华为员工跳楼

推荐第1篇：华为员工行为规范

员工行为规范

一、目的

为体现华为人积极向上的精神面貌，工作期间保持良好的仪表与风度，树立良好的企业形象，特制定本行为规范。

二、适用范围

本规范适用于公司所有员工。

三、细则

u着装规定

1、员工在上班时间，男士上身不得穿无袖上衣，下身着长裤，或着西装套装；女士着职业套装或正规服装，不得着无袖上衣、超短裙、紧身衣，所有员工均不得着奇装异服；生产部及工程部员工在工作期间必须穿工作服，市场人员、保安及其它外协人员必须着职业服装。

2、上班时间必须正确佩戴工卡，男士用夹子别于左胸前，女士用卡链挂于胸前，不得随意丢置工卡于办公桌及公共场所。

3、男士头发不宜过长，应定期修剪；女士头发不宜过短，都应保持头发的清洁、整齐。

4、女士不宜佩戴过多或夸张的首饰，应以简洁、高雅为标准，不得浓装艳抹，不得涂艳色指甲或留过长指甲。

5、不得穿拖鞋、光脚上班。

u行为规范

1、办公场所不准吸烟，不准大声喧哗。

2、工作时间打电话不使用免提键，不打私人电话，接听私人电话不得超过3分钟。

3、打电话要长话短说，电话铃响二声后必须接听电话，拿起电话要先说；“你好，华为”，注意语气热情，彬彬有礼。

4、上班时间不做与工作无关的事情，不串岗，不聊天，不随意谈笑，不吃零食。

5、举止庄重，礼貌待人，同事之间交谈要使用文明用语。

四、处罚规定

凡违反上述情况之一，第一次罚款50元，第二次罚款100元，累计三次以上将通报批评，并罚款200元，同时将处罚意见写入员工个人考核意见中。

推荐第2篇：华为员工辞职报告

华为员工辞职报告

下面就一起来欣赏以下这一篇关于华为员工的辞职报告范文，仅供大家来参考。 尊敬的领导：您好！

在经过我长时间的考虑之后，结合我自身的实际情况，我不得不作出告退申请，因为很多的实际情况，我已经无法继续在公司中工作下去，这些是我不愿意看到的，也是领导不愿意看到的。可是现实就是这样，谁也无法左右，我感到十分的无奈，我会牢记我在今公司中工作的过去的。

入职以后先后在宽带无线接入和gb维护开发部分工作，xx年年2月正式转正。转正成绩为c。以后的工作中显示正常，两次季度考核都获得c。由于个人的从业经历和专业的题目，对无线产品没有知识积累，但是在工作中我努力进修，积极请教，能够完成公司交给我的任务。

在职期间两个部分的主管对我的生活和工作都非常的关心，经常进行思想交流和技术点拨，使我受益很大，感谢领导们的关心。告退主要原因是我自身的问题，无法适应目前的工作压力，精神上和身体上已经不勘重负。另一个原因是在华为入职以来一直找不到自己的位置，无法给自己定位。海外的生活使我感觉自己的性格特点和思维方式无法适应华为海外团队的文化。

出于珍爱自己的目的，特向您提出告退申请。希望早日回到国内，完成离职手续，有时间调整自己的身体状态和精神状态。我想我会在调养好自己的身体之后，继续不断的努力工作下去的。

可是现在的情况是我已经无法继续高质量完成公司的工作了，我只好选择离开，我在今后的工作中一定会更好的工作下去的。前提是我一定要养好自己的身体，我坚信自己能够走好！

此致 敬礼！

推荐第3篇：华为员工培训体系

华为员工培训体系介绍

华为员工培训体系介绍 ...................................................................................................................1 新员工培训.......................................................................................................................................2

一、开发流程培训 ..................................................................................................................2

二、编程基础培训 ..................................................................................................................2

三、业务知识培训 ..................................................................................................................3

四、答辩考核 ..........................................................................................................................4 普通员工培训 ...................................................................................................................................5

一、经典案例库 ......................................................................................................................5

二、培训讲师制 ......................................................................................................................5

三、技术等级划分 ..................................................................................................................6

四、培训的组织形式 ..............................................................................................................6

新员工培训

华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

2 2．编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。

1．熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2．学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3．修改bug 3 业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库；2 培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引： 1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1） 绩效指标；2） 业务能力；3） 技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；

2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；

3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；

4.升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少 6 有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

推荐第4篇：员工持股案例——华为

员工持股资料分析

华为公司概况

华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

主要营业范围：交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁：任正非 董事长：孙亚芳

1999年、2000年、2001年

分别在印度、瑞典、美国设立研发中心

2008年

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上

2009年

无线接入市场份额跻身全球第二

一、员工持股计划的积极作用

华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。

二、持股计划的实施程序

《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”

华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。

华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。

三、股权回购计划

在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。

刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年

3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。

四、股权激励计划的变更

2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元／股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74×354×1/4=242.49万元。(早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。

但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。从8月中旬开始，传出华为准备实行MBO的消息：华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。

但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。 案例分析

从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。

华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。

随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。

产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析：

首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。

其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。

再次，由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年

3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。

因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。

职工持股有什么好处？

华生：职工持股有利于企业发展，使得企业改制成本降低，同时有利于收入分配合理。目前法律不应该对职工大面积持股进行限制，而应该更多从设计上，来完善职工持股引发的一些问题。对于职工持股，我国应该取消法律限制。

董登新：从企业角度来看，需要鼓励职工持股。职工持股有下面两个有益之处：其一，职工持股是比较好的激励机制，可以作为雇员的一种福利。由于我国薪酬体系设计大多数还停留在传统的年薪或月薪上，所以从长远来看，我们薪酬体系结构将会向职工持股方向发展，这是未来的发展方向；其二，职工持股有利于分散大股东的持股比例，稀释股本的分配。

叶檀：从长远来看职工持股有利于企业的发展，但是目前牵涉到的问题是职工持股该不该退，这就要从两方面考虑：一个是企业的效率，二是是否公平。而大面积职工持股清退的话，对于提高企业效率并没有起到积极作用，相反对职工来说，也并不公平。

孙群义：职工持股是长远发展的方向。从整体和发展角度来看，职工持股是值得鼓励的；从改善收入分配结构来看，让职工积持股是件好事，多种途径增加职工收入也应该是一个发展方向。

职工持股处理不好，又会产生什么问题？

董登新：职工持股容易造成短期套现行为，比如现在的高管一旦到了解禁期就要走人，进行短期套现，这容易造成腐败。所以职工持股通道一旦打开，监管难度会很大，需要设立相关法规和制度来避免这种行为。

叶檀：职工大面积持股要警惕上市公司变脸的情况。从目前高管持股情况来看，并没有让有些公司的业绩有所起色，反而出现上市后高管套现暴富。所以，大面积职工持股也会遇到这样的问题，需要建立一定的机制，防止公司上市之后就套现，公司业绩就变脸。大面积职工持股可以学习国外的优秀企业，比如达到一定的业绩，授予一定的股份，变成负的业绩不授予或者有相应的惩罚，连续业绩出现正增长，股份才能按照原来价格授予。

陈荣：的确，如果设计不好，会产生很大后遗症，比如引起股权纠纷等，对上市公司未来发展有负面作用。

孙群义：在解决大面积职工持股问题之前，首先要从规范方面来说。其一，如何规范持股的员工。工会等形式持股之所以被取缔，是因为以前职工持股有很多问题，很多都是凭借权力入股的，这显然缺乏公平。一旦这个渠道打开后，可能这种现象又会回来，这也是最大的问题，也是当时监管层要绝对禁止职工持股的原因之一；其

二、如何让中国资本市场减少投机。目前来看，中国公司只要上市，那些持有原始股的股东财富增值率高得惊人，再加上二级市场投机风气浓烈，导致上市成为造富的工具，与股票市场的定义背道而驰。需要减少夸张性造富，减少投机气氛，这样中国资本市场才会趋于理性。所以，有一个规范的前提非常重要，在这个基础上，鼓励企业对职工进行激励，允许企业职工持股，从长期发展角度来看，是应该存在的。因为从长远发展角度来说，只要对企业发展有利的，让老百姓致富的，对经济发展有好处的，就是一件好事。广大职工能够持股，股民能够在股市中分享企业发展的成果，这些都值得鼓励。更重要的是，这也能减少贫富差距，减少社会矛盾。

华为早期员工持股为何会成功？

晚期施行的员工持股方案被公以为是华为的胜利要素之一。

首先，是任正非的诚信。任正非为消除员工的疑虑和担忧，华为每年的红利都按时兑现，而且，关于离任的员工，只需按规则办完移交手续，立刻退还购股款额，关于已经离任的员工尚且如此，更何况是退职员工呢!这样，完全消除了员工尚存的疑虑，从而将员工持股方案的鼓励功用发扬到极致。

其次，继续的高分红高配股。为增加支付现金红利形成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的益处可谓一举多得，一是坚决员工持有和购置股票的决心，试想，假如每年不能分红或分红很少，员工必定对公司的盈利远景得到决心，还有谁会购置公司股票呢?二是防止了因分红给公司带来现金压力，公司的现金总量并没有增加，正是由于对公司的远景布满决心，员工都乐于购置公司配给的股票。

最初，华为共同的企业文明。固然绝大少数员工都挑选用分得的红利购置配股，仍有少局部员工挑选支付现金红利，关于这局部员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这局部员工看到其他员工又能分得可观红利，他们必定会懊悔现在的挑选，后果还远非如此，华为的企业文明相对是处分认同公司价值观的员工，关于那些对公司抱有疑心态度的不坚决分子是不会重用的，他们在公司的开展远景会很昏暗，这样的文明气氛进一步支撑了华为的员工持股方案。

华为晚期的员工持股方案成绩了明天的华为，它的胜利不是偶尔的，是任正非的诚信和无私、是华为的企业文明等众多要素剖析作用的后果。

推荐第5篇：华为员工培训管理制度

华为员工培训管理制度

员工培训管理制度 1.目的作用

企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。

2.管理职责

公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。

3.员工培训工作的管理原则

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则

对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 3.2必须坚持理论联系实际的原则

培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培

训对企业的经营活动产生实质性的效果。 3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则

培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则

公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。

3.5必须坚持勤俭办培训的原则

正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。

4.员工培训计划

4.1每年年初各部门根据本部门年度工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的年度培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司年度员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。

4.3 公司年度员工培训计划的内容

4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。

4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。

4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。

4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。 4.4编制培训计划的调研工作内容：

4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。

4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。

4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。

4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。

4.5计划的综合平衡

4.5.1 应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。 4.5.2 应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。 4.5.3 应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。 4.5.4 应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。 5.培训的类别和内容 5.1入司培训

这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。

5.1.1入司培训内容

a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；

b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍； c．企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；

d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。 5.1.2培训方式 a．举办专题报告会；

b．播放有关的音像视听资料；

c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读； d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；

e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。 5.1.3需注意的方法

应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。

5.2岗位技能培训

这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。 5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。

5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。

5.2.3岗位技能培训是经常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训高培训的效率。

5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。

6.培训的组织工作

6.1应加强培训工作的领导力度

总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。

6.2要选择合格的培训师资

要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。

6.3教材准备要充分、合理 教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。

6.4要做好培训前的宣传引导工作

要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。

6.5 要选择合适的培训方法

公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导

法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

6.6 要加强对培训过程的监控管理

在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。

6.7 要加强对培训过程的事务管理 要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作： 6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作； 6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项； 6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握； 6.7.4做好完整的培训工作记录； 6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；

6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系；6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。

6.8要加强培训过程中的人员管理

6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)；6.8.2要尽力帮助受训者克服培训中遇到的困难，尤其是文化、能力相对低的人员；

6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

6.8.4尽量照顾不同层次受训者的实际能力，进行综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足；

6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系；6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。

6.8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；

6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理；7.员工职业培训的策划 员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。

7.1对新进员工的职业培训

对新进公司的员工，特别是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，一般要一年左右，才能逐步使其进入角色，对他们的职业培训一般要经过以下几个阶段：

7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。

7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。

7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。

7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。

新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。

7.2 对一般从业人员的职业培训

一般从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心策划培训的内容与方式方法。决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵活掌握。策划时要注意以下方面： 7.2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位

的新知识、新技能等。

7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。

7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。

7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。

7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。

7.3 对技术人员的职业培训

这主要是对从学校毕业不久，工作实践经验有待充实和丰富的技术人员所进行的培训活动。培训方法主要有：

7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。

7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。 7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。

7.4对中层管理人员的职业培训

公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营计划的推行者。中层管理干部的素质高低，是企业计划能否实现的重要条件。因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，具体如下：8.1.2 培训的考核成绩好、中、差的比例； 8.1.3 培训所导致的工作行为是否发生变化；

8.1.4 培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。

8.2影响培训效果的因素分析

8.2.1 教材内容与受训者接受能力之间的适合度； 8.2.2 培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异； 8.2.3 组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.2.4 教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调； 8.2.5 受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。

如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。

9.附件 附件一——员工培训管理工作流程图 附件二——员工培训记录卡 附件三——年度员工培训计划表 附件四——培训授课内容效果调查表 附件五——员工培训个人总结报告书 附件六——培训管理工作反馈表

附件一：

员工培训管理工作流程图 附件二： 员工培训记录卡 附件三：

年度员工培训计划表 年度：

制表： 审核： 批准： 附件五：

员工个人培训总结报告书 附件六：

培训管理工作反馈表

培训主管： 人力资源部长： 年 月 日

推荐第6篇：华为员工的辞职报告

下面就一起来欣赏以下这一篇关于华为员工的辞职报告范文，仅供大家来参考。

尊敬的领导：您好！

在经过我长时间的考虑之后，结合我自身的实际情况，我不得不作出告退申请，因为很多的实际情况，我已经无法继续在公司中工作下去，这些是我不愿意看到的，也是领导不愿意看到的。可是现实就是这样，谁也无法左右，我感到十分的无奈，我会牢记我在今公司中工作的过去的。

入职以后先后在宽带无线接入和gb维护开发部分工作，XX年年2月正式转正。转正成绩为c。以后的工作中显示正常，两次季度考核都获得c。由于个人的从业经历和专业的题目，对无线产品没有知识积累，但是在工作中我努力进修，积极请教，能够完成公司交给我的任务。

在职期间两个部分的主管对我的生活和工作都非常的关心，经常进行思想交流和技术点拨，使我受益很大，感谢领导们的关心。告退主要原因是我自身的问题，无法适应目前的工作压力，精神上和身体上已经不勘重负。另一个原因是在华为入职以来一直找不到自己的位置，无法给自己定位。海外的生活使我感觉自己的性格特点和思维方式无法适应华为海外团队的文化。

出于珍爱自己的目的，特向您提出告退申请。希望早日回到国内，完成离职手续，有时间调整自己的身体状态和精神状态。我想我会在调养好自己的身体之后，继续不断的努力工作下去的。

可是现在的情况是我已经无法继续高质量完成公司的工作了，我只好选择离开，我在今后的工作中一定会更好的工作下去的。前提是我一定要养好自己的身体，我坚信自己能够走好！

此致

敬礼！

推荐第7篇：华为员工必选题

华为员工必选题：做奋斗者，还是劳动者？

“奋斗者”与“劳动者”，若老板要你在这两个“标签”中选一个，你会怎么办？

25岁的周林最近就遇到了这个选择题。他所在的华为公司，这家被称为中国最神秘的通信制造企业，正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动——员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。

二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分配等方面则“可能会受到影响”。至于将会受到何种影响，没人知道。申请活动只通过口头各级传达，没有白纸黑字的说明，也没有统一的官方通知，部门领导对此均语焉不详。

今年66岁的任正非在1988年创建华为，当时资本仅为2.4万元人民币。十年之后，它就成为了中国最大通信设备制造商。2009年，其全球销售收入即达1491亿元，净利润高达183亿元。

在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部，聚集着上万名工程师，在这里几乎可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被外界称作“掠夺式招聘”。

以“狼性文化”著称的华为，一直以来都试图让员工在危机意识中奔跑，不愿任何人将这份工作视为“铁饭碗”。1997年，华为就让所有市场部职员全体辞职再竞岗。“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”任正非在2000年如此评价当时那次辞职事件。

在2007年新的劳动合同法实施前，华为斥资10亿打扫门户，发动7000员工先辞职再竞岗，引发争议，以致被舆论称为华为的“辞职门”。但这一充满争议的做法最终并没给华为带来任何伤害，相反，其他一些企业还因此对华为羡慕不已，认为华为在新法出台之前，便为企业解决了“后顾之忧”。

华为公司一位中层干部对南方周末记者表示，此次华为推出“奋斗者宣言”活动，也是出于同样的考虑——不久前，有部分华为员工向公司提出不能正常享有假期。华为下属一些部门员工至今没有年假。“通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，可以使公司合理规避劳动法，规避未来可能面临的劳动争议。”他说。

在倡导“奋斗文化”的华为，令人意外的不仅是协议本身，而是大部分员工都默默地接受了这份看似不合理的协议。

“签了不一定有好处，但不签一定没好处”

这场活动开始于四个多月前。8月下旬，国内多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，引发广泛争议。但不久之后，各大网站的相关帖子就神秘消失。 但华为内部的签署活动却并没有因此而停下来。

一个月前，周林所在的部门专门召开了一次周会，领导用大约一刻钟时间向员工通报了“上级精神”。

根据领导的口头传达，提交申请即视为自愿成为“奋斗者”。申请书内容可以自拟，格式也不限，但中间有一句话必不可少：“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。”

领导并没有清晰地解释，何为“奋斗者”，何为“劳动者”，只是表示：“交不交申请，你自己把握。”

在此之前，周林就已经从其他部门听说这事。一开始，“奋斗者”被要求放弃的，还有婚假和陪产假，这引起极大反弹。在天涯论坛华为专区，有人言辞激烈地直接将之称为

“shitfighter”(粪斗者)，并号召员工起来反抗。

跟帖者同样“义愤填膺”。有人质问，休假和奖金都是员工有权同时享有的东西，公司让员工二选一，“就好像我有两个金块，你抢走后问我要哪一个，你要哪一个都一样，本身都是属于我的东西，你有什么资格用权力做工具，制度作盾牌，堂而皇之地夺走一部分？” 虽然网上反对声很大，但在现实中，绝大部分人却选择了“默默接受”。

