and diversified solutions.
Mobile Internet
At the beginning of 2011, Lenovo established a new busine group, the Mobile Internet and Digital Home Busine Group (MIDH), which focuses on the mobile internet busine.Lenovo will target both consumer and commercial markets, by creating a complete product line of mobile Internet-focused devices, including tablets, smart phones and smart TVs.Additionally, Lenovo will continue to invest in R&D and strengthen the deep integration of hardware and software.It will also develop more attractive applications and cloud services to provide users the best mobile Internet experience.For the China market, Lenovo launched the new generation of mobile Internet products: Lephone and LePad.Lephone integrates rich applications, industry leading design and Lenovo’s proprietary push technology.Boasting powerful hardware and rich applications, LePad provides customers with the ultimate Internet experience.
Technology Supporting World Events
Lenovo has been supporting world events with its innovative technologies.Lenovo became an official partner of the International Olympic Committee (IOC) at the 2006 Turin Olympics and the 2008 Beijing Olympics, supplying the IOC with its high quality products and support services throughout the duration of the Games and winning high marks from the IOC.In 2009, Lenovo became an official sponsor and provider of computer products and information systems integration technologies for the 2010 Shanghai Expo, powering the Expo with high quality products and services, as well as providing integrated services and operational safeguards.
Corporate Responsibility
Lenovo is committed to being a responsible and active corporate citizen, consistently working to contribute to the betterment of local communities around the world.Lenovo is active in various philanthropic endeavors, primarily in the fields of environmental protection, education, poverty & disaster relief, and bridging the digital divide between people.Lenovo strives to invest in the community not only through traditional charity donations, but also through profeional development strategies and innovative community development projects.Lenovo supports enterprises which contribute to the betterment of society, and actively encourages its employees to participate in volunteer activities in support of the community.In 2003 and 2005, Lenovo provided financial and technological support for the SARS prevention programs, the South Asian tsunami disaster zone, and the Japan disaster zone.Following the May 2008 Sichuan earthquake, Lenovo donated 10 million RMB and organized blood donations for earthquake victims.Corporate Responsibility – Philanthropic Initiatives
In December of 2007, Lenovo began plans for a philanthropic initiative.Two years later, it now supports approximately 30 non-profit organizations.From 2009 to 2010, Lenovo launched the “Lenovo Young Social Entrepreneur Competition,” targeting youth population including college students.With a goal to support personal and career development of Chinese youth, Lenovo has called on other institutions to follow suit in promoting initiatives to help withnon-profit organization development in China.
Corporate Culture
Over the course of Lenovo’s development as a company, a definite corporate culture has taken root.The core of our corporate culture is rooted in putting what’s in the best interest of the company first, has a truth seeking spirit, and is people oriented.Lenovo’s corporate culture is based upon integrating Lenovo Group’s unique characteristics with the needs of the global organizational development.Our culture, the Lenovo Way, is reflected through the “4P” value and a statement:“We do what we say.We own what we do.” This corporate culture has taken root in the hearts and minds of Lenovo’s employees, providing the momentum neceary for Lenovo to continue to carry out its global strategy.
Vision
Lenovo is devoted to becoming one of the world’s leading personal technology companies over the next 5 years by focusing on three areas: 1.CULTURE: We will be recognized as one of the best, most trusted and most well-respected companies to work for, do busine with, and own.2.COMPUTERS: We will be one of the strongest Personal Computer Device companies in the world, outgrowing the market and balancing consistent performance in our core businees with exceptional growth in new markets.3.CONVERGENCE: We will create innovative devices and the preferred ecosystem of services and applications that will connect people with the communities and content most relevant to them.
推荐第4篇：图形联想
图形、联想、创意——教学设计
执教人：钟少君 年级：初中二年级
教学时间：1课时（40min）
教学方法：讲授、图示、观察、比较、欣赏、练习等相结合。 教学目的：
1、学会欣赏艺术家视觉独特、构思奇妙的创意图形作品。
2、学会运用异中求同、同中求异和正负形等表现手法进行图形的创意联想。
3、培养借鉴与继承的美术创作能力和传达情感，交流合作的综合素质。教学要点：
1、重点：学习创意图形的构思方法与表现手法。
2、难点：引导学生完成由“图形—联想—创意”这一过程，挖掘学生“创新意识—创新思
维—创新能力”的潜力。
3、兴趣点：欣赏构思巧妙，视点独特的创意图形。知识点要素：正负形、异中求同、同中求异。 注意事项：培养学生的悟性、灵性、独创性。
作业基本要求：以拇指形、伞形、瓶子形、Q形等四个图形中任选两个图形，运用同中求异的手法进行创意图形联想（手绘线条表达，可以用点线面相结合）。
教具准备：
1、用卡纸制作的正负形图案。
2、用多幻灯片展示异中求同、同中求异的图片，并欣赏艺术家视觉独特、构思奇妙的创意图形作品。
3、初中美术课本第15册 P 20-21的图片欣赏。
教学模式：激发兴趣—培养思维—操作体验—评价拓展。 教学过程：
1、组织教学：维持纪律，集中学生注意力，让学生安静下来听课。（0.5min）
2、课堂引入：（1min）
展示《手、鸟、符号图》的正形
设问学生：同学们能从图形中想象到什么呢？
或者你看到什么呢？
学生回答：小鸟、蝙蝠侠、月亮、逗号、句号等等
3、课堂开始：（约0.5min）
形、表扬：赞扬学生具有丰富的想象力，引说课题《图联想、创意》。
4、课堂展开：（约18min）
1）继续展图《手、鸟、符号图》的正形、负形和正负相结合图片，解说正负形的概念。
↓
↓
↓
1、当正形放在一个背景时，背景可称为负形。
2、当正负形相结合的时候，我们就可以看到更多的图形。
其实，负形也可以当正形。两者相互统
一、相互排斥。
一个实实在在的图形，可称为正形。
正负形： 展示《手、鸟、符号图》、《女人与吹笛子的人》、《人脸奖杯图》说明正负形的知识点。（2min）
正负形：是正形与负形相互借用，在一种线形中隐含着两种各自不同的含义。按照物理学上的“相互统
一、相互排斥”的这一原理，正负线形成了各不相让的局面。正是由于这种抗衡、这种矛盾而显示出艺术化同形的特殊魅力和视觉上的满足与快感。 正负形在我们生活中常被采用。
如: 儿童的智力填充游戏，在我国道教文化中广为传播的太极图形。设计师们利用这种形式，让我们了解如何感受共享空间的存在，以及它们的美妙之处。
2）
请同学打开书本P 20观察《天空与水》，比较与正负形有何区别，从而解说异中求同。
2 异中求同：展示美术课本P 20 《天空与水》
异中求同：
作品《天空与水》是以飞鸟和水中的游鱼为视觉元素（两种元素）进行的图形联想，利用鸟和鱼两种不同的形象，以正负形的手法进行近似形的变通与视觉隐喻。
→
在黑板贴图明确解释
→
请同学打开书本：把重点字眼“以飞鸟和水中的游鱼为视觉元素”，“以正负形的手法进行近似形的变通与视觉隐喻”划上下划线。
打开幻灯片，展示异中求同图片《帆船与鱼》、《鱼与青蛙》再次归纳异中求同的要点。
异中求同：
以两种元素进行图形联想，利两种不同的形象，以正负形的手法进行渐变或重复。
3）
请同学打开书本P 20观察《鞋子的联想》，比较与异中求同，从而解说同中求异。
3 同中求异：展示美术课本 P21《鞋子的联想》、《手的联想》
→
作品《手的联想》是以手为视觉元素（一种元素）进行图形联想，利用手的同一种形态，稍加修饰和创意变化，完成了一组新的形象创造。
同中求异：
作品《鞋子的联想》是以鞋子为视觉元素（一种元素）进行图形联想，利用鞋子的同一种形态，稍加修饰和创意变化，完成了一组新的形象创造。《手的联想》也是一样。
→
小结：
同中求异：以一种元素进行图形联想，利用同一种元素的形态，稍加修饰和创意变化。
a、在日常生活中，你能从云彩、阴影、墨点、痕迹和纹理上看出不同的形象来吗？我们除了可以运用异中求同、同中求异和正负形的表现手法进行图形联想，以表达视觉形象的创造意念以外，还可运用其他多种表现手法进行形象的塑造或重构。 b、艺术家以独特的视角和奇妙的构思，为我们提供了丰富的视觉图形和联想的空间，让我们来分析讨论一下，你能借鉴那些表现手法，来理解创意图形的视觉美感。
4）
放幻灯片：欣赏作品，引导学生发挥联想。
5）
在黑板上贴出四个图形，设问学生看见这些图形能想象到什么
4
并引导学生：
5、布置作业：（约20min）
在所给的四个图形——拇指形、伞形、瓶子形、Q形等四个图形中任选两个图形，运用同中求异的手法进行创意图形联想。
板书设计：
图形、联想、创意
一、
正负形：（正形、负形）相互统
一、相互排斥
作业：
异中求同：两种元素（渐变或重复） 同中求异：一种元素（修饰、创意变化）
二、
三、
推荐第5篇：联想无限
联想无限
--考查联想企业文化，寻求中学生成人、成才、成功之路
指导老师：赵静霞（地理）李卓（政治）郭香云（语文） 组长：陈伟
组员：杨成安 都云 王宜生 王东钊 陈波
一个成功的企业，它一定拥有出色的产品、科学的管理方式和一批优秀的人才。联想是国内企业的成功典范。我们考察联想的产品特点、经营管理方式、人才等方面，旨在从中吸取成功经验，探讨中学生成人、成才、成功之路。 联想集团成立于1984年，以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，是一家在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，其市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
从一间小平房起家的联想集团，目前拥有员工1万余人；在北京、上海、、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新度点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。
