管理问题范文
推荐第1篇：问题管理
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问题管理——架起沟通的桥梁
前言：w国NGN项目组是由来自研发、市场、供应链、技术支援各大部门成员组成的一支项目管理团队，项目伊始，面对这样一个团队，项目组内部如何协调、如何沟通，项目组与各大部门干系人之间如何沟通？这本身就是一个值得探讨的课题，在这里我们将初期的一些体会与大家分享，同时也希望大家能给我们一些好的建议，共同总结与提炼跨部门项目团队的管理经验。
一、项目自身的特点：
w国NGN项目对客户而言是TURNKEY项目，所有与项目实施有关的站点准备、电源、内外部设备的安装等全由合同承包商负责，但却不是公司定义的TURNKEY项目。对于一般的TURNKEY项目，往往内部产品比较单一（如GSM），但外协产品较多，或有土建等外协工程；w国项目外协产品不多，也没有土建等外协工程，但几乎涵盖公司的各类产品，包括NGN、宽带、智能、传输、数通、112等，其中NGN产品是海外第一次商用，涉及市场、研发、供应链、技术支援各大部门；也就是说如果一般TURNKEY项目沟通的重点在外部沟通，w国项目沟通的重点则在内部沟通。
二、需要关注的问题：
到了现场后发现，需要关注的问题真多：不同产品间的配置是否匹配？产品配置与用户的实际情况是否相符（比如传输产品，就由于对用户E1和光纤资源现状了解不足，导致配置的反复更改）？开发的产品中有哪些问题会影响工期？客户机房的利旧情况如何？等等。由于产品多，这些问题不仅涉及不同的部门，而且涉及不同部门的不同人员，如果没有有效的管理方法，前期问题得不到落实，对后续的备货、项目实施都会造成重大影响。
三、在实践中灵活运用项目管理的方法
面对这么多需要关注的问题、这么多的产品、这么多的部门，如何进行有效的沟通？在项目组成员任命下来后，我们首先想到的是明确组织结构与职责分工、项目组管理制度。在任命文件中，已清晰定义了项目各小组，小组组长、副组长，因此我们想只要明确了各小组的分工与职责，明确内部管理制度，让各小组通过周例会、周报的形式汇报各自工作进展，这样即可推动整个项目的运作。可实际操作下来，事情并没有这么简单，从人力资源来说，整个项目小组，除了少数几位是专职做w国项目，大部分成员在部门有自己的本职工作，w国项目只是他们手头多个项目之一；从组织运作来说，小组组长与成员分别来自不同的业务部门，在业务上没有从属关系，因此小组的实际运作也大打折扣。怎么办？经过一段时间的运作，我们发现问题管理帮了大忙。
1、问题记录：
我们将“问题管理表格”分为内部问题和外部问题，外部问题专指与客户交流，向客户承诺需要解决或回复的问题；内部问题指需要公司内部沟通处理的问题。 项目组对沟通的邮件、与客户交流的会议纪要、内部交流的会议纪要、每周例会讨论的问题等进行记录，避免问题的遗漏；所有问题按研发、市场、技术支援、供应链等责任部门分别编号，便于问题的落实与跟踪；记录中同时注明问题对项目的影响程度，提醒相关人员注意。
2、问题落实：
项目组每半周召开一次例会，在例会上沟通讨论问题，落实问题的解决方案与责任人，然后将表格按责任人分类，用邮件的形式发给每位责任人及相关干系人。
3、问题跟踪：
每半周刷新一次“问题管理表格”，对没有收到反馈或没有及时处理的信息，在例会纪要中通报，并单独发邮件给每位责任人提醒，通过这种反复的沟通，及时跟踪处理。
每次刷新时记录问题的处理状态，对于需要多个部门或多人沟通处理的问题，通过这种问题处理状态的记录，让大家能够方便地了解进展状况。
4、问题关闭。
对于已获得反馈或处理的问题，在周例会上由AM、PM共同确认，对于已经处理完毕的问题适时关闭。对于只是提出方案或建议，需要随后执行或落实的问题，仍保留，直到最终执行或处理。
总体说来，“问题管理”可以向大家传递明确的信息：需要解决的问题，该问题对项目的影响程度；可以方便项目组成员及时了解问题处理的进度。对于这类多产品、多部门，需要广泛内部沟通的项目，通过“问题管理”促进了项目组成员的沟通，项目问题的及时交流与处理，为项目组对项目问题的管理提供了一个统一的平台。
推荐第2篇：管理基础问题
管理基础问题
决策制定管理:
1、决策管理体系不健全，没有明确的责任人对应于不同时期、不同层次、不同方面的决策问题，具体承担信息收集，方案思考的责任，决策制定准备不充分，随意性大。
2、决策制定拍板责任不明确，该拍板时没有人拍板，负责拍板的人犹豫不决，不知道该不该由自己拍板决定，不得不层层上报请示，白白错过了决策的最佳时机。
3、对于不同内容的决策，没有相应的分工，企业组织高层主管包揽了太多的决策责任，往往不免因为精力限制而导致决策思考不严密、论证不充分而发生失误。
4、把应该由企业组织高层主管思考决策的问题，无计划、无目的地交由低层主管思考和决策，致使因为思考问题的角度片面而导致失误。
5、没有决策信息的收集和决策方案的讨论论证过程，用民主表决代替论证，不仅因此降低了决策的质量，而且决策制定发生了失误，还找不着具体的责任人。
6、目标体系本身不健全不完整，存在空白，使对应的岗位员工，工作没有目标导向，无所适从，无法发挥自己的主观能动性。
7、对不确定的事件，没有事先的思考和安排，一旦发生，不知所措，以至于一个很小的问题也演化成一个危及企业生存的大危机。
8、缺少对企业外部实际，包括市场供求变化、国家宏观调控政策变化，等等的预测分析，没有事先把握其发展变化的趋势，并为之做出安排，一旦发生变化，心慌意乱，不知所措，导致危机。
9、没有稳定的企业发展战略规划和整体发展目标，决策制定所要服务的目标不明确，不稳定，决策多变，朝令夕改。
10、决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织领导人和高层主管迷信自己的直觉，凭直觉，拍脑袋决策，顾此失彼，无法保证必须有的决策质量。
11、企业组织的决策权力过分集中，基层岗位员工没有决策参与权，对企业组织高层制定的决策不理解，也不支持，对决策的贯彻落实也没有积极性和主动性，因而使很好的决策，也最终成为没有效果的错误决策。
12、决策的制定没有程序管理和决策制定过程记录，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。
13、不重视决策信息的收集和整理，用与经营资源配置优化不相关的信息，填补和代替决策信息，使决策质量毫无保障。
14、决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸脯代替全面、科学的决策分析论证。