在周林所在的部门，领导上午讲完，晚上所有人就都递交了申请。同样的情形也出现在其他部门。

在另一个部门供职的林若深，觉得这个所谓的自愿协议“很荒谬”，但他也不得不写了申请书。他所在的部门领导曾经就此对下属语重心长地说，“签了不一定有好处，但不签一定没好处。” “既然无所谓有，害怕什么无？”

实际上，对华为的大部分员工来说，带薪年假和非指令性加班费，这两项原本应该享有的福利大多数时候也是“形同虚设”。

林若深在华为工作了三年，自称“加班几乎就如同吃饭一样正常”。不加班才叫“不正常”。 在这里，一天8个小时必须保证。中午12点下班，如果有人在12：05之前到饭堂打了卡，即为“早退”，根据公司规定：降职降薪，还要全公司通报。

但是，加班却是受欢迎和鼓励的。如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵；20：30到00：30之间，公司会提供大规模的班车，接送加班员工；如果更晚，公司还有24小时的订车电话，用内线打过去，不管几点，都有免费车接送。

华为创业初期，由于经常加班，许多人便在桌子底下备了一个床垫，干脆在办公室过夜，华为因此形成了著名的“床垫文化”。这个文化一直延续到现在，只是如今没有那么夸张，大多用来午休了——现在，每到中午，华为的办公区就会熄灯，员工们展开五颜六色的床垫休息，也构成了另一道风景。

但加班到晚上八九点，却也是常事。由于华为每年都会招收大量的大学毕业生，这些毕业生刚到华为，平时也没什么娱乐活动，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。

所以，每到这个时间段，经常可以看到，一些刚刚结束加班的员工在华为厂区内晃悠，慢吞吞地坐上随时等候着的公司班车，归去。

林若深说，这样的加班，一方面是工作确实做不完，另一方面，也是迫于同事的压力，“这就像高考，如果身边的同学都在学习，你一个人在玩，不但班主任会说你不认真，自己也会觉得落后。”

但这样的加班，大多都是“非指令性加班”，也就是未被领导批准的，属于员工个人“自愿”的加班。按照华为的规定，未被领导批准的加班，不能领取加班费（重点项目除外，需要领导批准确认才算）。所以，在大多数人的概念中，根本没有加班费一说。

“带薪年休假”同样如此。根据2008年开始施行的《职工带薪年休假条例》，员工只要连续工作1年以上的，即可享此福利。休假天数视工作年限而有长短：已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。

但公司规定，每个月最后一个星期六要义务加班，员工们需要用这一天来替自己挣年终的带薪假，一年12个月，也就是挣12天的假。

即便如此，12天带薪年假也并不确定。如果平时请事假，请一天，需要从这12天中扣一天。 “既然无所谓有，害怕什么无？”林若深说。虽然他内心对此极度抵触，但觉得这放弃的其实是自己并不曾拥有的东西，也没什么可惜。相反，如果自己不提交这个申请，反而会被认为“不上进”，万一在此后的分红、配股中受什么影响，也“划不来”。

南方周末记者曾为此致电华为，但总机话务员告知记者去华为官方网站留言区留言。南方周末记者再次致电华为公司总机，要求转接分管人力资源的副总裁，但对方电话一直无人接听。 “鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”

作为成千上万中国企业之一，华为从1988年成立至今走过了一条典型的中国路径：从价值链的最低端做起，利用价格获得优势，然后奋力向上攀升。它的崛起，被英国《经济学人》杂志称为“是外国跨国公司的灾难”。

如今，大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……在中国，这些产品大多由华为生产，但并不是每个人都熟知“华为”的名字。

华为的成功一直是个谜。有人分析说，在高科技行业，由于产业遵循摩尔定律——集成电路芯片上所集成电路的数目，每隔18个月就将翻一番——技术的保鲜期大大缩短。作为后发者，华为追赶的秘诀无他，唯有“比别人付出更多”。

2004年，西门子曾做过分析，当时其欧洲企业研发人员年均工作1300—1400小时，而华为是2750小时。同时，华为的人均研发费用只有2.5万美元/年，而欧洲同行是12万-15万美元/年。

外界最多的一个解释是，华为秉承的文化，是“狼性文化”：凶狠，矫捷，不按常理出牌；一旦出动，便给对手致命一击。

任正非对这种说法似乎并不排斥，在华为内部，他的一些口号被广为传诵，比如，“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟才是凤凰”等。他宣称：“华为鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”。

事实似乎也是如此——华为通过股票和期权，让大多数员工分享了公司快速发展带来的个人实际益处。

据华为内部员工透露，在华为，一名新入职的大学生，第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票，内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活费”。而在公司股权结构上，任正非只有

1.42%的股权，其余股权则由深圳华为投资控股有限公司工会委员会持有。

物质上的富足，让许多员工对华为产生巨大的认同感——包括它所推行的一些奇怪政策。他们中的很多人拒绝了记者的采访，理由是，“这没什么好说的”。对这个自上而下签署的“奋斗”协议，大多数人表现出来的是理解，特别是享有丰厚股票收益的老员工。

但成功的背后也有代价。2006年4月28日，25岁的华为工程师胡新宇因脑膜炎去世，在此之前，他在30天里只回过四次家，时间都花在某重点封闭研发项目上，夜里都是在实验室的床垫上度过。在那前后，华为员工因压力太大而轻生的新闻不时见诸报端。

但任正非依然没有改变。胡新宇事件后，他在《华为人报》上发表长文《天道酬勤》，警告道，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”

（应受访者要求，文中周林、林若深为化名）

(本文来源：南方周末 )

推荐第8篇：华为老员工职业规划

华为终端技术大牛写在离职前夕

各位亲爱的兄弟姐妹：

形式上说说再见吧，只是形式上，至少今年，咱们还会经常见面的，呵呵。感情深，留几句言吧。如实报告一

下我的想法，便于大家理解我的行为，以免想歪了；也谈几点心得和建议，供新人们参考。有点罗嗦，挑着看

吧。

一、人生规划

大约五年前，初步形成了一个“十年一段”的理想人生规划：毕业～35 岁，打基础、做专家；35 岁～45 岁，

当职业经理人或顾问；45 岁～55 岁，创业；55 岁～65 岁，大学教授；65 岁～75 岁，公益事业…… 而且，每

两段之间休息 1～2 年，学习充电、锻炼身体、旅游。如果从毕业就一直不间断的工作、工作，直到 60 岁一身

是病的退休，这样的人生太乏味了。

经后来几年不断完善，这份规划越来越具体、清晰：

第一阶段：毕业～35 岁前。打基础、深入钻研业务，做跨专业领域的业务专家。可做基层主管，但不急于

做二层主管，因后者综合素质要求很高，底子不牢难以胜任，而且协调、开会多了，脱离具体业务，比较虚，

时间长了就难以做回专家了。此阶段要初步实现财务自由，即在无奢侈消费时，可衣食无忧，长期失业情况下

投资回报也可基本覆盖支出。

第二阶段：35 岁～45 岁前。做咨询顾问（专家）或职业经理人（中高层主管）。努力转入全球顶尖管理咨

询公司（如麦肯锡）或投资银行（如摩根），做咨询顾问。如果有兴趣，这个阶段可一直做顾问，如果有转做

高管的机会，也可以考虑。此阶段结束时须完全实现财务自由，即资产足以供余生维持较高质量的中产生活，

且有一笔余钱可以用来创业。此外，带着家人周游世界也在计划之内。

第三阶段：45 岁～55 岁前。创业。创业是个刺激的过程，作为职业商人，如果一生不能体验未免遗憾。以

现在的想象力呢，似乎可以做一个管理咨询公司(B2B)或者一个财商教育中心（B2C），规模不很大，汇聚顶尖

聪明人，借鉴并优化华为的员工持股制度，财散人聚，共创一番事业……这需要若干年的思考准备，在头脑里

清晰可见了再付诸实施，所以暂时放在 10 年后。

第四阶段：55 岁～65 岁前。教育。去一些大学做兼职、客座教授吧，到处讲讲学，把经验传递给青年学生。 如果年龄不限制，很想读个博士学位，年轻的时候没法做，机会成本太高。以那时的经历，写几篇含金量高的

论文应该不难。

第五阶段：65 岁～75 岁前。可以是慈善事业、写作等等，也说不定当个小区业委会主任、区政协委员之类，

哈哈。

75 岁以后，视身体再说吧，希望那时候相当于普通人 60 岁的身体状况。98 岁左右，投胎转世。

二、当前的选择

转眼来华为已经 11 年整，还有一个多月就 35 岁了。其实早在 07 年下半年就向单总提出过离开的打算，但

单总提供了符合第一阶段规划的新的挑战，就精神抖擞的又干了一年。到 08 年底，离职的计划又提上日程，不

料单总“跑”的比我还快，调到销服了。郭总初来乍到、三名骨干员工将外派海外、新员工羽翼未丰，如果走，部

门将青黄不接。想了想，再留最后一年。如今，时机终于成熟了。

华为于我恩重如山。华为的收入使我实现了初步的财务自由；华为的平台成就了我的知识、技能和经验。11

年时间，三个子公司、三条产品线、七个部门、兼具国内、海外办事处经验。更重要的，可以不谦虚的自我标

榜是市场预测、管理会计、销售业务相关 IT 系统（CRM）三个领域的华为首席专家，积累了大量拿的出手的、

罕见稀缺的成功事例，这将奠定了转入咨询业的专业基础。

如果继续留在华为，找到感兴趣的位置并不困难。但职业生涯已经该进入第二个阶段了，不能再在第一个阶

段留恋徘徊。当断则断。

华为的核心竞争力在销售和研发，而我的兴趣和特长都集中在专业领域。所以，在规划第二阶段所从事的行业 21IC 人才聘任组

时，特别强调自己的兴趣和特长要与该行业的核心能力相符合，即能从事该行业的核心岗位，而不再做辅助岗

位。这并非说当初不该进入华为，相反，在职业生涯的第一阶段进入华为，哪怕从事非主流岗位，都是非常幸

运的。华为是一艘扬帆猛进的大船，有非常宽广的舞台供船员施展，华为的经验将终生受益，华为给予的待遇

也使人从容。

很快 35 岁了，还能有勇气、有信心开始新的冒险，既自豪也心怀感激。

三、近两年的打算

下阶段的目标锁定高端咨询服务业，但两个选择尚未确定：一是业界顶级管理咨询公司——麦肯锡；二是以

摩根为代表的顶级投行。前者是全球 MBA 最梦寐以求的企业，门槛很高但稍“虚”；后者直接“钱生钱”，务实而

门槛较低。 对照其选材标准，专业技能和经验基本满足，只差英语。迄今为止，我所发展的特长都是围绕逻辑、数字的，

这恰好是麦肯锡等公司所需要的。但英语是弱项，除了最近，始终没有真正提起过兴趣，只是应试而已。但这

是敲门砖、是拦路虎，必须攻克。想得远一点，在这样一个全球化的时代，不能精通这一世界语言，实在是人

生的一大缺憾。

英语，不惜代价，务必攻克。已经投入 2 万元报名华尔街英语。现在每天学 5 个小时。

这段时间，除主攻英语外，还打算修习一些投资理财、宏观经济、金融、管理案例等内容。锻炼身体和养生

是另一目标，生活将会非常规律，营养知识有机会全面运用，可以在最宜运动的时间运动，最宜吃水果的时间

吃水果，每天上午也可以开始喝蜂蜜水、绿茶或红枣枸杞茶了。烦闷了，国内的一些著名旅游区可以用来排遣。

网络游戏、QQ 聊天是毒品，须远离。

至于孩子，要动真格的了，老兔子近来身体健康，2011 年要个小兔子。

崭新的一幕，已经开启。

四、对新员工、次新员工的一些工作建议

至少以目前展望，华为集团仍然是一条相当不错的大船，没有谁能阻挡其成为系统设备领域的世界第一。建

议新人在这条船上做好 8-10 年的规划。

从经济回报上说，华为前 3 年的收入在业界并不突出，但 3 年以后绝对是有竞争力的。到时候你们不妨和你

们当初水平相当的同学比较。如果你干 2-3 年就跳槽其实是很不划算的，绝对是被众多老板“剥削”的，出去以后

还几乎从头开始；5 年以后，会平衡；8 年以上就可以“剥削”人了，到时候如果还有勇气出去，也应该是通过猎

头求职的高端专家了。

但并非说大家 8-10 年都要坚守一个岗位，华为的优势在于平台大，很多机会，出国相对容易。一个岗位做

太久了都会厌倦的，大多数人如此。如何换岗位最容易又损失最小呢，以我的经验，就是在原岗位努力做好，

做到极致。领导们会觉得你可以胜任更有难度的岗位，会给你提供新机会的。我 11 年换了 7 个岗位，只有 1

次是自己主动提出的，其他都是领导们提供的机会。

如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，

明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向

都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助

你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。 领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。

如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要

在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还

必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领

导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。

还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工

作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。数据库 21IC 人才聘任组

是我来华为以后从头学的；房地产是近几年才花时间研究的。

最后谈谈心态。不是所有人都是事业型的，也有家庭型、均衡型；不是所有人都是天才，也有普通人和比较

慢的人。价值观是多元的，想清楚自己的追求。事业型的，先做出自己的贡献，回报随后会来；家庭型的，踏

踏实实做好本职工作，别和别人攀比谁工资涨的快。

祝愿新员工、次新员工们都能快乐的茁壮成长。

五、对新婚和恋爱中的人们的三条建议

一、不要中断投入。热恋期总是甜蜜的，因为双方都在主动投入，你给我送礼物，我对你献殷勤的。老夫老

妻之所以乏味，是因为双方很久不主动投入了，中年的时候平淡如水，老年后互相挖苦而说不出一句中听的话

了，这样的婚姻你喜欢吗？一旦变成老夫老妻，想要逆转就非常难了，除非发生什么大事刺激，比如大的磨难。

所以这个建议只对新婚和恋爱中的人比较合适，不要中断投入，包括甜言蜜语、小礼物、勾肩搭背的走在街上……

女生不要单方面的抱怨“你变了，不如以前对我好了”，不要觉得对方有义务对你好，想想你自己，是否先投入了？

还是那句话，要幸福，欲取之，先予之。

二、吵架时不两个巴掌一起拍。多年以前，我就和天姿约好，无论何时吵架，一定不要两个巴掌一起拍，要

“敌进我退”、“敌退我进”。实战中，她情绪激动时，我就哄她，她一心虚，我再嚣张。另外，每次吵架和好后，

我都会找时间拉着她一起回顾，我会先认真的自我批评，然后引导她自我批评，经过共同学习，以后不会再因

同样的鸡毛蒜皮吵架了。总结时一定不要先让对方认错，这只会挑起新的战斗。夫妻吵架秘诀：平时约好不两

个巴掌一起拍，吵架后开展自我批评。我和天姿经过多年的磨合，很久没吵架了，亲密如初。

三、难得糊涂。不要试图监控对方的短信、QQ 等隐私，很多事情不知道比知道好。当今社会，除非他/她太 不讨人喜欢，否则“很单纯”是不现实的。绑住他/她的心要靠增加正向激励（即不断投入）和减少负向激励（控

制吵架），加大他/她的背叛成本。我喜欢女孩子，她们各有真善美，但是越发觉得天姿是和我最有缘分、磨合

的最好，我不会拿别人的优点去比天姿的缺点。很少接触异性的人反而更危险，禁不起诱惑。难得糊涂，傻点

儿有福。

推荐第9篇：华为员工培训心得体会

华为员工培训心得体会（精选3篇）

当我们有一些感想时，往往会写一篇心得体会，这样有利于培养我们思考的习惯。很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，以下是小编收集整理的华为员工培训心得体会（精选3篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

华为员工培训心得体会1

公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：

一、干部要起到表率作用

作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风

作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位

我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任

在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

五、干部要加强团队合作

中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。

总结，我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

华为员工培训心得体会2

非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。

员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。

不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。

积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的.方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。

培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。

华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。

以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。

华为员工培训心得体会3

短短三天的培训，我们学了许多的知识、领悟了很多道理。而一首《感恩的心》的手语舞蹈，更让我们学会了感恩。感谢酒店为我们组织了这次培训，没有高瞻远瞩的领导，就没有我们的这次学习机会。

说真的，在没有培训之前。我正处于迷茫之中，不明白怎样着手去开展工作。透过三天的培训，我学到了很多新的知识。懂得了许多做人的道理，也改变了原先的一些观念。使我找到了新的起跑点。

培训的前两天，由人事部周经理给我们授课，让我们了解了酒店的职业道德，酒店从业心理与心态，学习了有声微笑服务与酒店行体规范，酒店礼仪及酒店意识与服务意识，酒店员工手册和行为规范。而且保安部余经理还教了我们许多消防知识。许多都是我们终生受益的知识，既教会了我们做事，还教会我们如何做人，心态决定一切！我们应懂得“批评是金，表扬是银”。如果犯错，不可逃避，应正确对待，成年人要懂得为自我所做的事负责，不可消极对待。“人人为我，我为人人”。想想我们每一天为别人服务，同时也得到别人的服务，所以我们服务于人时，要换位思考，以心换心，主动、热情、耐心地对待我们的客人，服务周到。

培训的第三天，人事部周经理组织我们全体新员工去清水弯休闲山庄进行了一次搞笑的烧烤活动。同事们在一齐玩得很开心，透过这次烧烤活动让同事之间多了一次相互了解的机会，体会到团队协作潜力的重要性。不必总束缚在酒店的环境里，能够在新的环境中体会大家良好的关系。让大家真正有一种大家庭生活的感觉，感到多么的亲切，并且能够让同事们呼吸新鲜空气，又能够增进感情。期望我们全体同仁能够珍惜大家一齐工作的机会。

在我没有听这几天课之前，虽然我在工作中也很努力，但我却始终感受不到它们真正的含义，更体会不到服务给我带来多少快乐，两位老师的精彩授课，无一不感染着我们当时在座的每一位，让我受益非浅！

最能激起我们活力的是培训课间的游戏，它把我带回了校园时代，我爱这样的培训与游戏想结合的授课方式，它不仅仅仅是一次培训，更多的是一种分享，一种学习所带来的快乐，我明白这快乐而又短暂的三天注定是我以后走到哪里都不会忘记的愉快经历，我为自我能有这样的愉快经历而荣幸！这将是我一生中一笔宝贵的财富！我再次感谢酒店给予我这样的一次学习机会！

