车间生产管理流程
推荐第1篇：车间生产管理实务
《车间生产管理实务》培训课程大纲
课程目标：通过本课程的学习，使企业生产管理人员深化对车间生产管理的职能、基本任务的认识，掌握常用的生产管理技术和方法，并针对生产实际中出现的生产异常、计划多变、插单多等情况，从如何排产、如何编制生产计划、如何跟单管理入手，提出新的解决思路与方法，非常实战，适合对中小企业生产厂长、车间主任及其他生产管理人员培训之用。
第一讲、车间管理的作用与职责；
1、车间管理的特点；
2、车间管理的地位、作用；
3、车间管理的目标；
4、车间的职责；
第二讲、车间领导的使命；
（一）车间领导的使命；
1、车间领导的地位；
2、车间领导的立场；
3、车间领导的使命；
4、车间管理的五大要素（人、机、料、法、环、测）；
5、理顺车间管理的五大体系；
（二）怎样做优秀的车间领导？
1、车间领导的现状；
2、车间领导存在的问题；
3、怎样做一个优秀的车间领导？1）扮演好五大角色；角色认知，2）管理技能要求；3）履行管理职责的五项要求；
第三讲、车间的日常管理；
（一）日常的生产管理；
1、日常的生产管理：1）每天、每周、每月；2）每天必须的工作内容，4M管理方法介绍；3）生产准备的任务；4）管理中应把握的要点；5）管理的基本方法；6）管理的注意事项；
2、生产现场管理：1）现场规范管理的六个标准；2）现场管理的基本方法；3）消除现场无效劳动的8个途径；4）健全工艺纪律管理的四大措施；5）抓好工艺纪律检查的五个方面；6）实现现场管理规范化的六个目标；
3、设备维修与管理：1）设备保养的范围、目的；2）设备保养的检查体系；3）一级保养；4）二级保养；5）**保养；6）设备资料卡的运用；
4、生产人员的管理；
1）明确角色、身份；2）与生产工人交朋友；①新员工心态；②老员工心态；③技术骨干心态；3)思想工作方法；①接送篮球法；②杂拌糖法；③连通器法；④渐进法；⑤比喻法；
4）以身作则，发挥表率作用；5）勇敢承担你的责任；
5、物流和生产定置管理：
1)物流管理的要求；2）在制品的控制；3）定置管理的内容；4）定置管理的方法；4）定置管理的实施；
6、生产异常的管理：
1）生产异常现象的表现：2）6种常见的生产异常情况；3）生产异常报告的内容；4）生产异常报告表单；5）发生生产异常的责任分析；①设计开发部门；②采购部门；③资财部门；④生产制造部门；⑤品管部门；⑥客服、营销部门；6）不同责任的处理方法。7）解决生产异常的基本思路；
第四讲、车间的职能管理；
1、品质管理；1）车间的质量管理责任；2）品质管理是全员管理；3）品质管理的全过程管理；
2、成本管理；1）成本管理的意义；2）不良的成本管理观念；3）成本管理的途径、方法；①人工成本；②维修成本；③物料成本；4）排除生产现场的八大浪费；
3、交期管理；
1）生产交期控制的核心；2）生产作业计划的编制；①负荷计划；②途程计划；③日程计划；3）编制计划应考虑的因素；4）交期管理的要点和控制措施；5）如何解决生产插单计划；6）生产跟单管理八大要点；7）完善生产跟单管理；
4、安全管理；1）安全生产概述（海恩法则介绍）；2）目标；3）宣传；4）执行；
第五讲、车间管理的方法与技术
1、标准化管理；
1、标准化的特征；
2、标准的种类；
3、标准化的作用；
4、实施标准化的步骤和要点；
2、PDCA循环管理方法；1）PDCA循环的四个阶段；2）PDCA循环的8个步骤；3）5W3H工作方法；4）PDCA循环的应用特点；
3、目视管理方法；1）什么叫目视管理？2）目视管理的功能、特点；3）目视管理的应用；
4、编制甘特图方法：1）干特图的作用；2）甘特图的画法；3）甘特图的应用；
5、规范化管理方法：1）三定，2）五按，3）五干，4）五个过程；5）标记管理法；6）透明功效法；
六、车间管理的领导艺术
1、管理的五项工作；
2、安排工作的步骤；
3、指导和培训；
4、有效的时间管理；1）分清轻重缓急；2）制订个人的工作计划；3）学会授权；4）提高影响力；①力服；②才服；③德服。5）几点忠告。
《班组长生产管理实战技能培训》课程大纲
课程背景：
班组长、车间一线主管是生产型企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
1、多数班组长不懂得生产管理，没有受过专业培训，迫切需要学习管理知识；
2、许多班组长不知道自己的职责，不知道应该如何管控生产、质量、进度和成本；
3、面对复杂、多变的生产任务、面临诸多现代的生产理念，好多班组长不知所措，不知应从哪开始学习；
4、生产任务越来越重、考核指标越来越多、班组员工越来越不好带，班组长自感乏力、信心不足；
5、面对产量、交期、质量、成本、环境诸多指标的压力，越来越多的班组长感到困惑、苦恼、无奈；。。。。。
为提升班组长的生产管理技能，排除班组长面临的各种困惑、苦恼和无奈；增强工作的自信心和荣誉感，宋老师结合自己十多年来的生产管理实践，编辑了《班组长生产管理实战技能培训》的课程，将使生产一线的班组长们通过学习这个课程，掌握生产、质量、成本、交期管理的基本常识，提升班组长的管理水平。
培训目标：通过学习使班组长了解车间管理的特点，明确班组长的职责和工作要求，熟悉、掌握班组长基本的工作技能；知晓班组长每天必须的日常工作项目；掌握生产管理过程中必须的核心业务；有效掌、控产品品质、生产进度、检查要点、员工状态等；教你学会生产计划排程、怎样进行产能负荷分析，如何进行劳动力优化配置，有效提升生产效率；让你学会QC品管的七大工具方法，掌握排列图、鱼骨图、直方图、散布图、控制图的操作应用，掌握现场质量问题的分析、处理步骤和流程，成为一名优秀的现场指挥员。
培训收获：
1、通过学习使班组长了解车间管理的特点，明确班组长的职责、任务和工作要求，具备基本的管理意识和理念，熟悉班组长的每天、每周工作要点和流程；
2、让你掌握基本的管理技能，明确应具备的七大管理意识，学会如何请示、汇报、布置、检查工作，学会如何激励员工，如何与人沟通的方法。
3、教你掌握生产管理的核心技能，使你掌握组织早会、生产作业准备、现场巡检、5S管理、作业进度管理的基本要领；
4、教你掌握生产计划排程的要领、学会怎样根据产能负荷分析安排生产，如何进行劳动力优化配置，有效提升生产效率；
5、让你学会分析问题，初步了解、掌握层别法、排列图、5W2H方法、因果图、头脑风暴法、5WHY深度分析等基本的问题分析方法；
6、使你知晓班组目标管理的方法，学会分解目标、分派工作，组织目标执行、执行目标检查的要领与方法；
7、让你明确生产现场品质管理的要领、方法，提高产品质量管理的技能，提升产品的合格率，减少不良率。
培训对象：企业生产、质量、设备部门经理、主管、车间主任、班组长、生产部门其他管理人员等；
课程大纲：
第一讲：班组长的角色认知；
1、班组生产管理的现状；
2、班组长的角色认知；
3、班组长的工作任务；1）提高质量；2）提高效率；3）降低成本；4）现场管理；
4、班组管理的核心要素；
5、班组工作的特点；
6、班组管理的特点；
7、班组长应具备的条件。第二讲：班组长的日常工作；
1、班组长每天的工作流程；1）上班（作业）前；2）上班（作业）中；3）下班前；4）下班后；5）交接班日志填写；
2、班组长的日常工作规划；1）每日；2）每周；3）每月；
3、班组长的职责、权限与任务；
4、班组长每日管理细化；1）指标类；2）确认类；3）异常类；4）基本类；
5、班组长每周管理细化；
6、班组管理常用表单；第三讲：班组长应掌握的管理技能；
1、班组长应具备的七个管理理念；
2、班组管理的原则；1）以身作则；2）简单化；3）目视化；
3、生产现场走动式管理；1）作用；2）目的；3）方法；4） 生产进度的控制；
4、现场管理方法；1）PDCA循环；2）5W2H思维方法; 3）可视化方法；4）T形思维方法； 5）日清工作法；
5、人际关系处理能力；1）激励；2）沟通；3）培训；
6、学会如何请示、汇报、部署、检查工作；
7、报告与数据整理；第四讲：生产管理中的核心业务；
1、早会；1）早会的目的；2）早会的内容；3）成功早会的要点；
2、生产确认；1）生产确认；2）计划确认；3）记录确认；
3、生产准备；1）作业标准的确认；2）5S管理的检查；3）点检设备、工装模具；3）对人机料法环的确认；
4、生产安排；1）生产安排的原则；2）生产安排的要求；3）计划甘特图；4）生产排拉表；
5、生产检查；1）检查5S管理；2）检查员工操作；3）检查质量；4）检查进度；5）检查物料损耗；
6、设备管理；1)设备管理职责；2）设备保养要求；3)设备使用三好要求；4）设备使用四会标准；5）设备技能培训；
第五讲： 班组的质量管理
1、班组质量管理存在的问题；
2、班组质量管控的五大原则；
3、班组质量管控的关键措施；
4、班组质量检查的内容；1）首件检验；2）自检、互检；3）末检、终捡；
5、如何做好班组培训；
6、品质异常的处理。第六讲：科学管理提高生产效率
1、计划不周导致生产混乱；
2、3S管理不当造成严重损耗；
3、提高生产效率的途径；
4、优化生产排序的原则；
5、按产能负荷排定生产；1）产能计划；2）产能负荷分析内容；3）人力负荷分析；4)设备负荷分析；
6、优化劳动力平衡配置；1）劳动力配置优化的原则；2）劳动力平衡配置的案例讲解；3）劳动力平衡配置的方法；
7、ECRS分析方法。1）取消；2）合并；3）重拍；4）减化。 第七讲：班组长的管理工具方法
（一）QC七大工具的应用；
1、检查表；
2、层别法；
3、排列图；
4、因果图；
5、直方图；
6、相关图；第八讲：管理问题的分析与解决
1、发现问题；
2、界定问题；
3、问题原因分析；案例之一：涂装工序问题；案例之二：发动机爆缸；
4、制订对策；
5、实施整改计划；
6、检查执行效果；
7、总结经验。
推荐第2篇：车间生产管理系统
车间生产管理系统
随着制造信息化的不断深入、市场不断地发展，产品的竞争越来越激烈，市场给企业带来的压力也越来越大。企业要在激烈市场竞争中占据有利的地位，就要不断地改进自己企业管理的思想，降低产品的成本，不断地增强企业的核心竞争力，同时还要提高产品的质量以及为 用户提供优质的服务。
目前，车间生产管理还主要是以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制代替手工的粗放式管理，用以实现生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。
作为国家“十五”863计划重点支持产品项目，WorkshopManager吸收了先进企业管理思想，并结合我国生产企业的实际，采用先进的客户/服务器、浏览器/服务器模式、COM组件等先进的计算机软件设计技术，自主设计和开发了以生产计划为动力的WorkshopManager 系统软件。
WorkshopManager功能完备，系统不仅具有良好的二次开发性能，而且与CAPP、PDM等
信息管理系统能够紧密集成，适合各种类型制造业生产车间应用。
一、WorkshopManager的特点 先进的管理思想与国情相结合
集成的综合解决方案 强大的功能及灵活性 支持多种或混合生产模式 完善的功能权限管理 大数据量下的优异性能 开放式的体系结构 支持UNIX和Windows NT平台
直观的图形化用户界面 操作简单，应用方便
高性能价格比
支持ISO9000标准系列的要求
二、功能模块 基础数据模块 质量管理模块 库存管理模块
生产控制模块 工具管理模块 成本管理模块
三、产品详细说明 【基础数据】
管理和维护系统运行的基础数据，包括各种数据的定义、用户定义、权限定义、日志维护等。
工时定额管理：工时定额的输入及维护，为生产监控、生产成本及人事管理提供工时信息；
工厂日历管理：工厂日历的生成及维护，为生产监控及人事管理提供工作日与生产日信息；
工作中心管理：工作中心的定义，工作中心能力的维护，为生产监控提供设备的能力信息；
设备管理：设备代码定义与维护，为生产监控提供设备代码信息；
人员管理：人员代码定义与维护，用于生产监控与人事管理提供人员代码信息； 超级用户管理：定义系统的操作用户，管理操作用户的权限，查询系统的操作日志等。 【生产监控】
根据公司下达的定单与批卡、产品工艺路线、物料清单以及设备状态、库存状态、生产进度等生成车间的月、周生产作业计划；根据周生产作业计划、工模具的准备情况及生产进度等生成零件加工的日作业计划，进行作业的动态调度；实现计划的临时追加与调整；核算设备的能力与负荷情况；监控生产过程，实现生产现场的动态调度，完成生产进度预测和生产任务完成情况的统计及上报；实现车间在制品的实时监控；实现设备的监控和管理；并对职工出勤情况和完成工时情况进行监督。
月计划管理：编制月计划。包括月计划的输入、修改、确认、查询；计划的追加与临时修改模块实现临时计划的追加输入，计划交货期、数量等的临时修改及确认；工序计划的生成模块将零件月计划依据工时定额展开成工序计划；能力校核模块依据工序计划及工作中心能力信息审核计划的可执行性，产生能力需求报告；外协管理模块跟踪、查询外协件的完成情况。
周计划管理：由编制好的月计划生 成周计划，并可对周计划修改、确认及查询。 日计划管理：由周计划生成日计划给各工作中心指派任务，进行能力校核，发放派工单，根据生产现场调整日计划，实现动态调度。
生产监督：监督生产中的各种情况，反馈计划的执行情况、零件加工进度，生产现场在制品反馈。日计划执行反馈模块实现日计划执行结果输入，汇总及查询；周计划执行的反馈模块汇总周计划的执行情况，输出生产周报；月计划执行反馈模 块汇总月计划的执行情况，输出生产月报；零件进度跟踪零件的加工进度；在制品管理跟踪生产现场在制品，查询在制品的各种信息。 【质量管理】
对生产过程中的质量信息进行全面的管理。包括从原材料、零部件、产品的质量控制信息及最终用户的质量反馈信息。利用上述质量信息的统计分析，找出质量问题的原因，以便进行质量方面的技术改造与控制，提高产品的质量。
质量基础数据维护：包括检测项目代码定义, 缺陷代码定义, 检验人员录入等。 生产过程质量控制：包括工序质量信息的输入、工序合格品、工序废品等的 处理；成品的质量信息的输入、成品合格品、成品废品等的处理。
质量综合查询：自动生成每批产品的抽检率、合格率、废品率、检验员的抽检率，废品信息的反查，工人生产情况的查询，质量问题责任查询。
质量分析统计：根据质量检验信息，生成各种统计图，实现对质量问题的统计、分析、实时监控。
【库存管理】
及时正确的处理库存台帐，实时维护库存帐务，动态更新库存数据。提供库存各类信息的查询，为生产、采购、销售提供各种库存信息，即时分析库存状态，帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动、盘点进行全面的控制和管理，以达到降低库存，减少资金占用，避免物料积压或短缺现象，保证生产经营活动能顺利进行的目的。该子系统的功能特性包括：
提供三种成本计算方式：标准、平均及最新成本，并有实际的成本报告； 提供货位批次跟踪能力；
支持按物料项目、位置及产品组成建立库存账户； 调用物料项目时，可以显示图形，并附有操作指南；