15、决策信息传递渠道不统一，小道消息满天飞，小道消息侵袭决策信息的传递正道，给决策的贯彻落实造成了不必要的麻烦。
16、决策顾问选择不当，把佛学、道学、易学等专业的文化学者，捧为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问。
组织架构设计管理：
1、组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质特点。
2、对达成企业目标的事务工作没有全面的清理，该明确责任，让具体人承担的工作，没有具体责任人，重要的工作拖成紧急工作之后，不得不让综合部门像救火队一样四处扑火，承担紧急任务。
3、单位、部门和岗位的设置，不是建立在对达成企业目标的事务工作的系统清理基础上，设置多少个单位、部门和岗位，凭感觉行事，随心所欲。
4、组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理协调人员高高在上，官僚主义习气严重。
5、因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不设置一个，以安置企业领导人认为不得不安置的人。
6、单位、部门工作标准中没有明确相互配合的责任，单位、部门相互之间不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害企业整体利益。
7、岗位职责界定不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人。
8、岗位工作标准界定不全，通过随机性指令向下属员工下达的工作占了相当大的比重，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。
9、岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费。
10、单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊。
11、企业组织内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但所承担的工作量过于悬殊。
岗位角色管理：
1、员工能力素质发展滞后，跟不上企业发展的需要，人力资源直接成为企业发展难以突破的瓶颈。
2、没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位职责要求不吻合，造成工作瓶颈。
3、迷信空降兵的作用，以高薪挖来的人才，溶入不到企业组织中来，不能对企业的发展起到推动作用。
4、人员选聘没有科学的选择控制程序，招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位职责要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试，选择聘用的人员与岗位职责要求脱节。
5、没有健全的员工培训体系，培训组织的随意性大，培训的目的、内容、方式、讲师、教材、参与人等等，没有全面的分析和设计，花大钱找一个大腕专家来企业随便讲一讲，花钱不少，却没有解决什么问题。
6、员工来自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，没有企业文化培训对他们的价值观念和思维方式方进行整合和统一，小团体林立，企业组织没有形成一个统一的有机体。
7、员工培训重知识技能的提升，忽视价值观念和思维方式的整合和统一，企业花在培训上的投入，成了为他人做嫁衣裳。
8、外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使这种培训投入成了纯粹的浪费。漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有
9、必要的员工发展管理措施，员工没有自主学习发展的内在动力，安于现状，不求上进，也缺少对企业组织的归属感。
10、不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业组织缺乏凝聚力。
11、愿景的设计方法不科学，企业共同愿景与员工个人愿景之间缺乏衔接，员工个人的追求无法与企业的发展目标统一起来。
12、企业组织内部上下之间，缺少平等的交流沟通。只有上司的主观意志，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。甚至连与下属的工作过程沟通也没有，下属员工工作中的困难和问题也不敢反映，导致下属员工工作被动，工作过程失控。
13、组织内部左右之间，员工没有达成相互理解和认同的通路，更没有情绪发泄的途径。往往因为不良情绪的积累而导致过激行为发生，直接造成企业组织内部不和谐因素的增加。相互之间也不理解、不支持，甚至相互拆台。
14、规章制度的制定，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把上司主管的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻落实困难。
15、没有科学的授权管理，员工缺少做好工作的外部资源条件支持，没有做好工作的信心。
16、权力过分集中，现场工作人员没有必要的权力，以及时对现场作业中发生的不测事件作出反应，致使一些很容易避免的损失也频频发生。
17、高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关人、财、物权力，造成严重失误和浪费后又自怨自艾。
18、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献，难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作没有热情和主动性。
19、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核成绩不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。
20、员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列作考核要素，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。
21、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落。