一、成功--要有积极的创新意识
联想之所以会在这几年中快速平稳地发展，其所依靠的基础是它拥有让人看了喜欢，用了满意的电脑。当然，要想让顾客真正地记住联想这个品牌，就必须有与众不同之处。\"创新\"二字一直是联席想人所追求的目标。因此，他们不断地推出新的电脑，而且每一个年龄段的顾客都有适合自己的电脑。例如奔月、天鹭、天禧、未来、先锋、天禧二等等。在技术上，联想1+1电脑始终与世界同步，履行着把最先进的技术以最快最合理的价格提供给用户的承诺，并采用软件硬件一体化的设计理念，应用了场景式动能操作环境，本着让中国人用\"更好\"的思想，帮用户使用好家用电脑各项功能。联想1+1电脑坚持着智能化、家电化、网络化设计理念，让家用性得以充分发挥，结合先进的欧洲设计，融入人性化的风格，并以独特造型，超卓品质，合理的价格，受到中国人的青睐，成为中国人心中的理想名牌。
分析：名牌的创立，要靠实力，更要靠创新。联想电脑的与众不同表现在：阶新的周期短，技术先进，符合时代需求；针对性强，设计先进；服务周到。这些使联想建立起了自己的品牌，树立了良好的企业形象。联想根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，不断地推陈出新。在思路上大胆设想，在操场作上小心求证。创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。
二、成功--要以科学的管理做基础
科学的管理是联想成功的前提。联想企业集团的成功之处在于战略选择的能力，而联想集团内部认为，强而有力的战略执行能力是证明战略正确性的重要保障。联想战略执行能力的保证，就是它的考核机制。联想集团的考核机制，职责明确，非常注重市场导向，在考核中能量化的量化，不能量化的细化，形成了说到做到的企业管理文化。企业业务规划，重点在做到而不是策划。
联想集团的考核实施体制结构，是围绕静态的职责+动态的目标两条主线展开的。静态职责分解对我们有较大的启示。首先，明确宗旨，清晰职责，确立宗旨，对明确部门的定位，指导业务方面，职责界定，对外工作协作，员工指导等都有重大意义。部门职责能起到明确职责边界，减少部门之间工作职责交叉，确定部门岗位设置，制定工作流程的作用。其次，建立工作流程，包括工作本身的过程，信息与管理控制过程。联想集团非常重视建立覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，这为部门协调，运作规范，揭示问题，持续攻进，提升效率打下坚实基础。再次，岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。以一个部门经理为例子，他的职责由三部分构成，一是由本人具体完成的职责，二是将一部分职责分解为下属承担的职责，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
联想的成功并非偶然，联想的不足并非不可解决。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略，贯彻联想的管理理念，保持并发扬联想的企业文化，力争使联想成为一个长久的大规模的高科技企业。
分析：\"能量化的量化，不能量化的细化\"这一点非常值得我们学习。在给自己制定目标时，\"能量化的量化\"将任务分配到每一天甚至每一小时内，这样能使自己的效率提高，充分利用时间，同时也不会定下不切实际的目标。联想的企业文化中，另一条重要的内容?quot;说到就要做到\"，由此目标致不再是一纸空文。只有做到这一点，得到量化的目标才能得以实行。只有做到这下点，才能得到合作伙伴的信任。这是企业成功、个人成才的基本条件，非常值行我们学习。
三、成才--要具备优秀的品德和出色的综合素质
应聘者步入联想要通过两道关，一是人力资源部门，主要考察应聘者的综合能力；二是业务部门，是对应聘者的背景、业务能力、技能和潜质把关。若有必要，还要进行3个小时的笔试，内容涉及应聘者的综合能力、工作动机、职业兴趣及行为风格。这样的结果更科学、客观，使合适的人才匹配合适的岗位。从联想招聘人才看，成人、成才就要具备优秀的品德、熟练的业务技能、良好的工作作风和必理素质等等。这种要求无疑具有挑战性。
另一个重要的因素就是你能否与这个企业的文化相融合。企业对现代人有这样的要求：要与岗位相匹配，与战略相匹配，与文化相匹配。即人才要在自己的岗位上，肩负与企业战略匹配的责任，与别人融洽相处、默契合作。所以，要适应企业的工作，就要清楚岗位职责，明确战略目求。此外，德才兼备是成功最有分量的一个砝码。\"德\"是指做事不仅有责任心，而且能上升到事业心。\"才\"是指总结和学习的能力，对新环境的适应、融合能力。身处多变的IT行业，只有不断提高能力才可以适者生存。
分析：联想的一切成就，无一不是全体员工辛勤工作的结果。一名员工在联想是怎样融入这个集团中的？他应该具有怎样的素质、能力呢？这是我们关心的，也是我们可以从中受益的。联想造就人才的经验给我们指出一条成材道路：打造扎实的专业技能功底、必不可少的创新思维、对工作的兴趣及认识、正确的心态、明确的目标。根据以上考察，我们可以结合自身实际情况来制定自己的发展路线。作为一名高中生，将来面临读大学与就业的双重挑战，只有成为一名新时期社会认可的高素质人才，才有可能在挑战中经得住考验，达到成功的目的。
四、成功--要胸怀大志、认准目标、把握机遇、努力奋斗
柳传志，联想集团的领头雁。他领导联想由11个人20万资金的小公司成长为中国最大的计算机公司。他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说是一种激励，他让每一个创业者都怀有这样一个希望--如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。
1980年，柳传志做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，被用了起来，他很高兴。但是很快，他发现自己的东西和国外的相比差距甚远，使他产生了新的想法。凭着自己的组织能力，柳传志筹建了联想公司。联想一开始没有资金，也只能替人卖机器。但柳传志在代销时已经开始琢磨用户的需求是什么，怎样的价格和服务才能更吸引用户这些问题。由于当时联想规模很小，国家不给生产批文，所以他和几个热血汉子大胆决定到海外试试，当时手里只攥了30万港元。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定基础。进军海外成功以后，敢往上走了，他们学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤，并一个台阶一个台阶往上走。柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以\"建班子，定战略，带队?quot;为主要内容的\"管理三要素\"。对于定战略，他有他一步步的计划，即确定长远目标，决定大致分几个阶段，当前的目标是什么，选什么道路到达，行进中要不要调整方面。
在确立领导地位时，柳传志争取追随者的方法很简单--取信于下属。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。柳传志这所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。他强调立意，是因为他明白，公司在发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。他们现在的目标是坚决要向世界500强目标挺进。
分析：从柳传志的创业史来看，确实有他的独到之处。首先他的开端便是本着一种不服输的精神，就是要干出一番事业。其实我们这些高中生从现在就应该有一种要成功要去干一番事业的架势。有了这样一个出发点，我们在面临就业问题时才会对自己将来的成功更有把握。
柳传志在做事情时总要有一个明确的目求，明确自己现在应该做什么。我们的学习、工作也都应该有自己的目标，要清楚自己走的每一步。
柳传志在做事之前都要让自己明确这件事是怎样一件事，里面有多少自己还不清楚的东西，只有自己全部清楚之后，才会去做。真可谓是不知河有多深，不能贸然淌水过河。我们平时的学习也是一样的，要踏实细致，知已知彼，扬长避短，有针对性地克服自己的弱点。应知道自己什么地方已经掌握，什么地方还不行，这样在考前的复习中有针对性地复习，把自己平时还不清楚的搞清楚，成绩才会有所提高。
几年的历程，造就了联想的今天，多个国内第一，世界前列的荣誉戴在了联想集团的头上。作为国企的联想，成功的道路上也充满了坎坷，然而它克服了困难，走到了今天。联想成功的经验是值得国企好好学习和利用的。其企业精神及成功背后的理念也是值得我们中学省事借鉴的。当中国进入WTO之后，面对的是更大的世界市场，竞争更加激烈。我们面临的是一个激烈竞争的社会。
企业的发展需要机遇，更多的是需要时间。我们知道时间就是金钱，抢得了先机无异于就是占领了财富。企业的成功开始，更多地需要科技的支持。我们看到没有科技的支持。，联想也就不可能取得今天的成就和霸业。正因为科技的支持，才造就了一个个世界企业的崛起。
这也适用于我们成长过程中，我们的成长如同企业的发展，需要时间， 同样需要科学，不同的只是企业的发展所需的是科学技术，而我们的成长需要科学的方法，这不仅仅表现在学习方法、工作方法上，更重要的是自己做人的原则。只有科学的分析自己，为自己制定适合自己的做人原则，才可能成人、成才、成功。这就是我们在本次研究中最大的收获。
未来是属于我们的。我们成人，为建设我们的国家；我们成才，做国家的栋梁之材；我们成功，为国家兴旺添砖加瓦。历史赋予了我们这样的使命，我们就应该像联想集团一样，树立远大理想，勇于创新，不懈努力，把握机遇，用科学的方法去实现我们的理想。 附：
联想集团荣誉榜
1988年，联想汉字系统获国家科技进步一等奖。
1990年，柳传志总裁获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名。
1992年，联想系列微机获国家科技进步一等奖。
1993年，北京联想被国家科委评为\"实施计划先进高科技企?quot;。
1994年，香港联想被评为\"1993年度全国百强高新技术企业\"。
1994年，香港联想获\"总督工业之出口市场推广奖\"。
1994年，柳传志总裁被评为\"全国改革风云人物\"。
1994年，联想集团被评为全国优秀企业。
1994年，被列为全国电子创业优秀企业。
1995年，柳传志总裁被评为全国劳动模范。
1995年，联想集团在中国500大企业中排名56位。
1995年，联想集团在全国电子百强企业中排名第二。
1995年，，联想集团在全国计算机行业中排名第一。
1995年，联想集团获全国优秀企业金马奖。
1995年，联想集团被中国质量管理协会评为95年度全国用户满意产品。
1996年，柳传志总裁当选为\"全国商界十大风云人物\"。
1996年，联想微机事业部通过ISO9001质量体系认证。
1997年，联想1+1星座系列家用电脑获北京市科技进步一等奖。
1997年，柳传志总裁当选全国工商联副主席。
1997年，，联想集团成为国家120家试点企业集团之一。
1998年，联想集团被评为国家火炬计划北京软件产业基地骨干企业。
1998年，联想集团被评为科技部火炬计划优秀企业。
1998年，柳传志当选全国人大代表。
1999年，联想集团荣获全国电子百强第一名。
1999年，杨元庆荣获全国五四青年奖章。
1999年，联想电脑在1999年第
三、四季度边疆在亚太市场位居销量冠军。
2000年，柳传志入选\"财富\"周刊亚洲最佳商界人士。
2000年，联想集团成为国家技术创新试点企业集团之一。
2000年，联想集团连续两年荣获全国电子百强第一名。
2000年，美国《商业周刊》评出\"全球信息100强\"，联想集团名列第八。 组员心得
通过对联想集团的研究，我发现了联想公司的发展中成功的经验，值得我们中学生在日常学习生活中学习，而其失误之处，也值得我们借鉴。
在研究中，我主要负责体制方面。因此，对联想这方面的缺陷了解得较多，那就是：规划、考察体系过于庞大。虽然这样有利于其管理，但却占用了干部的较多精力。在学习中，有些同学每天忙于定目标，而真正做的时间却很少，这和联想集团的失误性质是一样的。解决它的方法很简单，那就是尽量简化制定目标的过程，除特殊科目外，每天重点攻一门，并且要尽量少立志，立长志才好。
以上是我通过对联想集团的研究，联系学习情况，得到的几点启示。此外，在研究过程中，由于要搜集资料，我们去了省图和联想的专卖店。在那里，我们得取了许多帮助和支持，也增加了自己的社会阅历，这也是本次研究的重大收获之一。这是在本次研究后我的一些心得，不很成熟，谢谢。
（陈伟）
第一次搞理论研究，的确很不容易。我们是凭着对联想集团奋斗精神的理解选题的。通过近三个月对联想集团的考察，收集了不少资料，总结起来却很费劲。经过认真研究，反复琢磨，我们将考察重点放在企业成功之处的研究上，因为我们看到了对自己更为实际的研究那就是联想对人才的要求以及什么样的人才才更适合当今社会的需求。经过对收集到的资料进一不的分析，我们看到企业的自下而上发展是以人为本，启用人才正是联想成功的要决，严谨、认真、有创新精神、有执著追求的目标这难道不是我们的做人原则吗？联想的企业精神，即踏实、执著和创新，值得我们借鉴的太多了。在此，凭着对成功的渴望，我们说：要创新，我们还要努力，我们要不断地提高各方面的能力，我们要用严谨、勤奋、创新、执著精神去拥抱我们的目标--成功！
作为新时代青少年的我们，总会有新时代的气息：运用自己的头脑思考问题，运用自己的手解决问题，运用自己的思想理解问题?quot;团结就是力量\"，在这次研究性课题中，我们全组上下齐心协力，只为了一个目标--成功。这本身是一种团队精神。不论是企业还是集体、团队，都是一个整体，是整体就应当有一种力量--凝聚力！一切都应从大局、从整体出发，是联想的成功之本。
在研究过程中，我们始终都把自己的\"成人、成事、成功\"思想及精神融入进去，从简简单单做一个普通人，到成为一个真正复合型人才的发展变化，值得我们思考。而更值得我们思考的是，联合型人才的发展变化，值得我们思考。而更值得我们思考的是，联想的企业文化所带来的人才才能的发挥。其实，现在学校所组织进行的研究性课题，就是一种增强动手、动脑能力，让我们充分展现自我的方式。
联想作为中国IT业的先锋，科技实力是根本。在科技强国及科技是第一生产力的感召下，联想总是以科技作为企业发展的根本。其实，科技本身就是企业发展的源动力。
北京大学校长曾经说过：\"在21世纪，人类将进入高科技时代，宽带技术的运用，更加紧了人们生活的联系，加速了社会发展的步伐。如果没有知识，真是一点都不行。\"电脑作为互联网的终端产品，必然会发展得越来越好。而坐在电脑后面的我们，又该做些什么呢？
21世纪的阳光已经到来，21世纪的步伐正在加快。愿我们大家海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！
通过这次研究，我看到了一个完整的联想，看到它的成功之处，它的企业精神。 我们应该，学习它是怎样一步步走向成功的，这样在以后的学习生活中，我可以以联想的成功为借鉴，不断努力，尤其是它的企业精神。
当年柳传志等几人大胆尝试到海外发展，确实是需要一些勇气的。面对困难，如果他们不敢大胆一搏，就没有今天的联想。同样，在我们工作后，在自己的位置上也没有勇气，而对机遇也一定要放手一搏，这样成功的道路才会更宽阔。
同样，在我们面对一种情况时，也要动脑子去思考下一步该怎样，就像柳传志在开始时琢磨用户的需求一样，这样才能与众不同，出类拔萃。比如说我的学习，在面对困难时就要想一想柳传志精神，自己多动脑子去想一想，想一想有没有更好、鲜为人知的办法去解决，这样我们才能出类拔萃。
（王东钊）
在这几个月里，通过对联想公司，及其产品、结构、发展的研究，我已经对整个联想集团有了一定的了解。可以说联想是个成功的企业。在其17年的发展史中，联想始终坚持着自己的特点：个性、创新，稳步前进，抓住机遇。
如果仔细想想，它的成功经验对于我们个人的成功也是有用的。人的一生就像是一个企业，要想成功，首先要有自己的个性，也就是要与众不同。当然，这种个性一定在好的方面。只有与别人不一样，才会体现出自己的能力，才会让人感到你存在的价值。其二就是不断地创新。当你创造出新的价值时，就表明你是进步了，同时也是你成功的一种体体，千万不要墨守陈规，将自己的创新能力抹杀掉。第三，就是要稳步前进，扎扎实实，走好每一步，防止急于求成。只有这样的成功，才是真正的，才是牢固的。最后，就是抓住机遇。机遇对于一个成功的人来说，是至关重要的。也许你一生就这么一次机会，但你抓住了它，再加上前面的三点，你已经到达了成功的彼岸。然而，机遇是有限的，一但你让它溜走，你成功的可能性也就随之而去了。