推荐第10篇：分析富士康为什么出现员工连续跳楼事件

分析富士康为什么出现员工连续跳楼事件？ 看到富士康已出现十二连跳，我知道在这个社会上有无数的人对这个数字就像对美伊战争死亡人数一样兴奋和刺激。这实在是国人的一种悲衰。但仔细想一下，与其说是人们变得冷漠，麻木，堪至残酷。不如说是这个社会造成的。想起了那句话“不是我变了，是这个社会变了”看到同学在网上写“这个社会病得越来越严重了”我知道她也和我一样，一定看到很多社会负面的新闻，或网上，或生活中。或者这个社会一直有病，只是现在发现和扩大，从而变得尖锐了而已。

这个社会变得太快，社会失衡，人心失衡。有些人跟着变，一下子变得面目前非。有些人连变的勇气或者机会都没有，只能选择逃避，而极端的方法是结束生命。当然，还有些人在挣扎，观望。

很多人不了解别人为什么会自杀，有人会问，连自杀的勇气都有为什么没有勇气活下来？其实他们不了解，其实有自杀心理是一件很自然的事。但如果没有处过那种环境，和心境的人是不会明了的。也不是简单一句将心比心就能体会得到的。

有些人认为那些跳楼自杀的80后90后是因为自己心里承受能力弱，适应不了社会而跳楼的，和企业管理无关。难道那些企业真的一点责任都没有吗？那些企业真正关心过员工吗？他们最关心的是企业的经济效益，根本不关心员工的死活！员工也是人，不是企业眼里单纯的廉价劳动力！ 对此，我在网站上看了好多关于富士康的新闻， 也了解了他们的苦衷，对于，一天上班十二个小时，并且大多数员工都是站着上班，一天上班十二个小时是什么样的体会呢？就是一天站12个小时，也受不了啊，对于这种心里和生理上的巨大挑战极限，然他们不得不选择了逃避，不得不选择了最胆小懦弱的方法，也就是死亡。

连续十二次突发变态性跳楼，这已经不是单纯的跳楼事件了，严重影响到了社会的安定与人民的正常生活，这是一个社会体制问题，社会失衡问题。不管是谁都应该好好审视一下自己，尤其是富士康的领导们，据说富士康公司管理相当严格，这可能只是他们无情的剥削员工的托词吧，难道就为了公司的个人利益就拿别人的生命开玩笑么？难道员工的生命就没有价值么？ 难道穷人家的孩子就该死么！看到这些都有种永远不想毕业的冲动，不想过早的面对社会的种种现实，我们的将来该如何？

所以这主要还是个人选择的问题，你如何选择自己的将来 ，如何策划自己的将来，这都与个人的心理素质有关。人的生命只有这一次，对于谁都是宝贵的，既然来到这个世上，就得珍惜生命的价值。从某种意义上说，生要比死更难。 死，只需一时的勇气，生，却需一世的信心。所以我们要珍惜生命，不要在于它活的是不长久，而在于活得是否充实，是不是有意义。

第11篇：华为失意老员工（推荐）

华为失意老员工：失去梦想，我们还能拥有什么”

工作城市:深圳 职业:技销 以前的员工(2010)

公司的优点

1、活跃的领导层和麻木的老员工

公司发展的这么多年，从员工数量和领导的比例看，权力是高度集中的。职位并不随着你的入职年限而上升，除了卓越的工作能力外，还要有表现和积极汇报的*，更要有领导的赏识。越往上，派系越多，不怕做错事，就怕站错队。每年都会有一次洗牌，坛子中提到的市场的中东派，用服的独联体帮概莫如是。每年年底的市场大会，全球各地的市场大佬都带齐亲信，坐着各个越洋航班汇聚到坂田，有些像电影中的日本山口组聚会。那几天的公司附近、市区的餐馆的生意都会好很多，基本都是拉关系，找退路的。年后的不久，公告牌上的种种任命就层出不穷，诸位好兄弟从家中或者外部的温柔乡中就走马上任，又开始自己新的掘金之旅。君不见，各位领导多是红光满面，没人身后都是大的智囊团，领导出招，下面接招；胶片那是钱和人堆出来的，数据是“做”出来的，任务是层层分解下去的，最可怜是我们这些的基层员工低头看看，再往下就只有地面了。在外表光鲜的背后，有几个领导是自己写胶片，有几个领导敢对自己的上层说“不”呢，反正错有错的干法，随波逐流是最安全的活法。对于他们，岁月就是财富的象征，过一年就多了一套房，一笔积累！一切都是假的，只有钱是真的，狼性已经走向了极端！过去的兄弟战友情早已成了黄历。

再说老员工吧，有发展好的，也有发展不好的，但都有一个统一的特点——淡定，笑看云起。任何一个岗位都可以待下去，少说话，做好份内的事情，不去评价别人的好坏，只是听着。看到坛子上很多兄弟说老员工如何坐享其成，实际根据自己的经验能待到如今的老员工都是有一技之长的，尤其是待人处事，哪怕一封简单的邮件回复也很有值得学习的地方。谁不是怀揣梦想来到深圳，走进华为；早几年的大学生谁不是天之骄子，百里挑一。他们把青春一天天交给公司，伴着公司的发展一天天衰老下去。我们及上一代人已经不是做梦的年龄，我们更多的是上有老，下有小的境况，不敢轻言放弃，我们知道发牢骚是解决不了问题的。要么改变，要么逃避，还是要默默承受！深圳是个陌生人的城市，有了房子，车子，妻子，儿子，这个城市依然陌生。除了公司的圈子，你没有太多的朋友，知交更少，最寂寞的是看着手机的几百个号码无人可以共饮直言。面对坛子上的浮躁，我们选择沉默，麻木„„在公司的岁月中，看惯了人来人去，看淡了悲欢离合，感情的纠葛更是年轻时候的轻狂记忆，所有的一切今日回首，除了那一份难得的纯净和真诚，更多的就是浮躁和浅薄。对于我们，时光就是一个人生的记忆，儿女的成长而已。失去梦想，我们只求拥有家庭！

在岁月流逝中，所有的大家还是有一个共同的看法：谁也不知道会在公司待多久，还能熬多久，时刻都有可能离开.也许在这种信念中，蓦然回首，已是又一个十年！

公司的缺点

2、乱七八糟的感情以及包罗万象的规矩

“食色性也”是众多男同胞常用的辩护词。公司大发展的背景下，大家被空投到地球村的各个角落，远离家人，自然开始寻找人生的第

二、第三„„春。家庭的责任被简化为每个月存折上一串串数字。找本地者有，摆脱容易；找中方者众，沟通方便；找窝边草？那可是日久生情。在这场雄性动物的斗争中，领导自然是占尽天时，地利，人和，也难怪坛子上人声鼎沸的批评声。不过，难道小部分人占据绝大部分的优势资源的二八原则不就是这样么？！ 想当年领导和员工一起下项目，去现场，同吃同住的时光，似乎远离我们很久很久了。现在

领导出差大多是听汇报，聚餐，然后就是逛景点购物，最终带着大包小包的当地领导送的礼品离去，难怪员工没有归属感和团队感呢？有几个领导可以叫出手下每个员工的姓名，知道他们的喜怒哀乐呢，他们更聚焦是KPI的指标，年终的总结，市场的拓展！有这样的导向，枉费老板在培训中心树立的“小胜在智，大胜在德”的巨石。哪怕你三妻四妾，小三一堆，欺上瞒下，只要能卖出东西，就是好同志，就能升官发财！人情味是越来越少，用服的不如市场的，出差的不如常驻的，干活多的不如干活少的。在09年选择离开的大多是待了

2、3年的人，一方面有了一定的人生体验和求职资本，另一方面是失去了在公司留下去的目标。留在机关怎么活？天天开会、写文档、打电话、发邮件，和一堆有家有口，到点下班的老家伙熬着，租房，拿着浅薄的工资坐守周末的寂寞无聊，独自泪下。仰或选择去海外一线，用青春换取补助和首付，带着一身疲惫，冒着失去爱人的风险漂泊数年，而后离职回家。很多哥们还是独自守候，失去梦想！看到多少次兄弟们感情失意，酒场狂欢；看到多少幕两地相守最后分离的剧情，酒吧欢场的逢场作戏更是过眼云烟，小三小四那是正常，不让老大知道那是本事。当然也有留守的红杏出墙，嫁给他人，离婚结婚，出墙从良只要最后一棒的接手者不知道就是胜利。唉，不要说我说的太尖酸，实则如此。敢问世间情为何物，又有几人能生死相许呢？！

华为失意老员工：失去梦想，我们还能拥有什么

你给公司的建议

3、对公司的感恩及乱弹

老了就是老了，不服不行，写起东西有些虎头蛇尾。一想起公司，觉得很多人很多事觉得说，却又有些说不清楚，就是一份沉甸甸的挂念。

对公司还是感恩的，如果不是一个偶然的机会，我也许还在其他小城市朝九晚五。在我四处漂泊的同时，公司的待遇也让我成了家，有了房子和车子，安定于这个陌生浮躁的都市。在我遇到的绝大多数领导和同事还是温和互助的，当然关系不似死党般无话不谈，可是公司的关系就是一种这么相敬如宾的和谐和清淡，保持一个合适的距离，大家都有一个安全的范围。我相信在公司，会比一般规矩工作的同学待遇高，可是比起做生意，投资或者公务员你就失落很多了。在深圳这些钱，遇到什么事情，估计你还是没法搞定，也没有一个人际圈子可以支持你搞定工作以外的这些杂事，这也是很多在异地生存的打工者的悲哀。

这么多年的经验告诉我，一定要有投资观念。在06年的股市、房地产疯狂后，大家都关注投资和理财，但是已经有些晚了。在此之前，绝大多数的我们是海外奔波，钱放银行，还是活期。几年回去，钱涨了，首付更高了，差距很大了。在现在通胀预期及美元走低，能源走高的大背景下，拿着美元补助的兄弟们如果没有房，不投资，注定就是一个悲剧重演。 不否认泡沫的存在，但是如果你不去分享泡沫就是一个纯粹的保守者，也会和他人落后一大截，而这些差距是会以年薪计算的。无论你在机关还是海外，必然要关注经济，不是做个局外人。我们公司的领导们哪个不是几房几车，分享经济带来的财富，讨论的都是别墅和高尔夫。经验告诉我，做一个纯粹的打工者，拿死工资，只能是劳力劳心，随时会被人抛弃。在公司里面看到在领导的提拔下，很多意气风发的小青年年轻气盛，动辄在邮件和电话中大声咆哮，挟天子以令诸侯。我奉劝小兄弟们低调点，公司里面藏龙卧虎，不知道有多少能人，在我们风餐露宿的时候，你们还在学校上课；你们遇到的貌似困难，也许是前辈不值一提的小事一桩。尊重他人就是尊重自己，体现出自己的格调和素养才是重要的，公司可以

选，做事可以学，但是更重要的是做人。赢一份淡定，从容，不要再愤怒的时候与人沟通，不要再邮件中用过多的反问句，不要轻易对自己不了解到事情下结论，不要再背后议论他人„„很多很多来自细节，在空闲时多看看书，喝喝茶，有条件的参参禅，看看庄子，学学李叔同。生活和生命的很多美丽值得你去珍惜和感悟，不是朝九晚五的这点工作。学会体会生命的灿烂和壮丽，心就变得宽广和明净了。

一定要有爱好，在闲暇可以陶冶情操，扩展圈子。摄影、美术，音乐„„选一个让自己能持续投入的爱好，在身心投入中感受一份沉淀。要知道一天只有24小时，除去工作，睡觉，留给自己的只有4-5小时，如果还是沉迷于游戏，网络、喝酒等这些重复无聊的事情，等你回头时又有什么获得呢？很快你就老了，有了孩子，你的时间会交给孩子，交给家庭。在孩子小学之前，你很难再有一个让自己宁静的时间了，请珍惜自己年轻的时候。

的确在公司的今天，我们看到很多不尽人意的事情，听到很多负面的消息。可是当你没有勇气打破它，还要在房檐下的时候，不要发太多的牢骚，那只会影响你的心情和于事无补。在公司一成不变的工作中，找到自己的立足点，发掘生活的色彩。当你从梦想走回现实，选择好自己生活的目标，就毅然决然的走出去，发现另外一个新天地。梦想会失去，梦想也可以重新塑造，给自己一个明确的目标，不要让时光虚度。

在失去梦想的时候，但求自己掌心有一抹可以自己把握和营造的幸福！

第12篇：华为员工的离职信

华为IT总监离职时给大家写了一封告别信

一位华为IT总监离职时给大家写了一封告别信。信中表现出的职业素养和华为人的品质让人信服和感动，这似乎与时下广为散布的“狼性文化”唱了反调，华 为内部到底什么样，对我们这些大门以外的人来说，始终是个迷。我摘取了那封信中的两部分：一是总结的职场经验，二是感恩的心情。以下就是这两部分的内容。 第一部分职场经验总结：

一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作。

二、“心有多大，舞台就有多大。

三、“好好学习，天天向上”。

四、勇于实践，勇于犯错，善于反思。

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计。

六、独立思考，不人云亦云。

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事。

八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。

十、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人。十

一、开放和分享的态度，在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。十

二、做好时间管理。徐家骏(华为数据中心核心人物)先生的十年工作经验总结(转载) 关键字: 徐家骏(华为数据中心核心人物)先生的十年工作经验总结

一、“从小事做起,学会吃亏,与他人合作”,这是研究生毕业前最后一堂课,电子电路的老师最后送给我们几句话,虽然我忘了这位老师的名字,但这几句话却至今铭记.在华为的工作实践,越发感受到这简单的几条的道理深刻.从小事做起不是一直满足于做小事,也不是夸夸其谈好高骛远.学会吃亏不是忍受吃亏,是不斤斤计较于一时一地的是非得失,是有勇气关键时候的放弃.二、“心有多大,舞台就有多大”,我们很多的成功,来自于敢想,敢做,就象我第一次接到问题单,根本不懂,但敢去试,敢去解决,还真的解决了;就像我们做 SPES,即使没人、没技术、没积累,还有CISCO等大公司也在做,我们也敢做,敢推行,不盲目崇拜或畏惧权威,也取得了成功.当然,这不只是盲目的胆大,心大还意味着积极地关注广大的外部世界,开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物.

三、“好好学习,天天向上”,这句话用来形容对IT人的要求,最贴切不过了.真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人,啥东西不懂,拿过来学呗.我们 IT 现在有个技术大牛谭博,其实他不是天生大牛,也是从外行通过学习成为超级专家的,他自己有一次跟我说,当年一开始做UNIX系统管理员时,看到＃提示符大 吃一惊,因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是％提示符,从未有过管理员权限.看看专家的当初就这水平!当年跟我做备份项目时,我让他研究一下 ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法,他望文生义,以为数据库的回退是象人倒退走路一样的,这很有点幽默的味道了,但他天天早上起来,上班前先看 一小时书,多年积累下来,现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了.但是,学习绝对不是光从书本学习,其实更重要的是从实践工作中学习,向周边学习.比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆

境”,华为在冬天的时候没有天天强调困难,而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功,如果没有这个冬天,华为可能还要落后业界大腕更多年份;华为在被CISCO起诉时没有慌乱,而是积极应对,利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果.等等这些,把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件,对我留下的印象十分深刻,也对公司高层十分佩服.四、勇于实践,勇于犯错,善于反思.很多事情知易行难,关键是要有行动,特别是管理类的一些理论、方法、观念.空谈、空规划一点用处都没有,不如实际把它做出来,做出来后不断反思改进,实实在在最有说服力.没有实践中的反复演练和反思,即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易,举个小例子,比如做管理者要会倾听,我想华为99.9%的管理者都很懂这一点,但实际做的如何呢?华为有多少管理者做到了不打断别人讲话?不急于下结论给定义?不急于提供解决方案?有多少管理者能够做到自然地引导对方表达?问问对方感受?确认自己明白对方?

五、要有方法、有套路,对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计.在前几年的工作中,由于取得了一点成功,技术上也有了一点研究,就开始夜郎自大起来了,后来公司化重金请来了大批顾问,一开始对有些顾问还真不怎么感冒.后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下,逐渐理解了很多.西方公司职业化的专家,做任何事情都有方法论、有套路,甚至于如何开一个会都有很多套路,后来我对这些套路的研究有了兴趣,自己总结出了不少套路并给部门的骨 干培训和讨论.在一个复杂的环境下,很多问题已经不能就事论事来研究和解决,非常需要系统性的方法和战略性的眼光.对于一个组织的运作来讲,制度和流程的设计尤其需要这一点.爱恩斯坦说过: We can\'t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.六、独立思考,不人云亦云.公司大了,人多了,混日子也容易了.人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地,而看不到问题和危险.专家有过一个研究,雪崩发生时,一般受害者都是一批一批的,很少有单个人的受害者,原因很简单,单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉.但一个群体,群体越大,每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断,但现实是不管群体的力量有多大,雪崩都是不可抵抗的.因此我觉得在大的机构里,保持独立思考的能力尤为重要.

七、少抱怨、少空谈、积极主动,多干实事.我曾经是个抱怨很多的愤青,经常容易陷入抱怨之中.但多年的工作使得我有所转变,因为知道了抱怨是最无济于事的.世界上永远有不完美的事情,永远有麻烦,唯一的解决之道是面对它,解决它.做实实在在的事情,改变我们不满的现状,改变我们不满的自己.实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的,比如社会上很常见的是高级干部退下来了,抱怨人心不古、感慨世态炎凉,如果好好去探究一下,原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的.八、对职业负责、对目标负责,对自己负责,成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛.大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业政治,但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、

片面追求权钱利益,片面地对上负责、对别人负责,而不对自己负责、不对自己的目标负责,失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心,必将不能达到自己的最佳境界.而一个企业如何能够成功营造一个环境,让每个个体尽量发挥到最佳境界,企业也会战无不胜.九、多点人文修养和审美情趣,看起来与工作不怎么相关,其实太相关了.杰出成就的取得离不开对美的境界的追求,最伟大的科学发现,往往蕴涵着秩序、简洁和美.缺乏一点审美的追求,什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合,一点都不“高雅”,必将不能长久.