22、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。
23、员工绩效考核没有科学的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管打压或拉笼下属的工具，员工对绩效考核不仅不支持，反而产生抵制情绪。
24、不同职类、不同单位和部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，绩效考核成绩没有横向可比性。
25、对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用。
26、薪酬的核定，没有统一的制度规范，招聘时的讨价还价成了确定薪酬的依据，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性。
27、薪资的发放，没有量化依据，全凭老板个人的主观意志行事，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，多劳不能多得，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用。
28、简单地实行提成制和计件制工资，企业组织相对于员工，没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合。
29、员工薪资的发放没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这有效地避免了由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用。
30、奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费。
31、薪资的发放时间，没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满。
32、重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖赏鼓励，给员工造成一种被压迫和被剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。
33、员工职务的晋升没有明确的标准，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式。
运行流程管理：
1、官本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理协调人员习惯于高高在上的发号施令，管理协调人员与被管理协调人员之间关系对立。
2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业组织领导人和高层主管都陷于具体事务工作管理之中，无暇顾及企业组织整体发展的大事。
3、没有统一规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程不对接，随意性大，企业组织组织运行效率不稳。
4、岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。
5、流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门的工作都瘫痪的局面。
6、流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，员工活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全无法运行，ERP技术引进投入成了纯粹的浪费。
7、流程及流程活动相互之间的紧密连接，被行政隶属关系所阻断，导致流程结构不顺，甚至成为失去服务于企业组织价值增值和积累目标的断头流程，单位、部门的好多活动成了无意义的无效投入。
8、流程接口责任界定模糊，流程衔接不上，导致流程运行受阻，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。
9、岗位工作标准缺少流程界定，服务目标模糊，员工不知自己的岗位工作与企业组织所寻求的四大价值的实现和增值有何联系，纯粹为了完成工作而工作，员工有工作效率，却没有企业组织效益的改善和提高。
10、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，对员工的工作，实行责任追究的秋后算账，造成损失后仍得由企业组织买单。
11、物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，轻信亲信的忠诚，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。
12、技术管理缺少流程控制意识，技术与管理分家，脱离市场需要进行技术引进和创新，为了发展技术而发展技术，企业组织有技术水平的提升，没有经济效益的改善。
13、生产计划和生产调度建立依靠行政指令实现，没有流程控制，企业组织组织运行秩序不严，衔接不紧，波动不稳，效率不高。
14、现场管理独立于流程管理之外，重形式，轻效用，忽略了它与企业组织发展目标之间的联系，投入不能形成效益。
15、营销管理没有整合到企业组织组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费居高不下，但市场份额增长不大。
16、品牌创建游离于企业组织组织运行的统一流程之外，谋求知名度，忽视美誉度，用广告堆起来的品牌，仅仅是一个纸灯笼，企业组织组织运行稍遇挫折，就纸破灯灭。
17、客户关系管理在企业组织组织运行的统一流程之外实施，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓了一个新市场，却丢了一片旧市场。
18、ISO9000质量体系的认证与流程管理两张皮，质量体系成了没有内容的空壳，ISO9000认证仅仅起到一个增加广告说词的作用，产品质量依旧。
19、成本管理脱离流程运行过程实施，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入却被挤掉，反而造成更严重的低效浪费。20、成本管理没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，没有人对资源投入的效果负责，只有企业组织老板一个人关注投入的效果问题，企业组织组织运行过程中大量的浪费，都是视而不见，见而不理。