以上四点是相辅相成的，也许成功的因素还是很多，但上面的四点必不可少。在这几个月的研究中，我们利用多种途径收集资料，进行实际调查，看到了成功之后的绚丽多彩，但更多的是体会到了成功的艰辛。我相信大家通过这次对联想的研究，一定会受益匪浅的！
（都云）
经过长时间的调查，我们对联想的企业文化，成功经验，荣誉等方面都有了很深刻的认识，我对这有着特殊的感受。对于联想来说，我认为它既有成功之处，也有失误之处。
成功之处就是它有一套完备的干部考核系统，使企业的管理有条有理，非常明了。根据这一年工作的好坏情况给予相应的奖惩，这就使得员工们各个都努力工作，认真拼搏，为企业尽自己应尽的一份力量。当然只有一滴水不成什么，但如果每人都献出一滴水的话，那正如常话所说的\"平时献出一滴水，难时拥有太平洋\"一样，企业当然会发展并不断壮大。这使我在生活中受到了很大的启发，生活就要有条有理，不能得过且过，过一天就要有一天的意义所在。
联想企业我认为也有失败之处，它的失败之处就在于企业制定的目标和完成过程比较繁琐。做一件事要做到认真，但是过繁琐也有它不好的一面。它使企业处于一种极度紧张状态，员工们全无心\"恋\"战，再加上完成过程也比较繁琐，所以对企业很不利。从这点我认识到做事一定要仔细而且简洁，如此才可以提高效率。
从这两点可以看到，人的生活要积累各种经验，这样才会使生活足够充实。
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联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么？
2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。
那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？
2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统
一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”
柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。
“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。
“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。
“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。
而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”， 而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。
核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？
联想创造了高效能团队的“345”系统模型
团队效能的3个基本要素
对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。
同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。
再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。
团队过程的4种行为 （1）对话
在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。
沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。
毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。 （2）决策
团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。
如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。 （3）行动
在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。
在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。 （4）反思
如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。
联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。
一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。
“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。
团队效能的5项影响因素 （1）愿景与领导力
“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。 （2）制度与规范
对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式.（3）文化与氛围
很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。 （4）基础设施
基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。 （5）团队的整体搭配
团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（groupThinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。
推荐第7篇：联想30年
联想30年：10个伟大的管理实践
回顾起改革开放30年，王石用了一个词汇叫“想不到”，对下一个30年，王石的关键词是“不确定”。
在中国公司想不到、不确定的30年奋斗史中，一个公司谁都不能不提——联想。过去30年，中国不仅向世界输出了一个真正的跨国公司，也给中国公司提供了一个管理思想、管理实践的最佳案例，就像早期的福特、通用之于美国商业。
在此前的中国企业领袖年会上，柳传志谈到企业应对危机之道，核心就是两个关键词：调战略，练内功。管理一直是中国企业的致命软肋，即使在今天。借30年回顾之际，想把联想最不能忽视的管理实践整合一下：
1、最早将品牌上升到战略高度。这在改革开放初期，在“技术至上主义”的中关村，联想绝对是一个异类。1985年2月，当联想的前身中国科学院计算所新技术发展公司，刚刚在20平米的传达室里搭建起公司基础架构，便向公安交通管理部门和工商管理部门申请，获准在北京海淀中关村路口一面朝着太阳的墙壁上竖起了公司历史上第一块广告牌。广告画面宽3米、高2米，主题词是“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”，上面还标明了公司的“服务范围并留下了公司电话：283131，并开始有人寻着广告上地址找上门。
“研究员站柜台”，是联想早期市场营销的一大特点，这种专家式的营销，对于吸引、刺激国人的PC消费欲望，效果巨大。
2、20世纪90年代，联想内部体制改革成功实施，实现独特的“小步快跑”业务模式。1994年3月19日，联想成立微机事业部，杨元庆出任总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作。联想建立起覆盖全国的省级分销体系，通过与渠道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大联想”销售网络，形成了相对于国外品牌总代理体系的竞争优势。借助“小步快跑”的理念和“安全库存+订单生产”的高效供应链，联想率先将库存周期缩短至30天，也是联想成为中国PC之王的内在商业逻辑。
3、《联想集团管理大纲》、联想天条出炉。1990年《联想集团管理大纲》出台，明确把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团发展目标之一，规范了联想员工的道德观、效益观，标志着联想文化的法制化。1990年成为联想上的“制度建设年”，这一年联想完成了第一批规章，数以千计的条款中传递出“把公司纳入制度化轨道”的努力。
这一年，最知名的“孙宏斌事件”发生。
4、管理三要素。1990年，“管理三要素”逐步成型。“建班子、定战略、带队伍”这种包含着浓厚中国智慧的管理思想在接下来的近20年时间里，影响、震撼了一拨又一拨的企业家。即使在今天，我也经常能碰到不少企业家在和柳传志探讨，为何把“建班子”放在第一位?让我们重新温顾一下这三大管理必杀技：
A、建班子：解决两类问题，1+1〈1和1+1〈2;建班子的三个难题：调整已有的班子、解决班子中的重大问题、提高班子成员素质——管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
B、定战略：制订公司远景、中长期发展战略目标、制定总体路线、制定当年目标、检查调整达到目标;联想明确定战略的指导思想：循序渐进、外延式发展、制订前反复分析和小范围试验，制订后坚决执行、义无反顾。
C、带队伍：带队伍的实质是如何提高积极性、如何提高能力、如何运作有序。
5、轰动京城的72家房客，所引发的激励制度的冲击波。1992年，联想为72名员工提供担保，向建设银行贷款600万用于个人消费，开创了中国个人房贷之先河。这也是联想改革福利薪酬制度的一个起点，为公司吸引、保留人才提供了创新的思路与办法。
1993年，联想与中科院就激励制度方案达成共识，这就是“35%分红权”：35%的红利归在联想员工名下，由公司自己决定在创业者和后来者之间如何分配。使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位;也为公司以后的股权改造奠定了基础。
6、复制“惠普模式”。1994年是联想最艰难的一年，形势内忧外困。联想一遍高喊“民族品牌大旗”，一边却悄悄地复制“惠普模式”——废除“直销体系”，全面引入“代理制”。自此，“代理制”在中国商业上掀起了一轮又一轮的血雨腥风，你可以从所有商业大战中找到它的影子，比如，2002年左右互联网上演的短信大战。
这一年，联想在国内首先引入事业部制。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部。把原来由四个副总裁掌管的与微机有关的研发、生产、销售、物流供应与财务运作全部交由微机事业部统一管理，实现了独特快速的端到端一体化管理的基础，理顺了微机发展的体制。这一内部举动成为联想微机的转折点，自此，事业部制一度成为热门的管理关键词。
7、大危之年：1996。回顾联想1996年，最经常的词汇是：最紧张、危险、曲折、最令人激动。1995年联想出现较大亏损，“北线战场”北京联想受到国外品牌围攻，“南线战场”香港联想遭受重创，亏损1.9亿港元，甚至要进入破产清算。最后，“把北京联想的资产注入香港联想”得以实现，最关键的变化是，柳传志大权在握，成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。
柳传志这一年的反思对今天很多刚上市的CEO也是如此痛切心扉：“香港联想失利总结为一句话，就是不适应公司上市后的变化，依然以管理一家较小规模公司的方法去管理一家上市公司。”
8、《联想为什么》背后的管理学意义。你可能会疑惑，我怎么把《联想为什么》列了进去。剥去这本书的层层外衣，它的内核实际上是“企业文化”。它第一次证明的企业文化的强大力量，并把它提炼、升华、清晰，在企业、公众、商业等界面都成为经典，此后再无重复。
9、“管理洋人的规律”。自2004年12月8日，联想并购IBMPC之后，联想的管理进入杨元庆时代。到目前为止，杨元庆在管理上最鲜明之处，就是给中国商业总结了“管理洋人的规律”，其中的关键环节有企业文化、IT供应链管理。它曾被柳传志总结为三点：第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
10、全球化管理力。这是杨元庆能和戴尔、惠普PK的真正动力。以杨元庆的视角梳理一下这种全球化管理力：全球资源配置模式改造供应链，构建全球竞争力。这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集成到任何能拥有最佳资源、人才，能创造出最佳创意和效率的地区，从而充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造最佳流程，并以IT系统将其固化，形成创新业务模式，构建联想独特的竞争优势。
一个伟大的公司，不仅要制造伟大的产品，更要生产伟大的灵魂和思想，联想已经在中国证明了伟大，放在全球呢?对于联想和杨元庆，未来之路非常坎坷，甚至艰难。
联想的崛起
联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有12亿元资产，3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整：1988年，中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑。这使得联想公司与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验及学习电脑整机开发技术。 联想1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%股份)。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上。连续数年都成为在中国销量最大的微机。第二次调整：随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。在这种形势下，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，成为中国大陆销量最大的台式机品牌，第一次把外国品牌台式机抛在了后面。
联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变
最近，看了一些联想发展的有关书籍，根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段： 1.“平底快船”模式
上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。 创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。 2.“大船结构”
“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。主要特点是“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。“大船结构”部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。 3.“舰队结构”
1993前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。面对选速发展的公司业务，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
4、子公司管理体制
进入2000年后，针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。其基本内容是：将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。实行子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，；同时，使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。
从上述资料可以看出，联想在不同时期分别采用了直线制、直线职能制、事业部制和子公司管理的组织模式。根据葛瑞纳（Larry E.Greiner）的企业生命周期理论：企业成长要依次经历创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段（见下图）。