对每一物料项目可以进行多个供货商追踪； 提供详细的计算功能，能够计算现有库存价值；
提供完整的库存变动历史记录；库存状况可以图形直观显示。 【成本管理】
对生产过程产品的实际材料成本、人工成本及制造费用进行计算和汇总，并与定额成本分析比较，为企业降低成本提供及时准确的依据。 成本基础数据管理模块：包括材料明细表、设备工时折合系数、制造费用项目、零件工序定额工时、结算价格、生产定单的维护。
成本核算管理：包括费用归集、比率计算和费用分配。费用归集模块完生产定单发生的各项成本的编辑功能，并把直接成本归集到定单成本明细表，把需要分配的费用归集到待分配费用汇总表。成本包括：材料消耗数据、工资福利数据、外协费用、废品损失、制造费用、二级库盘点盈亏数据、待摊预提费用数据；比率计算子模块用于计算待分配费用的分配比率。该模块先完成待分配费用的汇总，计算出各项待分配费用的总和，再对生产情况进行统计，计算出分配基数；费用分配子模块把待分配费用按比率分配计入产品成本明细表。
成本统计分析：成本定额完成情况分析根据成本综合报表，与定额成本进行对比分析，用图形直观显示实际成本与定额成本的差异，并计算差异率；成本指标分析子模块分析成本各明细项目在总成本中所占的比重。 【工具管理】
管理生产过程中所需的刀夹量具等，根据生产计划自动生成生产所需的刀夹量具需求计划，并自动生成刀夹量具的采购计划，自动生成刀夹量具的领用/借用信息，自动维护刀夹量具的库存，生成出入库台帐。
工具基础数据：包括刀具、夹具、量具的各种参数信息。
工具计划：根据生产的月、周、日计划自动生成刀具、夹具、量具的月、周、日计划。 工具库存管理：包括工具的借用/归还，送检，返修，刃磨、报废/丢失，订货/到货，库存查询，库存盘点等。
四、应用情况
WorkshopManager采用先进的管理思想与方法，帮助企业在激烈的市场竞争中取得优异成绩。结合国家863/CIMS典型应用工程，该软件先后在成都飞机工业公司、西安飞机工业公司、西安航空发动机公司、西北锆管有限责任公司等单位实际应用，取得了显著的经济效益与社会效益，获得了用户的一致好评。
推荐第3篇：面包车间生产管理
面包车间生产管理
（1）生产管理上：
1、可生产任务定员定额（个人或集体计较可根据需要进行），多劳多得。一般情况下工作为8小时，如果在完成今天的生产任务之后，只要达到八个小时就可以下班；如果今天生产任务超出定额的，超出定额的部分另外计算薪资。
2、制定车间管理制度时奖罚结合，并及时公告。
3、如果目前这工资低了，可以在提高生产效率的前提下，让员工的假期时间延长。比如：在工作任务完成的原则下，可以从原来的一个月休4天，发展到休6天。这样能提高工作效率，工作任务完成的同时，也不同增加劳动成本，员工休息反而节约了车间的一些水电等能耗。
4、制订一些“关爱员工”的政策（比如员工过生日时送个蛋糕）和提高员工团队精神的活动等等。
（2）质量管理上：制定卫生、产品质量奖罚制度。比如产品质量奖XXX元/组，制定各工序/组的产品不良率，每天或每月统计并公布，制定不良率与奖金挂钩等等措施。记住，这个质量奖是公司另出的，发生处罚时扣除质量奖中的金额完了就停止了，不要扣员工底薪。
推荐第4篇：车间生产管理规定
车间生产管理规定
一、车间各岗位员工必须遵守公司规定的作息时间。
二、各岗位员工必须按照作息时间提前10分钟到达各岗位，听取班长召开班前会和分工。
三、各岗位员工工作期间不允许脱岗和早退或做与本职工作无关的事。工作时间内不允许喝酒，酒后更不允许上岗操作。
四、员工有事需办理请假手续，经批准后方可离开岗位。员工请假两天者，可由班组长批准；请假三天以上者，由班组长同意，报车间分管领导批准。
五、员工请假离开前，应把各图纸、工具以及有关生产的事宜（包括工具箱、库房钥匙等）交班组长方可离去。
六、员工临时有急事，不能来厂，可以电话请假，但上班后需补办假条。
七、车间各岗位员工不得旷工，连续旷工三天者，给予除名。
八、各岗位员工必须服从班组长的领导，听从班组长的安排，不允许发生顶撞班组长不服从分配的现象发生。如有发现将给予罚款，并写出书面检查。
九、各岗位员工在不经过分管领导同意的情况下，不允许把外来人员带进车间，违犯者，将给予除名和罚款。
十、员工之间要团结，不允许发生打骂等严重过失行为。发生类似事情，将给予罚款。
十一、员工要保持车间内和岗位及设备的清洁卫生，每星期六下午要按要求清扫设备及车间环境卫生，每天干完活后，要清扫场地与铁屑。十
二、员工工作时要精力集中，按岗位安全操作规程进行工作，穿戴好安全防护用品，以杜绝工伤事故的发生。
十三、车间员工进入车间不得大声喧哗、嬉戏、打闹，工作中要使用文明语言，保持服装整洁整齐，不允许上半身裸体工作。
推荐第5篇：车间生产管理工作总结
尊敬的领导：
您好，我是金工一部XXX。非常感谢您给我一个学习的机会。以下是我在过去一年的工作总结。
进人分厂车间，首先接触的是工艺、图纸和加工中心程序的编写。具体的工作是工艺图纸的保管与借阅登记，在来新产品的时刻有坐标的计算和程序的编写，还有产品完成后的返工返修。通过近半年的学习，大大的提高了我的快速识图能力和工艺编写能力以及解决实际生产中常见问题的能力;也及时从中对公司的新产品和型号有一定的了解和一些关键地方的作用，对生产加工有非常好的作用，还有就是对本车间生产的零件有了全面的认识。以下是四种机型在制数量：PZ4660有11种，A452有11种，DY474有10种，DY4105有10种。 其次是设备和质量方面的学习。按公司要求，每周星期一和星期三是设备会和质量会。并且多次亲自参与设备周保、检查及评分，对设备的保养、怎么保养有了一个全面的认识，加之设备有时的维修，从而更好的了解机床的性能和工能力。质量方面主要是产品质量的预防、检测及其改进，通过学习，对公司的质量体系及其运行情况有了效全面的了解，如产品质量的检测通常由工人自检、专门检测人员检测和库房检测三道关，严格保证产品质量。
最后，我的职位是经理助理，协助分厂经理管理车间生产才是主要的工作。以下是就生产方面的总结：生产管理主要目的怎样提高工人的劳动积极性去按时按量完成分厂的工作任务，协调各个工序生产
进度，保证每个工人都有事情可做，不要造成工人没事可以做，而产品任务完不成的情况。在这半年的工作学习中，我对一金工的人员、设备及生产能力有一定的了解。以下是我进工厂以来产品完成情况：从七月底到十二月人库产品数量及日期，完成PZ4660(属返修)二台(8月31号)、DY4105一台(9月21号)、DYA452一台(10月20号)、DY474一台(11月31号)、12月还有二台DYA4
52、一台DY474和一台DY474试可以完成和若干外协。从中可以看出，以现有人员和设备，并且关键设备不做外协，可以每月完成二到三台，如果专门做一种机型每月可以完成四台。还有一金工全年工时完成情况，全年完成工时60000h以上，每月有5000h左右，每人每月完成550h左右。
推荐第6篇：车间生产管理工作总结
车间生产管理工作总结
节约(saving)--节约为荣浪费为耻
定义:减少企业的人力、成本、空间、库存、物料消耗因素
目的:养成降低成本习惯加强作业人员减少浪费意识教育
实施要领:能用的东西尽可能利用以自己就是主人的心态对待企业的资源切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余的使用价值人，都是有理想的，车间生产管理工作总结。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，***融洽的管理气氛。8S借造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造一流公司的形象，实现共同的梦想。
为配合工厂广泛开展8S运动，介绍了8S的定义、目的、效用、推行步骤、推行要领及其意义，具有一定的指导性。为此，热忱希望广大员工多学习，多领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使8S活动向“合理化、行事化、习惯化”演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基矗
没有实施8S的工厂，触目可及就可感受到工作场所的肮脏，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，工作总结《车间生产管理工作总结》。零件与箱子直接放在地上，起重机和台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易引进的最新设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，也只有起初两三天遵守而已。要改变这样的工厂的面貌，实施8S最为合适。
二、8S的定义与目的1S——整理定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。目的：把“空间”腾出来活用。2S——整顿定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。目的：不用浪费时间找东西。3S——清扫定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。目的：消除“脏污”，保持工作场所干干净净、明明亮亮。4S——清洁定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S——素养定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。目的：改变“人质”，养成工作讲究认真的习惯。6S——安全A．管理上制定正确作业流程，配置适当的工作人员监督指示功能B．对不合安全规定的因素及时举报消除C．加强作业人员安全意识教育D．签订安全责任书目的：预知危险，防患末然。7S——节约减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。目的：养成降低成本习惯，加强作业人员减少浪费意识教育。8S——学习深入学习各项专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习，学习长处从而达到完善自我，提升自已综合素质之目的。目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织。8s管理8s管理内容什么是8s8s标语8s挂图8s海报库房的整理整顿车间管理方法车间管理工作总结车间管理规章制度车间管理标语车间管理看板车间管理流程企业车间管理关于车间管理小工厂管理生产车间6s管理制度生产车间现场管理生产车间管理规范如何管理生产车间生产车间管理规范生产车间管理方案生产车间成本管理生产车间6s管理生产车间管理制度车间生产管理车间生产管理创新生产车间现场管理生产现场管理方法生产现场管理的内容生产现场管理案例生产现场管理ppt工厂5s管理
推荐第7篇：车间生产管理工作总结
2010年工作总结
尊敬的领导：
您好，我是金工一部XXX。非常感谢您给我一个学习的机会。以下是我在过去一年的工作总结。
进人分厂车间，首先接触的是工艺、图纸和加工中心程序的编写。具体的工作是工艺图纸的保管与借阅登记，在来新产品的时刻有坐标的计算和程序的编写，还有产品完成后的返工返修。通过近半年的学习，大大的提高了我的快速识图能力和工艺编写能力以及解决实际生产中常见问题的能力；也及时从中对公司的新产品和型号有一定的了解和一些关键地方的作用，对生产加工有非常好的作用，还有就是对本车间生产的零件有了全面的认识。以下是四种机型在制数量：PZ4660有11种，A452有11种，DY474有10种，DY4105有10种。其次是设备和质量方面的学习。按公司要求，每周星期一和星期三是设备会和质量会。并且多次亲自参与设备周保、检查及评分，对设备的保养、怎么保养有了一个全面的认识，加之设备有时的维修，从而更好的了解机床的性能和工能力。质量方面主要是产品质量的预防、检测及其改进，通过学习，对公司的质量体系及其运行情况有了效全面的了解，如产品质量的检测通常由工人自检、专门检测人员检测和库房检测三道关，严格保证产品质量。
最后，我的职位是经理助理，协助分厂经理管理车间生产才是主要的工作。以下是就生产方面的总结：生产管理主要目的怎样提高工人的劳动积极性去按时按量完成分厂的工作任务，协调各个工序生产
进度，保证每个工人都有事情可做，不要造成工人没事可以做，而产品任务完不成的情况。在这半年的工作学习中，我对一金工的人员、设备及生产能力有一定的了解。以下是我进工厂以来产品完成情况：从七月底到十二月人库产品数量及日期，完成PZ4660（属返修）二台（8月31号）、DY4105一台（9月21号）、DYA452一台（10月20号）、DY474一台（11月31号）、12月还有二台DYA4
52、一台DY474和一台DY474试可以完成和若干外协。从中可以看出，以现有人员和设备，并且关键设备不做外协，可以每月完成二到三台，如果专门做一种机型每月可以完成四台。还有一金工全年工时完成情况，全年完成工时60000h以上，每月有5000h左右，每人每月完成550h左右。（附录一线员工2010年1月到11月完成工时统计表）
2010年12月22日
推荐第8篇：车间生产管理规定
车间生产管理规定
一、车间全体员工，工作前首先要熟悉图纸，看明白图纸、工艺要求，不要盲目工作，造成工作失误。
二、要按图纸要求准备好工卡量具及专用工具，并对每个零件进行测量检查是否符合图纸。
三、对于批量的工件，要进行首件检查制度。首件工件自己检验与专业检察员相结合全部合格后，方可批量生产。
四、对于毛坯或材料不符合图纸要求的，工作人员有权制止生产，并立即汇报班组长或车间。
五、对于工作中出现产品质量问题，要及时汇报，待做出决定后，方可进行生产及装配。
六、工作中严格制止“三违”现象。如发现有不安全因素，全体员工有权制止任何人安排的生产工作，待解决不安全因素后，方可进行生产。
推荐第9篇：太阳能电池车间生产管理
太阳能电池车间生产管理
太阳能电池车间生产管理包括很多基础管理。
一、各工序生产人员配备情况：
电池车间各工序人员的配备情况：前清洗工序每台RENA机器配7人，视实际生产情况略有变动；扩散工序每两台TEMPRESS机器配8人，视实际生产情况略有变动；后清洗工序每台RENA机器配7人，视实际生产情况略有变动；PECVD每台ROTH&RAU自动装卸片机器配3-4人;每台ROTH&RAU手动装卸片机器配5人,视实际生产情况略有变动;丝网每两台BACCINI机器配9-10人,视实际生产情况略有变动;测试分选每两台机器配10人,视实际生产情况略有变动.（具体各工序工作任务如何细分在此不再赘述）
该行业的员工多为18---30岁的年轻人,其中又以18---25岁的年轻人为主,这个年龄段的员工思维活跃,管理应该具有针对性.目前普遍存在的问题是,大多数的民营企业不注重思想工作教育,管理方法简单,导致现在的员工流动性很大,不利于企业产量和质量的提高,也不利于企业的自身形象建设.这个问题在好多企业表现的都相当的突出.