十、“大家好,才是真的好”,关注人,帮助人,真诚待人,厚道做人.快速发展的现代社会,由于媒体的作用,过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系,但实际的社会、社区可能真的不是那么回事,起码我来华为之前,对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧,但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待,关系融洽和谐.所以关键是我们自己要能够真诚对待他人,在与他人互动中将心比心.当然,工作中的冲突是不可避免的,实际上冲突也是没有必要去避免,甚至很多冲突对组织来讲,是大有益处的.就象夫妻吵一架后感情往往更好.只要我们掌握两大原则:1)对事不对人,2)与人为善.就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向.十一、开放和分享的态度,在一个高科技公司工作,如果报着保守和封闭的心态,成长肯定会受阻.

十二、做好时间管理.在华为工作十年,3650天,工作日3000天左右,这些时间是不是花在最重要的事情上了,有效的、有产出的工作时间究竟有多少,实在值得怀疑.时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一,可能也是公司整体性的问题,工作缺乏计划,经常是面临不断的被打断;或者是不断去打断同事下属;或者是不断的会议、讨论,占去绝大部分的时间;或者是被自己的兴趣所牵引,花大量时间搞一些不着边际的事情;或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上,把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事.现在回想,如果真的能管理好这十年时间,我觉得成就应该大很多.

第二部分感恩的心情： 在华为的十年，还有一笔最宝贵的财富是结识无数优秀的同事、朋友，他们给予我很多启发、给予我无私帮助，要感谢无数给予过我帮助、启发的人： 首先感谢我的师傅王忠宁和二师傅祈宇，是他们带着我走上了工作岗位的第一步并真诚地帮助我。或许是由于左手有六个手指头的缘故，师傅个性偏执，牢骚满 腹，与很多人合不来。但我跟他一年多，一起抽烟、一起在冰冷的机房喝冰冷的可乐、一起发牢骚、一起到路边小摊吃炒米粉，无话不谈，成了最好的朋友，他对自 己的事情高度负责的精神和刚直的个性给了我深深的感染。他终身未婚，在99年不幸患肝癌离世。去世前几天，我去医院看他，给他送了一朵鲜红的玫瑰花，希望 他能够把花献给他喜欢的、住院期间给他很好照顾的护士，他非常高兴。 感谢我的老领导许总，刚到部门时他给我们做ERP培训，我们班上所有的人都皱着眉头很痛苦，因为都听不懂他的诸暨话。而我大喜，因为我也是浙江诸暨 人。作为公司元老级人物，许总这么多年来工作激情

丝毫不减，让人佩服；许总经常骂我们，甚至狗血喷头，但他也是最经常请我们吃饭的领导，点菜的水平很高， 酒德很好„也感谢曾经作为我领导的郭总、袁总、李总、胡总、洪总、周总、陆总、付总等，他们给予我太多机会、给予我太多宽容，我从他们身上也学到很多 很多。 感谢太多同事和下属，不管是还在华为或者已经离开的，曾经为了支撑我们的工作目标，他们承担太多压力、默默付出太多。科技园我们的机房值班人员邓迅 雷，天天晚上彻夜坐在冰冷而空气不好的机房里，为了防止老鼠咬断网线，想了种种办法捉老鼠。周振惠老婆在医院生孩子，他却半夜在公司加班处理自动仓库的紧 急问题。EMAIL系统出问题内存泄漏，在找到根源之前，向阳连续2天24小时坐在电脑前监视和及时重启服务。WDGL服务器几百G数据全部丢失，沈勇偷 偷摸摸、吭哧吭哧折腾了半个多月，借信用卡从美国自费买了软件，最终终于把数据恢复回来，避免了一场IT的灾难。SPES开发组，一开始基本是在师出无名 失败风险极大的情况下，成年累月日夜奋战，幸好后来胡总力排众议鼎力支持，才终于搞出来一点土土的东西。SPES在海外实施时，柯晓宇在埃及去机场遇车 祸，清醒过来第一反应是赶紧再找车去机场，否则误机了耽误下一个地区的实施。吴橹晓楠等人，瞒着家人和老婆，抢着要去伊拉克，还以为那儿可以搞支AK47 玩玩。孙颖单身女将，独闯欧亚诸国，李晶顾磊在孟加拉上吐下泻，打电话回来说话的力气都没有，照样圆满完成超出预计复杂度的任务。还有小宋、小曹、周讯、老翟、老刘、家汉、牟头、老叶、陈君、伏朝阳、李斌、小麦、张华彦、齐燕英、鲁飞、闵朋、曾宇斌、邓湛、钟美琴等等等等„„，一回忆太多太多扑面而来，真 是不能一一列举。 感谢我们部门所有默默无闻、给予我们无数帮助的秘书MM，小吴、小关、梁、沈、肖、王、龙等等，特别感谢我97年刚到公司时的秘书李丽东，做事雷厉风 行，我新员工刚报到时用一台电脑没多久，有个老员工过来说这个电脑是他的，他要拿走。我赶忙向许总求救，许总听完我的汇报后，抬起头：“我们部门的电脑怎 么管理怎么这么混乱？必须加以改进了！”之后一时没下文，我也不知道怎么办，灰溜溜回到了座位上发愁，看到小李起身慢慢走到那个老员工前面，劈头盖脸狂骂 一顿，不知道说了些啥，走回来时，拍拍我肩膀“徐家骏，搞定了”。当时我对她崇敬不已，简直须仰视可见。之后有一天，她上班的时候叫我，“徐家骏，到我家 去一趟”，我乐呵呵的去了，把她的一台破24寸电视机从蛇口的一端搬到了另一端的修理站，当然，这算是外出公干！ 感谢若干多的供应商销售和支持人员、顾问，多年来我有时把他们逼得走头无路。DEC的罗辉、SUN的李建文、IBM的GARY、ORALCE的张力、高波等等等等，都是我崇拜的大牛，从他们我学到了很多很多。我最佩服的张力有一个本事无人能及，他能端端正正地坐着，手放在键盘上，头直直得好像在盯着屏 幕，然后睡着并且打很大的呼噜。98年我们系统从10.6升级到10.7，我陪着他一口气干了30个小时，中间偶尔等系统在跑，他就这样睡着了。我盯着系 统，一跑完就叫他，他眼睛一睁，手就开始动了，中间遇到重重难关，他都不慌不忙，很帅，很有大将风度。升级完后，我跟他去海景酒店的房间休息，我也学他， 在洗澡的时候睡着了，从浴缸里咣噹摔到了外面地上，他煞有介事的冲过来“干啥干啥呢？这么大动静！”。 感谢在我喝醉稀巴烂时半夜扶我一直到家里的王涛，感谢在我发高烧一人倒在中心医院重症抢救室时前来救我的老罗、建新，老罗陪我一夜后第二天又正常来上 班了，并且晚上又加班了；我一直希望自己也有他那牛一样的金刚不坏之躯。还有他太太，细致入微，给我买了各种必要的住院物品，在困难之中倍感温暖。 感谢我的父母，他们大半辈子都在极艰苦、极勤奋、又是快乐中度过，他们给了我

最无私的爱，也给了我最大的宽容和自由。从初中开始，凡有我的重大决定， 他们都让我自己做主。初中考高中，冒着没学上的风险，我要考县里的中学，他们支持我。考大学，他们说“清华是好的，北大是好的，科大也是好的„”，大 学毕业找工作，他们说“联想是好的，方正是好的，考研也是不错的”，研究生毕业，他们说“华为是好的„”虽然他们没听说过华为，只知道是家民营企业不 大保险。找老婆时他们说“这个媳妇真好„”，并且要求我不许欺负她，而不顾实际情况真好相反。 感谢我的太太，虽然欺负我，但对我的工作和所有怪念头都理解和支持，我工作太忙过，也发烧过PDA、发烧过智能手机、发烧过钢琴、发烧过小提琴、发烧 过APPLE，有时候回家陪这些“小情人”比陪她的时间多，她都能谅解。她对金钱和名誉常常很不在乎，家庭财务也一塌糊涂。不过做事雷厉风行、执行力超 强，我刚提离职，她就以迅雷不及掩耳盗铃之势把我们的房子卖掉了。 感谢我的女儿，虽然她才不到二岁，但她带给我和太太的快乐和幸福简直难以描述。在养育她的过程中，我们自身不断学习、反思，也得到很大的提高，小孩的 成长也是我们父母重新成长一次的机会，在与她互动的过程中，我觉得最主要的不是我和太太教育她，而是她教育我们，她触发了我们更好地去面对、体会、反思、感悟生活和人生，并且她也触发了我很多关于管理的深入思考，感觉育儿和管理很多方面真是很相通的。为此我还专门开了一个博客，把自己对于儿童教育、管理等 的感悟记录下来。 最后感谢公司老板，给我们提供了这样一个工作平台，在这个平台上我们努力过、奋斗过、沮丧过、抱怨过、成功过、快乐过„我们从一个土老冒逐渐成长为一个职业人。真心说声谢谢！希望公司变得越来越强大，越来越成为中国人在世界上的骄傲。

【华为了不起，但他的员工更了起，十年真诚的付出，换来十分的快乐】

第13篇：华为公司的员工培训

华为新员工培训：培训过程是一次再生经历

《华为公司基本法》第一章，第二条： 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

在培训中新员工一入职华为就给每一位员工做“华为10期”这样的编号，每期分为50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。同时，每位员工都会有一个自己的工号，也就拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案室培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正是入职后，主管首先看到的就是员工的入职培训成绩。 华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

一．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培

训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等部分。

1、军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。

2、企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。\"您想做专家吗？一律从基层做起\"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生

往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

3、车间实习和技术培训

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

4、营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

5、理论需要与实践相结合。

在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

二．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

三．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

此外，华为的《华为人报》《华为技术报》《管理优化报》《24小时》是华为公司文化宣传的另一个阵地。“小建议，小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这样的华为公司理念在报纸上无数次被不同的人演绎和强化。

华为入职培训的主旋律是“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”。在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但担保了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为还在新员工的培训

中穿插热情洋溢的高层演讲。

华为公司视人才储备优于公司财务增长，花巨资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系，使得华为公司在不断壮大和发展中，“狼性”公司文化的传承得到制度的支撑。

“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价“狼性培训”。

第14篇：华为员工讲述离职经历

华为员工讲述离职经历：公司不是我们的家

http://news.tom.com2007年11月05日 05时46分 广州日报 关键字：华为 劳动法肖可(化名)是华为工号在10000以内的普通老员工，他指的这次运动是正被外界传得沸沸扬扬的“华为大规模集体辞职”事件：华为公司要求包括总裁任正非在内的所有工作满8年的员工，在2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1~3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。

亲历离职

总监称“公司不是我们的家”

10月下旬的一天，肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。总监不是他们的直接领导，而是上一级管理者。

“大家都了解怎么回事。”总监的开场白很自然。但接下来的话肖可听着多少有些受伤。“公司不是我们的家，大家要有打工意识。不要总谈感情，关键是要看自己能不能有发展，对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。”

随后总监解释了相关政策，包括公司的补偿。肖可算过，按照赔偿原则，自己能够拿到20多万元人民币。对于像他一样工号4位数的老员工来说，这笔钱和他们一年在华为拿到的工资、奖金和 股票分红相比，并没有多少分量。“据传这次赔偿总体费用是20亿元人民币，不知是真是假。”肖可对记者说。

在肖可他们这些老员工眼里，华为不该是一个匆忙应对新法，绞尽脑汁想办法的公司，而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。

之后不久肖可办理了离职手续。除了需要移交办公物品、文档，签署保密合同之外，还要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留6个月的协议。这只股票是公司内部用于分红的股票，也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。按照旧的薪酬体系，一个业务总裁的月薪也许是3万元人民币，而一个技术6级的普通员工月薪也可能达到2万元，他们级别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。肖可签订的这份6个月的股票保留协议表示：在接下来的竞聘上岗过程中，如果6个月内没能签约，股票就不再属于自己。

万一离开华为，肖可相信自己找一份新工作并不难。肖可最近经常接到猎头的电话，有时一天两个，但待遇都不能让他满意，他都推荐给了别人，这个“别人”不是现任华为员工，肖可内心深处还是“以华为为家”。

工号文化

从任正非起将重新排列工号

肖可常把自己划在早年进入华为的一拨里，以2001年为分水岭，后来进入的属于“新人”。区别在于，肖可他们这一拨多是以应届生和准应届生身份进入华为的，工号较小，一般在

20000多号以前。当然，任正非是001号。

在“新人”眼中，这一拨人也是“有钱人”的代名词，由于分得大量的股票，他们每年分红收益甚至超过工资。也正是这一批人此次在经历规模浩大的“离职运动”。

在外界将此次“集体辞职运动”解读为华为应对新《劳动合同法》的省钱举措，或者是借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题时，肖可说他比较认同第二种说法。

肖可说华为的工号文化，除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的很多方面也有很深的影响。

如在回复电子邮件方面。华为邮件使用notes系统，工号会出现在邮件中。由于华为的工号已经排到十万序列，名字很难标示一个人的身份，于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索。每天接收众多公司内部的邮件，多数是懒得回复的。

肖可说他的回复原则是：部门内同事的邮件要回复并处理。不认识发件者的邮件，工号靠前的，先查查对方有没有配秘书，配了就是大领导，马虎不得；没配秘书的，出于尊重(如共同打拼、素质良好、或许对方是业务骨干等都是尊重理由)也会回复。而工号靠后的，如果不是熟悉的哥儿们，则一律不予理睬。

这次的离职运动，其中一条措施就是，包括001号员工任正非在内，将重新排列工号。让工号失去已经被赋予的过多涵义。

员工看法

事件短期会有一些激励作用

“这次也是为了保持竞争力的一个‘运动’。”肖可仍坚持这样认为，“我们虽然不是最初的创业者，但我们这些一毕业就进华为的人同样对华为有特殊的感情。任总也一直提倡主人翁精神，现在总监说出‘公司不是家，不要总谈感情’多少让我们有点伤心。”不过肖可说，跟当年联想裁员**中“联想不是家”比起来，华为较联想处理得要好得多。

据了解，在华为此次“离职再上岗”事件之前，任正非在华为内刊发表了一篇题为“天道酬勤”的文章，讲述了华为员工奋斗的故事，以及公司面临的竞争局面。

“这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。”但长期看，他无法评价。“有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场**中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。”肖可说。

(据《中国经营报》)

华为“再创业”运动

华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。

1996年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。当时也是由于“沉淀”现象，号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。

2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

(责编：赵佶)

华为自摆乌龙源于对法律误读 将带来三大硬伤

http://news.tom.com2007年11月05日 09时23分 上海证券报 关键字：华为石胜利

据报道，从今年9月底开始，国内外颇有影响力的通讯设备制造商——深圳华为技术有限公司共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提出请辞自愿离职。这次大规模的辞职是由华为公司安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，惟一的变化就是再次签署的劳动合同。全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。

一些媒体分析，华为最直接的目的就是为了规避明年开始实施的《劳动合同法》。新《劳动合同法》最令企业头疼的是第14条的规定：劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，或者连续订立两次固定期限劳动合同的，除非劳动者提出异议，否则用人单位都应当与之订立无固定期限劳动合同。

类似华为做法的还有沃尔玛，沃尔玛中国区将近100名员工突然被辞退，占到该企业全球裁员人数的50%。有相关人士指出，沃尔玛在新劳动法实施前裁员，不排除有降低人力成本的考虑。

那么，华为的做法能否规避新《劳动合同法》的制约呢？华为所采取的离职竞岗过程中，所谓的“离职”员工并未真正离开华为。要想切断员工工龄的连续性，必须是员工离职，包括办理工作交接、停止发放工资和社保、办理失业手续、转移个人档案等等。7000人集体辞职之后，只要有人竞聘成功，这些“离职”员工已经工作的年限并不能一笔勾销，而是要连续计算。而按照《劳动合同法》第14条的规定，在同一单位工作十年或以上的员工应当签订无固定期限劳动合同。这就是说，这些重新竞聘成功的员工只要连续工作满10年，仍然可以跟公司签订无固定期限劳动合同。

这就意味着，华为可能自摆乌龙。华为这样做的负面效应还不仅限于此。广州市劳动和社会保障局劳动关系处处长谢迎建表示，“辞职门”事件只能说华为的人力资源主管对《劳动合同法》的认识不够。实际上，即便这7000多名员工今后满10年签订了无固定期限劳动合同，假如不能胜任工作岗位而需要给予辞退的话，同样是以“N+1”的标准给予经济补偿，并不会加重企业负担。“在经济补偿标准上，无固定期限劳动合同和固定期限劳动合同是完全一致的，只有企业违反劳动合同法而任意裁员，才会对员工作出最多双倍的赔偿。”

华为的做法将为自己带来经济、人才和社会影响三个方面的损失:

从经济上来看，本来可以续约、不需要支付经济补偿的员工也同样给了补偿金，实际上是给自己增加了负担。根据华为的方案，就算一个只工作8年的普通员工，他的赔偿金额也有20多万元，而年限长的则会拿得更多，外界预测赔偿费总额将超过10亿元。

从人才方面来看，华为的做法无论是否为了规避法律风险，都容易对员工感情造成伤害，而对人才的吸纳和培训、员工的团结和凝聚力一直是华为得以迅速崛起的重要基础，华为的做法会否损及这种凝聚力？而且，假如那些拿到20多万元补偿金的骨干员工真的就此离开，不再应聘，对华为而言是否意味着更惨痛的损失？

从社会影响来看，华为的做法被普遍质疑为是在规避新《劳动合同法》实施的风险，不仅当地劳动部门表态其做法不具合法性，国家有关部门也表示，即将出台《劳动合同法》相关配套办法，对用人单位规避法律的行为将不予认可，违规操作的企业可能“赔了夫人又折兵”。而且，假如有员工因对补偿金的标准不满等原因告上法庭，这件事情将持续成为社会关注的焦点；假如有其他企业继续效法这种做法，华为作为始作俑者，也难以走出舆论的漩涡。这些对华为苦苦构筑起来的良好的企业形象无疑将构成严重伤害。

华为自摆乌龙事件，暴露出企业对法律解读方面的偏差，但立法者及有关部门也应该进行反思，假如当初对容易引起歧义或容易被钻空子的相关法律条文进行明确，给出正确的解读，华为“辞职门”事件何至于发生？立法者及有关部门应该汲取这次教训，最大可能地避免类似的失误再次出现。同时，相关企业在依据新法作出重大决定之前，也应该请教立法者或权威的法律专家，对相关法律进行正确的解读，以免作出错误的决定。

(责编：王旭)