21、企业组织组织运行活动，没有分项的投入预算，也没有分项的投入效果的核算，都集中在一个统一的财务部算总账，致使人人都可吃企业组织整体的大锅饭。
22、没有流程的改进、提升管理，员工安于现行流程的行事方式，没有人对它的改进和提升负责，没有人想改变现有的行事方式。
企业组织文化建设管理：
1、员工不认同企业组织领导人的价值观念，上司主管习惯于通过简单的指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织组织执行力低下。
2、没有系统完整的经营管理理念界定，企业组织经营管理指导思想摇摆不定，影响了企业组织的稳定发展。
3、把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。
4、没有统一的思想理论整合管理方法，在管理方法的选择上跟着媒体鼓吹的风向走，没有形成自己独特的管理模式，管理投入效益低。
5、员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情。
6、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。
7、官僚主义严重，掌握企业组织人、财、物权力的人，频频发生职务犯罪，给企业组织发展造成了不良影响。
8、企业组织组织内部帮派林立，相互拆台，相互攻讦，企业组织的决策，有利于自己利益实现的就支持、贯彻，反之就反对、抵制。
9、崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应迟钝，企业组织组织没有执行力，运行效率、效益低下。
10、企业组织文化构成残缺不全，有标语口号式的价值观念的归纳，没有价值观念的理论论证，有表象层的语言、形象艺术表现，没有实体层的梳理和完善。
11、企业组织文化内部管理、外部营销和商务合作三个模块的内涵不统一，性质相互矛盾，使任何一个方面的价值观念都无法完整地贯彻落实。
12、忽视员工个人自我价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，企业组织组织没有凝聚力，员工工作被动，得懒且懒，得过且过。
13、
14、企业组织组织成员，缺乏团队意识和合作精神，个人英雄主义盛行，组织内耗严重。企业组织文化与企业组织的其它四个构成部分两张皮，在企业组织组织运行过程中，不能言其所想，行其所言。
15、员工意志与领导意志两张皮，员工目标与企业组织发展目标两张皮，雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工资奖金而工作，斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，给多少钱，干多少活。
16、把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企业组织就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂。
17、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。
18、高层主管之所说与之所行脱节，自己倡导的理念自己不付诸行动，在企业组织内部形成了唱高调，说空话的不良风气。
推荐第3篇：问题员工管理
问题员工管理
企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者权威„„这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。
不同类型的“问题员工”
在管理问题员工之前，首先我们来了解一下员工的分类。
如图1所示，我们将企业员工分为四种：
既合格又合适的员工
管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给以丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。
既不合格又不合适的员工
既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。
合格但不合适的员工
合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，譬如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。
合适但不合格的员工
企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通技能决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。
通过以上分析我们发现，问题员工分布的范围比较广泛，管理者需要认真鉴别，区别对待。
例如，功高盖主的员工业绩非常好，但却经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往能创造出提高工作效率的工作方法，但由此也导致他们对公司现行的规章制度不屑一顾；完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，对周围同事的工作百般挑剔；老黄牛式的员工虽然平时闷声不吭，不言不语，但为人踏实，能够埋头苦干。
因此，作为管理者应发掘问题员工的长处，适当容忍其短处，对其存在的问题适时加以正面引导，真正做到“用人之长，容人之短”。
用人之长
问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。
管理“功高盖主”的员工
“功高盖主”员工的类型
功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩出色。譬如，作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来非常大的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展命运的新产品。这些员工对于公司来说具有非常高的价值，他们的功劳远远超过了的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种，一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理的员工；另外一种则是凭着自己的业绩，不服从公司的管理制度的员工（见图2）。针对“功高盖主”员工的管理