二、交接班管理：
在生产管理中，交接班占有很大的比重。交接班做的怎么样，交接班管理的好不好，在很大程度上能体现出生产管理的水平。交接班属于一项基础管理，必须常抓不懈，有时为了体现交接班的重要性，或者是为了以点带面，搞好交接班的工作，每过一段时间，车间领导都会弯下身子亲自带队检查。
（一）、交接班的内容： 生产事项交接、操作工具交接、5S交接、设备运行情况交接、来料交接、半成品交接、工艺调整交接、产量交接 等等。
（二）、对交接班几个问题的认识：
1、容易发生矛盾。交接班就是发现问题的，所以有时会发生矛盾，我们不能因为怕发生矛盾就不严格交接班。但在我们严格交接班的同时，应尽量避免发生矛盾。
2、交接班不交清就下班的问题。反应的是个责任心的问题。
3、交接班弄虚作假的问题。及时发现，及时制止，及时教育。并从管理的环节上杜绝漏洞。
4、交接班给下班制造困难的问题。发现了要严惩。否则就会助长不正之风，时间长了所有的班长都会怨声哉道，生产工作就会被动。这个本人有深刻体会。
在有的企业，因为交接班搞不好，占的时间太多，以至于组长们都选择了辞职，一方面说明这些组长的抗压能力弱，另一方面也说明这些企业交接班工作搞的很不好。交接班要力求做到简单、高效，明了，切忌越交接越复杂。总之，搞好交接班是很重要的。
三、产量管理：
产量管理的几个原则：
1、抓瓶颈工序的产能，让瓶颈工序发挥最大的产能，以最大限度的提高生产线的产量
2、抓最后一道成品工序的产能，减少DOWN机的时间
3、中间各工序只要保证正常生产就可以了，交接班可以适当多交点产量，但不宜交的太多，因为交的过多，停留的时间过长，对电池片的影响较大。所以中间各工序的重点应放在质量上
4、具体产量考核的办法主要体现在经济责任制上
附：某厂一个电池车间的产能计算：
前清洗（4台RENA机器）：1台1小时的产量8*60分钟*（0.9+0.2）*1000/(156+10MM)==3180片/小时*台
4台1小时的产量4*3180片/小时*台==12720片/小时4台22小时的产量22*12720片/小时==279840片
扩散（9台TEMPRESS机器）：一舟的容量440片，但最多放420片，放多了不好抬，出一舟要85分钟。
1台1小时的产量1680*60分钟/85分钟==1185/小时*台9台1小时的产量9*1185片/小时*台==10665片/小时9台24小时的产量24*10665片/小时==255960片
后清洗（4台RENA机器）：1台1小时的产量8*60分钟*（1.0+0.2）*1000/(156+10MM)==3469片/小时*台
4台1小时的产量4*3469片/小时*台==13876片/小时4台22小时的产量22*13876片/小时==305272片
PECVD（7台PECVD机器）：1台1小时的产量1500片/小时*台
7台1小时的产量7*1500片/小时*台==10500片/小时7台23小时的产量23*10500片/小时==241500片(之所以算23小时,主要是换石英管的考虑)
丝网(8台BACCINI机器): 1台1小时的产量3600/2.7==1333片/小时*台
8台1小时的产量8*1333片/小时*台==10664片/小时8台24小时的产量24*10664片/小时==255936片
从以上计算可以得出以下结论:
1、瓶颈工序为PECVD工序，因此必须想方设法的提高PECVD的产能（比如可以安排专人负责PECVD，看看是不是可以在保证质量的前提下，逐渐提高车速，或者如何减少PECVD的DOWN机时间）
2、丝网PM时间可以灵活安排，尽量安排在前工序供应不足的情况下。因为前工序PECVD是瓶颈工序。这样既保证了正常生产，又维护了设备。
3、后清洗的开台时间：241500/13876==17.4小时，所以要灵活安排后清洗的开台时间,在保证正常生产的前提下,降低车速,以减少碎片和提高质量.并可以灵活安排PM.
4、扩散的开台时间：241500/10665==22.64小时，所以要灵活安排扩散的开台时间,在保证正常生产的前提下,可以灵活做PM.(比如8台机器开24小时,则第9台开15个小时就可以了,可留出大量的时间检修机器)
5、瓶颈工序PECVD工序除了换石英管外必须开足马力生产，基本上没有清洁时间，或者只有很少的清洁时间，因此在做设备PM的时候，机器的清洁必须做彻底。
6、该车间理论极限产能：241500片/天的156电池片。
其中Q1的极限产能在23万到241500片之间。
四、良率管理：
如何提高良率是个很大的话题，它涉及到人、机、料、法、环的方方面面，需要设备，工艺，品管，生产的共同努力。这里仅从生产管理的角度，来制定良率的考核办法，进而调动生产线提高良率的积极性。（实际上就是一个良率的考核办法）这里化整为零，以班为单位来考核各条生产线的成品良率，各班再想方设法针对各个工序从前到后提高自身良率。具体良率的考核办法在经济责任制中体现。
需要考虑的几个问题：
1、月底盘存 ，对不上帐，每两条线要差8000片左右，实际每两条线每月产量170万左右，影响良率0.47%
2、虚报产出，提高良率,没有按实际碎片进行上报。
3、碎片的回收（碎片清洁彻底了，回收好了，在很大程度上可以解决
1、2的问题，如果在碎片回收搞的很不错的情况下，仍出现对不上帐，那直接扣所在线或所在班的良率）
一句花，良率按什么来算，按实际Q1产量/总产量来算，就可以解决这个问题（一定要记住是实际产量，而不是报表上的产量）
五、成本控制：
六、安全管理：
如何抓好安全管理？
一、加强安全教育；
二、加强安全检查；
三、加强安全考核。总之，安全上坚决不能出事，尤其是电池车间，安全隐患点往往较多。安全工作更需要常抓不屑。
七、5S管理：
5S管理是一项基础管理，在电池车间尤为重要，因为电池片对车间的环境要求极高。要抓好5S管理，可从以下几个方面来抓：
第一、明确区域责任制。这个很关键，现在在好多单位，职工都很反感5S，这跟区域责任人不
明确有很大的关系，结果一个很小的事情搞的往往很复杂；
第二、明确做5S时间。5S管理除了人员着装，素质外，就是机台清洁跟地面清洁。在机台清
洁，地面清洁中，有些是随手清洁，有些是交接班清洁，有些是PM时的清洁。因此对不同的5S项目，一定要明确5S的时间，否则在5S跟生产各自为政的情况下就有可能让员工很被动。在员工既要看机器，又要做5S的情况下，一个很小的事情都会让员工变的很被动，小事也会变复杂。
第三、加强检查，加强督导，加强改善。这个是5S提高的关键。
第四、加强考核。考核评分有两个办法，一是每项都面面具到，有一项不合格，扣一项的分，
有两项不合格的，扣两项的分，并且全部拍照，此种方法需要人力较多，效果不一定理想。二是相对比较评分或者计算条数，仅对突出项目拍照，此种方法需要人力较少，效果还好。
5S管理重在改善，重在持续改善！
八、绩效管理
绩效管理是一项很重要的管理，主要根据员工平时的表现，包括产量，质量，5S，安全，出勤，开会，服从临时安排等方面给员工打分，进而确定员工工资中的绩效工资部分。
九、经济责任制
（一）、对班的指标考核（可以试运行）
产量（45） ：前清洗（5） 扩散（5） 后清洗（5）PECVD（10）丝网（10）测
试分选（5）入库（5）前面按交接班产量考核从丝网开始按实
际平均产量考核
良率（25）：按 最终良率来考核 班内部可以细分到各个工序
5S（20）
安全（5）成本若考核班，本项就按5分，否则本项10分一票否决 ，比最低班的分低5分，或以实际为主
成本（5）
（二）、对1-4线，5-8线的考核（或者把班的分加起来即为线的分）
产量（45）入库产量
良率（25）按 最终良率来考核 班内部可以细分到各个工序
5S（20）
安全（5） 一票否决 比最低的四条线的分低5分，若本身低于5分则以实际为主
成本（5）
推荐第10篇：涂装车间生产管理
生产管理
涂装车间最主要的任务是生产高品质的油漆车身，因此必须在以下方面加强控制： 1.严格要求生产线操作工人按照体系文件中的作业指导书进行标准化操作，减少员工操作的随意性，保证产品质量，在保证质量的同时必须为员工创造良好的工作环境；工人操作的手法是制造产品质量的关键，员工心情的好坏与其工作成果也有着直接关系。实行内部客户制度，对于不合格车身，下一道工序有权拒绝继续生产，并对上一道工序人员进行相应考核，提高员工质量意识。 2.对车间人员进行合理配置，只有合理地把各项任务分配给相应的员工，才能出色地完成任务。为了做到对员工的合理安排，需要了解员工技能的班组长、工段长公平、公正地进行分配，对于技能比较高的员工应安排到关键岗位或事故多发点，避免由于新员工或技能较低的员工造成质量问题流入下一道工序。在合理安排好每位员工的同时，班组长、工段长还要学会检查工作，对员工的工作进行跟踪、确认。
3.在生产线设备的开、关机方面，根据车间各工位的工艺要求及设备的性能参数对车间各生产线的开关机进行合理优化，从而节约动能，实现生产效率的最大化。例如，电泳烘干炉的冷态（从不生产到生产）升温时间一般为1.5～2h，因此必须提前将其升温，确保生产时各工位的工艺参数均能满足，其他的需要提前升温的主要有脱脂槽及预脱脂槽，喷漆室通风空调等也要进行相应的处理。
4.节能、环保已成为当今企业面临的共同问题，企业在这方面做得好，有助于增强其核心竞争力。对生产的车型及颜色进行分组，一方面可以提高生产效率，通过减小节距提高单位生产时间内的产量，减少喷漆工的劳动量；另一方面可以减少由于频繁换色清洗时所产生的溶剂消耗及废油漆、溶剂的处理费用。要求员工在生产停线时，及时将水、电、气源关闭，并及时通知相关人员关闭本工位的空调送风，以避免造成动能的浪费。
设备管理
随着科学技术的发展，设备越来越向智能化、集成化等方向发展，车间的生产也越来越多的向依靠设备生产转变，生产的车身质量与设备密切相关。因此，如何维护、维修及管理好设备是车间的一项重要工作。设备管理主要在以下几个方面注意：
1.要有完善的设备管理体系，目前流行的设备管理体系比较多，因此车间一定要根据自身的情况进行判断，博采众家所长，制定出一套适合车间实际、高效的设备管理体系。根据设备管理体系的要求，制定出完善的日常检修、大修及项修计划。根据设备的运行状况，对设备进行相应的维修、维护和润滑工作，并加强检查工作，确保设备的维护工作到位。经过检修之后，一定要对检修后的设备进行试运行检查，保证设备在开线生产时能够正常的运转，减少设备停台。
2.设备开班前，点检及正常生产时的巡检是必不可少的。点检是确保设备开班生产正常进行，对发现的问题及时解决和跟踪；设备出现故障前一般都有相应征兆或异常现象，可在初期将设备故障解决，确保不引起重大故障、设备停台，因此加强巡检工作十分重要。同时，通过有效的测量工具检测设备的运行状况，做到预
防性维护设备也是未来设备维修的发展方向之一。此外，加强设备润滑工作也是一项简单易行且能够避免设备出现重大故障的可靠有效方法之一。
3.落实设备责任人制度，设备维修人员都有相应的责任设备，并依据设备停台及其他状况进行动态考核。设备责任人针对设备出现的典型故障要准备相应的材料，即设备故障发生的原因、解决过程、如何避免再次发生，如果再次发生采取何种措施和方法。召开全体设备人员参加的分析会，促进维修人员技能共同提高。责任人要制定相应的设备应急方案，最大限度地降低设备停台给生产带来的损失。
4.备件、易损件、润滑油脂等管理。根据设备运行状态的需要，对其进行动态管理，确保满足设备的需要。对一些专用的、特殊的备件，尤其是进口设备的备件要格外重视，因为它们的供货周期一般来说都较长，对一些关键设备和易发生问题的设备设定最低库存，自动进行补库。加强备件修旧利废管理，节省车间的设备维修费用。
工艺管理
车间的工艺管理要严格依照管理体系的要求开展各项工作：
1.合适的工艺参数是车间正常生产的前提，因此要对车间的各项工艺参数进行严格的控制，即对参数更改的人员、时间、具体的数值及原因进行登记，并对更改后的参数进行跟踪、确认。依据相关体系文件的要求，结合车间的实际编写一套切实可行的程序文件，并严格要求车间的工艺、生产人员执行。
2.车间生产时，每天在现场进行油漆车身AUDIT评审会，并对发生的所有质量问题进行分析讨论，实行质量问题追溯制，并且尽可能安排全体车间人员轮流参加，加强质量管理知识宣传，提高全员质量意识。
3.关注新技术、新工艺、新材料的发展与应用。汽车制造企业在成本和品质方面的竞争越来越激烈，因此更加环保、节能、高品质的涂装工艺和生产线及设备被越来越多的汽车厂所采用。车间可结合公司的发展及车间现状，对现有设备进行相应的改造或者改善，如采用水性漆，大大减少环境的污染，特别是VOC的排放；采用天然气TAR废气燃烧烘干炉，不仅大大减少动能的费用，更减少对环境的污染。对车间产生的废水、废气、废弃物等“三废”的产生、处理进行监控，确保按照国家相关的政策、法规等进行处理。
4.积极优化各种工艺参数，尽可能降低车间动能、生产及辅助材料的费用，通过优化机器人长、短清洗程序，既能减少溶剂等方面的消耗，又能减少处理这些废油漆溶剂的费用。
5.车间使用的各种生产、辅助材料的先入先出制度，可确保其及时应用到生产现场。同时，要求主要生产材料供应商进行跟班生产服务制度，确保解决问题的快速反应机制。
安全、卫生管理
安全生产是每个公司生产的前提条件，也是国家对企业的基本要求：
1.不仅在生产过程中要重视安全，在设备检修时也要特别注意。一方面是员工的人身安全，在危险区域进行作业及登高作业时，至少有1人以上陪同或看护；另一方面是设备、厂房的安全，特别是车间的防火、防盗方面的工作。在车间动火
时，严格按照公司的制度进行监管、监控，确保不发生火灾。某公司曾经发生过员工在车间3层即空调平台抽烟，新车间调试生产过程中高压静电喷涂机器人的接地线被偷，幸好在巡检时被发现。为防止引起更大的设备故障，车间停产2天，虽然接地线价值不大，但车间停产2天给公司带来的损失是巨大的。
2.众所周知，涂装车间对卫生的要求非常严格且苛刻，因此多数车间都将车间保洁等工作整体承包给专业的保洁公司。在与保洁公司签订协议时务必将车间内需要其做的各项工作列举出来，并对其人员组成进行一定要求，避免影响后期保洁工作。工艺人员要对车间的各种过滤材料进行动态管理，确保满足工艺参数要求。在保洁公司进行更换空调、烘干炉过滤材料等与工艺参数密切相关的工作时，要派人对其进行跟踪、检查。
3.预防职业病也是车间必须要考虑的。车间可根据岗位的不同，对车间人员进行正规的检查、体检，以及时发现、了解员工的身体状况，并根据掌握的情况及时采取相应解决办法。发现员工有职业病迹象时，要及时通知员工本人治疗，并给员工进行调岗。同时，对原岗位进行调查，如果是工位原因造成的，要对工位进行改造。
综合管理
除上述管理之外，车间还有很多方面的管理需要注意：
1.成本管理。在激烈的市场竞争中，企业在这方面做得越好，其核心竞争力越强。因此，车间在搞好各项工作的同时，需严格对车间的动能、人工、工具、维修费用、生产材料及辅助材料消耗等方面的费用加强控制。
2.车间的现场管理、5S管理。这个全世界都通用的管理方法在涂装车间也同样适用，是提高工作效率及质量的一种有效管理方式。通过信息的目视化，将车间更多的生产、成本、设备等信息传达给员工，提升车间员工的凝聚力。
3.提高广大员工的积极性和主动性，发挥他们的聪明才智，改善操作工人的作业环境，提高工人满度。
4.加强宣传工作。由于生产线的员工只在生产线上操作，对公司信息及新闻了解较少，因此，及时地将能够激励员工的信息和新闻张贴到现场，可鼓励大家齐心协力把车间的各项工作做好。可以采取的方法有：定期举办员工座谈会，了解员工的心声和需求，对员工提出的问题及时回复和整改，提高员工满意度。
5.开展有奖合理化建议的征集活动，并设立专人处理此事，对于能给车间、公司带来一定经济、安全等方面改善的建议，给予一定奖励，以鼓励更多员工踊跃参与进来。
6.实行严格的动态奖惩制度。将员工的收入与员工的技能、劳动量及劳动强度等密切结合起来，在车间形成积极进取、互相追赶的竞争氛围。当然，这是一次系统工程，不是短时间内能够完成的。