北京大学教授:华为事件是法律被消极执行

http://news.tom.com2007年11月05日 08时22分 中国青年报 关键字：华为

本报讯（记者王超）11月3日下午，在北京大学《2007中国人力资源服务产业白皮书》首发的新闻发布会现场，谈及《劳动合同法》和《就业促进法》施行前的华为裁员事件时，北京大学教授、资源开发与管理研究中心主任肖鸣政称这些企业的做法是在消极执行法律和政策，应该加强工会作为申诉调查机构的职能。而到场官员则对这一问题避而不答。

有记者问：怎么看待华为补偿10亿元鼓励7000员工辞职再竞聘上岗？肖鸣政称：上有政策，下有对策。一些政策法律出台后有些企业积极反应，有些企业从消极方面执行，而华为主要是从消极方面执行的。

“这不好从法律上去断定，要看劳资双方愿不愿意接受，如果员工是发自内心的就不存在问题，但是员工主观不愿意，公司通过手段诱惑、胁迫就不适当，不地道了”。肖鸣政教授说。

肖鸣政认为，现在的工会没有起到应有的作用。发生类似的事件时，应当由工会来接受员工申诉，调查员工是否出于自愿。如果这种事件多到一定程度，还要考虑在《就业促进法》中增加相应的补充条款。

劳动和社会保障部中国劳动科学院、人事部人才流动开发司有关负责人也参加了该发布会。被问及华为事件时，他们要么反问记者“你怎么看”，要不说“不好评价”。“这个事将来会有说法，现在不能说。”现场，一位官员对记者连连摆手说。

(责编：尹薇)

华为回应人力资源调整争议 否认规避劳动合同法

http://news.tom.com2007年11月03日 17时10分 金羊网-羊城晚报 关键字：华为报道：针对补偿10亿元鼓励7000员工辞职再竞聘上岗的报道，华为技术有限公司昨天专程接受本报记者的采访，对此事作出回应，称华为此举的目的不是为了规避新《劳动合同法》的“10年大限”，而是公司正常的人力资源调整，不过是在时间上和新《劳动合同法》的生效比较接近引发“联想”；华为否认在处理此事过程中存在失误和过错。深圳市劳动部门目前已经介入调查，不日将拿出认定结论和研究处理方案。

老员工新上岗企业更富活力

昨天下午，记者从华为公司公关部了解到，华为公司确实正在进行着人力资源调整，但是华为认为这一做法不是逃避国家《劳动合同法》，而是在“认真学习、理解、坚决贯彻执行劳动合同法”，“使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力”。

华为公司回应称，华为近10年来，快速发展，员工人数已达到7万余人，积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司交叉使用、聘用主体关系混乱，不利于业务运作，根据《劳动合同法》的要求，需要重新规范。《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，也需要重新梳理。

“针对上述问题，华为和所有企业一样，都必须尽快纠正，让自己符合国家的法律法规要求，为此，我们需要对人力资源管理作一些调整。近年来，为适应业务国际化的拓展，提升国际竞争力，华为进行了一系列的人力资源制度变革，包括人岗匹配和定岗定薪的薪酬制度改革、员工福利和保险保障制度的改革等，目的是让企业内部更和谐、更富有活力。在学习、理解《劳动合同法》后，我们有部分主管和老员工自愿提出辞职，重新接受公司的挑选”。

针对“10亿元以及7000多人”这个数字，华为方面称，补偿金额将达数十亿元，而调整的范围小于7000人的规模。

旨在消弭“工号文化”副作用

华为新老员工的待遇差异引发很多争论，此次老员工重新签订合同对于消弭新老员工之间的

心理沟壑有无影响？对新老员工的关系和改善新员工的地位有无积极影响？华为是不是基于解决这一问题而作此决策呢？

对此，华为回应称，目前的人力资源调整，一是为了更加符合《劳动合同法》；二是针对公司逐渐出现的“工号文化”(华为公司根据员工进入公司的时间和职务，为每位员工编排工号，进公司早和职务高的员工工号排列明显靠前，总裁任正非为1号，依次类推———编者注)，对内部分配的不和谐做一些调整，让公司更有活力。

“‘工号文化’的确部分制约了公司的创造力。因为配发股票期权等历史原因，一些进公司较早的员工有了一定的物质积累，这本来是体现了华为所倡导的‘以奋斗者为本’的原则，但是却有极少数进公司早的人‘小富即安’，开始少了进取之心。此次调整将更有利于新老员工关系的和谐”。

但是对于“7000多员工有多少接受了公司的这一做法，不愿意接受的员工的主要意见是什么？公司如何应对持反对意见的员工？”华为没有正面回应，只称“由于这些员工中绝大多数是华为持股员工，他们都支持企业保持持续的创造力和活力”。

华为称，这一做法是华为人力资源改革中的一项内容，是为了更加规范企业的劳动用工以及破除“工号文化”，将继续推行。

昨天下午，记者就此事向深圳市劳动和社会保障局有关负责人求证，一名不愿意透露姓名的负责人向记者透露称，目前劳动关系处一名秦姓处长已经前往华为调查此事，但是由于此事的重大，因此调查和认定相当审慎，“因为华为这个企业在深圳的标杆作用，因此华为的此举以及对于此事的处理都是牵一发而动全身”。

记者宋毅、欧阳四平

(责编：赵珂)

第15篇：员工《华为没有秘密》读后感

员工《华为没有秘密》读后感

郇长武

根据锐总的推荐，近一个多月阅读了《华为没有秘密》这本书：华为如何探索和坚守常识，解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。仍记得王总在多次公司会议上强调需要重视管理，对企业经营指标和业务运营状况要时刻关注并深刻认知，希望借此次读书活动有所感悟并学以致用。

对华为的了解源自1997年毕业时其在国内重点高校的大量招聘毕业生，甚至听说1998年在东方电子对面的太平洋大酒店直接招人，经过20年的发展，华为取得了举世瞩目的成功。怀着对华为的尊敬，读完了《华为没有秘密》这本书：

一、成长与创新，

二、管理与机制，

三、狼性与活力，

四、文化与梦想，

五、近观与远思。鉴于个人能力和见识，阅读后仍没有想明白南方事业部如何向华为学习、如何制定措施持续改进，需要立足现状、从一点一滴做起、借鉴书中精髓持续进行完善。现结合业务发展面临的问题和未来发展，梳理下粗浅心得：

1、活下去的战略

华为的总裁任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。对于组织来说，在任何一个组织的内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。对南方能源事业部所负责的业务需要有清醒的认识，聚焦于南方电网大客户持续耕耘是核心，以客户为中心让客户对我们的工作满意是目前最重要的工作。针对现在的系统问题行动起来、持续进行修改完善是我们存活下去的基础。

企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立起变革的文化。我们都知道华为的几个重要数据，比如它每年会有10%以上的销售收入用于研发，比如它的研发人员占到了员工总数的45%，这些数据都是广为人知的。但是，在华为的成长过程中，还有一个关键数据很少被人提及，就是华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿销售收入的时候，它要拿出三个亿来推动企业的变革。如今，它已达到了5000亿的销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是150亿，这是非常了不起的投入。南方能源事业部2017年成立以来倡导创新、变革，推进力度和集体参与度还远远不够，需要紧盯问题本质、拿出更多魄力、制定更多措施建立起创新、变革的文化。

“为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。为客户服务是华为存在的唯一理由。”华为认为：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。在战略创新上，华为坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破，系统领先。换句话讲，就是“杀鸡用牛刀”。华为在战略上最值得肯定的是20多年来禁得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。聚焦于客户和问题、集中优势资源解决问题，加强内部管理、提高人均效率、通过目标导向实现价值分配体系。

2、管理制度的思考

“力出一孔，利出一孔”：力指的是华为的组织能力，或称组织能量；利指的则是华为内部的各种利益要素，这些要素可以帮助企业生成组织能量。企业大事，唯赏与罚。赏罚是利益调整，赏罚能产生能量，它是机制的本质，亦是管理的本质。企业的发展有三个命题：企业有前途，工作有效率，个人有成就。

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。华为的文化是以客户为中心（不是一种理念，而是一种实践），以奋斗者为本（不让“雷锋”吃亏，多劳多得），长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。个人认为目前面临的最大短板是管理与机制，突破自我、影响他人并建设学习型组织、打造高绩效团队是比较好的解决办法。聚焦于工作、人和对人的管理，学习华为的经营哲学和成长逻辑探索事业部的改进措施和持续进行创新。

关键在于充满活力的内部机制。任何宏观经济都有周期性，当企业随着经济周期的变化而思考生存问题时，往往为时已晚。企业能否保持持续的危机意识和创新精神，构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力是关键。企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。什么样的机制缺乏活力，答案无疑是“大锅饭”机制。企业机制的关键在于，不能让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理的回报。以内部规则的确定性应对外部的不确定性。

3、知识型员工的管理

公司的员工都是知识型员工，管理上既要符合现代人力资源的一般原理，又要符合知识型员工的特点，需要做好以下几个方面：

第一、重点必须聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企业管理的永恒课题。企业必须建立重视人才的理念，但在管理面前人人平等。企业必须为知识型员工搭建良好的舞台，为他们提供更多的创新机会，并构建优秀人才脱颖而出的机制。这需要企业建立有效的人力资源管理体系，最大限度地调动知识型员工的潜力，而不是一味地妥协和迁就。

第二、企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，()吸引更多的知识型员工，凝聚知识型员工的力量。企业文化的核心应是高绩效文化，通过提高知识型员工的个人绩效，来支撑企业的高效率。

第三、企业必须建立科学合理的价值评价体系，对知识型员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确的评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。

第四、企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对知识型员工的价值贡献给予合理的回报与激励。

第五、企业必须构建符合知识型员工需要的职业资格体系和培训开发体系，从而使对知识型员工的回报更具有针对性和科学性。

把企业的人力资源组织起来，整合其意志，提升其能力，开发其潜力，提高其效率，以实现组织的战略目标，是企业内部管理的核心内容，同时这也是中国大部分企业最短的“短木板”。中国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，是优质的人力资源生态环境，以及良好的人力资源运营和模式。选育用留裁是现代企业人力资源管理的主体框架与内容。华为的素质模型是真正用起来的，既有评价标准，又有评价结果，以及评价结果的运用。

小结：通过本次读书学习，关键是进行自我批判、转变思维、创新行动、突破自我、管理自己、成就他人。后续改进措施的探索：研讨建立充满活力的内部机制、有效沟通反馈；加强员工的认同感、提高工作的成就感；尊重创新的价值，多劳多得；阶段性目标实现后及时激励兑现、增强团队信任；通过学习提升能力，促进团结协作、凝聚团队竞争力；开展员工关怀、组织团队活动，提高员工的归属感、重视与员工的访谈交流；培养人才，做好放权和梯队建设，树立榜样；开展管理制度的持续改进、优化完善。

第16篇：从富士康员工跳楼事件看企业劳动关系

从富士康员工跳楼事件看企业劳动关系

一、富士康跳楼事件回放 具体事件

二、劳动关系以及劳动关系管理简述

（一）劳动关系定义以及特点

所谓劳动关系，是指在劳动力和生产资料分别归属于不同所有人的情况下，劳动力所有者按生产资料所有者的指示工作，生产资料所有者向劳动力所有者支付工资，从而形成的社会关系。

从以上定义可以看出，劳动关系具有以下特点:

1、劳动关系只是与劳动现象相关的社会关系之一。与劳动相关的社会关系，还有加工承揽、客货运送等由一方向另一方交付一定劳动成果，而对方给付相应报酬的社会经济关系。而劳动关系是一种由一方按另一方的指示进行劳动，无论劳动成果如何对方均应给付相应报酬的社会经济关系。

2、劳动关系是雇用关系的一种。所谓雇用关系，就是一方于一定或不定之期限内为另一方进行劳动，无论劳动成果如何，对方均给付相应报酬的社会经济关系。

我国劳动和社会保障部官方网站对劳动关系从广义和狭义两个角度分别下了定义，所谓广义的劳动关系即为雇用关系，而所谓狭义的劳动关系即为真正意义上的劳动关系。

3、社会保障关系、劳动行政管理关系并非劳动关系。劳动关系的主体是劳动力的所有者和生产资料的所有者。社会保障关系、劳动行政管理关系的主体中却还包括政府，因而不是劳动关系，只是与劳动关系密切相关的其他社会关系。劳动关系经过法律调整便形成劳动法律关系；而社会保障关系和劳动行政管理关系经过法律调整便分别形成特定的行政法律关系。对于社会保险法律关系和劳动行政管理法律关系而言，劳动法律关系只是它们在一定历史条件下得以产生的基本法律事实。

（二）劳动关系的表现形式

1．劳动关系的主要表现形式

（1）合作

合作是指在就业组织中，双方共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。这些制度和规则是经过双方协商一致，以正式的集体协议或劳动合同的形式，甚至是一种非正式的心理契约形式，规定双方的权利和义务。

（2）冲突

对员工及工会来说，冲突的形式主要有罢工、旷工、怠工、抵制等。对用人方来说，冲突形式有关闭工厂，惩处或解雇不服从领导的员工等。

2．企业劳动关系管理制度框架

（1）企业劳动关系管理制度的特点

① 企业劳动关系管理的六种劳动关系调节形式。

一是通过劳动法律法规对劳动关系的调节；二是劳动合同规范的调节； 三是集体合同规范的调节； 四是员工代表大会的调节；

五是企业内部劳动管理规则的调节；六是劳动争议处理制度的调节。

（2）劳动关系管理制度的特点：

1．制定主体的特定性。劳动关系管理制度以企业为制定的主体，以企业公开、正式的行政文件为表现形式，只在本企业范围内适用。

2．企业和劳动者共同的行为规范。劳动关系管理制度市规范在劳动过程中的企业和劳动者之间以及劳动者相互之间的关系。劳动关系管理制度所调整的行为是作为劳动过程组成部分的用工行为和劳动行为，既约束全体劳动者，又约束企业行政各职能部门和企业的各组成部分。

3．企业经营权与员工民主管理权相结合的产物。劳动关系管理制度的制定和实施是以规范化、制度化的方法协调劳动关系，对劳动过程进行组织和管理的行为，是企业以经营权为基础决定的、行使用工权的形式和手段。制定劳动关系管理制度必须保证企业员工的参与。企业员工既有权参与相关制度的制定，又有权对制度的实施进行监督。

（三）劳动关系管理制度的基本内容：

1．劳动合同管理制度。其主要内容为：(1) 劳动合同履行的原则；(2) 员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；(3) 员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；(4) 劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；(5) 试用期考查办法；(6) 员工档案的管理办法；(7) 应聘人员相关材料保存办法；(8) 集体合同草案的拟定、协商程序；(9) 解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；(10) 劳动合同管理制度修改、废止的程序等。

2．劳动纪律。劳动纪律是企业依法制定的、全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。每位员工都必须按照规定的时间、地点、质量、方法、程序和有关规程的统一规则要求履行自己的劳动义务，保持全体员工在劳动过程中的行为方式和联系方式的规范化，以维护正常的生产、工作秩序。其主要内容为：(1) 时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序、办法等；(2) 组织规则。企业各直线部门、职能部门、或各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业秘密等的规定；(3) 岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作规程、职业道德等；(4) 协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连接、配合等的规则；(5) 品性规则。言语、着装、用餐、行走、礼节等规则；(6) 其他规则，等等。

3.劳动定员定额规则。(1) 编制定员规则。企业依据自身的实际情况制定的、企业机构的设置和配备各类人员的数量界限。除法律、行政法规规定的以外，企业按照生产经营的实际需要，自主决定内部机构的设立、调整、撤并和人员配备；(2) 劳动定额规则。在一定的生产基数水平和组织条件下，企业制定的劳动者完成单位合格产品或工作所需要的劳动消耗量标准。分为工时定额和产量定额两类。

4．劳动岗位规范制定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的职责、任务和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。在劳动关系协调、组织劳动过程中，劳动岗位规范是安排员工上岗、签订上岗协议和对员工进行岗位考核的依据和尺度。包括：(1) 岗位名称；(2) 岗位职责；(3) 生产技术规定；(4) 上岗标准。

5．劳动安全卫生制度。

6．其他制度。工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等，这些制度都与协调劳动关系有着直接的联系，并且反映着劳动关系的实质内容。

三、从富士康跳楼事件看企业劳动关系建设中存在的问题：过于强调书面契约劳动关系，忽视员工的心理契约建立

1.劳动关系管理上法律要求的符合性与员工期望的冲突性。

从法律以及制度的层面上说，除员工的加班时间超过法定的每月36小时之外，其他包括最低工资标准、劳动合同的签订以及履行、劳动保护等没有暴露出违法性，相反，2008年劳动合同法颁布之初，富士康在其他企业主动规避与员工签订无固定期限劳动合同时，主动提出与未达到10年服务期的员工签订无固定期限劳动合同。从政府以及新闻媒体的调查结果来看，并没有富士康违法的消息。

但是法律的标准只是最低的要求，从跳楼者的年龄以及原因来看，他们大都是新一代的农民工，不为生存，只为寻求发展机会，并体验生活；有一定文化，期待被尊重，维权意识强；期待工作有技术含量；期待融入城市生活。富士康的管理层并没有从员工的期待角度上重视员工，导致劳动关系的法律和谐上，表现出了“跳楼冲突“。

2.强调劳动关系管理的刚性要求，忽视劳动关系管理的柔性建设

富士康作为台资企业的代表，非常强调流程管理，而且管理严格，纪律制度不仅细化，而且非常严格。相继爆出的富士康深圳和北京保安的暴力“执法”比较突出的说明了富士康刚性管理的现象。郭台铭自己说他不太看上那种松散的、民主方式的管理，他更注重的是合理的集权主义的管理。但是客观上导致员工更多的是一种强迫式的服从，可能会导致极端的反抗，在劳动关系的外观层面上会引起“冲突”的表现。

3.重视劳动关系建设的制度层面，忽视劳动关系中的人性层面

客观来说，富士康的待遇是不错的，无论是在深圳还是珠三角都是有竞争力的，这在其每次招工，厂门口都聚集了大批应聘者可以看到。但是，正如不少富士康员工所反映的，单调重复的工作已把他们训练成了机器人，“我们基层员工很辛苦，每天像机器那样做来做去，被训练成一台机器.”这种印象体现在富士康的员工管理上，就是一种“机器式”的企业与员工之间的关系，企业提供良好的待遇给员工，员工必须向优质的机器一样制造出产品，完全不考虑员工的心理感受的需求。富士康员工反映“那些管理人员对员工施加的压力太大了，产量没达到，就强迫员工加班。”