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。
首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。
其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。
再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。
所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。
那么，针对不服从管理的员工，我们又应该怎么做呢？
第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。
第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。
第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。
第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。
第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。
管理“标新立异”的员工
“标新立异”员工的特点
标新立异的员工往往不安定，比较情绪化，容易违反纪律。他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。因此，他们也许是别的部门的“宠儿”，但是却是人力资源部眼里的“问题员工”（见图3）。
针对“标新立异”员工的管理
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
管理完美主义的员工
“完美主义”员工的特点
问题员工中有相当一部分属于完美主义者，这类员工通常比较固执，追求完美，对自己与别人都要求很高，却不太擅长变通，因此在人际关系上比较紧张。在工作方面，由于过分追求完美，容易出现工作进度比较迟缓，甚至无法按时完成工作的情况。不过，奉行完美主义的员工也有很多优点，譬如，他们能够把每一件事做好，并不断精益求精；做任何事情都思维缜密，有条不紊等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。
针对“完美主义”员工的管理
管理完美主义员工要注意以下五点：
其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。
其二，关注完美主义员工的敏感性。
完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。
其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。
其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。
管理“闷葫芦型老黄牛”的员工
“闷葫芦型老黄牛”员工的特点
问题员工中有一类是属于非常内向的人，他们经常埋头工作，不爱说话。这种员工通常被称为“闷葫芦型的老黄牛”。管理者遇到这种员工往往会感到压抑和沉闷，因为他们过于敏感，缺乏主见，从来不向他人透露自己的想法，尤其对于那些具有外向型性格的管理者来说，这些员工非常难以掌控和处理。
当然这些员工也有很多优点，他们能够稳定地保持原则，耐心地忍受是非；具有天生的协调能力，善于把相反的力量融合；恪尽职守、善于倾听；有安慰受伤者的同情心；在周围其他人都惶恐不安的时候保持头脑冷静，总是充满决心地生活和工作。
针对“闷葫芦型老黄牛”的管理
对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：
第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。
第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。
第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。
第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。
第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。
第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。
推荐第4篇：社会管理问题
社会管理问题
随着经济和社会的快速发展，社会管理问题也成为当前中国的一个热点，一系列的新问题、新情况不断出现，考验着当政者的社会管理能力，作为事业单位考试和公务员考试来说，需要考生具备优秀的社会管理能力，因此大家关注2012年申论热点：社会管理问题。
【背景链接】
21世纪的第一个十年，教育、医疗、住房、劳动就业、社会保障、收入分配、征地拆迁、安全生产、社会治安、生态环境等热点领域不断积聚能量，群体性事件和恶性极端事件增多，消极腐败现象和严重犯罪活动影响严重，还有一系列天灾人祸给公众内心带来的颠簸、震动，无不令中国人对于“风险社会”的体味更加深刻。
而经济飞速发展带来的不协调、不科学、不可持续的负面效应和社会断裂，集中投射、释放于社会层面，对社会管理的压力重负不言而喻。我国社会管理体制能否及时化解社会矛盾，维护和谐稳定的发展局面，几乎决定了未来十年甚至更长时期的中国发展前景。从这个意义上来说，社会管理体制的改革、创新，有着超高的风险系数。
一面是无“主管机构”的新单位、社会人不断增加，人口流动加剧，网络行为活跃，需要大幅增加社会管理和服务资源投入;另一面是社会管理体制中多头管理与管理真空并存，管理队伍“质”、“量”告急。
一面是征地拆迁、劳资矛盾、就业压力等社会矛盾大量产生，社会阶层固化、对立趋势渐成，部分社会成员道德失范、年轻一代价值取向“神马都是浮云”;另一面是社会管理老方法不管用、新方法不会用，执法无力与执法暴力、行政傲慢与行政无能并行
面对现实，要改革和创新社会管理体制，需要首先弄清社会管理事务中哪些是政府该管的，哪些是不该管的?该管的用什么方式管，该放的肯不肯放，放了交给谁?还有，传统的社会管理体制中哪些价值观念应该继续秉持?哪些管理方式可以率先起效，起到减压阀、出气口的作用?