第11篇：生产管理流程
第 章 生产管理流程
第一节 业务部工作流程
一．工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产 品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）…
>产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务
二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。
三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、
竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开发任务书》。
四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后发给客户或向客户推介。
五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通
知单，注明客户的具体更改要求。
六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成
本核算和生产技术能力评估。
七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。
八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订
立合同。
九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。
十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。
十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样
的，及时将产前样发给客户确认，经客户认可后，通知生产部安排批量生产。
十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。
十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应
及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。
十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。
十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问
题反馈给相关部门，完善以后产品。
十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。
十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进
措施。
第二节 生产部工作流程
一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、
外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货
二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、
交期，决定是否需要加班生产或委外加工。
三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。
四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。
五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。
六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额， 以减少库存品。
七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。
八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。
九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。
十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。
十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部
门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。
十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。十
三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。
十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。
十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。
十六、委外加工作业流程
1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。
2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名、加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。
3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。
4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。
5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。
6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。
7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。
8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。
十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。十
八、按业务部出货通知按时出货。
第三节 采购部工作流程
一．工作流程：接受采购申请单…>收集信息…>询价…>比价、议价…>采购计划…>要样…>样品核准…>下采订购或订立合同…>协调、沟通…>跟催…>验收…>付款
二．采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料或询问仓管人员，以确认有无库存或库存数量多少。
三．查询供应商档案资料，了解采购之价格。
四．研究市场供料状况及管道，透过询价、比价、议价来决定有利价格；选定厂商后需填写《厂商询价表》，呈主管核准。
五．选定供应商后应及时编制《采购计划》并发放给相关部门。
六、向选定供应商提供采购物品的具体要求，供应商按要求制样。
七、收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要求时，须要求其改进，直至样品符合要求。
八、供应商经改进后仍达不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通知相关部门。
九、样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》，其上必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。
十、《采购单》、《采购合同》必须经公司领导审核签名方有效。
十一、采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。
十二、当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及时与供应商协调、沟通。
十三、根据生产部提供的生产进度及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交货。
十四、供应商交货前，承办人员应提醒供应商携带送货单、订购单等票证，否则仓库将拒收。
十五、供应商交货时，承办人员应与质检员、仓管员共同进行验收、交料、结算和储存工作。
十六、当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系，协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能自行处理的，应要求供应商在可接受时间范围内处理完毕。
十七、经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商未按时处理
的，则应办理退货并
十八、对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采购合同》之相关违约条款处理。
十九、判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，若为特采使用，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。
二
十、采购完成后，采购部主管依据与供应商签订的《采购单》或《采购合同》之相关条款会同财务部安排付款。
二十一、采购部应要求供应商开具相符的增值税发票或普通发票。
第四节 技术部工作流程
一．常规产品工作流程：接受生产制造令…>编制材料清单…>编制工艺单…>生产技术及工艺的改进…>工装夹具的改进…>制程异常处理…>设备异常处理
1.技术部接收到生产部的《生产制造令》后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。
2.在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高产品质量。
3.在现有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。
4.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。
5.生产中设备出现异常时，及时排除故障。
6.对委外加工产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。
二、客户来样产品工作流程：接收客户样品…>样品分析…>图纸、料单…>报价…>打样…>评审…>客户确认…>接收生产制造令…>编制材料单、工艺单…>工装夹具设计与制备…>技术资料…>技术培训…>制程异常处理…>设备异常处理
1.接收到客户样品后，召集相关人员分析样品结构、材料、制造工艺及需要使用到的设备、工装夹具等情况。
2.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图）及编制材料清单。
3.通过计算材料、人工及各种费用向相关部门提供产品报价。
4.参与或具体指导打样人员按产品图纸及客供实样制作样品。
5.召集相关部门人员对样品进行评审，合格后，交业务部发给客户。
6.客户如对样品提出更改，则按客户要求重新打样或对原样品进行更改，直至客户满意为止。
7.接收到生产部的生产制造令后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。
8.根据产品加工需要设计或制备工装夹具。
9.向相关部们提供产品制作的产品加工图纸、工时、工价等技术性资料，并依生产实际作出合理的调整。
10.对相关作业人员进行技术培训。
11.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。
12.生产中设备出现异常时，及时排除故障。
三、新产品开发工作流程：接受任务…>开发计划…>收集资料与准备…>图纸、料单、工艺单…>成本核算…>打样…>工时、工价…>样品评审…>样品修改…>再审…>定型
1.接受《开发任务书》后，结合新产品的具体情况，与相关部门人员商讨后编制《开发计划书》，明确设计思想与目的。
2.收集产品涉及到的材料、结构、工艺、加工设备等方面的情况；设计中要贯彻成本控制、质量优先、方便生产等意识。
3.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图），制定工艺流程，编制材料清单。
4.通过计算材料、人工及预期各种费用，初步核算产品单价。
5.参与或具体指导打样人员按产品图纸制作样品。
6.通过样品制作初步确定工时、工价，以备批量生产时校正。
7.样品完成后，应通知公司领导，由公司领导召集各部门负责人对样品进行评审，并做好
记录。
8.评审未获通过时，根据评审意见进行修改或重新打样，再审。
9.评审通过后，产品定型，整理、保存所有资料，以备批量生产使用。
10.由于特殊原因终止开发或开发失败，可利用的废料自行处理，损耗物料作报废处理。
第五节 品管部工作流程
一．工作流程：接受生产制造令…>制定品质标准…>制定检验规范…>确定检验器具…>进料检验…>制程检验…>成品检验…>出货检验…>分析、总结
二.接受生产制造令后，根据客户要求或行业标准制定《产品品质标准》，并呈公司领导批准。
三.依据品质标准制定《检验规范》。
四.根据产品特点，确定对产品检验需要使用的检验器具、方法。
五.进料检验：接收仓管通知…>相关资料准备…>判定…>检验方式…>标识…>检验记录、报告
1.检验员接收到仓管员的物料入库通知后，准备与该物料相关的品质
标准要求、检验方法、检验器具等及时到库检验。
2.依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。
3.依《检验标准》使用正确的检验器具、方法对物料进行检验。
4.对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或
贴上检验标示牌（卡）。
5.检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》
并呈主管核准，发相关部门。
6.对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。
7.对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司领导批准后可
按规定实施特采。
六.制程检验：首件检验…>巡检…>判定…>标识…>检验记录、报告
1.批量生产前，按客户或样品要求进行首件（产前样）检验，符合要
求后，方可通知生产部批量生产。
2.生产过程中换人或换料的第一批产品，应进行首件检验。
3.生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽
检，并做好检验记录。
4.对于新产品的检验，应提高巡检次数和抽检数量。
5.对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以
保证不良品不流入下道工序。
6.对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决；不能