在创业阶段，联想采用了直线制和直线职能制，过渡到集合阶段，采用了事业部制，到后来采用子公司管理体制，应该说已经过渡到了精细化阶段。有很多民营企业，恰恰是在创业阶段向集合阶段的过渡过程中，因为无法走出“创业者陷阱”，所以倒闭了。联想的发展说明，随着企业规模和业务的不断扩大，企业的组织设计必须与时俱进，不断创新，企业才能持续成长。
在国内率先引入事业部制 成立微机事业部
4.2在国内率先引入事业部制，成立微机事业部
回顾国产微机发展的历史，1994年是最艰难的一年，形势内忧外困。
当年的中国出现严重金融通货膨胀，中央政府宏观调控控制支出，国务院副总理朱镕基亲自兼任中国人民银行行长，严令银行“限期收回贷款”，企业贷款成本增加至少三倍；人民币迅速贬值，意味着计算机制造厂商在进口配件时的成本每天都在增加，也意味着联想仓库里的机器每周都在贬值。与此同时，外国品牌微机进入中国关税大幅降低。国产微机的比例从1989年的67%下降到1993年的22%。外国微机的比例从1989年的33%上升到1993年的78%。
计算机行业的竞争已到白热化的程度，国内生产整机的几个大厂家从去年到今年，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。整个形势就像电子部一位官员说的，“一个外国公司加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道还会有谁能做国产微机。”
振兴民族计算机工业的情怀让联想在过去10年里，做出的很多战略选择比如“推行汉卡”、“建立香港基地”、“以主机板进军全球市场”、“开创国产微机”等，都包含着强烈的民族主义色彩。在当时，如果放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。为守着中国的阵地和自己民族工业的立足之地，联想充当了民族计算机工业的旗手。
此时，联想的竞争对手已是国外大的品牌公司，形势刻不容缓。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部。把原来由四个副总裁掌管的与微机有关的研发、生产、销售、物流供应与财务运作全部交由微机事业部统一管理，实现了独特快速的端到端一体化管理的基础，理顺了微机发展的体制。
微机事业部的成立标志了联想微机的转折点，而且也是20世纪90年代整个中国微机事业的转折点。
信息化联想——财务成为管理核心
也许是刚刚休假回来，她皮肤晒得黑黑的。一见面记者无论如何也不敢相信，眼前这位梳着一个小辫子的姑娘，竟是联想财务部副总经理，手中掌管着联想的财务命脉。后来才知道,她是已经在联想干了十几年的老财务了，她就是程伟。
十几年来，程伟的成长也伴随着联想财务管理的逐步走向成熟。程伟亲身经历了ERP的实施，参与了打破了传统财务运作方式的全过程，感受到现在财务管理的“唯
一、实时、共享”的特点，更是深刻体会到ERP保证业务数据与财务数据达到统
一、业务流程和管理监控流程的运作达到统一的意义。 不规范的财务习惯是电算化的障碍
1988年来到联想，学财务出身的程伟被派到库房实习。程伟回忆，当时库房的进货、出货都是由保管员师傅在小黑板上登记。程伟的任务是把夹子里的格式不一的手写原始凭证，录入、整理成表格的形式。那时她还不知道，她接触的是一门学问——库房物料管理，10年之后当联想实施ERP的时候，她的这些经验派上了大用场。
当时，库房物料管理遇到最大的问题是没有物料编码，同一个物品不同的人可能记录成不同的东西，财务人员无法区分。就这样，在手工账的状态下，程伟每天不断整理、分类、统计过去的旧账，于是，她萌生了用计算机管理的想法——当时人们管这叫“财务电算化”。
1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，手工帐还能应付得了。但手工帐最大的缺点是比较慢。而当时联想业务发展得非常快，十几家分公司分布在全国各地，财务十分混乱，总公司派了好几个财务都查不清账务。显然，随着联想规模的日益扩大，靠手工，财务已经吃不上劲儿了。
1991年联想购买了财务软件，实行简单的财务电算化，即财务核算这部分。在开始推行的时候比较困难，“打个招呼就给钱”等各种不规范的财务习惯一时难以纠正。当时给程伟的体会是，软件使用不难，难在“初始化”的工作。
推倒财务与销售、采购之间的墙
在财务不断规范的过程中，程伟发现，财务核算的速度提高了，但数据不准的问题却日益突出。这是因为账本上的数据主要来自于销售和库存——最容易出错的两端，要是财务能和这两端联系起来就好了，程伟这样想。
当时，联想的财务管理仍很被动，因为当时使用的软件只能在入账、出账、开票等财务行为发生的时间点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的账面上产生一个值而已。比如库存，从账面上看，进了200万元的货，但财务并不知道进的是哪些货。
针对这种情况，联想当时的ＯＡ部，开发出自己的进销存软件。在销售端使用“开小票”系统，开票时业务最前端的数据就准确录入，这样就可以及时向财务部门反映销售品种的确切信息。而开发出的库存管理系统，能够物和账清晰地对应起来，生成的财务报告可以显示出货的快慢，有利于财务分析。
应付帐的管理也许更能说问题。这部分的信息化不仅大大简化了原有的流程，减少了采购与财务之间的穿梭往来，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之间“墙”的推倒，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。
从后端核算到前台管理
尽管开发出了这些系统，财务能够了解来自于销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。当时，迫于业务不断增长的压力，财务人员的主要工作是做好财务核算。这导致前端业务部门和财务脱节。销售人员对应收、应付账款没有意识，只管“冲销量”——只要卖了就是好的，而不顾是否有足够的毛利，缺少风险意识和控制意识；业务部门自主采购，对采购商的管理和选择，“完全凭感觉”，没有从应付账款角度考虑如何降低成本；而管理者对于应收、应付账款的财务核算并不是有节奏地进行。
为此，从管理的角度出发，联想采取了一些新的财务手段，最有效的当数“计提两金”，这是中关村的企业率先提出防范财务风险意识。程伟清楚地记得，当时柳总的要求是“财务必须反映真实的状况，不能是虚假的繁荣”。
所谓“计提坏帐准备金”，程伟解释，就是把拖欠的应收账款不算做收入，而按照坏账处理；“计提销价准备金”的提出，则是专门针对IT行业经常打价格战，销价非常快的市场现状，联想认为，库存超过3个月就开始计提销价，超过7个月的库存财务就认为一钱不值了。于是在原有的财务系统上，联想又开发了两个功能支持“计提两金”。程伟回忆，在此之前，每当核算时财务人员心里都犯虚，总是有一些坏账或库存沉积在账面上。而实施“计提两金”政策后，几个月的时间就把它们逐步消化掉了，心里踏实了不少。
1994年，联想实施“事业部制改造”。内部分成微机、分销和系统集成三个事业部。对于财务意味着由原来内外部一套账，变为内外分账，内部3套账。于是，财务部门建立了内部责任会计制度——内部银行系统，每个事业部配备一个核算班子，分清每笔账的来源，针对每个事业部考核财务。
业务在膨胀，而对企业来说生死攸关的财务系统却在不断地“打补丁”。平时运转速度慢也还罢了，月底核算成本时甚至出现财务系统崩溃的情况，数据究竟核算到那里也不知道，只能从数据初始化重新开始。
从财务管理角度看，联想还存在一个严重的问题：前台业务管理系统与后台财务系统数据不集成，为了保证数据一致，需要多重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联，总有一联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务的各个环节都有，是一种依靠人力保障的不得已的措施。同一数据，多次审核，不仅重复劳动，效率也低，而且不能实时反映情况。当时，程伟产生了改善这种状态的强烈渴望：前后台业务集成在同一套系统，数据只需一次输入。
企业高层管理者对财务管理的要求不断提高，核算的是否准确——准确而且及时——不仅后端核算，还要解释清前端业务„„财务人员希望能有一套系统支持管理，而且愿望迫切。
ERP 准备阶段的“黑暗”
1998年，经过充分论证，联想决定实施ERP——SAP的R/3产品，取代原有管理系统。1998年初成立了ERP项目组。程伟记得，那时项目组成员以MIS系统技术人员为主。当时财务部认为，技术人员正在寻找一套更好的软件，找到后财务部只要把需求说清楚，数据初始化，学会使用就可以了。其间，联想和一些软件公司合办了一些新软件的培训，但业务人员感觉没必要，只是应付。
1999年初，联想高层加大力度推进ERP，抽调一批业务中层参加ERP项目组。当被点到名时，程伟还没在意，想派手下参加，没想到，她进去后就挑大梁了。
因为有物料管理的背景，程伟先是被分到物料管理（MM）小组。一进小组，专家们就拿着一些业务流程，告诉他们这就是和联想内部技术人员商量的未来系统的流程。她却惊讶地发现，那些流程她根本看不懂！顾问们也很不解，这有什么不明白？！大家这才意识到国外的管理软件和联想实际的业务流程相差得很远。于是项目组的主要工作就是双方不断的沟通，一个环节一个环节地考虑如何把两者结合在一起。整整一个月的时间，大家围绕着现在的流程是怎样？未来的流程是怎样？系统能够实现什么？三个问题“打转转”。专家提供的流程非常简单，往往是其中的一步操作，被项目组分解成不同情况，二三个步骤就扩充四五张表„„。尽管非常艰苦，但后来总结，这是ERP实施的最为关键的一步，其意义在于让未来的系统从业务角度变得更为现实。
6月份，程伟被调到了数据小组，任组长。任务仍然十分艰巨，“ERP的成功，十二分在数据”而原有系统的业务数据不完整，供应商、客户等前后端的数据没有，需要一点一点收集整理。ERP要求数据是集成的，针对同一个产品，采购、销售、财务部门从不同角度描述，十分费功夫。整理的最后结果，程伟他们要用100多个字段描述同一个事物。
系统上线时要切换几十万条数据，更是紧张。12月31日晚上6点，所有业务停止，数据开始上线，1月5日上班前必须结束。数据上线要保证安全——零差错率，完整——与业务部门充分沟通，没有遗漏，有序——几百种数据按照次序，否则衔接不上，真可谓天衣无缝。如果5日没有完成，就意味着没有成功上线；如果业务不能正常运转，还是不成功！4天整，数据小组全部3个人没睡觉，一分一秒地按照步骤走。终于，在5日凌晨六七点钟数据倒入顺利结束了，9点钟，在机房，正式举行了上线成功的剪彩仪式。
成功上线后，新旧系统并行，以确保不会出问题。同样的工作，按照新旧系统不同流程各做一遍，两倍的业务量，财务部只好两班倒，不分白天黑夜地干。“人拉肩扛、严防死守”，熬了二三个星期，才甩掉老系统。
管理到位比系统到位更重要
经历了旧系统的演变，也经历了“除旧迎新”的艰苦，现在程伟感觉到财务核算的能力提高了，核算的速度更是明显加快了；从数据的角度看，所有财务凭证都是在业务最前端生成，财务数据采集可以延伸得更长、更深；从控制的角度，业务人员必须按照流程规范，否则根本无法进行业务，控制检查工作融入到整个业务流程的每个环节、每个岗位、每个人„„程伟欣慰的看到，使用新系统后，财务管理范围更宽了，管理的层面也更高了。
尽管实施过程中困难重重，但R/3最终还是成功上线了。从财务角度，程伟总结，不可能依赖于信息系统拉升财务的管理能力，企业财务管理思想的到位更为重要。
推荐第8篇：联想授权
联想电脑二0一三年度商用PC行业
售后服务站
（）（制造厂家名称）
兹授权：北海全鸿教育设备有限公司
为2013年度北海市商用PC行业售后服务站参与项目名称：北海市海城区政府采购中心办公、空调设备竞争性谈判采购 项目编号：J-BZHCG041-20130820
联想计算机三年全免费保修 的竞标销售及售后服务工作
授权区域为 广西 自治区 北海 区域。
日期：2013年08月25日
供 货 证 明
致：北海市海城区政府采购中心
北海全鸿教育设备有限公司正在参与编号：J-BZHCG041-20130820项目: 北海市海城区政府采购中心办公、空调设备竞争性谈判采购 的投标
作为设备供应商,我们完全同意按照北海全鸿教育设备有限公司在编号：项目: 谈判采购招标文件合同基本条款中所规定的时间和期限提供货物，并保证按合同的各项条款要求履行生产厂商的各项职责和义务。
本供货证明系根据中华人民共和国法律制成并按照中华人民共和国法律予以解释。
本供货证明自下述日期起生效，并将持续有效。
（制造厂家名称）
日期：2013年8月25日
制造厂家授权书
致：北海市海城区政府采购中心
作为设在（（制造厂家地址）的制造/生产电脑 （货物名称）的厂的名义授权注册地址位于北海市高德办事处靖安路14号二楼(代理商注册地址）的北海全鸿教育设备有限公司（代理商名称）用我厂制造的上述货物就J-BZHCG041-20130820项目: 北海市海城区政府采购中心办公、空调设备竞争性谈判采购（招标项目名称和编号）中,递交投标书并进行后续的合同谈判和签署合同。
根据合同条款规定，我们在此保证为上述公司就此次招标而提交的货物承担全部质量保证责任。
出具授权书的制造厂家名称（公章）：
广西长城计算机有限公司
日期：2013年8月25日
推荐第9篇：联想企业
联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想认为人力资源的培养也是一种投资，如果每个人能力提高，这将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。
联想拥有那么多的荣誉，靠的不光光是领导阶层的正确决策，更多的是拥有企业归属感的广大员工。
那么如何让员工把企业当成自己的家，这包含了4个方面：
1：员工待遇：以上图片是近期某家带有企鹅标志的企业内部员工曝光的食堂照片，从图片上我们不难看出这食堂饭菜的确很棒，色香味俱全，又卫生。如果换成是我的话，我肯定很愿意在这家企业上班，每天吃的好，做事都积极。俗语有云：民以食为天。
2：宽松的环境：伴随着国际化，现在的联想已经算得上一家真正的国际化企业。目前联想近两万名员工来自不同的国家，如何平衡各种文化的差异？如何让员工成为企业的主人并且感到幸福？联想的独门秘籍是“4P文化”。
什么是“4P”文化Plan—想清楚再承诺；Profit——公司利益至上：Perforrn承诺了就要兑现；Practice——每一年、每一天我们都在进步。这个细节显现出联想集团对于“4P文化”的重视，几乎每一位员工都能对“4P文化”的内容脱口而出。尽管有些外国人并不是很赞同公司利益至上的准则，但是联想至少做了。
3.加强沟通：通常员工在与公司签定合同时，也会在自己的心里与公司签定一份心灵契约。这种契约埋藏于员工的心里，是员工与企业的隐形契约。要留住员工，首先让他们对工作中的正面、负面信息有一个全面了解。其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中，员工可能会认为自己遭受了不公平的对待，此时就要注重员工的心理变化，加强沟通与交流，消除心理契约的误解信息。再次，在正式加入以后，也要定期的做做员工的思想工作，而不是在上面开个讲座讲个几小时，员工要的是沟通而不是听说书。
4：活性发展：活性发展就是让员工自己去发掘自己的专长，自己的兴趣方向，因为兴趣是最好的老师。只有这样才能让员工做好自己想做的事。使员工更具有主动性、更具有主人翁意识、更能为企业做出巨大的贡献。这样，员工能够对自己行为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，以达到提升忠诚的目的。
最后总结一下， 推动联想前进的最根本动力是员工自己，阻碍联想前进的罪魁祸首是故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。
推荐第10篇：联想投资有限公司
联想投资有限公司：联想控股有限公司旗下独立运作的专业风险投资公司。
业务内容：
概要：以IT领域投资为主，兼顾非IT领域的机会，即专注大IT行业，选择性地投资非IT项目。IT领域重点关注互联网相关的产品和服务，无线应用与服务，外包服务（数字媒体和半导体芯片设计及其它关键零部件）。
具体：
1.无线增值业务：
2.软件及IT服务
运用短信实名技术方法的无线增值服务提供商
企业管理咨询及应用服务提供商
面向移动及互联网用户的数字音乐产品及服务提供商
基于WAP的手机联线游戏等增值服务供应商
手机媒体和无线营销领域的业务平台开发商和服务提供商
基于WAP的移动增值服务提供商
即时通讯平台提供商
中国最大的网店软件提供商
语音技术研究、软件应用、系统集成及语音硬件产品生产企业
网络安全产品与服务供应商
主要面向欧美市场的软件外包服务商
北京最大的外包软件开发集团
游戏软件外包服务供应商
电子导航地图数据和软件开发商