从另一个维度看，政府已然无法延续“一方独大”的管理模式，需要社会力量及时融入，使“大社会”名副其实。但政府放权了，社会力量能顶上吗?这也需要政府给予时间、空间，孵化、扶持、培育，扶上马再送一程，分散的社会力量才能实现健康有序的“自组织”，其间还不可缺少精英阶层的实际参与。
也许，通过摸爬滚打，在社会管理实践中能摸索出一些有效手段、技术，但这还不等于就拥有了社会管理的智慧，让人民顺心。
相对于“管理”，老百姓更需要的是“服务”。俯下身去倾听，人民群众会告诉我们，大家需要一个什么样的社会、什么样的管理服务，怎样才能管理好社会。“诚意+技术”，才是开出社会管理智慧之花的基础。
推荐第5篇：管理会议问题
1、各类项目周期界定问题
主要是由于各类项目的分类不够详细，建议后期针对我院项目特点进行更细致划分，在项目管理过程中，项目周期确定是一个很重要的问题，要界定出各项目详细类型，对于个类型项目各阶段合理时间应进行考量和界定，要完成公司KPI固然重要，但合理制定项目周期也应是我部门关注的重点。统计已完成项目信息，总结各类项目的节点完成情况及阶段周期，以此为参考制定后续项目周期定义。
2、专家评审团职责，评审团成员组成及资格确认
专家评审团在项目评审会议中需给出合理建议及意见，专家评审团成员应当有明确的分工，对各自领域的问题提出意见及建议，评审团成员的选举制度建立。过程中的责任划分。
3、项目完成情况评估
针对项目的完成情况，需给出明确的考评指标，界定项目完成那些任务，达到那些目标才算真正达成了项目目标。
4、实验清单、零件加工清单提供
上述资料的提供均是为了细化项目工作任务，实现阶段任务的明确，增强项目的可控性，个项目组负责人及成员应习惯这种工作方式，采用这种方式可以使每阶段的工作内容更加具体、清晰，责任细化后可很清楚的找到影响项目进度的工作内容，查找项目瓶颈。
5、零部件差异对比表
首先要明确制作该表格的目的，再考虑针对不同项目是否均需提供。
6、设计规范输出
针对我院项目特点，多是新开发项目，设计规范制作相对应用范围较窄，可考虑其他积累方式。
7、项目问题跟进及各类分析报告
目前项目问题跟进表及各类分析报告在完成后并没有得到有效的利用，造成了资源的极大浪费，同时，所输出技术分析报告的质量也有待考量，是否达到可以指导项目的高度，类似的文献都应该成为部门的一种经验的沉淀及积累。
8、压缩机设计标准
该标准的制定对于项目的设计没有实际意义，只是对新人才有意义，不如做成培训材料，制定该标准只是为了项目管理员能更好的控制项目的节点，在制定项目甘特图的过程中也可完成此项工作，在项目周期制定的工作中就可界定不同项目在每阶段应进行的任务及相应的时间。
推荐第6篇：船员管理问题
船员管理问题的认识和建议
外贸事业部船员管理采取的是人船分离式管理，在外贸事业部成立以来的十年间，这种管理模式总的来说，基本满足了外贸件杂货运输的船员资源的需要。就如前几年我们在总结这种模式时所表述的：不是自己的船员胜似自己的船员。2008年开始，我们针对船员开始流失的现象提出了“船员队伍215工程”，既建立以船长、轮机长两大岗位，各选择15个人，作为外贸事业部的核心船员队伍，在船员公司的配合下，取得了非常好的效果，从数量上和质量上保障了船员骨干队伍的需求。
但是近两年来，我们的船员管理出现了一些问题，从现象上看船员资源已无法从数量上和质量上满足外贸事业部的需求。船员队伍问题主要反映在几个方面：