自行处理的应及时报告部门主管和相关部门负责人。
7.对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导。
8.对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。
七.成品检验：全检…>判定…>标识…>检验记录、报告
1.按客户或订单要求，参照样品质量，按《检验规范》采用正确的检
验器具、方法对成品进行100%全检。
2.依据具体的质量标准判定所检产品为合格时，开具检验报告，用于
成品进入包装车间之凭证。
3.依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况，在
检验报告上注明返工事项，检验报告经部门主管审核后交生产部安
排返工，返工后必须重新检验。
4.依据具体的质量标准判定所检产品为废品时，检验报告上应注明判
定的具体因由，经部门主管审核后上报公司领导。
5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保
证不合格品不流入包装车间。
6.所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。
八.出货检验：检验…>判定…>标识…>检验记录、报告
1.依据客户或《检验规范》之包装要求对已包装好的待出货成品进
行检验。
2.检验方式为抽检，检验项目主要是外观、标签、数量等的确认。
3.判定合格时，开具检验报告，用于成品入库之凭证。
4.判定不合格时，检验报告需注明不合格原由，经部门主管审核后交
生产部安排返工，返工后重检。
5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以
保证不合格品不流入仓库。
6.做好检验记录、报告并存档。
九．品管部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品、包装等检验情况进行统计分析、
总结，以不断提高产品质量，并情况将总结报告发相关部门或呈公司领导。
第六节 仓库工作流程
一．入库工作流程：供应商送货或采购物料回厂…>核对采购单…>数量验收…>品质验收…>入库及入账…>表格单据的分发及存档。
1.供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等票证。仓管员应拒收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可接收。
2.供应商送货或采购员采购物料回厂到库后，应及时通知品管检验人员和采购承办人员。
3.核对供应商的送货单的品名、型号、数量等是否与采购单一致，如不一致时，应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认OK后方可收货。
4.对于物料数量较大的按大件全点、小件10～35%的比例进行数量核查并做好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况及时上报并做好记录。
5.所有物料必须在数量数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。
6.仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。
7.对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐。
8.对检验不合格的物料必须跟进处理结果，对于退货处理的跟进退货时间至退回。
9.做好入仓物标示卡，其上要注明品名、供应商、入库时间、规格型号、数量等，并将标识卡置于物料正面最容易看到的位置。
10.仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库时间、单证号码等，做到账、货相符。
11.将入库单据交相关部门并存档。
二．出库工作流程：用料部门持单领料或采购部退货单…>核对单据…>发料（记账）…>物料交接…>表格单据的分发及存档
1.仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后，应与订单使用材料清单进行核对，如不相符，及时反映给相关人员确认无误后方可发料。
2.发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误，共同在领料单或退货单上签字确认。
3.仓管员必须按先进先出的原则发放物料。
4.物料出库时，双方应认真清点核对品名、数量、规格及包装完好情况，办清交接手续，若出库后发生货损等情况，责任由承运者承担。
5.物料出库后，仓管员应及时根据出库单销账并清点物料结余数，做到账物相符。
6.物料发放后及时进行仓库整理。
7.将出库单据交相关部门并存档。
三、物品借出管理流程
1.因工作需要需向仓库借出物品时，必须由借用人写出借用申请单，明确归还时间后，并经部门主管签字认可方可借出。
2.仓管员接到申请单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额等相关内容，并与借用人签字认可物品正确及完好，方可借出。仓库管理员必须根据借用申请单在账面上进行备注。
3.借出的货品必须在约定时间内归还。
4.货物归还时，仓管员必须根据借用申请单对所借出物品进行清点和核查，若与借货明细相符且物品无损坏方能入库销账，若发生物品短少或损坏，则由借用人按物品原价进行赔偿。
5.借用人借出物品超过约定归还时间3天而未归还，且不说明原由的，按物品遗失处理，由借用人按物品原价进行赔偿。
6.借用人的赔偿由仓管员出具赔偿单，经部门主管审核后交财务工作人员从借用人当月工资中扣除。
第12篇：车间安全生产管理规定
车间安全生产管理规定
为了保证安全生产车间员工必须遵守下列守则
一、严格执行上级有关安全生产方面的政策、法令、认真作好本职范围内的安全生产工作。
二、要提高安全生产的认识，在生产操作时，应切实遵照工艺规程及安全操作规程进行操作，不得违章操作。
三、认真进行安全检查，操作人员应进行日常检查，班组、车间应进行周检查，厂应进行月检查，保持工作现场整洁，及时清除废料、机物料，消除事故隐患。
四、管理好易燃、易爆、有毒物品和其它消防等安全设备作好保管责任工作。
五、工作前要保持自己的充分休息和睡眠，不得在生产时间和生产区内睡觉。
六、在车间内行走时，要注意各种警告标志，不准到危险区域里走动，不准跨越“禁止通行”危险栏区。
七、车间要保持所属区域范围内的环境整洁，及时清扫废品及杂物不准占用通道，车间领导必须经常检查教育。
八、新员工进入新岗位前必须进行岗前培训，经过安全教育，特殊工作要进行专业训练后取得上岗证才能上岗操作。
九、进入厂区，严禁吸烟。
十、安全操作人员，不准到其它岗位或乱串乱动，以防意外事故发生。
十一、非技术工人，不得随意拆卸设备，如临时必须急用者经领导同意，否则拒绝操作。
十二、严禁乱动他人使用的设备开关、刻度、手柄等。
十三、工作时间、机器开动时不得擅自离开工作岗位，不得将自己的工作随便交于他人或未予准许独立工作的新工代替。
十四、不得随意拆卸和移动安全防护装置，（如灭火器、消防栓），如因检修、加油拆装完毕后，应恢复原状，如防护不好用或不适应，应及时报告车间领导，采取必要的措施，不得随意拆卸。
十五、按时对机械设备加润滑油、清擦。但禁止在机器转动部份清扫和加油。
十六、在工作期间必须排除杂念，聚精会神以防意外事故发生。
十七、检修电器或机器设备时，应首先切断电源，并在电闸上挂上“正在维修，禁止合闸”字样的警告牌。
十八、停电时，各种设备应立即拉下电闸等候来电，情况不明的电气开关，严禁随意操作。
十九、在厂外休息时，严禁打扰他人，禁止起哄、高声喧哗，给厂区周边带来严重影响。
二
十、工作时必须严格遵守劳动纪律，禁止打闹、嬉笑、玩手机、看小说等与工作无关的事情。
二十一、非电器工作人员，一律不准随便接线、接灯或修理电器设备，不得用湿布擦洗电器设备。
第13篇：SMT车间生产管理规划
SMT车间生产管理规划
SMT车间生产管理规划1.目的为满足生产需求规范管理使SMT生产各环节得到有效控制，确保生产的产品质量符合规定的要求。2． 范围适用于SMT生产车间3． 定义无4． 职责4．1生产线线长的职责4．1．1配合车间主管传达生产计划，督促作业员按时完成生产任务。4．1．2负责生产线日常事务的处理和信息反馈。4．1．3负责生产线作业员的培训、考核。4．1．4负责生产线各类表单的整理和统计。4．1．5负责产线人员的调动，工作的安排。4．2 技术员职责4．2．1负责生产设备的日常维护保养工作。4．2．2配合车间工程师确保生产设备的正常运转，及时排除故障，做好生产方面的技术支持。4．2．3负责生产设备的补修品的提出申请，列出长、短期消耗品的清单。4．2．4负责生产设备状态的确认和生产机型程序的制作。4．2．5负责生产设备转机程序的调整，设备调试。4．2．6对操作员进行定期培训和指导考核，配合现场管理更好的引导员工作业。4．3操作员的职责4．3．1服从线长的管理，及时沟通按时按量完成生产计划。4．3．2严格按作业指导书和工艺要求作业确保产品的质量合格。 4．3．严格遵守规章制度，工作尽心尽责。4．3．5工作态度端正，发现问题及时与上报给相关人员。4．4修理员的职责4．4．1在线长的领导下及时将不合格产品修理好，确保半成品按时交付。4．4．2对使用的治工具妥善保管，做到不损坏、不丢失。4．4．3严格按作业指导书和工艺焊接要求进行作业（有、无铅的区分）。4．4．5严格遵守规章制度，工作认真、负责，发现问题及时向线长反馈。4．5物料员的职责 4．5．1负责生产物料的领入，记帐、发出及盘点。 4．5．2负责生产中不合格物料与材料处退换，并做好相关记录。
4．5．3负责成品对数，转交给下一工序，并做好相应的记录。
4．5．4负责跟进物料进度，如有异常必须第一时间上报给直接上司。
4．6品质部负责品质检验和判定。 4．7物料处负责生产物料的供应和不合格物料的退换。5． 流程图
5．1表面贴装生产流程图6．内容及要求6．1第一步生产准备6．1．1 SMT线收到生产计划安排，在线长的指导下积极组织人员进行生产准备。6．1．2物料员持《领料单》领料，备料。6．1．2技术员根据PCB板核对钢网及BOM单进行编写程序，制定《SMT站位表》。6．1．3在核对贴片机上的物料时，必须做到站、料、表、盘四合一。6．1．4生产线作业员依据《SMT站位表》进行上料，在品质人员和生产双方确认无误签名开始制作首片板。6．2第二步印刷锡膏6．2．1首先从冰箱中将锡膏取出放置常温（4小时以上），用搅拌机搅拌3-5分钟，完成后再用搅拌刀将其手动搅拌均匀。6．2．2根据机种和基板选择钢网及相配套的刮刀、锡膏。 6．2．3调整印刷机校正网板位置。6．2．4将搅拌好的锡膏取适量放在网板一边（注意不可放置在网眼处）。6．2．5调整印刷机选择参数进行首片印刷。6．3第三步表面贴装6．3．1根据基板尺寸和机种调试导轨宽度（基板宽度加0.5MM）。6．3．2按正确方向将印刷好基板传输入到贴片机内进行贴装。6．3．3将贴装完的基板根据作业指导书（BOM表）进行位置、方向等内容确认。6．3．4在批量生产中物料交换和上料时应记入《SSMT物料更换记录表》内，并有品质人员确认签名。6．4第四步炉前检查6．4．1如有手放物料将物料贴于（手贴）相应的焊盘上，6．4．2根据机种相应的样板进行对比检查首块PCBA，确认方向、多件、少件等。6．4．3自己确认OK后叫品质（IPQC）核对首件。6．4．4待首件板测试OK,回流焊亮着绿灯方可过炉。6．4．5将批量生产中检查数据记入生产《SMT检查日报表》。 6．5第四步回流焊接6．5．1根据机种选择合适的炉温曲线，待绿灯亮表示炉温稳定进行焊接。6．6 第五步焊接检查 6．6．1对首件试验板进行全检，待品质部（IPQC）判定合格后可投入批量生产。6．6．2将批量生产中检查相关数据记入生产《SMT检查日报表》。6．7生产的平衡6．7．1根据设备的贴装率及贴装周期综合平衡生产力。 6．7．2根据生产进度和物料的领入状况及时调整生产计划。6．7．3根据生产计划合理组织生产，使整个生产线各个环节和工序在时间和空间上衔接平衡。6．8生产数量6．8．1每班的生产数量的记录、统计、生产完成情况，生产效率状态参照《生产日报表》。6．8．2在制品管理，根据产完成品的在库情况进行作业计算和生产的调整。6．8．3生产过程中的合格品与不合格品及其数量要区分管理。 6．9生产控制6．9．1保证工作按计划完成，要评估、测定现在的工作状况，要求员工按预期制定的目标、保质保量完成工作。6．9．2将工作实绩与目标对比，评估实绩寻找原因确定对策并加以实施改善。6．10生产协调6．10．1生产过程中为了寻找目标方法、手段及工作方法上的一致采用共同开会、讨论协商。6．10．2生产协调本部门间的相互协调，包括工作任务，权限关系，还有部门与部门之间相互协调，通过协调作用而达到有效执行。 6．11生产效率6．11．1不断地改进生产工艺对设备的进行定期维护、保养实行分段作业（尽可能不要影响生产进度）。6．12不合格品控制6．12．1对于生产中由炉后检验人员判定为不合格品以不合格标签标示，并放在指定区域。6．12．2对于生产中不合格品视情形可由修理员统一修理。6．12．3生产中不合格物料由物料员填写《退料单》由品质部门判定后退回材料处，同时填写《领料单》补回批量缺数。
6．13生产工艺要求6．13．1根据生产工艺材料选择锡膏具体使用要求参照《SMT锡膏、红胶使用管理规定》。6．13．2印刷质量的判定依据丝印机作业指导书执行。 6．13．3贴装工艺要求依据贴片机作业指导书执行。6．13．4焊接工艺要求依据回流焊接作业指导书执行。6．13．5作业过程中做好防静电防护详见《SMT静电防护管理规定》。6．13生产设备附件的管理6．13．1生产耗材、工具等购入由班长根据月度生产计划列出相关月度消耗量，然后作出申请表申请购入。学习是一种智慧，分享是一种态度，转发是一种精神。你的朋友会因为你非凡的智慧、全力以赴的态度和乐于助人的精神而受益匪浅。
第14篇：喷煤车间生产管理
喷煤车间生产管理
制度汇编
起草人：李江伟 审核人： 批准人：
喷煤车间
2012年1月
目录
喷煤车间生产管理制度………………………………………………2 喷煤车间班前班后会制度……………………………………………3 喷煤车间交接班制度…………………………………………………5 喷煤车间生产记录管理制度…………………………………………6 关于配煤及供煤的有关规定…………………………………………8
2 喷煤车间生产管理制度
PM/SC-01
目的：为了煤粉磨制和喷吹有序进行，保障系统设备的正常运转及车间内各项生产工作的稳步开展特制订本条例。 1.1.上班给下班剩余煤粉下限设定为60t。
2.每周对给煤机进行润滑和内部点检，确保其正常运行。
3.制粉取样工作由制粉工负责，不得少取、漏取、不取，结果写入交接班本，每月底进行一次总结，三次以上不取者，班组考核50元。
4.空压机切换工作由空压机岗位工负责，无特殊情况每班每循环每一个白班切换，写入交接班本，每月底进行总结，三次以上不切换者，考核50元。5.空压机放水工作由当班岗位工负责，接班时对空压机房的9个点进行排水，如因积水造成堵枪，压力波动的班组内部考核50元/次。
6.振动筛清理工作由上料岗位工协调制粉工清理，每班清理干净，无特殊情况，每发现一次因筛子不干净，造成布袋堵料的扣100元/次。
7.石子煤收集器每班制粉完毕后及时将残留石子放出，以防止着火或损坏磨机，如因停机不当或未清理导致的事故，考核100元/次。
8.制粉工卫生区由原定方案清扫，工具橱室及操作室两间卫生由卫生区域定置人员负责（地面、设施），主控楼玻璃按上面标明责任人清理。