药物研究和开发外包服务商
数字视觉技术及服务供应商
生物识别技术应用运营公司
独立的医学检测实验室和服务机构
3.互联网及电子商务
综合性虚拟社区和大型网络社交平台
数字内容发行平台
专业票务营销/市场推广的电子商务网站
专业人力资源服务商。提供网络招聘、报纸招聘、猎头和校园
招聘等服务
以音乐、影视、图书、软件、游戏等文化产品为主营内容的电
子商务网站
互联网搜索引擎服务提供商。率先推出个性化的桌面搜索门户
产品
中国领先的无线/互联网娱乐公司
中国领先的汽车互联网企业和最具影响力的汽车传媒集群
会员制汽车俱乐部和在线汽车服务业务提供商
专业化电子账单支付平台运营
个性化产品的在线定制和销售
中国领先的时尚箱包在线直销网站
网络直销蛋糕公司
4.芯片设计
总部设在美国的全球技术领先的CMOS RF芯片供应商
智能卡芯片、消费电子、汽车电子等集成电路设计公司
锂电池产品研发、生产和销售公司
MLCC等新型电子元器件设计、制造与综合服务商
总部设在美国的无线通讯产品芯片供应商主要产品为GPRS
基带芯片
移动数字存储主控芯片、多媒体芯片及解决方案提供商
领先的 ASIC 设计代工厂商
显示集成电路解决方案提供商
音视频编解码芯片研发与提供商
液晶显示驱动和控制IC的研发和销售商
5.新媒体
中国铁路列车电视投资商及列车电视媒体运营及广告经营商
中国 DM 渠道媒体的领跑者
数字互动传媒内容、服务和解决方案供应商
6.电信基础服务及设备
面向电信运营商的自主知识产权的通信设备供应商
宽带接入服务提供商
领先的企业移动信息化业务终端、一体化解决方案提供商
7.消费类电子产品及系统（含制造）
汽车安全产品直接式胎压监测系统（TPMS）供应商
8.传统消费品及服务
消费电子公司主要产品为Slingbox
电子制造服务(EMS )及自有品牌税控设备供应商
太阳能电池片和电池组件提供商
数控高速织机的研发、生产和销售商
碲化镉薄膜太阳能电池组制造商
体育装备器材专业制造商
环保真空喷铝纸/纸板生产厂商
宠物产品分销和服务提供商
专业的实木复合地板制造商
高端教育与咨询服务的完整解决方案提供商
整体厨房及家居用品服务提供商
中国最大的牛底白板纸生产企业
面向中小企业的管理咨询培训公司
考核方式：
考核内容：
在“静态的职责+动态的目标”两条主线下，实施目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，并将此考核实施体系四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。而其所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
考核形式：
多视角、全方位,采取上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等多种方式的结合。
考核分类：
部门考核的过程：
步骤一：各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案，并将方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；
步骤二：人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。
员工绩效考核的过程：
步骤一：由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；
步骤二：直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；
步骤三：部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告知考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；
救济渠道：员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。
领导人：
柳传志：董事长
陈浩：董事总经理 投资总监
王能光：董事总经理 财务总监
朱立南：董事总经理
欧阳翔宇：董事总经理
刘二海：董事总经理
李家庆：董事总经理 上海办事处主任
王俊峰：董事总经理
黄晓红：董事总经理
沙重九：执行董事
刘泽辉：执行董事
联想控股股份所占比重：
未能找到明确资料，但可以明确：联想投资有限公司的首期基金3500万元，全部是由联想控股注入的。即其启动资金完全来源于联想控股有限公司。且联想投资有限公司在实际运营中，联想控股有限公司大量参与其决策，且其领导人多有重合，可以明确联想投资有限公司相对于联想控股有限公司的子公司地位。
第11篇：联想电脑
联想电脑
2011，集团举行了消费业务战略暨新品华南发布会，宣布将在2011年推出近50款消费产品，全面覆盖全球高中低端市场。联想将凭借独特的交易型业务模式、中国大本营的成本优势以及全球领先的创新体系，全面进军全球消费市场。同时，现场发布了Ideacentre All in one一体及Ideapad Handbag系列产品。相关负责人表示，目前中国已经成为全球最具成长性的消费市场，并呈现出细分化的发展态势。2009年，在中国市场，年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等四大人群，将会成为驱动市场增长的重要力量。联想制定了全球三大产品策略：第一，推出空前丰富的消费产品组合，全面满足全球细分用户需求；第二，抓住一体电脑、超轻薄、3G等细分市场的重大机遇，推出覆盖主流价位段的一流产品从而领跑全球；第三，坚持把技术研发作为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体、移动便携这五大方向，加速产品的创新研发，并把最新产品第一时间带给全球用户。针对尤为重要的新兴市场，联想推出三大市场策略：第一，打造区域增长发动机，施行灵活的区域管理，使区域团队能够自主决策，快速应对市场变化。第二，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。第三，依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供服务、研发、供应链等全面支持。在中国市场，联想将锁定年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的用户群，深刻把握他们的需求并提供相应的产品服务，继续引领中国消费电脑市场的发展。积累雄厚实力 取得辉煌业绩2007年4月，联想组建消费业务单元，开始了全球消费业务的拓展。两年来，联想全球消费业务积累了雄厚的实力，在全球消费电脑市场上取得了辉煌的业绩。联想以步步为营、稳扎稳打的策略，进一步巩固了在中国市场的领导地位，重点突破了高速增长的海外新兴市场，对于欧美等成熟市场，联想也进行了成功的试水。凭借全球领先的创新三角体系和高效的全球运作能力，联想积极稳健的开拓海外市场，实现了海外消费业务的从无到有，正在成为全球市场强有力的竞争者。在中国电脑市场，联想已经连续12年保持市场份额第一，并在2008财年第3季度实现了市场份额1.8%的同比增长。在新兴市场，联想成功进入俄罗斯、印度、东盟、土耳其等20多个国家和地区，并迅速成长为这些市场的主流厂商。在俄罗斯，联想仅仅用了三个季度就冲进前六；在印度，联想一年之内就做到了市场的前三名。在美国、日本这样的成熟市场，联想的业绩同样不俗。在竞争最为激烈的美国，联想已成功进入了包括大型零售卖场、区域性渠道和在线渠道在内的三大主流销售通路。2007-2008财年，联想在美国市场取得了270％的年销量增长。在日本，联想的上网本一经推出，就受到当地用户的热烈追捧，仅仅用了5个月，就成为了日本上网本市场的亚军。过去的1年中，联想的海外消费业务整体实现了6倍于市场平均增速的骄人业绩。创新设计和出众的产品品质，也为联想赢得了世界级的声誉。如果说一流的创新设计为联想的产品注入了灵魂，那么联想全球四十多个顶级实验室的严密质量控制，则确保了idea产品的高品质。以美国为例，联想迄今已销售了36万台电脑，而这些产品的返修率仅为5.8%，明显低于8%的美国市
场平均水平。中国制造，在idea产品上有了新的含义。面向未来，联想将继续秉持领跑中国市场、大力开拓新兴市场、在成熟市场谋求发展的策略来推进全球消费业务。产品组合空前丰富 把握机遇领跑全球为了满足全球细分用户的差异化需求，联想2009财年将推出空前丰富的消费产品组合，累计近50款产品。其中，笔记本有20余款，包括Y、U、S、G四大系列，涵盖了娱乐影音、超便携、netbook、高性价比等主要用户需求。台式电脑将达到24款，既有性能卓越的传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，也包括了还有可实现数字化家庭的Home server和家庭影院电脑HTPC等产品。此外，联想还将牢牢把握一体电脑、超轻薄等重大市场机遇从而领跑全球。联想预测，一体电脑将会迎来一个高速增长的发展阶段。为此，联想将在09年大力推动一体电脑的主流化，以5款一体电脑全面覆盖主流市场。比如ideacentre A600，采用了芭蕾的设计语言。它最薄处仅有2.7公分，是迄今全球最轻薄的一体电脑。它的一体造型和一根电源线的设计，将传统台式机化繁为简。此外，联想也将推出一系列覆盖主流价位段的超轻薄消费笔记本，更好的满足用户对于超轻薄笔记本的需求。比如ideapad Y650，是迄今为止全球最轻薄的16寸笔记本电脑，具备一键影音等丰富的娱乐应用。联想还将坚持以技术研发作为核心竞争力，第一时间为用户带去最新的产品。在互联网改变生活的时代，联想也不断将“always online”的互联网体验带给用户。而互联网应用只是联想技术研发的一个分支。联想将朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携这五大方向，持续开展产品的创新研发，并通过高效的运作体系，将最新产品更早地带给全球用户。大力开拓新兴市场针对新兴市场，联想制订了三大市场策略--打造区域增长发动机、建立强大渠道体系、构筑专属运营体系，把产品第一时间推向市场，更好地满足客户需求。打造区域增长发动机。联想将对新兴市场施行灵活的区域管理，让每个区域市场的管理团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。建立强大的渠道合作伙伴关系。多年来，联想能够在中国市场持续领跑的一个重要原因，就是拥有牢固的大联想合作伙伴体系。在新兴市场拓展渠道的时候，联想将借鉴中国经验，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系，建立联想的长久竞争力。构筑新兴市场专属的运营体系。新兴市场大部分为发展中国家，所处的社会发展阶段大多是中国经历过的。因此新兴市场在产品需求、品牌认知、渠道发展等方面，与中国市场非常相似。而中国作为全球最具成长性的消费电脑市场，它所具备的规模优势，让联想能为多元化的新兴市场提供更具竞争力的产品。同样，由于这种规模优势，联想还可以为新兴市场建立专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。聚焦四类人群 推动中国市场发展今天的中国消费市场正在呈现出愈加细分化的发展态势，不同的细分人群对消费PC的需求存在着很大的差异，而精准洞察并充分满足细分人群的需求，已经成为厂商在这个市场取胜的关键因素。在中国大本营，联想将重点关注年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的群体，深刻把握这四类用户的需求并提供相应的产品服务，为他们带来前所未有的乐趣体验，继续巩固联想消费电脑业务在中国市场的领导地位。
让年轻白领轻松享受idea带来的乐趣生活。年轻白领注重生活品质、追求简约，希望在忙碌的工作与生活中不断寻找平衡。为此，联想针对年轻白领推出了创新的ideacentre A600一体电脑和ideapad Y系列笔记本。为了把idea所倡导的新鲜而充满乐趣的生活态度传递给更多用户，今年联想将在全国各大城市展开针对年轻白领的线下活动，让他们亲身品味idea的乐趣。让游戏玩家身临其境尽享游戏激情。游戏玩家希望通过精彩的游戏舒缓压力、释放激情，对电脑的影音、数据处理性能有着极高的要求。针对这些特点，联想定制了性能强劲的ideacentre K锋行和
ideapad Y550。其中K锋行采用16：9的全高清屏幕，独显四核，即使在多任务环境下也可以表现出色；而强悍的Y550也采用了16：9高清LED显示屏，显示效果极佳。这两款产品卓越的配置和性能，能为游戏增加无穷的动力和超速的体验。为了更好地让游戏玩家体验联想电脑的超强性能，联想在已成功举办两届IEST 电子竞技大赛的基础上，今年将再次启动这一赛事，并推出“IEST online”的全新平台，让更多的游戏爱好者参与其中，体验联想领先科技的独特魅力以及游戏的激情乐趣和拼搏精神。让大学生随时随地实现影音娱乐、无线沟通。作为在互联网中成长的一代，大学生群体乐于在网络中分享快乐、表现自我，依赖通过网络观察世界、思考生活。对于大学生来说，电脑不仅是实现影音娱乐、无线上网等应用的工具，酷炫时尚的电脑外观更是他们彰显个性的标志。为此，联想推出了全新时尚设计的S10-2。其时尚轻薄的外观、“always online”的应用，能让大学生随时随地获得影音娱乐、游戏以及网络资讯的需求。今年，联想还专为大学生打造了NBA纪念机型，充分融入了NBA的元素，契合了大学生对于笔记本酷炫外观的需求。基于当今大学生渴望成长、希望参与社会实践的需求，联想今年将在全国100多所高校举办“想法全明星--联想idea NBA纪念机型营销创意大赛”，鼓励大学生“秀出想法，比拼乐趣”，用有乐趣、有创意的形式在校园推广NBA纪念机型，展示自己的营销创意才能。此外，联想还将在全国建成89家“校园店”，让大学生不出校园，就能更加便捷地体验和购买联想的产品，更加方便的获取售后服务。同时，校园店还可以为大学生提供宝贵的实习或工作机会。让农村用户真正得到电脑的好处。作为最早开拓中国农村市场的PC企业，联想发现如今农村用户在购买和使用电脑中，依然面临着“不实用”、“不好买”、“不会用”和“不便修”等困扰。针对这一现状，联想推出了包含产品、渠道、培训、服务在内的一揽子计划，并借助“电脑下乡”，将3大品类、15款拥有高品质、适农、易用的产品送到用户手中。这些产品中，既有以教育功能见长、在农村市场广受好评的联想家悦电脑，也有为希望尝试移动体验的用户准备的G系列笔记本和S系列上网本，更有时尚新潮的一体电脑。其中强大的“娱乐地带”、“联想100分学校”、“致富信息通”等功能，全面满足了新农村用户对于家庭娱乐、子女教育和增收致富三大需求了让农村用户“买得到”联想的产品，今年联想将建设700家县级“地标店”、7800家渠道销售网点，逐步实现一小时车程内就能买到联想电脑。针对农民用户“不会用”的问题，09年联想将组织约1700场培训，让17万青壮年农民通过掌握信息技术，提升职业技能，寻找更多的致富机会；同时，联想还计划举办3000站“高考状元行”、“快乐课堂”等系列讲座，帮助300万学生及家长通过电脑圆梦成才。
此外，联想还将新认证3万名店面销售工程师，为用户提供专业贴心的购买指导。最后，联想将通过服务下乡的“四个一”工程：一万名服务工程师、一万个服务网点、一套智能网络服务工具、一条“下乡”服务专线，保证产品“修得快”，彻底消除农村用户的后顾之忧。除了为四大用户群提供针对性的产品和服务，联想还把握住了3G发展的重大机遇，在第一时间推出了以ideapad S10-2为代表的支持3种制式的3G应用产品。联想已经与中国移动、中国联通、中国电信三大运营商展开了深入合作，将让中国用户更早迈入3G时代，享受无线宽带的乐趣生活。
第12篇：联想个案
联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。
现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个备忘，特将中外名家正反两方面的主要观点集录于兹。
【悲观派：风险多多 好梦难圆】
联想收购IBM的PC业务，究竟是拣了一个大便宜，还是被上了一个大包袱？
瑞银中国研究部联席主管张化桥对这个问题看得更深一层，“虽然联想收购IBM计算机业务作价非常廉宜，但要以总值17.5亿美元代价去收购一个夕阳工业产品，实属不值，因为计算机业务的高增长期已过，且竞争格局已定”。
如果说，IBM的PC业务不会给联想带来新的增长点，那么，香港某经纪公司的分析师的结论就不容怀疑了：\"总体来看，联想的出价太高了。联想收购的并不是一项盈利的业务，因此不会增加该公司的收益，而发行新股短期内势必会带来稀释效应，从而导致该公司股价下滑。\"