人不是机器，这样的后果非常容易引起员工对企业和管理层的极端反感。达不到企业劳动关系建设所期望的目的。最终也导致富士康被人成为“血汗工厂”的印象。

4.劳动关系的调节形式方面以单向的用人单位控制为主导，忽视员工的参与调节

严格地说，富士康的劳动关系管理是以企业对员工的控制为手段和目的，是一种单向的强硬型劳动关系管理。富士康既没有员工大会的定期沟通，也没有员工代表大会的协商，企业与员工之间 劳动关系始终是一种单向的形式，企业没有也不原意接收员工的反馈，这样的一种单向劳动关系管理模式最后就导致剧烈的冲突结果。

四、加强企业中的心理契约管理，建设和谐企业劳动关系

劳动关系是市场经济中的一中基本的社会关系，其本质是一种经济关系。心理契约存在于劳动关系之中，它是员工与组织之间对相互责任的感知。心理契约是调整劳动关系的一种重要机制。加强组织中的心理契约管理，有助于和谐劳动关系，以及和谐社会的实现。

（一）心理契约的定义

心理契约是企业和员工对对方付出什么和同时又应得什么的一种主观心理约定。

在企业内部，心理契约是员工与组织之间对相互责任的感知，这种责任是没有明确规定和成文的。心理契约是协调劳动关系的隐性契约，是和谐劳动关系的基础。和谐的劳动关系在一定程度上是心理契约管理得当的结果。

(二)心理契约的特点

现代企业管理过程中，劳动契约的履行一般都能得到重视，而心理契约却常常为各级管理者所忽视。心理契约实质上是一种情感性契约和关系契约，是形成企业凝聚力和团队氛围的，以及和谐劳动关系的无形的手段，它有以下几个特点。

首先，心理契约是针对劳动者个性化的心理需求而确立的。在一个组织内部，每个劳动者由于背景、资历不同，其需求和动机存在很大的差异，即使同一个劳动者在职业生涯的不同发展阶段，其心理需求也不一样。人们在与组织建立心理契约时，对付出与回报的关系总是要结合自身情况有所选择取舍，劳动者的需求层次不同，所形成的心理契约也各不相同。

其次，心理契约是动态变化的。正式的劳动契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效；而心理契约却处于不断变更的状态，这就要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而不是一成不变，同时要求心理契约的内容随着企业的变化，以及企业成员需求的变化做出相应的调整。再次，心理契约是建立在承诺和信任基础上的主观心理活动。它具有很强的主观性，其具体内容是劳动者个体对他与组织之间相互责任的认知，它是行为人对自己付出之后能够得到回报的一种期望。劳动者对他与组织之间的相互关系有自己特定的体验，即使面对同一事实，其他任何人的理解都不可能替代劳动者自己的体验。正是心理契约的这种主观性特点，使心理契约的内容具有模糊性和不确定性，这给管理者提出了很高的要求，必须要运用高超的管理艺术来管理心理契约，善于捕捉和发现雇员的心理变化，及时跟踪处理并适时调整心理契约的内容。

最后，心理契约具有双向性的特点。它反映了企业与员工对自己在企业中的权利、发展方面的期望，另一方面也是企业对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会产生失落感，心理契约被违背时则产生更为强烈的消极情感。在企业长期发展过程中要避免人心离散和员工懈怠，就必须构建稳固的心理契约关系，实施心理契约管理。

(三)心理契约及其管理对劳动关系管理的意义

劳动关系是经济关系中最为关键的环节，而和谐社会是以劳动关系为基础的。劳动关系不稳定不和谐，社会和谐无异于沙上建塔。组织中的心理契约管理即对雇员和组织双方责任与义务的交换关系的感知和理解，是构建组织和谐劳动关系的重要组成部分，是联系员工和组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感和员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。在劳动关系的调整和维护中，心理契约及其管理具有重要的意义。

1.心理契约及其管理有助于企业与员工双赢的劳动关系。员工心理契约管理的过程也就是充分发挥员工积极性、创造性和智慧的过程，是保证员工高水平产出内聚力和承诺的过程；做好心理契约的管理可以避免企业与员工之间由于信息不对称所带来的工作效率缺失；心理契约的隐性规约可以使员工在动态条件下持续保持与企业的良好关系，充分把自己看作企业的主体，将个体的发展整合到企业的发展之中，从而使企业组织充满活力。

2.心理契约与劳动关系内容的动态适应性有助于企业内部和谐劳动关系的建立。心理契约是一个复杂的心理结构，其内容会因性别、年龄、组织规模、企业性质和时代背景等因素的影响而不同。具体来说，对员工的责任，过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好和和遵从权威；而现在则强调内部的创新、和谐适应性和高绩效；对雇主的责任，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的提高劳动报酬。可见要维系员工心理契约的动态平衡就必须使其心理契约的内容与劳动关系的内容保持动态的适应性。只有这样才能使员工的心理契约减少被违背的可能性，从而相应地减少员工由于心理契约的违背而带来的员工态度和行为的负面影响。

3.良好的心理契约有利于调动员工的积极性和满足员工个性化的心理需求，提高工作满意度。员工管理中的心理契约，虽然不同于劳动契约那样把个体和企业双方的相互责任以合同的形式呈现出来，但双方的心理约定却十分明确地告之对方应有的责任，使得企业和员工都成为契约的主体。只有双方积极进行有效的沟通，尽量领会对方对自己的心理期望，就能使员工的工作热情和积极性得以充分的发挥。心理契约一方面是针对员工个性化的心理需求而建立的可以满足不同层次员工的需求，提高员工的满意度；另一方面心理契约是动态变化的，可以随时做出修订、调整，满足员工需求的变化。

4.对于心理契约类型的正确理解和把握有利于形成和谐的劳动关系。一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度把心理契约划分为四种类型。时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型如下：交易型、变动型、平衡型和关系型。交易型和变动型的优秀员工是非常容易流失的。交易型的员工具有工作任务明确、流动率高，对组织承诺和认同感低的特点，组织应尽量少设相应的岗位。这类员工的心理契约中，短期报酬及承诺的时效要求较高，而对长期的福利关注不多，企业要有针对性地制定薪酬政策，实行动态的管理。变动型的员工，具有较高的工作不确定性、较高的不稳定性和较高的流动率的特点。在组织结构调整时应对其中比较优秀的员工尽快明确工作任务或尽快签定劳动合同。平衡型员工组织认同感较高，协作感强，在组织中工作时间较长。关系型员工具有强烈的身份感和稳定性强的特点。具有平衡型和关系型特征的员工，往往是企业的核心员工，并且在企业工作时间较长，对企业的商业模式、客户资源比较了解，这些员工一旦流失，将导致人力资源重置成本非常高，对企业的伤害也很大。

(四)做好员工的心理契约管理，构建企业内部和谐的劳动关系

做好员工的心理契约管理，构建企业内部和谐劳动关系，可以从以下几个方面入手。

1.注重对员工的思想引导，提高凝聚力和向心力。首先，就企业的经营目标和发展规划经常与员工沟通交流。其次要引导员工与企业共同发展。将员工的个人利益与企业的经济效益挂钩。企业利润达到或超过目标时，让员工分享企业经营的效果。

2.强化沟通并将心理契约明晰化。心理契约是以企业与成员之间相互的心理期望为基础的,在企业管理过程中强调信息沟通,是因为及时有效的沟通可以削弱和消除不可预见因素对已有心理契约带来的消极影响。而心理契约构建的起点就是进行有效沟通,可以明确双方的需求，了解双方除在经济、制度契约之外隐含的期望,以实现个人与职位,个体与企业之间的匹配。建立公平合理的心理契约,这一环节也正如签订经济契约一样,签订的是心灵的契约,这种契约越明晰,今后它在企业管理中发挥的作用就越大,它被破坏的可能性就越小。

3.营造以人为本的文化氛围。以人为本的现代企业文化指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上,企业的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。企业要构建以人为本的企业文化,相应地要求企业应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障和宽松的环境，构建一个利于员工发展的文化机制。企业要为员工描绘出企业和个人发展的远景。在塑造远景时,一方面,注意与员工的价值观相吻合,采用共同的价值观则会在心理上和员工共鸣,员工乐于奉献自己的忠诚和才能;另一方面,设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常关键,让其有更大的空间发挥其才能,提高他们对管理者和企业心理的认同程度,为进一步巩固心理契约奠定基础。

4.采用内在激励和外在激励结合来满足员工的需求。一方面,应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度,当然,应当明确给员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件,员工同样关注来自管理者的尊重、理解等,这甚至被看成更加重要的报酬。另一方面,要建立满足员工内在需求的成就激励机制,这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上,给予员工较大的工作自主权,注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。

5.运用柔性管理方式。柔性管理本质上是一种以人为中心的管理，要求用柔性的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。

随着社会的不断进步，企业员工的素质也在不断提高，员工利益诉求的多元化，企业也必须不断更新劳动关系管理的模式，改变以前以控制和强迫的模式，留人要留心，重视员工的的沟通与人性化管理，真正建立起企业员工之间的长久稳定的心理契约，达到企业与员工双赢共同发展的目的。

第17篇：论富士康跳楼事件

论富士康跳楼事件

从2010年1月至11月知名企业富士康发生14跳，在这个惊人的数字背后到底谁才是真正的黑手导致这么多年轻生命的结束？在企业管理方面可以归结为1.生产作业管理的不合理；2.企业文化对员工价值观的冲击；3.组织结构的不协调；4.激励机制的不灵活。

生产作业管理的不合理：富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测 ，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。

企业文化对员工价值观的冲击：要了解富士康的文化就得研究郭台铭。他的对员工价值观的冲击就是，在工厂没有高科技， 只有执行的纪律。格局是決定在一开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。他的这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。这些80、90后的职员比起大都市的同一代青年，他们只有可伶的当地最低工资标准900，加班是他们没有选择的办法。没有丰富的购买力，只有拼命地加班，每天拖着疲惫的身体回到宿舍就蒙头大睡，连最起码的交流时间也没有，甚至在生活中，有的员工竟然不认识自己的室友，他们完全是“熟悉的陌生人”。在这种陌生的环境里，没有丝毫的心理安慰，更没有所谓的归宿感和安全感，没有被大都市的人民接纳，这也对他们是一种冲击。

组织结构的不协调：用组织结构理论来说富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，他对下属有绝对的直接职权，主要的决策权集中在高层管理者，中下层管理者只有日常的决策权限，对下级的控制较多。 虽然这种组织结构能够快速地执行决策，但其缺点也不能忽视，正是这些缺点才把富士康的管理问题揭示出来。 由于决策比较集中，员工晋升难度较大，容易影响员工的工作积极性，员工不会向公司拼命卖力。 2，这种结构一旦面临经济危机或市场环境恶化，企业的最高领导者会采取严格的执行力来拯救企业的利润，管理层则一级一级施压，最终，一线员工的压力最大。平时在工作中的压力，再加上层层领导者施加的压力，使员工难以承受，时间一久，这种崩溃状态会导致一系列惨重后果。

激励机制的不灵活：需求层次理论中人类的需求是以层级的形式出现的，从低级的需求到高级的需求依次是：生理需求、安全需求、社交(归属）需求、尊重需求、自我实现需求。然而，富士康的员工连最基本的生理需求也难以得到保障，他们拿着最基本的当地最低工资，连基本的生活也难以得到保障，只有没有选择的加班。在富士康，工作职务的晋升难度大；工作本身单调乏味，没有兴趣，员工得不得自我发展；工作得不到认可，这些都会导致一些心理障碍和意外发生。

富士康的领导行为：弱“关心人”强“工作组织”

关系行为：指导，即高任务低关系

专制型领导人，权力集中于领导者个人手中。领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。专制型的领导者只注重工作的目标，关心工作的任务和工作的效率，对公司的成员不足够关心，下属与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对下属缺乏敏感性，成员对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向，严重的就会导致悲剧的发生。

富士康提倡为“大我”牺牲“小我”。企业希望员工不计较个人得失，努力为组织目标而工作。而80后、90后的员工们显然对此相当抵触，对领导的行为也有不同的解读。新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。新生代员工已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高；对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为那是束缚了自己的才华发挥，这可能也是富士康14跳的主要原因。

第18篇：虚拟股票：华为的员工激励机制

虚拟股票：华为的员工激励机制

[摘要] 世界五百强企业——华为科技有限公司在2010年向其员工支付高额薪酬，这一事件，通过新闻媒体的宣传报道，引发了社会的广泛关注。为何华为对待员工如此大方？公司用于激励员工的巨额薪金又从何而来？如此激励员工是否能够达到预期的效果？针对这一系列问题，新闻媒体界及学术界展开了激烈的讨论。本文首先通过分析华为的发展及内部治理情况，并对其内部员工激励机制展开研究，发现华为的虚拟股票制度是华为快速发展的重要因素。通过虚拟股票与股票期权的对比与虚拟股票优缺点的探讨，最后得出结论：华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。

[关键词] 虚拟股票 激励机制 华为公司 员工薪酬

一、前言

华为，一家世界五百强的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，不仅以它的高盈利被国人所熟知，更因其员工的高薪收入在IT界极富盛名。为何华为能够吸引如此多的关注呢？通过相关资料的研究和学习，我认为至少华为独特的员工激励制度在此方面做出了不少贡献。2011年年初，华为对外公布的年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24％，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23％。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。如此高的薪酬待遇怎能不让人心动呢？通过研究我们发现，在华为一整套员工激励制度中，最具特色的就是员工持股计划。从2001年开始，华为就开始了一场名为“虚拟受限股”的股权改革，此外上海贝岭和银河科技也曾实行过此类员工持股计划。虚拟股票的出现，不仅很好的将员工的利益与公司的利益牢牢地融合在一起，而且还保障了公司的股权结构的稳定性而且促进了公司持续快速发展，不失为一种优良的员工激励机制。

二、虚拟股票概述

1

虚拟股票是美国玛丽凯公司最先设计使用, 现在在各国运用比较普遍的一种股权激励方式之一。

虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。公司在支付收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票制度通过让持有者分享企业剩余索取权，以此来达到将他们的长期收益与企业效益挂钩的目的。

三、虚拟股票与股票期权比较

（一）相似之处

股票期权是一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。它的一些特性和操作方法与股票期权很相似，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。

（二）不同之处

当然虽然两种方式十分接近，但是虚拟股票并不等于股票期权，存在着一些不同之处。首先，相对于股票期权，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未来分红的凭证或权利。再者，在虚拟股票的激励模式中，其持有人的收益是现金或等值的股票；而在企业实施股票期权条件下，企业不用支付现金，但个人在行权时则要通过支付现金获得股票。另外，虚拟股票与股票期权的报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时股票价格高于行权价，持有人才能获得股 票市价和行权价的价差带来的收益。

（三）比较小结

在日常的生活中，股票期权的应用更加广泛，所以我们对它的了解远远超过了虚拟股票。但是，随着我国证券市场的发展，特别是在企业员工激励方式的改革和创新中，虚拟股票将得到进一步发展，像华为公司采取的这种员工激励模式必然将会被其他企业模仿及利用。

2

四、虚拟股票优缺点

（一）优点 1．不影响股权结构

虚拟股票实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构。

2．具有内在的激励作用

虚拟股票的持有人通过自身的努力去经营管理好企业，使企业不断地盈利，进而取得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。

3．虚拟股票实施成本低

企业上市不仅需要经历复杂的周期过程, 而且需要大量的资金、人力、物力做保障,这就造成了企业非生产性成本加大的负担。虚拟股票的实施、兑现仅在企业内部进行, 由董事会指定会计公司进行资产核算、效益分析、价格约定涉及外部环境少, 便于约束和控制, 成本相对其它股权激励方式大大降低。

4．绩效鲜明，工作业绩真实反映

虚拟股票是企业虚构出来的股票, 仅在企业账面上反映出来。它避免了以不断变化的股价为标准去衡量企业经营业绩。尤其是避免了我国不成熟的资本市场无法准确地衡量真正的企业效益。避免了由于投资因素的影响使股票价格处于非理性的情况，能够真实地反映出经理人的工作业绩。

（二）缺点

虚拟股票激励本身有很多优点，但是，事物都有它的两面性，有利必然也会有弊，虚拟股票制度也或多或少存在着一些缺陷和局限性，比如，激励对象可能因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。另外，在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。因此，虚拟股票激励模式比较适合现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司。

（三）择优避缺

虚拟股票，员工持股，是华为实现内部员工激励的重要手段，它不仅提高了员工的积极性，从而为公司创造了巨额利润和良好的企业文化氛围，而且也为公司的产权结构优化以及公司外部影响力的扩大起到了重要作用。如果华为公司能够充分挖掘发挥其优点，尽量规避

3

其缺点，那么华为在运用此激励机制时，将会产生更好的激励效应和经济效益。

五、总结

就目前而言，华为的虚拟股票制度还未十分完善，并且遭到了部分学者的质疑，但是从华为这些年的发展来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快速崛起中做出了巨大的贡献，华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。如果没有这些独特的激励制度，华为很难从众多的民营企业中脱颖而出，华为不可能成为今天的世界五百强非上司公司。

当然，华为公司如今取得的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅只是因为高薪，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广。当今社会中，很多人抱怨社会不公平，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失。做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了向他人取经。通过学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷地为自己找准未来的的发展方向。

另外，如果中国的企业都能够像华为一样，重视员工的利益，实行公平的激励制度，那么我们的社会生产效率将会得到一个很大的提升。人，是社会的产物，也是社会的缔造者，如何让我们的企业实现优化发展、保持内部稳定，是我们需要重视和解决的难题，相信在不远的将来我们将会迎来企业发展的又一个春天。

[参考文献] [1] 陈琦，陈玉华，张敬凯.浅谈虚拟股票激励制度[J].煤炭经济研究，2003，（6）：40-41 [2] 顾琴轩，王春.虚拟股票：民营企业留住关键员工的新诀窍[J].人力资源，2002，（7）：45-47 [3] 丁亚明，姚煜.国内企业最易操作的激励模式：虚拟股票[J].政策服务，2005，（11）：66 [4] 李湉湉，林羿.国内基金业股权激励可借鉴虚拟股票制度[N].证券时报，2011-12（B05）