9.厂房各处照明应根据规定按时开关，严禁长明灯，此项由当班班长负责落实，违者一次考核50元。
10.各种记录表必须保持整洁、真实，全面，必须统一用笔颜色，不准遗留空白项，违者一次考核20元。
11.车间、班组安排的各项工作、任务，交班时一定要交接清楚，未交、漏交或接班未落实对责任人处50元罚款。
喷煤车间
2012年1月
3 喷煤车间班前班后会制度
PM/SC-02 班前班后会是安全生产的重要工序，通过班前班后会统一思想，了解工作任务及上级有关指示精神，明确工作目标，安全教育具有针对性、实效性。通过班后会，总结当天员工工作质量，进行员工工作评估，使员工整体工作质量和素质在潜移默化中得以提升。为提高班前班后会质量，避免搞形式走过场，使开会程序化，特制订班前班后会制度。
一、目的：确保职工安全，避免违章，使生产正常有序进行。
二、时间：早班7;40 中班15:40 夜班23:40 班后会点名时间：各岗位交班完毕后人员到齐进行。
三、地点：点名室
四、主持人及参加人员：班组长及本班全体人员
五、议程：班前会：
1、整队点名。
2、检查员工的劳保用品穿戴及精神状态。
3、领唱敬业“企业歌”等。
4、传达学习上级文件纪要或案例，了解企业精神企业动态，传达厂部、车间有关指令。
5、根据上班生产、设备作业现场安全等情况，布置本班任务及完成任务措施，针对性地提出各岗位安全注意事项及隐患处理预防措施，提出工作要求，进行人事安排。
6、有序离开到岗位接班。班后会：
1、整队点名。
2、总结本班组生产任务完成情况，对各岗位工作质量及存在问题总体评估，表现好的上“6S”案例台进行表彰或奖励，对违纪、
3、违章作业、违章指挥人员，视情节和造成的后果程度进行考核处罚，并提出改进意见。
4、对当班员工工作情况绩效考核，公布日清卡分数。
5、对员工提出的异议解答。
6、开会完毕，班长下达指令有序离开会场下班。
7、若班组当班出现责任事故，班后班长负责组织有关责任人员，写出事故分析报告，并交车间。
六、规定：
1、班长一次不组织班前班后会，罚款20元。
2、开会不唱“企业歌“，一次罚款10元。
3、每日开会组织者要做好班前班后会记录，一次不记录查出后罚款10元。
4、车间及全体员工监督。
喷煤车间 2012年1月
喷煤车间交接班制度
PM/SC-03
一、为了三班生产连续衔接，特制定本制度。
二、交接班人员均应发扬高姿态高风格，搞好互助合作。
三、交接班者应精心维护设备，保证设备完好，运转正常，为下班优质高产创造条件。
四、接班人员提前20分钟到厂，开完班前会后立即到达岗位，对设备进行系统检查后，认真听取交接班人员介绍情况。
五、交接班人员应结合本岗位具体情况，做到六交六不交。六交：
1、交任务完成情况。
2、交设备运转情况。
3、交处理了哪些事故及事故隐患与处理等安全生产情况。
4、交工具包括备件通讯工具及电筒、扫帚数量及完好情况。
5、交下班应注意的事项及应处理的问题。
6、交上级指示。
六不交：
1、事故应处理完而未处理完不交。
2、设备保养不好不交。
3、记录不完整不准确不交。
4、工具、备件等不全不交。
5、事故原因没有查明不交。
6、卫生没搞好不交。
六、交接班人员必须在岗位进行对口接班。在任何时候不得以任何借口在岗位外的地方进行交接班，更不得一人代替几个人交接班。上班发生事故要积极处理，未处理完时，接班人员应接班并继续积极处理。凡因操作事故、设备事故造成影响生产的，应由发生事故的班组处理，并按要求处理彻底。
七、接班人员未到，不论设备运转与否，交接班人员不准离开岗位。
八、保证交接班时操作的稳定性，减少人为波动，保持班与班之间生产的连续稳定性。
九、交接班双方发生争执由领导解决。
十、交接双方整点签字交接班。
喷煤车间 2012年1月
喷煤车间生产记录管理制度
PM/SC-04
一、目的：为了更好的规范记录的申报、发放、填写和保存流程，确保产品质量和生产状态的可追溯性，起草本规定。
二、适用范围：本车间全体员工
三、记录分类
按记录目的可分为生产操作记录和设备点检修维护记录。其中，生产记录又可分为一般岗位操作记录，主要记录辅助设备的运行参数和，另一类是与产品工艺流程直接相关的关键岗位生产记录，主要负责记录各种物料的加入量和性能参数，为产品的质量管理提供依据。
四、记录的申报要求
1、申报时间：一季度一申报，即每年的3月、6月、9月、12月申报。
2、申报数量：
1）每季度记录使用量在500张以上的。
2）使用单位必须提供一份样稿，在明显位置注上规格、数量。
3）第一次印刷或变动可能性较大的可按最小量申报，但变化不大或可预知近期没有变化尽量按最大量申报（不超1年），以降低重复排版的成本。
4）记录申报要经车间主任签字确认。
五、记录的领取发放
1、设立《记录领取台帐》，记录印刷到位后，车间验货，同时在《领取台帐》上做好入库记录，每月由班长领取本月数量，并在《领取台帐上》签字确认。
2、由班长按用量按月下发到各岗位，以防意外损坏或随意浪费。
六、填写要求
记录填写要及时，内容要完整，做到数据真实准确、字迹清晰，不得随意更改涂抹和编造数据，尤其是与工艺过程相关的生产记录和
1 设备维护记录，要用黑色碳素笔或钢笔钢填写，不能用红色笔、铅笔填写。
七、记录的保存、查阅
1、所有记录由车间保存，需交上级主管科室的每月按时交给对应科室保存。
2、记录保存要设立专柜，一月一整理，按日期、分类存放，且有明显的名称标识。
3、记录的查阅除直接主管单位外，其它人查阅必须经主管领导许可，公司外人员查阅必须经厂长签字。原则上任何人不准带离资料室，经特殊许可的管理人员必须做好登记。
八、考核细则
1、申报不认真造成过期浪费或根本不能使用的，按印刷成本考核申报单位。使用人员当废纸使用造成浪费的，考核5元/张。
2、车间要有具体的记录填写标准，对记录填写进行规范，要求统一使用仿宋体，不得随意涂改钩划，否则每一处考核5元。
3、使用同一种颜色笔填写(圆珠笔或钢笔)，不得交叉使用，不得使用铅笔填写，若被发现给予警告处分，并在2日内完成重抄。
4、数据计算要求准确无误，数据每错一项考核10元。对生产过程中出现的生产事故要求在生产记录中如实填写，隐瞒不报或漏填，考核责任人20元，当班组长10元。
5、当班记录由当事人填写，他人不得代填，因替班确需代填的，必须注明代填人，代填人填写记录如出现不合格，考核代填人。
6、生产技术科负责对生产记录的检查，设备科负责对设备记录的检查，发现问题于2天内下发错误通知单，并按规定考核处理。
7、记录员接到错误通知单后，必须在2天内改正错误，拖欠一天考核10元。
喷煤车间 2012年1月
关于配煤及供煤的有关规定
PM/SC-05
一、原煤的堆取：
1、所有卸入煤场的原煤按品种堆放，铲车要及时起堆。
2、各兼职班长必须及时掌握来煤信息，明白每堆煤的品种及煤质情况，并认真交给下一班。
3、严格按车间规定的煤质品种配煤，并监督铲车司机进行混匀。
4、铲车配好煤后，天车司机必须经抓斗二次混匀后，才能上受料斗（一期用铲车二次混匀），不经混匀的原煤严禁抓入受料斗。
5、兼职班长要监督检查，易燃物、木质品及铁质品，严禁进入受料斗。
6、每周
三、周六白班班长负责，将原煤及煤粉进行一次取样分析，并将结果报车间主任一份，以便了解煤质成分。
二、规定：
1、发现不经二次混匀直接抓煤入受料斗，对其本班兼职班长处100元/次。天车工处50元/次罚款。
2、兼职班长必须面对面在每场进行交接堆煤、取煤情况，做到清楚明白，交接班不清或不交接，对上下班班长每人处50元罚款。
三、注明：
1、一期煤场在煤棚外一次混匀，棚内二次混匀。
2、兼职班长请假后，由临时代班长与班长进行交接班（代班人员要履行职责，若出现问题与兼职班长同等对待）。
3、员工发现后，经查情况属实，对举报人奖30元/次。
4、此规定自发布之日起施行。
喷煤车间 2012年1月
第15篇：车间安全生产管理规章制度
车间安全生产管理规章制度
为了公司的生产正常运行和员工的人身安全，杜绝重大事故发生，确保车间安全顺利的生产运行特制定以下规章制度：
1安全生产管理，坚持安全第
一、预防为主的方针。消除一切安全事故隐患。
2． 进入车间必须佩带安全帽，工作人员必须做好一切安全防护措施，比如佩带安全帽、手套和护腕，违着罚款100元。
3． 车间内严禁一切烟火，禁止抽烟，违着罚款200元。
4． 行车操作人员必须经过车间主任审核之后才可操作，违着罚款200元。经审核的行车操作工人必须严格按照正确方法操作行车，不得违规操作，操作时必须作好安全防护措施（佩戴安全帽），违着罚款200元。
5． 车间工作人员必须认真作好本职工作，不得私自离岗窜岗，工作期间要注意设备工作状态，保证顺利生产，时刻注意设备周围的安全。不得出现因设备操作不当而引起的安全危害。违着罚款200元
6． 员工应当接受安全生产教育和培训，掌握本职工作所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力。
第16篇：工厂车间生产管理（推荐）
工厂生产车间管理
一、生产主管的角色与职责、能力与要求
（1）主管人员的角色与职责能力要求定位清楚明白你所担当的角色与职责并具备的能力（组织、用人、指挥、控制、策划）
（2）优秀现场主管需具备的工作意识；
A、保质、保量、按时完成公司下达的任务
B、品质意识（品质是员工制造出来的）
C、客户意识（以客户为关注的焦点）
D、问题和改善意识（主动发现和提出问题、并及时解决）
E、成本意识（消除浪费、改进工作过程的质量）
F、团队与合作意识（一班人做事、而不是一个人做事）
G、竞争与学习意识（鼓励班组员工竞争参与培训和学习）
H、安全意识（安全重于一切）
I、创新意识（针对技术工艺和管理的改善）
（3）主管所具备的原则（明确的目标、做正确的事、积极的心态、无限的沟通、追求卓越）
（4）主管个人的影响力（既要员工自愿的去做某事、又要员工不得不做某事）
（5）管理人员应具备的涵养
A、智慧（要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策）
B、威信（要言出必行，要信赖下属，给予机会与尝试获得部属的信赖）
C、仁德（待人宽厚、要爱护部属）
D、勇敢（做事要有勇气、有魄力、不畏首畏尾）
E、严明（严守公司纪律、尊重公司制度赏罚分明）
二、目标设定与实施能力
A、如何设定目标。（目标制定后要从细节上寻求方法，只有每个目标实现整体目标才能顺利实现）
B、目标的具体计划与实施。
动作研究+省工原理
标准步骤+严格要求
科学方法+效率改善
三、发掘问题与解决能力(发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内动力)
A、看不出问题才是最大的问题，重复发生的问题是作风与责任上的问题
B、问题的评估
解决问题、达成工作目标
■ 解决问题、是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服，是问题小时不再发生。 问题的优先顺序
■
■紧急性---不管问题的大小，必须立刻解决
妥当性---问题的解决方式，方法是否妥当重要性---一些重要的问题，未必是很急的
区分问题的类别 ■
■
■
■发生型问题---指现状与目标或标准已发生差距求改善型问题---是指有的目标或标准往上升潜在型问题---是指我们所预料不到，可能会给我们带来的问题
C、错误观念影响问题的发现与解决（将矛盾隐化，问题公开，不要疏忽小问题，否则会导致大问题的发生，）
问题解决程序
■
■
■
■ 发现问题；清楚明确的确定问题 分析问题；分析问题现象，找出真正原因 问题结果结论；确定问题的结果与解决方案 问题实施；贯彻实施解决问题结果方案
■
四、生产过程控制管理 走动管理；
到工作现场去，在工作现场来回巡视，以便发现问题，解决问题管理方式，当问题发生时，要首先去现场检查现物，遇到不正常问题发生时，当场采取暂行处理措施，发掘真正原因并将之排除，防止再次发生。
■生产异常情况如下：
插单、加减单或交期提前
生产进度慢，未能按生产计划进行
机器出现故障，生产力低下或停产
物料短缺，供应不上
品质技术上出现问题
人员的分配操作出现问题
生产异常情况处理：
1、建立生产异常反馈系统 ■
明确反映时机
反应采用的形式
向谁反映
反馈后相关部门如何处理追踪
2、生产异常处理方式：
进行异常原因分析追查针对原因提出对策进行重点改善
定期分析探讨异常的潜在原因，制定永久性对策
五、现场效率改善与成本降低的方法
■
■
■消除多余、无效、缓慢的动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。 消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。
使人和机器的作业负合均衡
改进工作质量，会使错误减少、重复工作减少、不合格率减少、返工率减少、减少资源耗用、降低运营缩短生产交期，代表资金的周转，控制在计划、采购、生产、出货、资金回笼等五项时间实施 消除作业人员在生产中的等待浪费，使生产效率得到根本的效率提升 ■■成本 ■
六、现场成本控制
■
■
■
■
■
■ 材料浪费：原材料、零配件、不良报废、人力浪费：职责不清、无目标无计划管理成本、乱走动、工作量不足 设备浪费：通用机械能力过剩与故障 品质浪费：敷衍了事的应付浪费、不良品与修正不良、和错误的发生 管理浪费：管理要素不能得到有效利用闲置浪费 作业方法：不合理的作业加工方式、搬运、等待、不平衡
七、现场品质管理
品质不良影响
■ 设计品质不良：错误的设计，使产品先天性的不足。太复杂的设计，会导致高成本，低品质。经常变
更设计，使制程混乱，容易出错。
工程技术品质不良：缺乏工艺流程。作业没有标准，形成错误和不合适。没有正确的工作夹具。缺乏正确的检验标准。
制程品质不良：不能正确的理解和执行作业标准。制程能力不足，检验不当。缺乏品质意识与责任。 管理支援不良：进料品质不良，生产计划过于粗糙，多变，时松使紧，管理不当，仓储品质管理不良。 较强的工作反应那能力与处理品质能力；
明白下一道工序就是顾客；
按规范标准作业；
车间做好自主检验；
异常现象及时上报；
物料管制与检验；
热爱工作，有高度的责任心； ■ ■ ■ 现场主管的职责 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
八、沟通---管理的核心
■ 沟通定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感，在这个人或群体间传递，并且达成共同目标协议
的过程。
沟通要素：要有一个明确的目标；达成共同协议；沟通信息，思想责任与情感；
有效沟通：听、问、说、看、换位思考
沟通建立和谐相互的气氛 ■ ■ ■
九、员工的培养与激励---成为教练性主管
■员工的心态培养：心态决定一切，良好的心态才能创造出良好的品质、责任心
员工表现不良的原因：不会做、培训不足、情绪不佳、身体状况、
员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任
给工作员工一个正面的学习经验，排除不良行为，从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力。 ■■■
■提高工作人员自我评价，增加彼此间的感情及团队精神。
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性■
作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。
十、社会与环境变化与竞争四大主要因素
1、信息时代的到来
2、更激烈的竞争
3、更高的客户要求
4、不稳定的人力资源
第17篇：车间生产管理系统（定稿）
车间生产管理系统 随着制造信息化的不断深入、市场不断地发展，产品的竞争越来越激烈，市场给企业带来的压力也越来越大。企业要在激烈市场竞争中占据有利的地位，就要不断地改进自己企业管理的思想，降低产品的成本，不断地增强企业的核心竞争力，同时还要提高产品的质量以及为