一是，干部船员队伍出现结构性短缺，综合素质跟不上发展要求，高级干部船员的流失问题一直得不到有效遏制等等。船舶主要船干新人占据“半壁江山”。如新船长、新轮机长已占据了半数船舶，截止2010年底，做船长不到两年的新船长担任外贸事业部船舶船长的占全部船舶的50%，也就是有7条船的船长是新船长。新船长无论从经验上还是从管理上都离要求有较大的差距。今年被开30的两条船的船长都毫无例外的是新船长。
二是，外聘船员的船员的比例逐年加大，船员质量控制难以保证。目前在船的外聘船员逐年增长，以2010年12月为例，在外贸事业部的11条船（不含CH、CRH、CHF）的93名持证船干中，外聘船干42人，占全部持证船干的45%。今年1月份更是接近50%。由于外聘船员良莠不齐，在聘用时很难在短时间里对合格船员应具备的“较完整的知识、技能、能力和工作态度”有较为直观的认定。因此，外聘船员过多导致不合格的持证船干概率提高。
三是，在处理数量与质量的矛盾上缺乏良方。自有船员数量的下降，导致船员公司在船员资源的配置时捉衿见肘，能确保数量已是难上加难，因此不希望外贸事业部在质量上挑挑拣拣。同时，外贸事业部为了确保船舶周期提高效益，也无法因为船员质量问题而过多与船员公司扯皮，更谈不上挑拣了。如此，持证船员的质量把关在很多时候处于无法控制的局面。
上述现象的产生，究其原因主要有以下四个方面：
一是，市场上船员供需矛盾突出，船员培养跟不上船舶运力的发展。近年来
船舶运力发展过快，船员的培养远远跟不上运力发展对合格高级船员的需求。由于一年多的时间内可以造出一艘万吨轮，而一名合格的3000总吨及以上船长或3000kW及以上轮机长的培养从进入专业院校开始，往往需要十几年时间，两者在时间上的差距如此之大，从而造成高级船员严重紧缺，成为了制约海运业发展的重要因素。
二是，高级船员的极度缺乏，导致教育培训环节质量失控。由于航海院校毕业的高级船员严重紧缺，而高级船员的工资又一路飙升。在利益的驱使下，一大批非航海专业毕业的人员纷纷报名参加高级船员适任证书的考试，其中有相当一部分人员由于文化程度低和技术业务水平有限，因此考试作弊现象相当普遍，个别地区的海事考试发证部门还存在放松考场监考力度甚至出现卖证现象。这些低水平的船员取得证书后，虽然高级船员严重紧缺得到了部分缓解，但对海运业的安全却埋下了严重的隐患。
三是。船员管理缺乏有效主体。由于高级船员严重紧缺，人才的竞争变得非常激烈，在相互竞争中高级船员的工资一路飙升，造成船员队伍不稳定，跳槽现象频繁发生，相当多的高级船员成为市场上“自由职业者”，而社会上已失去了有权威的能对船员实施有效管理的主体。这些自由身的高级船员与船员公司的关系都是雇佣关系，在这种关系下，公司对船员没有绝对的权威，对船员的行为规范缺乏有效的制约力，在船员管理上已变得软弱无能。
四是，船员服务意识差，不少外聘船员缺乏职业道德，只要有证书，能不能干、干好干坏是另一回事，不少船员不能有效地履行职责。另外由于违约成本低，没有有效的监督制约机制，部分船员缺乏诚信意识，这山望着那山高，频繁地跳槽，对设备的不熟悉和对岗位的不敬业，给船舶管理带来很大的隐患。
对于存在的问题及原因分析，有些客观原因在短时间里难以解决，有些通过主观努力是可以克服的或者是可以得到部分解决。为此，对今年的船员管理提出如下不成熟的想法，供领导及相关部门参考。
1、需要厘清的几个认识问题