4

[5] 王小瑞.浅析非上市公司虚拟股票期权激励机制[J].中国证券时报，2010，（6）：16-17 [6] 杨顺勇，雷鹏，蓝先德.上海贝岭虚拟股票期权激励计划的实证研究[J].管理案例，2001，（3）：45-47 [7] 杨顺勇，蓝先德，唐元虎.虚拟股票持有计划的分析研究[J].上海综合经济，2001，（4）：25-26 [8] 蒋太才.虚拟股票期权制研究[J].经济师，2002，（6）：141-142

第19篇：华为试用期员工绩效考核暂行管理办法

试用期员工综合考核暂行管理办法

（试 行） 第一章 总 则

【目的】

第一条 ：完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力。

第二条：通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

【适用范围】 第三条：本制度适用于华为技术有限公司本部、驻外机构及事业部的所有试用期员工。

【定义】 第四条：试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为三至六个月，最长不超过六个月。公司规定的试用期是指员工结束大队、中队培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个月（含培训时间）。

【基本原则】

第五条：实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第六条：区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价。 第七条：考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。 第八条：效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期，解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。

第二章 考核形式、周期及内容

【考核形式、周期】

第九条： 试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行一次；期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。 【考核内容】 第十条： 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。

2、作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等岗位必需的能力。

3、工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。第十一条：期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。

具体实施办法及考核用表可由各干部部（处）根据具体情况设置。

第三章 相关责任

【考核责任】

第十二条：思想导师、主管和员工共同承担考核责任，原则上思想导师为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为二级考核者；对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈，共同协商决定。

【反馈责任】

第十三条：一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工作目标或改进计划。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见。考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。

【投诉责任】

第十四条：反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。 第十五条：被考核者如果不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向考核者的上级主管、干部部（处）或人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。

第四章 操作程序

【操作程序】

第十六条：试用期员工综合考核操作步骤如下：

开始试用期开始制订本月/试用期培训/工作计划期初考核双方上周情况回顾及下周具体安排周末考核双方重复下发月度考核表或通知月度考核相关部门/人员意见月末【干部部(处)】【被考核者】员工自评上交考核表一级考核【一级考核者】二级考核【二级考核者】员工向二级主管、干部部(处)或人力资源部投诉反馈沟通【考核双方】结果上报干部部(处)归档【干部部(处)】重复下发综合评议表及通知期终评议试用期结束【干部部(处)】【被考核者】【被考核者、一级主管、二级主管及其它专家】员工填写上交评议表期终评议笔试、答辩等形式提出转正、定级建议根据综合评定结果【部门主管】二级审核员工向二级主管、干部部(处)或人力资源部投诉结果上报干部部（处）【二级主管】【干部部(处)】综合评定结果上报人力资源部试用期结束【干部部(处)】结束 第五章 考核的准备及结果应用

【考核信息准备】

第十七条： 思想导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一般有以下几种：

1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。

2、员工的历次培训记录。

3、员工定期工作总结及日常汇报材料。

4、同一团队成员的评价意见或证明材料。

5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。

6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。【考核结果】

第十八条：不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（A、B、C、D）两部分。

第十九条：考核等级（A、B、C、D）的定义如下：

A：杰出。相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。

B：良好。各方面超过对试用期员工的目标要求。 C：合格。达到或基本达到对试用期员工的基本要求。 D：不合格。达不到对试用期员工的基本要求。 【月度考核与期终评议的关系】

第二十条： 综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。

1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加期终评议。

2、连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。评议“杰出者”，由部门提出申请，报人力资源部批准后，可给予提前转正定级。

3、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。根据期终评议和月度考核两方面成绩决定其转正定级。 【转正】

第二十一条：试用期员工的转正除第二十条规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定结果。

1、综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。

2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。

3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。【定级】 第二十二条：试用期员工的职位及薪酬级别的决定主要依据对其任职资格的评定结果，参照公司职位说明书、职位及薪酬等级对应表，和相应的任职资格标准及管理办法。

第六章 附则

【解释、修订和废止】

第二十三条：本暂行办法的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】

第二十四条：本办法自签发之日起开始生效。

第20篇：华为任总和员工的谈话

任总：我们现在讲今天沟通的目的是什么？我们要给12级以下的员工，开放一些13级、14级的职务（位），给那些具有丰富实践经验，认知能力已能提升到13级、14级要求的员工，给他们开放一些通道。实践经验对我们来说是非常宝贵的，如果光有理论没有实践经验，做事速度是很慢的。但是光有实践没有理论呢，你缺失了一种认知能力与系统逻辑能力，可能你又不胜任一些协调和管理工作。我们给12级以下的员工开放了一个通道，这个通道就是允许你们通过努力和贡献也可达到13级、14级甚至更高，但是，是有一定标准的，这个标准你们都要通过自学、努力通过考核达到，然后你们自愿进入一个资源池。进入资源池后就可以被选择，可能被选上也可能选不上。没有选上的人呢，好好反思，我们身上还有些什么问题需要解决，然后继续努力。你已经过了第一次线了，我认为第二次再过线、第三次再过线就没有这么难。比如我们有些人想当初级秘书，（高级秘书可能需要更多一些内涵）为什么不可以？我是服务员我想进初级秘书，我是一个文员想进初级秘书，我们初级秘书的标准是什么？文员你用什么方式达到这个标准？你在其他岗位怎么达到这个标准？达到这个标准就进入了一个资源池。为什么叫这么多干部部长来呢？各部门选拔干部、员工的时候，要优先到这个资源池来看一看，不要以为外面的和尚都会念经，咱们自己的和尚好像都不行。早操可以自己出，不是一定要人家喊（意思是说：达标是你自己悄悄的努力，而不是组织行为）。因此，这是一个很大的转变，但必须你自觉努力来完成。所以我今天给大家简单沟通一下就讲这一点。我们今天就是沟通通道问题，就这个通道你哪里还不明白，可以提问好不好？

包蕾：我来自国际会议中心。我的问题是关于国际会议中心一线服务人员未来的发展方向，公司是希望我们通过这个同等学历认证以后，继续在本职工作岗位上做专做精，还是公司也会向我们同样开放一些相关的专业类的岗位呢？

任总：首先呢，你是问我需要什么。我今天是跟你们谈，你们需要什么。我需要的是服务员，我并不需要那么多脱产的管理者。服务员是直接作战部队，是执行者、产出者，虽然你们没有穿迷彩服，穿上的漂亮衣服也是作战服。在服务这个航道上，我们需要内涵越来越高的高端服务员与服务的直接管理者。这是我们的主航道。我们需要很多人来划桨。国际会议中心的服务员为什么待遇就比较高呢？高端优秀人员都不愿意端盘子，内涵怎么体现。大家都不愿意端，大家都去做管理，谁来产出效益呢？我们待遇比较高一些，以吸引一部分人愿意干这个。而且这方面是会越做越深，越做越精的，许多服务内容的理解，还有更高的高度。服务员是个统称，里面应有不少的命名，以增加员工自豪感。例如：主任、专家、主管、领班，他们都不完全脱产，也在前线服务，也享受着高额补贴。为什么不可以呢？例如：我从北欧回来，我说北欧的客户都在赞扬华为的客户工程部，而且在学我们，胡厚崑问我是不是，我说是，他说他们这么大的跨国集团，他们还亲自组织学我们，水平当然比我们高啰。所以我们要鼓励更多人到一线去，到前线作战单位去，我们需要做厚基层直接作战队伍，也可能你是个博士。博士也可以下连当兵。清华的硕士、博士下连以后，当个士官，现在很流行。他们将来走的是士官的道路，不再走军官的道路。一个军队，是要打仗的，打仗的军官是谁组成？是那些按导弹按钮的人，操作坦克方向盘，与操炮的人，是那些学战争的人组成。清华学的是什么呢？学的是修坦克、导弹。而这些仪器、控制系统的维修不是作战军官驾驭得了的。这样就产生了士官，他没有指挥权，但他的薪水可能比指挥他的军官高得多。例如一个导弹排里有一名一级高级士官的话，他可能是正团级待遇。但指挥他的人，可能只是连排长。我们将来服务员队伍越来越成熟，例如去年的伦敦音乐会、巴塞罗那展的酒会、大会的、巴黎音乐会，孙总打电话给我，她都不相信，这样的晚会，有五位总统出席的晚会，是我们的小姑娘们搞的，都超过皇家水平了。孙总是个挑剔的人，她这么表扬不容易，你们这几年的进步，大家是肯定的。所以，你问我要什么，我们需要服务员，但开放你们需要什么，不压制你们。不能因为需要，就磨灭了你们的意愿，磨灭了你们的欲望。我今天开放这个欲望给你们，你们可以去努力。像你们这个岗位，官升了，钱反而少了。你到底要官，你还是要钱，你自己决定。

屠军圆：我来自无线计划部。我有两个问题。第一个问题是：您作为师长和长辈，请给我们这些年青人在人生和工作中一些指导和意见。第二个问题是：这次认证通过后，公司是否有相应制度确保我们能与进公司时学历比较高的同事间进行公平竞争？

任总：第一个问题，我给你的经验就是吃苦。你只有比别人吃更多的苦，才能获得比别人更多的成功，不管你多聪明，你都得吃苦。吃苦才是第一位的，如果你吃不得苦，啥都没有可谈的了。博士是吃苦得来的，得了以后他不再吃苦了，就变成薄士了。第二个问题，决不要妄自菲薄，农民歌手朱之文的故事说明，只要努力都能达到“大衣哥”的水平。能不能保证你跟有学历一样人的发展机会呢，这是你自己的努力，他们可能进入13级、14级的时候，他们的操作没有你们熟练，他们能力没有你们强，但是他们有潜在增长的速度，可能会比你们快。我们是在你达到同样质量的时候给一个评价，而不是我确保你跟他一致。公司不唯学历论是指对高学历的人来说的，因为他们受过系统训练，逻辑思维能力都很强，因此强调他们在实践的贡献中去比试。没有系统上过大学的人，特别是没有受过高等数学训练的，建立规范、系统的逻辑思维是很难的，这对潜在未来的发展是有阻碍的。

刘爱群：我来自全球制造部，是维修技师岗位的。我的问题是如何激励基层员工真正“干一行、爱一行、精一行、专一行”，为公司创造最大价值？

任总：公司是需要“爱一行、干一行、精一行”的。你选择你的确有能力去做的工作，有利于产生贡献，有利于待遇上升。我们开放很多机会，是允许你作一些调整，你不熟悉，同样淘汰。你一定要想到这一条。如果说你不沿着你那条路走，你可能就走不到。你如果不干那一行，饭都没得吃。“干一行、爱一行”是你自己的事情。

徐艳武：我来自供应链，做自动化项目的软件开发，我有两个问题。第一个，您刚才说经过同等学历认证，可能部分人能够晋升到

13、14级，我的问题是能否晋升到15级？另一个问题是：认证通过后，如果转成了专业族，理论上来讲也转岗了，这与“干一行、爱一行、专一行、精一行”看似矛盾，又好像不矛盾，您怎么看它们间的关系。

任总：第一个问题：为什么实行同等学历呢？我们公司的所有表格里最没有表达的一条就是自己的学历，我们公司过去中高级干部履历中没有学历这一栏，不问你来自哪个学校，也不问你什么学历。华为最高层管理层全都是非名牌大学的。你爬到15级，关键是你有没有本事，不是我开不开放，你有本事，你可以跳起来。世界上有很多学历不高的人，也做出很大成就。学历不高不等于文化不高，大家一定不要把学历不高和文化不高画等号。你跨度很大，跳到另外一个岗位，可能就不是优秀人才了。为什么我们要使用“同等学历”这个观点呢，就是让你们过了13级、14级这个资历坎，过去如果你们凭着一腔实践经验，你们只能当八级大师傅，我们公司没有八级大师傅。你们要进入13级、14级，今天是有很多要求的，达到了我们要有一个表述。过去因为你们的低学历排斥你们，其实是形而上学的。今天我们认为要个别甄别，你确实达到了要求就让你上来。因此我们就用了“同等学历”这个名词，这个名词在华为是有效的，也就是华为认可你这个学历是有效的。但是华为认可你后，三年五年都没有人选你，这时候你就要反思你这个东西的实用性和你的问题了。清华的学历也不能保证学生都能就业。我们用“同等学历”就是要告诉大家，你们要摆脱一个困境，不能完全因为有实践经验就自然称雄，在另外一方面也要努力。这个也不能算真学历，华为大学谁批准的啊？招生是谁批准的啊？都没批准，在外面没有人认可。但我们认同你们，在华为有可选择的机会。所以我们华为大学不保证这个证书就是个金字招牌，只是给你们在从实践的大师傅转到一个管理者的认证过程中考了一个托福、GRE，但是考过了托福、GRE也不等于就能当美国总统，两回事。

张靖：我来自全球制造部，从事一线基层管理工作，我想请教您对一线基层管理工作的人员有哪些具体的要求？

任总：对你们基层人员的要求的，我认为就是不懈努力，努力把工作做简单，实现高质量，低成本。我觉得人不要输给自己的命运。人要有自信心，人要努力，这世界每个人是不平等的，你不可能有完全平等的起点，但是你不能因为你起点不高，你的人生目标就不能高。高与不高，完全在自己的造化，不在别人。

王锐：我来自全球员工费用核算中心，是06年入职的。我想问一下，公司签奋斗者协议都是针对13级及以上员工，对13级以下的优秀员工，可否有机会签奋斗者协议？

任总：你自己要算个账。不管是什么者，就是多干活多拿钱。多干活没有多拿到钱，难道你愿意这种方式吗？我不认为这种方式是好的。而且现在你们可以晋升到13级以后，你们也可以跟他们一样去当奋斗者，加班费不拿了，拿一点别的东西。但是你要算一算哪个划得来。不要老是不算帐，以为那个划得来。在这个交界面上，你去权衡，你应该怎么样对你收入有利。我不主张基层员工都做奋斗者，你奋斗，加班不给你钱，不一定划得来；你劳动，加班就得给你钱，多一些比少一些好。不要把这个东西神圣化了。关键你自己算账，怎么划得来。第二个，你们可以晋升到这个级别，特别是你们财务系统，为什么不可以有大量的中专生、大专生来做帐？我们应该开放。有些人责任心很强，虽然学历不是很高，但责任心很强，这就是我们会计最主要的苗子、最主要的基础。我们能不能把这些人培养起来，给他钱多一点，多涨一级就多好多钱，你也好，我也好，谁都好。我们把那些学历高的人置换到核算、计划、项目管理、监管去。我们这样做了以后呢，好多在帐务中心的低端人员就有了往上走的希望。你那个时候想奋斗，我不阻挠你。但是我认为你还是算算账。

逯萍：我来自全球技术服务部CSO采购履行，在公司目前的操作类员工中，还有许多表现优秀、专业业务能力强、认可公司文化的员工，公司除了可以提供同等学历认证的机会外，还会有哪些措施和制度来鼓励他们继续在公司奋斗？

任总：你们首先要明确，我们同等学历认证不是让你们像高考一样去考试，我们不是这个意思。在职岗位上就已经在考核你、确认你，既然你们在下面干得很好，又想往上走，你就缺这一点点，你就把这一点点给补了就行了。华为公司是一个由学生兵组成的队伍，从学校一招来就上战场，什么都不会，给客户乱说，说完之后客户说你们公司这个东西没用，其实我们公司这个东西是做得很好的，他表达不清楚，让小嘴把经念歪了，所以我们的学生兵打过很多败仗，我们的损失的钱也很多，但我们确实想把他们培养起来。我们现在已经从实践中成长了一大批人出来，我们希望你们上到一个层面以后呢，和他们并肩作战。你们发挥你们对操作熟悉的优势，他们发挥他们对未来认知的一些优势，互相学习，都可能到15级16级。大家不要一想到学历就是要去考、以考为中心，这样理解就偏了。我们不是让你们考，你们考给我们创造不了财富。大家都去复习功课了，谁来煮饭啊？没人煮饭我们吃什么啊？我把饭煮好了，我煮的比别人好，是不是让我升一级啊？这才对啊！要让煮饭的人升级，怎么能让那些饭都不煮而去复习功课的人升级呢？

吴太日：我来自供应链，主要做生产计划。在操作族中分了高级工、中级工，生产计划一般是大专生，所以定的是高级工。平时我们需要补充一些人员的时候，发现车间中有一些中级工的技能、素质已经具备了，我们更希望能从这里面挑一些人上来，但是又有级别的一些限制。这个问题想请教一下。

任总：如果有编制，应该有机会。如果说我们的编制都是官多兵少呢，就没有人去煮饭了。高的人太多了怎么办？就输出出去，腾出空位子，又可以选一个人上来。别的部门也得到了支援。例如：就像运营商BG要大量输出 16~18级的员工一样。

吴小华：我是账务管理部的会计，我的问题是如果优秀操作族想转专业族，有哪些具体的条件？

任总：太具体了，我不能回答，但是我只能回答，现在账务体系慢慢推行西方的管理体系后，我们越来越标准化、越来越简单化，所胜任人的素质要求随着会下降一些。要求下降就给大家提供一些成长的机会，至于你转到哪个族，能不能转过去，是你自己的造化，我们不做承诺。就是你想转电影明星都是可以的，只要人家导演让你上镜演戏，然后你能挣到片酬，何乐不去呢？我们是开放的、自由的，转不上，你掉下去，人生爬起来再前进嘛。我认为，你爱什么，就钻什么，你就干什么。我们没鼓励大家去转移，你干一个不熟练的活，人家对你考评不好，一个可能是待遇低，一个可能就被辞退了，你还要重新来。那你为什么不一开始就选择好自己的人生路呢？这就是我对青年学生说的话。你选一个自己热爱的工作，然后干着这个热爱的工作，这就是人生幸福嘛。人生什么是幸福吗？喜欢干这个工作，又让我干这个工作，不就幸福了嘛。你只有专一行，才可能贡献大，才会收入多一些。

蒋亿军：我来自供应链全球制造部，负责车间管理。我的问题是：当前生产一线有一批学历为中专的90后员工，其中有一部分还是独生子女，个性比较强，您对管理这批员工有哪些具体指导？

任总：终有一天我们要交接班给九零后的，总统都可能是他们当，不要认为九零后就不行，他们有九零后的特点，不一定要像我们六十年代的人，只有劳动模范才能帮助国家？我们那时候不是也把中国搞的那么穷嘛？不要对九零后有不同看法，他们有他们不同特点、不同方法，我们不要像“九斤老太太“，一代不如一代。但是你要吃饭，就得干活，没人为你做马牛，这就是我们的简单原则。你贡献低于成本，我们就和气地辞退你。