用户提供优质的服务。
目前，车间生产管理还主要是以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制代替手工的粗放式管理，用以实现生产管理的有效性、
高效率性以及低成本性。
作为国家“十五”863计划重点支持产品项目，WorkshopManager吸收了先进企业管理思想，并结合我国生产企业的实际，采用先进的客户/服务器、浏览器/服务器模式、COM组件等先进的计算机软件设计技术，自主设计和开发了以生产计划为动力的WorkshopManager
系统软件。
WorkshopManager功能完备，系统不仅具有良好的二次开发性能，而且与CAPP、PDM等
信息管理系统能够紧密集成，适合各种类型制造业生产车间应用。
一、WorkshopManager的特点
先进的管理思想与国情相结合
集成的综合解决方案
强大的功能及灵活性
支持多种或混合生产模式
完善的功能权限管理
大数据量下的优异性能
开放式的体系结构
支持UNIX和Windows NT平台
直观的图形化用户界面
操作简单，应用方便
高性能价格比
支持ISO9000标准系列的要求
二、功能模块
基础数据模块
质量管理模块
库存管理模块
生产控制模块
工具管理模块
成本管理模块
三、产品详细说明
【基础数据】
管理和维护系统运行的基础数据，包括各种数据的定义、用户定义、权限定义、日志维
护等。
工时定额管理：工时定额的输入及维护，为生产监控、生产成本及人事管理提供工时信
息；
工厂日历管理：工厂日历的生成及维护，为生产监控及人事管理提供工作日与生产日信
息；
工作中心管理：工作中心的定义，工作中心能力的维护，为生产监控提供设备的能力信
息；
设备管理：设备代码定义与维护，为生产监控提供设备代码信息；
人员管理：人员代码定义与维护，用于生产监控与人事管理提供人员代码信息；超级用户管理：定义系统的操作用户，管理操作用户的权限，查询系统的操作日志等。
【生产监控】
根据公司下达的定单与批卡、产品工艺路线、物料清单以及设备状态、库存状态、生产进度等生成车间的月、周生产作业计划；根据周生产作业计划、工模具的准备情况及生产进度等生成零件加工的日作业计划，进行作业的动态调度；实现计划的临时追加与调整；核算设备的能力与负荷情况；监控生产过程，实现生产现场的动态调度，完成生产进度预测和生产任务完成情况的统计及上报；实现车间在制品的实时监控；实现设备的监控和管理；并对
职工出勤情况和完成工时情况进行监督。
月计划管理：编制月计划。包括月计划的输入、修改、确认、查询；计划的追加与临时修改模块实现临时计划的追加输入，计划交货期、数量等的临时修改及确认；工序计划的生
成模块将零件月计划依据工时定额展开成工序计划；能力校核模块依据工序计划及工作中心能力信息审核计划的可执行性，产生能力需求报告；外协管理模块跟踪、查询外协件的完成
情况。
周计划管理：由编制好的月计划生 成周计划，并可对周计划修改、确认及查询。日计划管理：由周计划生成日计划给各工作中心指派任务，进行能力校核，发放派工单，
根据生产现场调整日计划，实现动态调度。
生产监督：监督生产中的各种情况，反馈计划的执行情况、零件加工进度，生产现场在制品反馈。日计划执行反馈模块实现日计划执行结果输入，汇总及查询；周计划执行的反馈模块汇总周计划的执行情况，输出生产周报；月计划执行反馈模 块汇总月计划的执行情况，输出生产月报；零件进度跟踪零件的加工进度；在制品管理跟踪生产现场在制品，查询在制
品的各种信息。
【质量管理】
对生产过程中的质量信息进行全面的管理。包括从原材料、零部件、产品的质量控制信息及最终用户的质量反馈信息。利用上述质量信息的统计分析，找出质量问题的原因，以便
进行质量方面的技术改造与控制，提高产品的质量。
质量基础数据维护：包括检测项目代码定义, 缺陷代码定义, 检验人员录入等。生产过程质量控制：包括工序质量信息的输入、工序合格品、工序废品等的 处理；成
品的质量信息的输入、成品合格品、成品废品等的处理。
质量综合查询：自动生成每批产品的抽检率、合格率、废品率、检验员的抽检率，废品
信息的反查，工人生产情况的查询，质量问题责任查询。
质量分析统计：根据质量检验信息，生成各种统计图，实现对质量问题的统计、分析、
实时监控。
【库存管理】
及时正确的处理库存台帐，实时维护库存帐务，动态更新库存数据。提供库存各类信息的查询，为生产、采购、销售提供各种库存信息，即时分析库存状态，帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动、盘点进行全面的控制和管理，以达到降低库存，减少资金占用，避免物料积压或短缺现象，保证生产经营活动能顺利进行的目的。该子系统的功
能特性包括：
提供三种成本计算方式：标准、平均及最新成本，并有实际的成本报告；
提供货位批次跟踪能力；
支持按物料项目、位置及产品组成建立库存账户；
调用物料项目时，可以显示图形，并附有操作指南；
对每一物料项目可以进行多个供货商追踪；
提供详细的计算功能，能够计算现有库存价值；
提供完整的库存变动历史记录；库存状况可以图形直观显示。
【成本管理】
对生产过程产品的实际材料成本、人工成本及制造费用进行计算和汇总，并与定额成本
分析比较，为企业降低成本提供及时准确的依据。
成本基础数据管理模块：包括材料明细表、设备工时折合系数、制造费用项目、零件工
序定额工时、结算价格、生产定单的维护。
成本核算管理：包括费用归集、比率计算和费用分配。费用归集模块完生产定单发生的各项成本的编辑功能，并把直接成本归集到定单成本明细表，把需要分配的费用归集到待分配费用汇总表。成本包括：材料消耗数据、工资福利数据、外协费用、废品损失、制造费用、二级库盘点盈亏数据、待摊预提费用数据；比率计算子模块用于计算待分配费用的分配比率。该模块先完成待分配费用的汇总，计算出各项待分配费用的总和，再对生产情况进行统计，
计算出分配基数；费用分配子模块把待分配费用按比率分配计入产品成本明细表。
成本统计分析：成本定额完成情况分析根据成本综合报表，与定额成本进行对比分析，用图形直观显示实际成本与定额成本的差异，并计算差异率；成本指标分析子模块分析成本
各明细项目在总成本中所占的比重。
【工具管理】
管理生产过程中所需的刀夹量具等，根据生产计划自动生成生产所需的刀夹量具需求计划，并自动生成刀夹量具的采购计划，自动生成刀夹量具的领用/借用信息，自动维护刀夹
量具的库存，生成出入库台帐。
工具基础数据：包括刀具、夹具、量具的各种参数信息。
工具计划：根据生产的月、周、日计划自动生成刀具、夹具、量具的月、周、日计划。工具库存管理：包括工具的借用/归还，送检，返修，刃磨、报废/丢失，订货/到货，
库存查询，库存盘点等。
四、应用情况
WorkshopManager采用先进的管理思想与方法，帮助企业在激烈的市场竞争中取得优异成绩。结合国家863/CIMS典型应用工程，该软件先后在成都飞机工业公司、西安飞机工业公司、西安航空发动机公司、西北锆管有限责任公司等单位实际应用，取得了显著的经济效
益与社会效益，获得了用户的一致好评。
第18篇：车间安全生产管理规章制度
车间安全生产管理规章制度
1、为了员工的身体健康，营造良好有序的工作环境，特制订本规章制度。
2、未经培训上岗或主管授权许可人员，不得操作任何机器设备。
3、机器操作人员应严格注意个人衣着，严禁携带耳环、首饰、宠物等进入操作间。
4、机器设备操作人员必须熟练掌握操作规程并按要求进行操作，严禁违章操作。
5、机器设备操作人员在生产前后，严格检查设备是否有漏油、漏电等现象，并上报。
6、设备运行过程中应随时注意运转情况，不得打瞌睡、离岗；如发现异常，应及时报修。
7、机器设备操作人员班前严禁喝酒，以防止意外伤害事故发生。特殊工种必须持证上岗。
8、进行机器设备的清理和清洗工作时应首先切断电源。
9、，严禁将水冲到设备的电机和控制系统部分；严禁用水冲洗供电设备、电路系统、电源开关、电控箱、电控柜、排气扇等电器设施，严禁在机器设备运行状态下做清洁卫生工作。
10、非设备维修人员严禁私自拆卸、改装机器设备和电力系统。
11、交接班及下班离机时，车间人员应检查设备、电路系统、供水系统、车间门锁、仓库门锁等是否关闭。
12、车间、仓库必须配备相应的消防设施。未发生火灾时，严禁动用和损坏消防设施。
13、设备操作人员应把模具、操作工具等做到定点定位。
14、设备操作人员按时清理原料、成品、工具、操作台。
15、主动学习，相互提高。
车间气焊、电焊安全操作规程
1、电焊工所用焊钳、焊线必须绝缘良好，电焊机保险丝必须适当，严禁二台焊机共用一组保险丝。在推上电源闸刀时，应带防护手套，不得将另一只手按在焊机外壳上。电焊机外壳必须接地良好，其电源的装拆应由电工进行。
2、氧气、乙炔钢瓶禁止曝晒、撞击，存放时应分开隔离存放。保证气瓶不染油脂等易燃物质。作业时，二种瓶必须保持5米以上的安全距离。
3、乙炔发生器上的压力表应灵敏有效，防止回火装置应完好，装置不齐、性能不良的乙炔发生器禁止使用，高温明火作业间内禁止放置乙炔发生器。
4、气瓶上的截止阀、减压阀应完好，氧气瓶内压力降到196KPa以下，不得使用。气焊操作中需要停止10～15分钟时，须将减压阀调整螺杆拧松，较长时间不工作应关闭阀门，取下减压器。
5、输送氧气、乙炔气的皮管应完好、不漏，不得与油脂、高温接触，严禁重物压管，防止火花和锋利的材料落在胶管上。
6、使用气焊枪点火时，必须按“先开乙炔、先关乙炔”顺序操作。
7、焊工高处作业必须戴安全帽、系安全带、严禁将焊接电线、皮管缠在身上攀登，立体作业时应设隔离板，以防火花溅落或切割余料掉下。
8、焊条烘干操作时，要检查烘箱的蒸气导气阀是否有效；送焊条进烘箱时，必须切断电源，材料取出后要加强烘箱内检查，以防止焊条或杂物落在电钨丝上，造成短路或触电事故。
9、割焊作业结束后，应切断电源，将焊机放置妥善的地方，并检查现场，灭绝火种。焊接场地应配备灭火器材。
淮安市地质矿产勘查院车间“十不焊割”制度。
1、没有领取《特殊工种操作证》的，不能单独顶岗操作焊割，在容器或狭小仓室内焊割时，无人监护的不能焊割。
2、重点要害部分及重要场所，未经安全部门同意批准，未落实安全防护措施的不能割焊。
3、对明火作业的场所，未作安全检查，对易燃物品未作处理之前不能割焊。
4、不了解焊割器具内部是否有易燃易爆的危险性不能割焊。
5、盛装过易燃、易爆的液体、气体的容器（如钢瓶、油箱、油仓、槽车、贮罐）等未经彻底清洗和测爆不能割焊。
6、用可燃材料（如塑料、软木等）作保温层、冷却层、隔音、隔热的部位或火星能飞溅到的地方，在未采取可靠的安全措施之前不能割焊。
7、对有压力或密封的导管、容器等不能割焊。
8、焊割附近有易燃易爆品未作清除或采取安全措施之前不能割焊。
9、在禁火区域内，未经消防、安全部门批准，不能割焊。
10、附近有与明火作业有抵触的工种在作业（如油漆、喷涂202胶水等）时不能割焊。
车间机床安全操作规程
1）工作前按规定穿戴好防护用品，扎好袖口，不准围围巾。高速切削或切削铸铁、铝、铜工件时，必须戴防护眼镜。接触旋转关键及旋转部位时，不得带手套作业，在夹装工件过程中允许带手套作业。
（2）操作者应熟悉所操作机床的工作原理、结构和性能，并经考核取得资质证后，方可上岗操作。严禁无证者单独操作。
（3）检查机床的防护、保险、信号装置、机械传动部分。电器部分要有可靠的防护装置，是否齐全有效。严禁超规格、超负荷、超转速、超温度使用机床。 （4）工件、夹具和刀具必须装夹牢固。
（5）机床开动前，检查各手柄位置是否正确。按润滑表加注润滑油，并要观察周围动态。机床开动后，要站在安全位置上，以避开机床运动部位和铁屑飞溅。 （6）机床开动后，应低速运转3—5分钟，确认各部位正常后方可工作，在冬季操作车床时一定要跑温、检查管线是否冻裂，不得在运转部位传递或取拿物品。 （7）调整机床转速、行程、装夹工件和刀具以及测量工件、擦拭机床时，要等停稳后才能进行。
（8）机床导轨面上、工作台上禁止摆放工具或其它物品。 （9）不得用手直接清除铁屑，，要用专门工具清扫。如刷子或钩子。 （10）凡两人或两人以上在同一台机床工作时，必须指定1人为机长，统一指挥，防止事故发生。
（11）机床发生异常时，如异响、冒烟、震动、臭味等，应立即停车，请有关人员检查处理。
（12）不得在机床运转时离开岗位，确因需要离岗时，必须停车，切断电源。 （13）应正确使用量具、手工具，严格执行通用工具技术安全操作规程。
（14）卡盘扳手、刀架及螺丝配合应合适，不得在扳手口上加垫使用，在扳手上加套管使用后，应立即取下。
（15）使用的各种胎具、卡盘、量具不得随意乱放，用完后要放在工具箱内，经常使用的要放在专用的木盘上。
（16）划针盘使用后，应将划针竖直，头部朝下，放在适当位置。
（17）卡紧工件找正时，不得使劲敲击，以免震坏床头，或卡盘松动而使工件掉下造成事故。
（18）使用顶夹顶重型工件时，不得超过全长的二分之一。 （19）车刀必须牢固卡在刀架上，刀头不得伸出过长。刀垫要整齐，不得以锯条、破布、棉纱等作为垫用材料。
（20）进刀前，刀架顶尖、中心架、跟刀架等各部位的定位螺丝都要拧紧。 （21）使用纱布抛光时，不得将纱布缠在工件上用手握紧进行抛光，必须把纱布卡于适当木版或锉刀上方可抛光。 （22）严禁工件转动时将手伸进孔内摸刀或工件。不得将头部靠近转动的卡盘或胎具，观察孔内的切削情况。
（23）机床在运转时，严禁用手拿着板牙、丝锥造扣，必须使用专用的夹具。 （24）机车转动时用锉刀进行打磨时，锉刀必须安装把柄。操作者两腿要前后站立，右手在前，左手在后，用力均匀。
（25）车床高速旋转时，严禁用倒车挡刹车，更不得用手制止卡盘旋转。
（26）加工偏心工件时，必须加平衡块，紧固牢靠，刹车不要过猛，转速不能过快。
（27）切大料时应留有足够余量，卸下后砸断。小料切断时不得用手去接。 （28）加工细长料时，要用顶针、跟刀架或中心架。工件从主轴内孔向后伸出的长度超过300mm的应有托架支撑，必要时设防护栏杆。 （29）停车时，应先退刀，后停车。
（30）工作结束后，停止机床运转，将使用的各种工具有序的放在工具箱内，将毛坯、半成品、成品分别堆放整齐。 （31）严禁用脚操作电源开关和手柄。
（32）下班时对未加工完的重、长、大型工件应加好支撑，以免引起工件和主轴变形。
（33）工作区附近的铁销、余料等要及时清理，以免堆积造成人员伤害。
仓库安全管理制度
根据国家《安全生产法》及《消防法》的相关规定，依据“安全第一 预防为主”“预防为主防消结合”的工作方针，为确保仓库的绝对安全，结合本仓库实际情况，特制定本制度：
人员出入管理规定: 一．本仓库属于重点防火单位，仓库所有场地严禁吸烟，禁止携带火种入内；
二．进入仓库人员必须服从管理人员管理，闲人免入；
物资加工存放管理规定: 一．存放物资的库房必须做到干燥，通风状况良好；
二．物资入库后必须及时进行分类加工，按规定打包成型，堆码； 三．物资放于地面上时应垫有枕木(大概高20cm)并保留空间，距离墙壁40cm左右。
电源设备管理规定: 一．严禁在仓库使用其他任何用电设备；
二．对供电设备必须严格按照规程进行操作，严禁违规操作。
消防安全管理规定: 一．灭火器必须按时按规定进行药物的更换，确保器材的有效使用； 二．仓库前坪不得随意停放车辆或堆放其他物资；库房内部必须按规定留有消防安全通道并保持畅通；
安全管理人员职责
一．仓库管理人员必须认真严格按照仓库安全管理制度和工作要求，履行工作职责，确保仓库安全。
二．安全管理人员必须随时进行安全巡查，对各个部位进行细心的检查，特别是夜间的巡查。
三．仓库安全管理人员必须维护好所有消防器材和设施，确保其可靠有效，并掌握其使用方法及安放位置；对各类电源的控制部位要心中有数。
第19篇：车间生产管理创新一
车间生产管理创新
一、实施精益生产管理，实现资源有效配置。