其实，联想最看重的不是眼前的利润，而是IBM这个金字品牌的长远价值，那么，收购了IBM的品牌，真的能给联想带来源源不断的长远效益吗？
美国Bancorp Aet Management公司的投资商简-斯诺莱克(Jane Snorek)表示：\"对于大多数的西方公司领导人来说，他们对联想的品牌还不熟悉，这种局面将给联想在欧美市场保留IBM原有PC客户及发展新客户带来不利影响。\"
据《经济通专讯》麦格理的报告分析：虽然IBM企业计算机业务于美国具领导地位，但合并后的联想企业业务将带来负面影响，因美国市场企业并不认识联想品牌，联想于当地并无知名度，联想打入美国市场亦困难。
一位IBM退休员工的话证实了这个观点，他说，\"他们(联想)最好把品牌(lenovo)给换一下，从我来看，没有美国人会买这种名字的品牌。\"
在国内，尽管有人认为，联想通过收购走了一条捷径，但一向对联想倍加关注的专业BLOG作者洪波先生，并不看好联想品牌国际化的这一招，他认为，“联想要在3年时间内，把一个本地品牌，做成全球品牌，没点儿非同寻常的大手笔，肯定没戏”。
如果联想本次收购没有拣到大便宜，那就一定是背上了一个大包袱，所以，联想在未来的国际化道路上充满了风险。
华尔街有分析师断言，IBM公司出售PC部门将进一步巩固戴尔、惠普的地位，因为他们还有机会成为IBM采购选择厂商。
澳洲最大投资银行麦格理甚至认为，联想将面对执行及员工流失的高风险，收购将令IBM科研及推广人才流失增加；管理层亦要应付不稳定业务策略，相对联想则非常不利。发展多种经营战略的失败使得联想只能赴海外市场寻找新的经济增长点，这一点，Citigroup Smith Barney分析师科克-杨(Kirk Yang)看得很清楚，他在一份报告中指出：如果不走出中国，联想将失去PC市场90%的市场份额。而另一方面，联想进行大规模的收购也可能使公司陷入困境，从而在国内的竞争中更加力不从心。中国著名IT专业网天极网副总裁、总编辑刘韧同样感到悲观：高科技的联想、服务的联想，都无极而终；绝对匪夷所思的是，通过\"花137亿购得IBM53亿的负资产的PC业务\"来实现国际化的联想。用137亿(联想整个市值仅188亿)去赌一个虚无缥缈的梦想，实在让我无论怎样想，都想不明白。我希望，这次是我错了。如果不幸被我言中，那联想的路，也就只好当此为止了。
【乐观派：融入全球 影响深远】
对于新联想的前景，持乐观态度的当然也有不少，毫无疑问，最为看好的是并购双方的高层人士。
柳传志一开始听到这个消息，没有多加考虑就把这个事枪毙了，再次提起的时候，还是感到紧张，有时候晚上睡不着觉。不过，现在收购已成定局，柳传志自然是喜形于色，掩饰不住内心的激动：“实际上现在的把握已经远远大于风险了，应该说我们自己有过一个比较精确的计算，最保守的情况下，我们的利润比现在也会增长很多”。
与柳传志相比，来自大洋彼岸的联想集团新任CEO、原IBM资深副总裁沃德先生似乎更有信心：\"我们的目标是一致的，都是要生产世界上最棒的PC，把我们所有的资源投入到生产中去，让PC生产尽快地增长和扩张。\" \"我个人认为IBM的市场份额要大于5%，估计有6%。这样，新联想的全球市场份额预计将达8%左右\"，\"IBM的研发力量和全球销售渠道将帮助联想在全球建立一个完整的PC产业链。新联想在中国笔记本电脑市场份额将成为第一，这点将会超过戴尔。\"
新联想能不能超过戴尔，有待于市场来证明，分析人士感到乐观的，大多是从中国IT企业融入全球市场的战略高度来看待这次并购。
美国TCW集团的分析师詹森-麦克斯韦(Jason Maxwell)表示：\"中国在世界舞台上的重要性正逐渐上升。中国的企业正试图扩大他们的生产能力，并加快其进入国际市场的步伐。\"
Prudentia证券分析师斯蒂夫-弗图纳(Steven Fortuna)表示：\"联想希望向海外市场进军，这毫无秘密可言；开发国外市场可以进一步扩大联想的PC业务，同时也可以增强公司自身的竞争力。\"
IDC分析师Phillipe de Marcillac也认为：\"在这场交易中，联想和IBM双方均得到了自己所需要的，因此是一个双赢的局面。\"
联想渴望得到的是国际市场的一席地位，有了IBM这座桥，联想可能会少走许多弯路。对于这一点，在国际化道路上打拼多年的我国台湾宏基公司体会更深，\"联想此次收购的目标是国际市场，与IBM的合作有助于提升联想的国际地位，联想在努力进入欧洲，甚至全球市场，与IBM的这笔交易可能赋予它一个立足之处。因此，收购也许对国内品牌在国际市场上的竞争态势产生一些影响。\"
面对联想的进步，IT评论家方兴东也许是最激动的了，“我更惊讶的是居然没有人能够客观地评价联想购并IBM全球PC业务如此历史性的意义和前景”。在他看来，“这次并购的直接效果就是：中国IT业第一家跨国公司提前数年诞生了”，并且概括出“联想购并IBM十大效应”，为此而倍感振奋：“联想国际化梦想一夜间，中国IT业在全球从此站起来了”。
【逍遥派：前途莫测 有待观察】
即使柳传志对此次并购的前景持乐观态度，但不可否认的是，他心里也还在打鼓，因为新联想究竟如何，依然是一个大大的未知数。正如他所担心的那样：“风险在于就是未来的市场承认不承认我们，人家买IBM的东西，将来是要买你们公司的东西人家承认吗，员工呢，那些员工本来是为IBM工作感到自豪的，现在到了这个公司他们还愿意效劳吗？第三就是业务上能对接吗，能磨合吗，文化能磨合吗？深层次和浅层次的风险都存在。”
IBM在纽约的工会代表李〃康拉德(Lee Conrad)在接受《第一财经日报》记者采访时说，\"我们的员工现在还都处于震惊状态，不知道将来会怎么样\"，\"以前我是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，人们都还在观望，大家普遍感觉前途莫测\"。在IBM员工的内部论坛网页上，有美籍员工写道：\"以后的养老金也许要改发人民币
了。\"
无论是联想的IBM的员工，还是市场分析人士，对新联想的前途持观望态度的，都是大多数，这种观望本身就充满了变数。作为并购双方的当事人，柳传志也好，IBM的工会代表，他们所担心的正是观望派人士保留意见的根源。
IDC的马塞拉克直言不讳地说：\"新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题。联想和IBM会取得成功么？这将有待观察。\"
全球著名的数据公司Gartner分析师叶磊的中立态度最具代表性：\"长期来看，尽管并购有很多困难，但是关键看双方的执行力度。\"他特别强调：\"联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户--IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？\"
留住IBM原有的客户，兼容IBM原有的渠道，是新联想面对的重要课题。所以，Forrester研究分析师西蒙-耶茨(Simon Yates)表示：\"对于联想而言，收购IBM的PC业务部门也许是一个好主意，也许不是。该公司凭借着低端PC产品在中国市场大获成功，然而在高端市场目前还没有什么特别的表现。在高端市场，联想的主要竞争对手是国际巨头戴尔和惠普。\"市场调研厂商Gartner 集团的分析师莱斯利认为，联想可能以更有竞争力的价格销售
ThinkPad笔记本电脑，如果联想能够采取正确的策略，对于IBM 公司的客户而言，这是非常有吸引力的。
新联想已经即将启航，未来，谁的结论更能得到联想的证明，让我们拭目以待
第13篇：联想文化建设
例忽略了联想更有价值的机制和文化建设
-----柳传志点评哈佛案例
联想“企业策略”人选美国哈佛商学院MBA课程案例。4月12日，联想集团董事局主席刘传志亲赴哈佛MBA授课现场，就联想案例分析课程进行点评。记者近日在联想总部就此话题采访了柳传志。
柳传志告诉记者，此番选中联想案例的是哈佛商学院竞争与战略研究室“区域性战略”课题。案例的运筹和制作进行了一年多的时间最终定名为《科技传奇在中国》，案例分早期创业、国外产品的侵入、联想对科技和竞争的反应、联想电脑、神州数码等5个专题对联想管理策略进行探讨。谈及因何入选， 柳传志认为有两个原因，一是中国PC制造业成绩比较好，即使在世界市场也走在前面，而联想在其中占有30%份额，影响力不容忽视。二是联想在香港股市表现稳定，投资人对联想股市表现评价较高，这体现了联想国际性公司的实力。同时，柳传志认为哈佛选中联想显示出国外企业对中国市场的倾心。另一方面，联想同意入选案例，有着基于人力资源方面的考虑，希望能借此从哈佛、麻省理工大学等一流院校吸引到更多人才加盟联想。
对于联想能够入选世界一流教材柳传志并不太吃惊，他提出，此番联想是作为亚太地区策略研究案例入选的，而联想其实还应有更强的实力进入全球性策略研究的课题。
柳传志告诉记者，他在4月12日点评发言时对哈佛商学院联想案例深度提出疑义。他认为“案例”忽略了联想更有价值的机制和文化建设， 仅仅选择了表层的销售、研发等等略进行研究。柳解释，企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面不同的和行业可能有截然不同的走做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。对于美国的市场环境而言，由于成熟的市场机制和企业机制已经形成，因此企业更关注于运行层面的策略和技巧。而中国市场正处于在转型期，缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展，因此中国企业做强大必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题。联想作为一个成功案例的价值也应在于此。流传志希望通过联想案例以及他的点评，让世界对我们微观的经济运作状况有更多了解。
第14篇：联想集团
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。
面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。
联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和
IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。
联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。
联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。
2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近8000件计算设备，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。
2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。
2008年7月，美国《财富》杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团成为进入500强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。
2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网吧等为公众和运动员带来科技奥运的全新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。
联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。联想还积极支持中国的体育和健身使用发展，分别向中国国家女子足球队、北京2008年奥运会申办委员会和奥运火炬珠峰登山队提供资金和设备的支持。
第15篇：电子商务——联想
联想:物流信息化带来高效率
一、企业基本情况介绍
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的\"深腾6800\"超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，\"深腾6800\"运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出\"关联应用战略\"，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在\"东方明珠\"上海成功启航。巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之
风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。
2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获\"全国质量管理奖\"，是六家获奖单位中唯一的IT企业。立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
二、企业业务范围介绍
联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。
1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
三、企业应用电子商务范围的功能
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
1．高效率的供应链管理
联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。
从以上的叙述中可以看到，在原材料采购、生产制造、产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。接着，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成。从企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统(PLM)和前端的客户关系管理系统(CRM)连通。例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等：系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。这是联想信息化建设的成功之处。
2．信息流带动下的物流系统
借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对接。联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。
联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区， 自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
3．联想电脑生产流水线，电脑零部件
按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线按排产计划运转。生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。上述流程说明，联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。
4．快速反应与柔性生产
过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。只有接到订单后，联想才会上线生产，迅速生产出产品，交给代理商。与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100%采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：
通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出12天的库存，谓之常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日刊司;如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束日寸，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。