郭盛玫：我来自全球技术服务部CSO开票管理部，我有两个问题：我们这个同等学历认证班以后会不会再有第二期、第三期？

任总：以后还有的是。

郭盛玫：第2个问题：我们这一期参加的条件是比较严的，我们有好几百人报名，结果真正能参加这个班的就只有71个人。以后这个同等学历认证班的参加条件会不会适当放松？或者是开班的频率能不能增加？让更多的员工有机会进一步提升能力。

任总：你从这个岗位转到另一个岗位，你从这个级别走到另一个级别，你想干什么，我们全都是开放的。你自己到网上去学习，去考。我们公司有网，我们这个网也是收费的。我认为对低端员工的收费要低一点，对高端员工收费高一些。为什么我们鼓励大家进取，而且更广泛的进取呢，就是你晚上有时间去学习，你就少了一些时间去“干坏事”。我管理你、监督你的成本就下降了。如果大家说，我也不想好好干，我也不想升，我就想挣这两个钱，活着，我们为什么要干预你的自由呢？我们现在是牵引你学习，不是强迫你学习。你爱学就学，不爱学就不学。但是你学好了，对你自己是有好处的。年轻孩子有不确定性，比如刚才说的90后，摇来摇去的，但是我们拿勾子来勾他，他除非不想，他想就让我们勾过来了。我们是以牵引的方式来促进学习，我们不会去用关卡来压着你们学习。我们公司在膨胀，我们公司产值在迅速增加，我们需要更多的岗位，当然这些岗位我们可以从社会招进来，但是我们也开放，让内部员工来进取，我们形成了一种你追我赶的局面。不管外面乱成什么样子，我们这里不能乱，乱了就没钱了，还是好好去学。反正你这辈子学好了、不学坏了，我们不就划得来了吗？我们目标就是让你们没有时间去“干坏事”，好好学习，总有收获。

你想，我们的初级秘书，从文员中选拔是最合适的，因为我们公司这个系统复杂得很，不是有学历你就能干活的，不是的。华为公司文员培训是非常复杂的，所以有志要做初级秘书的人，要参加文员培训。比如说，我们的文员培训将来也可以是开放的，为什么一定要封闭起来呢？开放的时候要收些钱。收足钱了，我们也不是拿走，继续再投入进去，把这个事情越办越好，大家都促进。所以我认为从文员走向初级秘书是非常非常的合适，为什么有时候她们要转行我不同意呢？就是你没有经过那一道岗，你就跳过去，最终推荐你的领导就把你给害了，因为你到了岗位不适应以后，你就进退两难了。我们现在还要倡导一种趋势，就是大家要有后退之路，但是后退你别退的太晚了，哎哟，不合适又想回去。大家不要以为哪个岗位好，你去跳过去就行了？

许海花：我来自CSO，我的问题是操作族员工现在在海外还没有常驻的记录，想问下公司对这个通道有没有什么想法？

任总：我认为我们派遣一个中方员工去欧洲，是三个欧洲人的成本，所以我们以后还要减少对中方员工的派遣，特别是低端中方员工的派遣，我们还要大幅度减少，不是会增加。不是因为你来培训了，到13级了就可以常驻外派了，我们可能还要减少，不一定是你这个级别，还有更高一点的级别也要退回来，加强本地化的建设，人员本地化，标准全球化是我们的原则。因为我们实际上在外面运行的成本太高了。

李祖钢：我来自供应链物料供应部，岗位是调度。我有两个问题。第一个是通过认证后，职级和待遇是否有相应的提升？第二个问题是：假如这一次没有通过认证后，是否我下一次可以直接继续参加这个认证？

任总：认证是对一个能力的简单确认，与贡献无关。待遇是与贡献有关，与认证无关。想多拿钱，就必须多贡献。因此，认证是一个持续过程。

李山林：我来自PSST干部部，我们PSST有文员580个人，就像您刚才所说的，很多一些优秀的文员转岗做秘书是做的非常好的，但是这一期可能没有给她们提供这个机会，她们非常关心，我希望加大对文员这种同等学历认证的机会。

任总：我认为过去没有开放这个机会，这个是可以弥补的。我们只要有一种新政策，你们研发会关怀的，我关怀的就是那些小部门、边边角角的部门，他们根本就没有发言权，一辈子都没有发言权，特别那个部门领导更不敢说，千万别说啊，一说了我的帽子掉了，我们也不知道他们下面还有人，那当然就被忽略。我认为坚持实事求是，我们坚持实践第

一、能力第一的方式，不看一些表面性的文章，从现在开始我们就来调整这个格局。

彭瑞平：我来自供应链全球制造部，是负责车间管理的，我的问题是，我们在车间发现很多在自己的岗位上很优秀的员工，平常叫高级蓝领，就是会做饭的做饭工，这些员工由于公司政策方面（包括职级方面）的限制，可能做了几年之后，就逐渐的流失了，在这方面公司以后有没有考虑保留住这部分会做饭的高级工？

任总：如果说我们在制造系统里面产生了很多优秀的，类似专家性的人物，或者说一些初级管理性的人物，我认为你们的人生道路除继续在扩大生产中做好外，还可以往核心工程这个系统里面走，因为核心工程这个系统我们现在还很弱小，我们需要在这个核心工程系统里面加强，因为这个大多都是实物性的东西，你们容易掌握，即使软件的加载也没那么复杂，但是往GTS走的时候，可能就会有一定难度，这个难度是什么呢？ GTS可能操作的是复杂的大软件，你不可能只干小的，万一你碰上了，你又搞不了，人家忽视你了。因此我认为在制造里面的人才，还有个通道就是往交付里面走，因为交付比较贴近你们的工作。那些离开了华为的人还可以回来嘛！华为永远敞开怀抱。而且制造体系，也在发展嘛！比如仓库的管理，货物的交付，报关„„等等，这里面有很多适合你们的岗位，如果你们各种岗位之间没有互相交流和开放，那必然会有这个现象。

童国栋：我们终端的销服体系里面有几千名城市经理，市场督导、促销员这些岗位的中基层员工，这些员工是通过租赁的方式来进入我们的工作岗位。我们是否也开放一些岗位，让他们中优秀者能通过公开选拔往上走，能不能在未来的工作中也可以把同等学历认证开放给这样一个群体。

任总：对你们终端待遇体系，这次在三亚务虚会上我也讲了我的观点，我还是认为你们应该实行低工资高奖励。我们刚才讲了半天是围绕网络这个产品来讲的，由于网络产品的复杂性，它的平台的严密和复杂（与终端的差异），导致我们在用人上是不一样的。在终端这个领域，我不管你高中生、中专生，你东西卖出去，你拿的可以比博士多，不一定你级别要提起来、要提的多高，就是我们以销售来导向。你终端有终端的特点，你们应该有不同的机制，不要老是对同等学历看这么重，一个高中生会卖产品，拿的比较高，我觉得可能的，有什么不可以。

耿晓璐：我来自PSST秘书体系，很感谢公司给我们这样一个机会，让我们优秀的文员在这个平台上更高的发展，但是这个口子打开了，一方面是靠文员自己，一方面在组织这个层面，任总您对这个口子要开多大或者能开多大您是怎么样定位的和设想的？。

任总：我们公司的政策就是让千里马赛跑，管他是谁，你上到赛道上来跑，以前我们把广西的矮脚马关在里面不让他跑，现在我们让他跑出来，他可能比高头大马还厉害，没有说哪个岗位包给谁，不包给谁，我们就是开放了竞争，我们是以责任结果来考核干部的。

耿晓璐：我还想再继续问一个问题，您说我们要找汗血宝马，那么组织要花多大的力，找多少匹这样的汗血宝马回来呢？

任总：你看，几千年来，我们都是在征西，汉武帝征西，因为马的种群在中亚那一带是很大的，叫汗血宝马。目的就是为了用来繁殖后代，以强军。打了几千年，我们不重视海洋，我们不面向海洋，不关注海洋啊，我们不是海洋大国啊，我们因为这么几千年不关注海，把一些岛都丢光，所以说我们只能在陆地上捣捣，下海我们就不行。因此我们现在开放各种千里马在一起赛跑，就是想相互促进，不要以为你个子大，跑的快，但你吃的粮食多，我吃粮食少又跑得快，对我们来说，高质量低成本优先。

廖莉芳：我来自客工部。我们目前的一线服务人员，超过三年服务经验的大概70-80人，这当中大部分人对这个服务业还是比较认同的，但还有一部分人因为追求更高的学历或者选择别的行业而离开，我们怎么能更好的保留他们，能让他们更安于做这份工作，更乐于做这份工作，想听听您的建议。 任总：你们的服务员很漂亮，他们拥有优质资源，这是好的。但是不能用漂亮来评价人才，人总会老的，老了就会有变化。我们以素质、内涵、技能的提高作为要求，大家就有了安全感，长了皱纹也没有关系，也能拿高工资。否则永远都是年青人来做，培训工作量很大。大家也看看欧洲，欧洲老头搬着盘子跑得欢的多的很，关键问题是我们给他们一个合适的、合理的待遇体系，我们需要他们的服务质量，需要他们的内涵，这样老员工的安全感就增强了。漂亮的女孩子，拥有比别人多的资源，人生的选择机会也多，我们要理解她们。但，她们的人生压力也比常人大多了，从来就被人们包围着，她们这么小，有什么抵御能力，过五关，不一定斩得了六将，难免有失手的地方，我们组织要理解她们，宽容她们，帮助她们。出去她们仍然在服务业工作的话，我们欢迎她们再回来。我们要改变一些看法，否则你永远留不住老员工。我们欢迎老员工，越老越好，到了30多岁，生了小孩了，家庭各方面稳定了， 这个时候他是最具有稳定性的， 30-50岁是最好的服务历史时期，为什么不可以呢？而且我们在决议上已经规定了这条线上的人待遇是什么，他们的待遇，会刺激后方平台，大家要求上前线，问题才能得到解决。后方平台感到划不来啦，划不来怎么办，划不来就促进管理进步呀！争取奖励呀！能不能多一些两栖干部呀！为什么要这么多脱产干部呀！既管理，也服务呀！主任、主管、专家、一样在服务一线，一样拿津贴，多高兴呀！高兴为什么还要走呢？大家一条心，就可以做好任何一件事。我们不是员工广场也在卖茶了吗？卖完以后拿提成啊，给他们提成啊，比如提成百分之多少。他们积极性就起来了。他们自我积极，不好吗？一个我们要不断的改善我们的服务质量，一个我们一定要改善我们的机制，我们不可能养哪个部门。

张晓清：我来自财经干部部，我回应一下，刚才您谈到财经体系要大量引进大中专生来做基础核算工作

任总：我不是说大、中专生要大量进，我认为大、中专生如果有很好实践经验，有很认真负责的人，是非常好的。没有实践经验，你培训得过来吗？

张晓清：之前我们对账务的一些基础核算岗位进行了分析，现在是一百零四人，我们认为可以扩展到三百五十人，大概占我们核算人员的百分之二十五左右，未来随着流程标准化、制度化的进一步提高，这个比例还可以进一步扩大。之前我们和人力资源部各口，就我们的任职资格标准、能力绩效等方面的要求、通道等都进行了讨论，下周就要跟公司进行汇报，如果通过了我们就开始启动。我们这里也拉个广告：欢迎公司其他体系的，如果有志从事财务基础核算工作，你再通过自学达到相关的任职标准之后，欢迎大家来财务体系。

任总：你们制造体系的，如果有一些有志于转到财经体系的，我认为很好。你们将来搞核算的时候至少是比纯会计的人清楚，纯会计的人不认识电容、电阻，只知道这个代码对应这个数字，他们的效率就很低。你们一看，这个板上的东西就很清楚，你们要做核算就很容易。因此岗位是可以交流的。

王华南：我来自GTS干部部，您刚才说凡是通过同等学历认证的学员就可以放到资源池里面去，要业务部门来优先选择，有什么机制保障业务部门在优先选择这类人员时有积极性？业务部门往往更愿意去选择有发展潜力的人员。

任总：我们刚才已经讲了，就是两类人，一类人可能有后劲，但是现在不熟悉。一种人现在熟悉，发展后劲没他们大。怎么选，是每个使用部门，自己去掂量，我们只是开放了，没有说你非选他不可。怎么选拔？潜力大的人都走上去了，谁来守碉堡呢?比如说，要你选一个有实践经验、操作经验的人，你为什么一定要到社会上去捞呢？这边能不能捞一把？一样的嘛！初级秘书也有人走到高级里面来的。我的一个观点，到社会上去选人的时候，我们这里有符合这个标准的人，你能不能优先考虑考虑？

陈军：我来自企业业务BG干部部。企业BG今年正在快速的组建队伍，我们有不少基层的初级岗位需要来补充。前期我们在社会上招了一些人，但是我们其实是更喜欢了解我们公司运作流程的、熟悉公司的一些同事。所以我也想在这里做一个广告，我们的基层岗位也是需要大家的，我们也希望能够优先在这个资源池里选拔。

任总：大家不要去期望一定被选拔，做好本职工作才是最重要的，选拔之后不适合，面临淘汰的机会也是很大的。人生要把握自己的命运其实是最不容易的。人一般不会低估自己，多数人都会高估了自己。高估了自己投进社会后，往往被社会排斥。大家也知道“铃儿响叮当”的歌曲，这个作者皮尔朋特几十年来把自己投错了位置，一辈子一事无成，他晚年去过圣诞节时，在雪橇上哼了这首歌，就流芳万世了。他这辈子就做一件事。所以我认为不是要被选择才是光荣的，但我们现在开放一种机会，不压制大家、不僵化教条的机会。我们表明一种开放。

江虎：我是来自供应链逆向管理部的，主要负责退货处理。目前我们公司的退货量占到发货量的百分之二，退回中有一半是无法利用要被报废的，这个比业界高很多，对于这么大的一个退货成本和报废损失，未来公司是否会做哪些改变或者控制？

任总：我觉得心疼。你想想按我们4百亿销售额来计算，百分之二就是八亿美金没有了。八亿美金分给我们大家多好啊。我认为我们做了很多无意义的事情。比如说我们在越南，遇到了一百年没有遇到过的大风，把爱立信的铁塔刮倒了，把诺基亚的铁塔也刮倒了，只有华为的铁塔没倒。我们在缅甸的铁塔也没倒。我现在问大家，你们对这件事怎么看？ 听众：质量超的太多了，我们的成本就变得非常高，这样我们的收益就少了。 任总：你们比我们市场的人还聪明一点，很多人告诉我很自豪。我认为这是一个很笨的事情。因为沙漠里面没台风，我们的铁塔标准还是一样的；北京市中心也没有台风，我们的铁塔标准还是一样的。我们每一年消耗的钢铁是二百万吨，如果浪费了百分之二十的钢铁，就是我们浪费了四十万吨钢铁；如果说百分之十被浪费掉，我们是二十万吨钢铁。把二十万吨钢铁拿去卖掉给大家分，难道不好吗？现在华为公司，我认为是因为我们还在不明白中，还在痛苦中，摸索中。我们盼望越来越多人在这里面做出贡献，不是拿到学历能不能涨钱，而是说你能不能多做一些贡献。

贺用平：我来自帐务文档中心。在提问前想讲下这会儿的心情，要不然我会遗憾的。我是从96年进来就一直感受着公司对我们基层员工的关怀，是因为你们的关怀，我们才有和公司共同进步的机会；也是因为你们的关怀，我在2002年成了华为之家的业主之一；也同样是因为公司的关怀，我们这么多员工参加了这次认证。大家都很积极、非常有热情，也学到了很多东西，想问问您对我们这批人还有哪些新的期望和要求？

任总：感谢你们，没有你们的搬砖，我们今天都没有饭吃，所以首先就是感谢你们。 喻建军：我来自GTS备件服务交付部。在基层员工中，我们这些参加同等学历认证的人，算是鸡头吧，如果有幸能转到十三级做专业类的话，我们就成了凤尾。

任总：这个理解又错误了。我不是说你要抛弃鸡头去做凤尾，而是鸡头本身也在提升。不是一定要换个地方去做凤尾，而是选择自己适合的岗位，我更主张沿着你走过的路去发展。而且你可以只选择原来鸡头的专业资源池，做个大鸡头。开放很多资源，不一定是鼓励你去做一个不熟悉的工作。

喻建军：我的问题是：如果有幸转到专业类，我们真正的能力比专业类还是有一定差距，有可能被末位淘汰。如果说我们在操作类，凭工作表现是不会被淘汰，但如果到我们转到十三级了，我们就做了炮灰了。我们很多员工比较担心这一点，请问您怎么看？

任总：这个完全有可能，你到了凤尾去，我们不能保障你优秀的鸡头到了凤尾就不被淘汰了。因此选择时要自己审时度势，公司不是保险公司。任何人都应该审时度势去审视工作，你们在制造系统的人还会有很多机会，比如说调度、仓库管理等，很多机会都是在原岗位前进，不一定要跳到凤尾那去。

宋义军：我是来自GTS备件业务部的。现在每个部门有很多形式的员工，有很多不同的体系，用工形式不一样，任职资格标准也不同，对部门来讲运营成本很大，公司有没有想法把整个公司同类的员工统一标准、统一类型？ 任总：我觉得你说得非常好。这就是我们在人力资源管理上的缺陷。你说的问题非常深刻，是这个问题，要解决。不解决对公司就不断的破坏和撕裂。就像鸡头调到凤尾去，工资就给他涨了，然后就末位淘汰了。这样永远都没有好鸡头，那边也搞散了，凤凰也飞不起来，没有鸡，凤凰怎么能飞。最后我谢谢大家！这些年这么努力，华为公司从一个很小的公司，成长到四百亿美金，但以后我们的路还长，担子还重，希望更多人一起来担负。我们以前由于自己理不顺，简单划了一条楚河汉界，现在把楚河汉界撤了，以人的才能、以人的贡献为中心，来选拔干部。大家审时度势、掂量自己，你想成为元帅，不是一定就能做元帅。就像你到凤尾去，他们欺负你，把你挤走了，可能性也是有的。所以选择权在你们，不在我们，我们只是不像过去这么僵化地使用一些条款。谢谢大家这些年的贡献！

二○一一年十一月二十四日

《华为员工跳楼.doc》

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