实现产能超越需要先进的管理理念，高素质的职工队伍和强有力的团队战斗力。结合车间的生产特点，我们积极引进“精益生产”理念，整合车间软、硬环境，努力追求产能的最大化。
在生产组织过程中，贯彻精益生产理念。组织车间全员学习讨论《中型厂精益生产教材》，从思想上戒除自满心理，以进取的心态主动工作迎接挑战，在全车间形成追求快节奏、高效率的氛围。在此基础上强化车间基础管理,进一步细化车间员工手册，按照计划、布置、落实、监督、检查、考评的闭环管理持续改进车间基础管理。达到车间管理制度与先进理念的有效融合，为高产稳产搭建坚实的管理平台。
系统优化，破除瓶颈，最大限度的释放产能。在科学系统的分析测算各工序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，我们进行了系列短板补平的工艺改造工作，实现流程再造。一是加大坯料断面，提高BD轧机产能；二是增加轧件倍尺数量，提高了轧机的小时作业率，从而进一步推进了产能的提高；三是减少BD轧机的轧制道次，提高BD轧机轧制速度。就目前实际生产来看，BD轧机的生产节奏是中型生产线绝大多数规格产能发挥的瓶颈环节。经过对轧机工艺设备的精心测算，通过提高BD轧机的轧制速度和减少轧制道次提高了产能。
精益生产模式的核心理念是“只做有价值的工作”，根本目的是集中消灭无效生产时间，压减作业切换时间，较少“浪费”。我们通过“降低一切非生产占用时间－－暴露问题－－剖析问题－－解决问题－－研讨学习－－降低一切非生产占用时间”的动态改善工作法，大力推行“零缺陷”管理。一是系统优化，追求工艺停机切换时间的“个位分钟”。根据生产计划现在每月的换辊次数平均在20次左右，通过持续的优化换辊程序，换辊时间已由原来的2小时缩短到现在的35分钟以内。首先，打破工种界限，通过合理分工，电钳工参与换辊，解决当班操作工人员不足的关键矛盾。其次，改造部分换辊设备，将原来一个现场操作面板控制两台轧机改为一台轧机一个操作面板，将换辊作业的串连作业改为并联作业，大大提高了换辊速度，同时降低了操作风险，系列的技术改造降低了换辊设备的故障率，提高换辊作业的效率。再次，优化换辊步骤和程序，实行定人定机的ABC操作法，严格规定换辊人员的动作标准、顺序和联系呼应程序，推行标准化作业。通过“发现问题－剖析－总结－研讨－提高”的程序持续优化。最后，将换辊操作时间纳入车间经济责任制考核，充分调动换辊人员的积极性，最大限度的降低换辊切换时间。依据同样的思路和方法，我们将换锯片时间由原来的25分钟缩短为10分钟。二是完善车间《非正常状态下的生产组织预案》，强化岗位和工序间的协调配合，将 “三服务－－一为零－－一满意”的要求贯穿落实到实际生产工作中，强调工序服从和服务，推行信息反馈的“宽带化”，推行“5S\"管理提高各岗位的办事效率，最大限度的减少非正常停机和停机处理时间。三是实施坯料动态控制，提高产品定尺率，减少非定尺材及其对节奏的影响。坯料的重量波动的直接后果是轧材的长度波动，轧材长度的波动直接增加冷锯分段碎尾和短尺材剔除的产能损失，实施坯料持续优化和动态的坯重调整，有效地降低非定尺材的产能损失，保证了轧机的小时作业率。四是按照“四个提高两个杜绝”的总体要求（提高岗位操作技能、提高岗位设备意识、提高流程作业的协作意识、提高六率、杜绝操作失误、杜绝堆钢）全面深化车间生产工艺技术管理，深化车间周计划、旬分析、月总结制度，重点规格轧前技术分析会等制度，增强关键指标控制力。建立大班月度生产总结反思制度，全面反思大班自身存在的缺点和不足，哪些方面、哪些行为属于非正常生产占时，准确的找出存在的问题，积极主动的逐一进行整改，车间与大班加强日常督促和检查，提倡个人约束，上标准岗，干标准活，推动个人不断进步和生产不断完善。五是推行以生产四大班为单位的班作业计划和日作业计划考核制度。以班计划完成保日计划完成，以日计划完成保大班收入。有效地保证了大班内部生产组织的有效性和大班之间的协作配合。
车间生产管理创新
二、创新管理机制，提升团队学习力和执行力
一是创新车间培训教育机制，提升团队学习力。“思想观念到位，业务技术到位，素质品格到位”的“三到位”思想是车间教育、培训的指导方针。工作中我们始终坚持树立“培训是职工最大的福利”的理念。用细致的思想政治工作，创新的管理实践，务实求效的培训方式，促使职工思想观念不断跟上改革的步伐。同时，聘请专业人员给职工授课，在最短时间内熟悉各项操作技能，提高专业知识，拓宽知识面。车间规定：每调一次规格或发生生产问题，调整工、班长、值班长都要将调整记录、心得、事故分析、经验记录下来，在本班交流的同时，召开专题会议，加强与其他班组的经验交流，并由车间技术员形成规格档案或典型案例，作为下一次生产技术准备会的基本材料，使各班在工作中少走弯路。特别是车间领导联系制度极大的保证了班组学习讨论的效果。在此基础上我们极力倡导走动式教育和自助式学习，要求车间领导和生产技术骨干以导师带徒和日常督察的形式有针对性的根据培训计划进行现场的适时适情适人的“三适”走动教育，保证了培训效果。结合 “40+4”模式，要求每个员工班中打一个问号、每天搞懂一个问题及班后作一次笔记和的“三一”自助式学习，利用每周双学进行成果共享。极大的提升了团队的学习力。
二是创新分配机制，激活人力资本.我们坚信“管理出效益”。职工的收入不仅与劳动量成正比，更与效益成正比。在充分考虑员工承受能力的前提下，车间率先实行了全员岗薪制，以各岗位责任风险大小、贡献大小、技术含量高低以及劳动强度等因素确定各自的岗位工资，根据当月车间生产经营效果浮动。彻底打破了原有的分配模式，突出了有效劳动与收入的结合。让技术含量高、有效劳动多者受益，使技术、贡献成为车间分配的尺码。职工的收入差距拉大了，积极性也最大限度的调动起来。车间通过经济责任制的调整，大班建设、四班劳动竞赛、骨干安全风险抵押金季度滚动抵押制度和《安全违章责任积分追究制》动态管理办法等手段努力提高大班团队意识、集体意识和工作主动性，并通过授予班组长一定权利，提高其自主管理能力。而监督生产大班批评书、表扬书的实行，是为了着力提高值班长个人素质和管理能力。
三是引入竞争机制，调动员工的积极性和创造性，提升团队执行力.在车间用人上，坚持“你有多大本领，便为你提供多大的舞台”的原则，努力给职工创造成才的平台。车间两年来积极推行双向竞争上岗制度。一是纵向竞争。采取理论考试、民主评议与平时工作表现相结合的方式，对车间7个重要操作性岗位和技术管理岗位在车间全体职工中实行公开竞岗，动态管理。让职工流动起来，优胜劣汰，使一批技术水平高、工作能力强、责任心强的职工走上了关键的工作岗位。二是横向竞争。本着鼓励员工立足本职，学习成才的积极性，强化贡献、业绩，评聘分开，竞争上岗，车间在各操作岗位实施《生产技术骨干动态管理办法》和《优秀员工评比办法》，评聘车间岗位技师、助理技师和月度优秀员工，给予额度不等的津贴和补助，动态管理，绩效考核。
车间生产管理创新
三、坚持以人为本，营造团队特色文化
以公司企业文化为指导结合车间实际，我们努力营造车间特色行为文化。根据车间员工平均年龄较轻、技术业务素质和跨越式发展的高要求存在一定差距的实际，我们提出了“生产永远是对的”的车间行为准则，喊响了“务实求效，事事争优”的全员的行动口号，“自律、自制、忠诚、学习”正成为全体车间员工的内在品格。立足提升员工素质，提高现场管理水平，引入精益生产理念并提出了换位审视自己的观点，过多的借口，是不求进取的表现，立即改正错误，是提高自身素质的捷径等车间现场管理八大理念。另外将员工个人愿景汇集成精美的图版上墙，激发员工的学习意识和自我约束意识，员工创新能力和工作积极性、主动性、创造性日益增强。进而塑造了良好得职工队伍形象，凝聚了强有力的团队精神，统一的价值观为车间管理提供了行为上的精神支持。
第20篇：车间生产管理创新（推荐）
车间生产管理创新
2010-02-20 清华领导力培训
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实现产能超越需要先进的生产管理创新理念，高素质的职工队伍和强有力的团队战斗力。结合车间的生产特点，我们积极引进“精益生产”理念，整合车间软、硬环境，努力追求产能的最大化。
车间生产管理创新
一、实施精益生产管理，实现资源有效配置。
实现产能超越需要先进的生产管理创新理念，高素质的职工队伍和强有力的团队战斗力。结合车间的生产特点，我们积极引进“精益生产”理念，整合车间软、硬环境，努力追求产能的最大化。
在生产组织过程中，贯彻精益生产管理创新理念。组织车间全员学习讨论《中型厂精益生产教材》，从思想上戒除自满心理，以进取的心态主动工作迎接挑战，在全车间形成追求快节奏、高效率的氛围。在此基础上强化车间基础管理，进一步细化车间员工手册，按照计划、布置、落实、监督、检查、考评的闭环管理持续改进车间基础管理。达到车间生产管理thldl.org.cn制度与先进理念的有效融合，为高产稳产搭建坚实的管理平台。
系统优化，破除瓶颈，最大限度的释放产能。在科学系统的分析测算各工序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，我们进行了系列短板补平的工艺改造工作，实现流程再造。一是加大坯料断面，提高BD轧机产能；二是增加轧件倍尺数量，提高了轧机的小时作业率，从而进一步推进了产能的提高；三是减少BD轧机的轧制道次，提高BD轧机轧制速度。就目前实际生产来看，BD轧机的生产节奏是中型生产线绝大多数规格产能发挥的瓶颈环节。经过对轧机工艺设备的精心测算，通过提高BD轧机的轧制速度和减少轧制道次提高了产能。
精益生产管理创新模式的核心理念是“只做有价值的工作”，根本目的是集中消灭无效生产时间，压减作业切换时间，较少“浪费”。我们通过“降低一切非生产占用时间－－暴露问题－－剖析问题－－解决问题－－研讨学习－－降低一切非生产占用时间”的动态改善工作法，大力推行“零缺陷”管理。一是系统优化，追求工艺停机切换时间的“个位分钟”。根据生产计划现在每月的换辊次数平均在20次左右，通过持续的优化换辊程序，换辊时间已由原来的2小时缩短到现在的35分钟以内。首先，打破工种界限，通过合理分工，电钳工参与换辊，解决当班操作工人员不足的关键矛盾。其次，改造部分换辊设备，将原来一个现场操作面板控制两台轧机改为一台轧机一个操作面板，将换辊作业的串连作业改为并联作业，大大提高了换辊速度，同时降低了操作风险，系列的技术改造降低了换辊设备的故障率，提高换辊作业的效率。再次，优化换辊步骤和程序，实行定人定机的ABC操作法，严格规定换辊人员的动作标准、顺序和联系呼应程序，推行标准化作业。通过“发现问题－剖析－总结－研讨－提高”的程序持续优化。最后，将换辊操作时间纳入车间经济责任制考核，充分调动换辊人员的积极性，最大限度的降低换辊切换时间。依据同样的思路和方法，我们将换锯片时间由原来的25分钟缩短为10分钟。二是完善车间《非正常状态下的生产组织预案》，强化岗位和工序间的协调配合，将 “三服务－－一为零－－一满意”的要求贯穿落实到实际生产工作中，强调工序服从和服务，推行信息反馈的“宽带化”，推行“5S\"管理提高各岗位的办事效率，最大限度的减少非正常停机和停机处理时间。三是实施坯料动态控制，提高产品定尺率，减少非定尺材及其对节奏的影响。坯料的重量波动的直接后果是轧材的长度波动，轧材长度的波动直接增加冷锯分段碎尾和短尺材剔除的产能损失，实施坯料持续优化和动态的坯重调整，有效地降低非定尺材的产能损失，保证了轧机的小时作业率。四是按照“四个提高两个杜绝”的总体要求（提高岗位操作技能、提高岗位设备意识、提高流程作业的协作意识、提高六率、杜绝操作失误、杜绝堆钢）全面深化车间生产工艺技术管理，深化车间周计划、旬分析、月总结制度，重点规格轧前技术分析会等制度，增强关键指标控制力。建立大班月度生产总结反思制度，全面反思大班自身存在的缺点和不足，哪些方面、哪些行为属于非正常生产占时，准确的找出存在的问题，积极主动的逐一进行整改，车间与大班加强日常督促和检查，提倡个人约束，上标准岗，干标准活，推动个人不断进步和生产不断完善。五是推行以生产四大班为单位的班作业计划和日作业计划考核制度。以班计划完成保日计划完成，以日计划完成保大班收入。有效地保证了大班内部生产组织的有效性和大班之间的协作配合。
车间生产管理创新
二、创新管理机制，提升团队学习力和执行力
一是生产管理创新车间培训教育机制，提升团队学习力。“思想观念到位，业务技术到位，素质品格到位”的“三到位”思想是车间教育、培训的指导方针。工作中我们始终坚持树立“培训是职工最大的福利”的理念。用细致的思想政治工作，生产管理创新的管理实践，务实求效的培训方式，促使职工思想观念不断跟上改革的步伐。同时，聘请专业人员给职工授课，在最短时间内熟悉各项操作技能，提高专业知识，拓宽知识面。车间规定：每调一次规格或发生生产问题，调整工、班长、值班长都要将调整记录、心得、事故分析、经验记录下来，在本班交流的同时，召开专题会议，加强与其他班组的经验交流，并由车间技术员形成规格档案或典型案例，作为下一次生产技术准备会的基本材料，使各班在工作中少走弯路。特别是车间领导联系制度极大的保证了班组学习讨论的效果。在此基础上我们极力倡导走动式教育和自助式学习，要求车间领导和生产技术骨干以导师带徒和日常督察的形式有针对性的根据培训计划进行现场的适时适情适人的“三适”走动教育，保证了培训效果。结合 “40+4”模式，要求每个员工班中打一个问号、每天搞懂一个问题及班后作一次笔记和的“三一”自助式学习，利用每周双学进行成果共享。 极大的提升了团队的学习力。
二是生产管理创新分配机制，激活人力资本.我们坚信“管理出效益”。职工的收入不仅与劳动量成正比，更与效益成正比。在充分考虑员工承受能力的前提下，车间率先实行了全员岗薪制，以各岗位责任风险大小、贡献大小、技术含量高低以及劳动强度等因素确定各自的岗位工资，根据当月车间生产经营效果浮动。彻底打破了原有的分配模式，突出了有效劳动与收入的结合。让技术含量高、有效劳动多者受益，使技术、贡献成为车间分配的尺码。职工的收入差距拉大了，积极性也最大限度的调动起来。车间通过经济责任制的调整，大班建设、四班劳动竞赛、骨干安全风险抵押金季度滚动抵押制度和《安全违章责任积分追究制》动态管理办法等手段努力提高大班团队意识、集体意识和工作主动性，并通过授予班组长一定权利，提高其自主管理能力。而监督生产大班批评书、表扬书的实行，是为了着力提高值班长个人素质和管理能力。
三是引入竞争机制，调动员工的积极性和创造性，提升团队执行力.在车间用人上，坚持“你有多大本领，便为你提供多大的舞台”的原则，努力给职工创造成才的平台。车间两年来积极推行双向竞争上岗制度。一是纵向竞争。采取理论考试、民主评议与平时工作表现相结合的方式，对车间7个重要操作性岗位和技术管理岗位在车间全体职工中实行公开竞岗，动态管理。让职工流动起来，优胜劣汰，使一批技术水平高、工作能力强、责任心强的职工走上了关键的工作岗位。二是横向竞争。本着鼓励员工立足本职，学习成才的积极性，强化贡献、业绩，评聘分开，竞争上岗，车间在各操作岗位实施《生产技术骨干动态管理办法》和《优秀员工评比办法》，评聘车间岗位技师、助理技师和月度优秀员工，给予额度不等的津贴和补助，动态管理，绩效考核。
车间生产管理创新
三、坚持以人为本，营造团队特色文化
以公司企业文化为指导结合车间实际，我们努力营造车间特色行为文化。根据车间员工平均年龄较轻、技术业务素质和跨越式发展的高要求存在一定差距的实际，我们提出了“生产永远是对的”的车间行为准则，喊响了“务实求效，事事争优”的全员的行动口号，“自律、自制、忠诚、学习”正成为全体车间员工的内在品格。立足提升员工素质，提高现场管理水平，引入精益生产理念并提出了换位审视自己的观点，过多的借口，是不求进取的表现，立即改正错误，是提高自身素质的捷径等车间现场管理八大理念。另外将员工个人愿景汇集成精美的图版上墙，激发员工的学习意识和自我约束意识，员工创新能力和工作积极性、主动性、创造性日益增强。进而塑造了良好得职工队伍形象，凝聚了强有力的团队精神，统一的价值观为车间生产管理创新提供了行为上的精神支持。