联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近;而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。
目前，联想已经实现了从大规模生产千篇1律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。2000年投入使用的位于上地信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过了传统流水线制造模式。
5．目前，联想采购物流主要有三种供货方式：
（1）JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)
设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
（2）联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。
（3）通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
今后，第
一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。
四、电子商务物流对企业的战略作用和支持作用
1．协同工作，实现共赢
在供应链中，各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮，只要其中一个齿轮脱节，就会影响整个供应链的工作效率。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力。基于此管理思想，联想致力于与供应商协同工作，达到双赢。
联想参照国际企业的做法对供应商提要求，并使之不断系统化、科学化。一般联想每周或每两周为供应商提供未来12至16周的滚动要货计划，协助供应商按此计划备货。联想已从过去只关心目已的厍存、材料和成品的自我控制，转向现在的供应链控制、协同工作，关心上下游，如代理商的库存与销售情况、供应商的库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽的数据，这使联想能够敏感地掌握上下游的变化，提前准确地预测到市场的波动。
众所周知，电子产品的价格下降速度非常快，一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差别。如何使供应商的供货及时而价格合理呢?联想采用严格的供应商考评法，除了产品质量、价格、交货弹性等指标外，供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想，也是极其重要的考评项目。联想定期给供应商打分，该得分轻则决定其供货比例，重则影响到供应商的“死活”。但是，联想对产品价格下降是否正常有自己的分析。联想追求的是系统最优，即成本与风险平衡。联想从系统最优的角度控制采购，不会因为图一时之便宜而导致供不上货。联想认为，市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于在原材料供应上的节省。
2．提高客户满意度
现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。只有最大限度地满足客户需求，企业才会获得长足发展。联想电脑的销售系统正是在这一指导思想下运作的。销售一直是联想的强项，这与联想渠道建设的成功密不可分。随着业务在全国范围不断扩展，联想的销售网也越“织”越密。目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联想业务发展的基础。
销售商总是希望尽量缩短订货周期，恨不能一下单厂商马上送货上门。为了及时准确地向所有网点供货，联想倾心研究最适合本公司特点的配送体系。联想在北京、上海、广东惠阳建设了
大型生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更为合理。联想生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。
联想并没有自己的物流公司，大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。公司成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。经过多年发展，联想拥有了自己的配送系统，并使之成本最低、效率最高，满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需求。2001年，联想又率先在国内实施CRM系统，并以CRM为核心梳理市场系统的业务流程。借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。
3．新世纪的新联想
目前，新联想最具优势和战斗力的就是拥有一个被其他企业羡慕不已的管理平台。这个平台已引入了客户关系管理系统、产品技术管理系统、供应链管理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网络各方面的控制管理能力几近完美。
联想实施企业管理信息系统的初衷是改善管理，以满足业务规模扩大的需要。事实上，联想更大的收获是，在不经意间建设了企业的核心竞争力，使企业越发展越好。
ERP系统实施后，联想平均交货时间从¨天降到5.7天，存货周转天数从35天降为19.2天，应收账从23天减为15天，订单人均处理量从13个增加到314个;此外，供货满意率、交货准确率等新的评价指标也得到优化。总之，联想的物流效率提高了，物流成本下降了，市场竞争力增强了，客户满意度有了明显提高。200l财年联想的目标是，实现销售收入260亿元，电脑销量400万台，到2003财年，整个集团营业额将达到600亿元。新联想的未采是美好的。信息系统的实施，为联想的再次腾飞插上了翅膀。
企业竞争的日益激烈和电子商务的发展，促进了第三方物流业的发展。企业为了寻求流通业务的重组和核心竞争力的增强，正在利用专业化的第三方物流服务，电子商务的发展为第三方物流的快速运行提供了必不可少的载体。外包第三方物流的运作模式将驱动企业业务过程评价、业务流程重组；扩大企业业务能力和核心竞争能力，提高供应链管理的运作的效率；缩短出货和交货时间；改善用户水平；彻底实施品质管理。外包第三方物流的运作模式可以促进物流资源的优化组合和企业核心能力的提高，实现客户企业和物流企业的“双赢”策略，在我国将具有很大的发展潜力。
第16篇：联想想象
联想想象
联想想象是两种重要的思维方式，也是诗歌创作的重要艺术手法。联想是由甲事物想到乙事物，它属于“记忆”的范畴。如“碧玉妆成一树高，万条垂下绿丝绦”，诗人由柳枝的纷披下垂、婀娜多姿联想到翠绿的丝带。想象是依托已知形象进而创造出新的艺术形象。它比联想更为重要，没有想象，就没有诗歌的魅力，如李白名句“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”就是一个想落天外的典型例句。
边练边悟11 (2013·福建)阅读下面这首诗歌，然后回答问题。
送何遁山人归蜀
[宋]梅尧臣
春风入树绿，童稚望柴扉。
远壑杜鹃响，前山蜀客归。
到家逢社燕，下马浣征衣。
终日自临水，应知已息机。
(选自《宋诗精华录》) 注 ①杜鹃：又名子规。②息机：摆脱琐事杂务，停止世俗活动。
②①
第17篇：联想控股
联想控股的发展之路
一、讲述
“如果没有联想，世界将会怎样？”
今天我们的主角就是以联想集团为主力的联想控股有限公司，简称联想控股。
在被誉为中国现代公司元年的1984年,联想的创始人柳传志带领10名计算机科技人员在北京一个简陋的传达室中开始创业。年轻的公司被命名为\"联想\",这就是今日联想控股有限公司的前身。
为我们大家所熟知的联想“lenovo”，就是联想控股旗下的联想集团，在集团投资业务中属于核心运营资产投资板块。一直以来，联想集团的PC业务是联想控股公司最核心的业务。 联想集团作为全球知名的电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。2005年，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。
在PC这一核心业务的带动下，联想控股在曲折中不断前进。
2010年，联想控股营业额达1470亿元，总资产1149亿元，净利润36亿元。员工总数35000人（含国际员工7000人）。
联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。
作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等战略功能。
联想控股的投资业务包括：核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块。目前，联想控股的核心资产除了原有的联想集团和融科智地外，还开拓了现代服务业、化工产业、农业和供应链等四大行业，并与资产管理板块、孵化器投资形成良好的互动。
正如联想创始人柳传志所言：“历史是一本书，是一页一页装订成的。”联想控股的发展也是一步一步积累的历程。
从1984年起，联想从小到大，不断追求更高目标，从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。
第一阶段：1984至2000年，着眼于单一IT领域的发展：1990年，联想自有品牌微机诞生；1997年，联想电脑获中国市场份额第一；2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，并保持至今。
第二阶段：2001至2009 年，致力于多元化发展：2001年，联想成功分拆, 联想投资、融科智地相继成立；同年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板挂牌上市；2003年，弘毅投资成立；2007年，神州数码实施股权重组计划；2009年，联想集团亏损，创始人柳传志复出，彻底扭转局面；同年，中国泛海入股联想控股。
第三阶段：2010年至今，努力成为综合企业：2010年，联想控股制定中期发展战略； 2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，领导联想控股再征新途。
如今，联想控股正全力奔跑在2014至2016整体上市的道路上！
秉持“产业报国”的理想，联想控股正致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。
作为国内企业界的领袖人物，联想控股有限公司董事长柳传志无疑开创了中国企业多元化的成功典范。从靠“卖电脑”起家，到旗下集IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大核心资产运营于一体。
联想控股是如何完成这一华丽转身的？相信大家对此存在巨大疑问。下面把时间交给我的搭档贾梦馨同学！谢谢！
（高阳41081027行政1001）
二、评论
下面由我来为大家解读一下，联想控股是怎样做到这一华丽转身的。联想控股之所以能够把一系列的产业做得如此成功，主要依赖于一下几个原因：
第一个原因要归功于联想精准的发展战略。从联想集团到联想控股，联想经历过两次战略转型：一此是在自己原有行业里面，通过技术创新，商业模式的创新进行更深入的发展；另一此是跨行业转型，将原来的电脑业务拆分成了联想集团和神州数码两块，同时开展了VC、PE两个投资业务和房地产业务。前者成就了联想集团今日的辉煌，后者奠定了联想控股跨行业转型成功的基础。2004年联想集团并购IBMPC业务，被舆论认为是“蛇吞象”，风险很大。但是联想集团的国际化战略，到后来的联想集团回购其移动互联业务，都印证了当年为了追求更宏大的目标，前瞻性地设计和引领了企业的战略发展方向。
联想控股转型成功的第二个原因得益于适合其发展的组织架构，创立子公司模式确保专业。搭建组织架构是联想控股成功的关键因素之一。联想并不是用事业部的方式来发展企业，而是在联想控股模式下，用子公司的方式去运作。联想集团是单独的公司、神州数码也是单独的公司。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。保证了每家子公司都非常的专业。
联想成功的第三个原因是他有着独有的企业文化并一直将“管理三要素”做为企业发展的强大支撑。联想基于对行业的深厚理解，树立了核心价值观。联想致力于每位客户的满意和成功，追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。无论是对内部还是外部，联想还一直秉持信任、诚实和富有责任感的文化。倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待他们的文化完成多元共赢的愿景。在国内商界，联想的“管理三要素”已经成
为企业管理的标杆。所谓管理“管理三要素” 就是建班子、定战略、带队伍。柳传志在接受《中国经营报》记者采访时称，“到现在为止，美国大部分高科技企业，都是各领风骚三五年。而当我们把„管理三要素‟研究透了，把基础打好了以后，就可以走一条我们自己的路。”而今天的联想将这种文化一贯到底，开辟了一条成功的道路。
联想转型成功的第四个关键要素是他“三大板块联动”的业务布局。联想控股旗下分为三大板块：核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资。资产管理板块持续创造现金流，支撑核心资产的运营投资，而后者创造出的业绩再支撑联想控股整体战略实施，以及上市后业绩。为了做大吨位做强业绩，为整体上市做准备，联想控股旗下的子公司最近的收购动作频频。联想控股并非机会性地东打一枪，西打一枪，而是每打一枪之前都想得特别清晰，然后当第一枪打响之后就是组合拳，这套拳要一直打下去，打到联想控股的麾下，成为该行业领先的企业。
最后一个不可忽视的原因正是联想用人和管人的理念。一方面要选对人管理，另一方面要给员工搭建平台。帅才是战略执行力成功与否的关键。庸置疑，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋，每个人也已成为其所属行业的专家，每个人都可以独当一面，这也就使联想在其发展的旅途中更好的实施战略促进发展。同时给员工搭建属于他们自己的平台，让员工真正成为企业的主人，并且在物质上给于他们较高的回报。柳传志曾说过：“比如融科置地只是注册了2亿资金，但是必须确保员工在联想控股上市的时候还能以2亿的资金去购买，否则他们买不起。”
总而言之，联想转型的成功并非偶然，而是由多方面的要素共同铸就的。我们也期待联想在未来的道路上有更广阔的发展前景和更辉煌的道路。
（贾梦馨41081026行政1001）
第18篇：联想案例
工商管理学管理科学20114030728陈冉
超额利润的资源基础模型案例
2010年5月，联想高调宣布其移动互联网战略，并发布了首款智能手机。2011年，联想智能手机异军突起，相继发布商务长待机型P70、音乐智能机A500等新品。2012年，联想智能手机驶入快车道，K、S、P、A四大系列齐驱并驾,凭借差异化定位在市场上大获成功。2013年，联想手机成为国内的顶尖手机品牌，销量以及人气大幅度高升。2014年，联想收购摩托罗拉全部股份，合理的资源整合将会创造下一个联想发展的高潮。
作为pc界的实至名归的老大，联想为什么要转战到手机行业。手机行业的高额利润以及发展势头是不可否认的重要因素，但是最关键是因为联想具备进入手机市场的资源和能力，它有自己的核心竞争力，足以让自身在手机这个日新月异的行业取得如pc界一般的辉煌业绩。
资源基础模型的形成要求具有不可模仿性，也具有发展性，在其初期的发展中，由于进行了简单地资源基础模型建设，形成了一定的竞争优势。资源基础模型最重要的既是企业的核心竞争力。联想收购IBM公司PC机，MOTO手机业务及相关业务的案例，更是体现了联想集团对于企业资源基础的认识和理解，同时通过收购活动，有效地对各种资源进行驾驭，实现管理竞争力价值增值。
一.资源，能力
（1）联想手机能借助联想集团的品牌优势，用户对联想手机“高科技”和“服务”有一定的认同，品牌的认知度在渠道终端已基本建立，渠道终端对联想的未来有高度的信赖感；
（2）产品自主研发逐渐形成主流，并形成了几个稳定的开发平台:提供了成本及性价比较优的产品，有了比较优势竞争的保障；
（3）彩屏机产品线的丰富，适应了市场的主流需求，没有旧机型的包袱，渠道库存良性；
（4）集团核心竞争力的移植和借助集团的管理、运作平台；集团公司有较好的大客户基础(运营商/集团客户/媒介关系等)
借助联想集团的整体优势，联想移动在成立初期就有了一个非常高的起点，联想集团的管理经验、企业文化等等很多东西快速的融入联想移动，避免了新公司成立初期摸索的过程。集团把手机业务作为重点发展的业务，在资源(包括资金、损益、关联性人才)上重点保障它的快速成长。
二.竞争优势，有吸引力的行业
1． 厂商的生产经验
联想公司作为一个历史悠久的PC厂商，它在历史发展过程中通过不断地创新
成为全球第三大pc厂商，在他从事IT行业的数年间积累了丰富的经验。PC厂商投入手机行业明显有自身的优势，手机行业经过发展愈来愈和电脑产业紧密联系。PC巨头们进军移动互联市场的优势就是拥有智能手机一直渴望整合的PC技术经验。
随着网络用户对通信终端的智能化需求越来越强烈，许多用户希望PC功能可移植到智能手机，这为熟悉PC技术及资源的PC巨头提供一定的机会。
2.品牌的优势
联想作为我国第一大手机生产商，在国际上虽然比不上诺基亚那么响亮，但是作为我国自己本民族的一大品牌，据此吸引很多的爱国青年在购买手机时，相对于同档次价位的产品更多的原意倾向于自己本民族的品牌。 而联想品牌与我国国产其他品牌相比较又具有经验丰富，创新能力强，产品质量好，服务周到的优势。
3.产品的优势
联想手机并不是如近年来深受国人追捧的苹果手机一样价格偏高，联想手机质量过硬但是价钱能为更多的人接受，这决定了其产品在市场中具有较高的性价比更能获得消费者满意。 因此从某种程度上，联想满足了大众的消费需求。
4.服务的优势
作为一个长期使用联想手机的忠实消费者，联想手机的售后服务是一流的。首先作为我国的本土企业，它的售后服务点在我国随处可见，我们可以很方便的享受一流的售后服务，联想的服务具有很多的优势。
5.本土的优势
联想作为我国本土企业更熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，研究开发的产品更符合中国市场的需要。
对于很多公司而言，进入手机领域本身就是一个错误。因为按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产(也包括销售等)手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。联想敢于进入手机行业不单单是因为受到手机行业巨额利润的吸引，而是联想企业拥有整合自身资源形成竞争力的实力。利用自身的资源以及能力，联想并不会某些如普通的国内手机制造商一般昙花一现，联想的竞争优势使联想成为手机界的领导者指日可待。
第19篇：联想电脑公司
企业文化的概念□整个企业共享和认同的核心价值体系□管理理念与愿景□核心价值观□行为模式文化的功能：□为企业成员提供认同感；□增强对企业使命承诺感；□明确和强化新行为标准；□组织同心力；企业文化体系企业愿景目标企业核心价值体系企业文化制度员工行为规范薪酬激励体系企业文化 -- 企业的灵魂、企业的软指令一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。――日本土光敏夫服务客户精准求实诚信共享创业创新联想企业文化体系联想愿景目标联想管理体系联想价值体系企业文化制度员工行为规范薪酬激励体系联想管理三要素：建班子 定战略带队伍
1、有班子，才有集体智慧，才可能进行战略设计和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避免个人独断专行和决策偏差；2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条理和规范；
3、有班子，才能够带队伍，培养出多级干部梯队，事业后继有人，形成团结向上的企业文化氛围；没有班子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺少团队精神；4、有班子，大家才能够不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；没有班子，常常容易固步自封；当然，有无班子还可以举出很多不同之处，从而也进一步说明建班子的重要性。1 ）以岗（Position ）定薪:为岗位付酬2 ）以业绩（Performance ）定薪:为业绩付酬3 ）以能力（Person ）定薪:
为能力付酬联想精神爱国主义精神以信为本大局观艰苦奋斗求实拼搏创新爱国主义精神爱国主义精神个人的信誉：取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级取信于政府公司的信誉：“以用户效益求公司效益”宁可损失金钱，绝不丧失信誉什么是大局观？从联想的根本利益考虑问题为什么要强调大局观？（1）现代企业管理的要求（2）实现联想目标的要求（3）联想的管理模式的要求眼高手低，顶天立地撒上一层土，夯实，再撒上一层土勤于学习，善于总结勤勤恳恳劳动，清清白白做人精益求精，是否还能更好刨根问底，找出不好的根源严格律已严格要求严格于制度主动接受任务主动承担责任主动发现问题主动总结提高明确地工作计划、要求和目标明确的文件答复时间为明天留出时间零等待一个目标两种意识3 个“三”4 个“四”五个转变联想文化与管理思想：一二三四五联想企业文化与管理思想12345 不利用工作之便谋取私利；4个“四”不从事第二职业；不收受红包；工薪保密联想员工四天条企业宗旨4个“为”管理风格四要求对待他人四注意问题沟通四步骤联想文化与管理思想：一二三四五为客户为社会为股东为员工“四为”联想的使命――我们为什么存在提供信息技术、工具和服务，让人们的生活和工作更加简便高效，丰富多彩。让科技走近大众。为客户为社会为股东为员工联想的使命――我们为什么存在“四为”服务社会文明进步为客户为社会为股东为员工联想的使命――我们为什么存在“四为”回报股东长期利益为客户为社会为股东为员工联想的使命――我们为什么存在“四为”创造发展空间提升员工价值提高
工作生活质量为客户为社会为股东为员工联想的使命――我们为什么存在“四为”管理风格四要求认真严格主动高效联想文化与管理思想：一二三四五联想管理作风认真：联想管理作风严格：严格：主动进取、追求卓越的心态打破惯性思维，善于自我反思和批判（的意识、能力和作风）勇于创新的作风和精神讲求目标导向，不断提高工作品质具有不进则退的危机意识力求每一年、每一天都有进步和提高联想管理作风主动：联想管理作风高效：高效：速度和效率致胜责权明确，推进到位不断优化流程，简化程序，追求整体高效经营意识强，注重提高工作的投入产出比做事利落、有序，不拖泥带水杜绝“走过场”的会议和活动，提高议事决事的效率对待他人四注意联想文化与管理思想：一二三四五联想人待人平等信任欣赏亲情“五多三少”从我做起，共建亲情文化从我做起，从小事做起共建亲情文化联想文化与管理思想：一二三四五从我做起，共建亲情文化考虑别人的感受多# ？% @ ABCD„„平等待人从我做起，共建亲情文化一点不分场合的训人少平等待人把别人往好处想从我做起，共建亲情文化多信任他人信任――以十当百盯着别人的缺点不放从我做起，共建亲情文化少信任他人从我做起，共建亲情文化给别人一些赞扬多相互欣赏从我做起，共建亲情文化在背后说风凉话少相互欣赏问问对方有什么困难从我做起，共建亲情文化多培育亲情要我送你过河吗？问题沟通四步骤
1.找到责任岗位直接去沟通2.找该岗位的直接上级沟通3.报告自己上级去帮助沟通4.找到双方共同上级去解决联想文化与管理思想：一二三四五一个目标两种意识3 个“三”4 个“四”五个转变
联想文化与管理思想：一二三四五由被动工作---- 向主动工作的转变由对人负责---- 向对事负责的转变由单向负责---- 向多向负责的转变由封闭管理---- 向开放管理的转变由定性管理---- 向定量管理的转变工作思路五个转变联想文化与管理思想：一二三四五从管与被管到实现存在价值与得到资源1 ）我管某岗位（某人）到我指导、负责某岗位某部分工作--- 我要实现存在的价值; 2 ）我对一人汇报、接受一人指导到有多项任务分别向多人汇报、接受多人指导--- 我要得到多方资源.不同的部门，做不同的增值活动，都为业务目标服务.是职能不同，是做一件事的不同方面。部门：是分工不同，职能不同岗位：对目标负责更深层次：文化的转变中国的传统观念：对人不是对事，常会出现：不是协作做成事，而是要“管理”、管住人。公司文化：要加强营造内部协作、欣赏、为他人喝彩，富有亲情的文化氛围。要建立适应INTERNET 时代尊重、平等、协作的文化氛围。尾声漫谈谁动了我的奶酪？薪资奖励认股权福利薪酬福利激励体系激励体系“3P”理论联想定薪原则：以岗定薪为主什么是企业文化？联想企业文化的发展历程联想企业文化体系联想企业文化精髓培训提纲联想集团回馈国家的不仅仅是好的产品和服务，不仅仅是税收的大幅度增长和提供广泛的就业机会，而且将把几年之内进入世界500 强的事实奉献给祖国。„„我们将每年检查我们向500 强目标步步逼近的情况，总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企业高科技产业化的模范。――柳总《把压力转化为动力》在联想集团99 财年
誓师大会上的讲话中国的实业型企业冲入500 强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦！――柳总在联想集团2000 财年誓师大会上的讲话以信为本大局观求实精神拼搏精神把5% 的希望变成100% 的现实要把联想办成一个长远的,有规模的高科技公司.一个目标有规模:五年内百亿美金高科技:IT 产业领域发展联想文化与管理思想：一二三四五长远: 百年老店高科技服务的国际化研发投入：2003 年18 亿元以上；技术为产品增值，成为公司利润的直接来源。研发人员：比重逐渐提高；研发产品：创新技术含量不断提升；研发领域：加宽、加深；高科技的联想未来的联想远景服务型的联想服务成为我们的利润支柱服务成为我们的DNA 未来的联想远景服务成为客户信赖我们的理由收入：20%-30% 的来自国际市场2010 年管理：达到国际一流水准人才、文化：国际化未来的联想远景国际化的联想一个目标两种意识三个“3”四个“4”五个转变联想文化与管理思想：一二三四五客户意识经营意识两种意识联想文化与管理思想：一二三四五从哪儿挣钱？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？企业如何开源？企业外功客户导向客户责任社会责任企业使命如何挣到钱？管理好成本--- 赢利否？管理好业务-- 多赢利点？管理好企业-- 更多赢利？管理好未来-- 持久赢利？企业如何节流？企业内功经营导向员工责任股东责任市场经济下，企业最基本职能就是如何保证赢利？全面客户导向并不是传统的市场问卷调查
也不是传统的客户满意度调查是以客户为触发原动力带动企业高速成长获取企业高市场份额及利润用心倾听用户的意见同用户作好沟通，交流相互的意愿给我们的用户送去最富创新性和竞争力的产品和服务让用户觉得同我们打交道是件轻松而愉快的事以客户为导向如何发扬客户意识认真、严格、主动、高效站在用户的立场思考和处理问题增强危机感，提高责任心善念与感恩如何发扬客户意识每一个部门都要把其他部门看做自己的“供应商”或“客户”。在公司内部更要树立“互为客户“的新观念如何发扬客户意识检查上严格意识上提高态度上端正措施上保证
1、对待最终用户方面2、对待合作伙伴方面3、对待部门间的合作
4、在上下级关系方面
5、对待客户投诉方面客户意识具体表现客户意识经营意识两种意识联想文化与管理思想：一二三四五天花板每台价格折扣折让贡献利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本细分成本费用段，进行量化费用成本X% X% X% X% X% X% X% X% 上年数据天花板每台价格折扣折让贡献利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本定义职责，分工节流，形成量化经营核算体系市场部经营管理部资材部资材部技服部运输处制造厂资材部X% X% X% X%
第20篇：联想电脑公司
联想电脑公司是联想集团的子公司。它的产品主要有服务器、商业电脑、家庭电脑。目前，联想电脑公司的ＰＣ在亚太地区销量第一，在全球排在第十。联想创造的 “贸、工、技”道路强调先占领市场，然后了解市场，生产自己产品，第三步是开发市场、领先市场，因此营销特别是销售在联想公司占有重要地位。联想作为中国ＩＴ业的先锋，面对互联网的冲击时，采取了积极拥抱互联网的营销策略。
首先，实施互联网占领转移。1999年是联想电脑公司经营战略全面转向Internet的第一年，联想电脑公司总经理表示，电子商务的开通是“联想历史上一件有重大意义的大厦，将对联想Internet战略的实施起到带头作用”。联想于6月16日在古都西安“龙腾世纪”活动的主题报告会上，提到将开始由产品供应商向全面的产品、服务供应上转变。电子商务即是其开始转型的一个重要策略和先行措施。即联想不仅对销售商提供产品，同时也提供高速高效的商务运作服务。电子商务系统将进一步加强“大联想”在商务运作上的融合，同时联想还计划协助代理商进行自身信息系统的建设，以共同改进双方的商务运作。
第二，是建立互联网时代的经销渠道。联想电脑公司拥有近两千家分销商、经销商和代理商，这个被誉为拥有金牌渠道的公司，如今也正致力于互联网时代的分销体系建设，以巩固其大联想体系，保持渠道优势。互联网所带来的销售模式的转变不容忽视，而对于从1994年起提出不做直销的厂商来说，互联网
作为一种工具，同样意味深长。它带来的不仅是运作的高效，而且是沟通的高效。联想于1999年6月正式开通电子商务系统后，正值暑假家用电脑销售高峰来临，因此电子商务系统与开通次日即传出捷报：首日网上订货交易额已达8500万人民币，订货台数上万，全天共有一万多人次访问了该系统。电子商务系统开通后，公司80％以上的定单从网上获得。此次联想电子商务系统对其所有签约代理商开通，覆盖了全国三十多个省、市、自治区。
代理伙伴可以通过访问联想的电子商务网站，进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通。据代理商反映，电子商务的开通，达到简化了工作流程，而且避免了人工录入所造成的误差，商务运作过程更加流畅。更重要的是，由于代理商通过电子商务体会到网络所带来的方便，因此促使许多代理商有了自己建网、进行网络化管理的意图，使“大联想”促进因特网的运用落到实处。另一方面，联想认为，无论电子商务系统还是专卖店信息管理系统，它所带来的好处不仅局限于商务运作，同样重要的是网络的运用，实现了联想与伙伴之间的互助式交流，使得联想能迅速了解代理商及市场情况，及时进行产品线的调整，有效降低了库存，缩短了供货周期。尤其是专卖店信息管理系统的运用，还使联想能通过每一位最终用户的资料，指导专卖店的个性化服务，从而使“大联想”的服务水准有了大幅度提升。
联想人认为，互联网带来了竞争的加剧，联想会始终坚持“大联想”的战略，从长远出发，不仅把伙伴纳入自己的销售、服务系统，而且把他们纳入自己的分配、培训体系，竭尽全力让伙伴充分发挥自己的优势，运用个性化的
客户服务系统，走上专业化道路。联想认为根据用户不同，渠道的专业化方向主要有以下几类：其一是针对行业用户和中小企业，这类用户要求渠道公司有一定的技术储备，有相关的系统集成经验；其二是针对家庭用户，由于他们对电脑了解程度存在差异，因而需要销售人员为他们提供耐心细致而且多样化的服务。此外，由于中国市场潜力巨大，需要一些专业的渠道管理者，他们应有很强的渠道开拓和渠道管理经验，诸如一些大的分销商。
第三，开发设计具有互联网特色的Conet产品。1999年11月，联想在美国拉斯维加斯99Comdex展上，举行了联想因特网电脑的隆重发布，产品一经亮相即获得了与会同行和美国用户的广泛赞誉，他们中国企业能推出这样一款“特别”的产品感到十分惊讶，“交口称赞，惊叹不已”，可谓对联想因特网电脑亮相美国Comdex的最佳形容。这也是祖国大陆的信息产品第一次在海内外同时举行大型产品发布会。者标志着联想作为中国信息产业的代表已经为其在国际同行中树立自己的品牌和形象迈出了第一步。联想Conet电脑外观设计新颖独特，有强烈的视觉震撼效果。它采用了多项国家专利技术，使其能够便捷地接入因特网；全新设计的互动操作界面，“频道”式网页设计配合独特的频道旋钮，使得Conet更加平易近人，能够方便寻找和浏览所需要的网上服务和内容。正如联想总裁所讲，中国人面临因特网应用的瓶颈在在于“上网不易、操作复杂、内容难寻”，而这款它称之为Conet的产品，正式为中国百姓量身定做的因特网电脑。它提出联想将从过去的PC供应商而逐步成为Internet技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商这样“三合一”的Internet中坚力量和角色。