（1）船员流失加剧是市场规律，参与竞争是出路。可以预期的几年内，市场船员供求关系难以有所改变，求大于供势必会拉动市场工资维持在高位，对自身价值实现最大化的追求将进一步驱使船员公司船员争取自由身的冲动，这几年我们培养高级船干的力度还是不小的，但是愿意安心在我司船舶上工作的船干逐年减少，这也是我们一直在使用新船长的主要原因之一，这也是船员资源市场化
的必然结果。对此，我们必须有清醒的认识，我们不能改变市场规律，但是我们可以加入市场用市场化的手段参与船员资源的竞争。最近即将出台的船长、轮机长期权工资就是我们参与市场竞争的手段之一。
（2）船员素质问题是社会问题，单靠企业难以扭转。由于船员市场的不健全导致船员素质良莠不齐，一方面船员要实现自身价值的最大化，另一方面许多船员缺乏实现自身价值最大化的真实本领，遗憾的是在数量缺乏的市场上，劣质产品也成为畅销产品，无论品质好坏都不缺用人单位，不怕被炒，或许越炒越有机会，这样的市场导向，企业的作用是微不足道的。我们能做的仅仅是局部的改观，而不能从根本上解决问题。
（3）船员问题的改善有赖于船东与船员公司的互动。外贸事业部与船员公司是皮与毛的关系，“皮之不存，毛将焉附”，人船分离式管理是形式，保障公司外贸件杂货运输的发展是实质，两者应成为战略合作者。从具体船员配置上船员公司不能简单地从数量上来实现船员资源的保障，而外贸事业部也不能简单地强调质量，要善于换位思考。出现问题不是一味地推卸责任，也不是互相责怪，要分析原因找出问题的根源，采取有针对性的措施。
2、具体措施的建议
（1）“高证低用”，解决最为突出的高级船干结构性矛盾。08年海事部门出台的延长三副三管轮晋升资历的政策，则直接导致了目前所出现的大副、大管轮断档现象。为此，针对船员公司这几年新出证船长、轮机长较多的现状，采取高证低用。为了推进这项措施有效，在待遇上应保证他们基本上不低于或者略低于船长、轮机长的待遇，同时在使用上优先考虑他们担任船长及轮机长。这部分补差资金可由外贸事业部与船员公司协商解决。
（2）开展“30”专项培训，解决外聘船员素质达不到要求的问题。外贸事业部可将PSC、FSC检查中涉及“30”的项目细化列项，作为外聘船员资质把关、培训在船船员的重点。对于外聘船员不熟悉的部分，应作为在船培训、限期提高的内容。外贸事业部和船员公司可参照中海等国有企业的成功经验，设立“培训师”岗位，专门负责在船船员个性化培训计划的确定，验收。
（3）加强履新培训，提高新船长、新轮机长履职能力。对于新船长、新轮机长的培训内容应重点放在管理能力、协调能力、危机干预能力等方面，以提高他们驾驭全船、调动全体船员积极性，妥善处理各种复杂问题的综合素质和能力。在培训方式上，外贸事业部应发挥海务部、机务部船长、轮机长的作用，指定人
员带教，采取不定期的跟船、撰写业务报告等形式，提高新船长、新轮机长的综合素质。
（4）让船员收入显性化，提高船员的成就感。我们的自有船员隐性收入比重偏大。近年来，企业负担的各类社会保险和住房公积金逐年增加，由于这部分收入每月直接划扣到船员的各个保险帐户，绝大部分船员并不清楚具体金额，也无法随时查询，因此很多船员并不了解公司到底为其支付了多少人工成本，也不认为这部分隐性收入其实也应算作一部分收入。加上政府监管的不到位，劳务市场船员实际可用于支配的收入远高于我们，在船员中形成了巨大反差，也直接影响了船员队伍的稳定性。建议船员公司的工资表应制作全面些，让这些隐性收入列入船员应发工资中去。
（5）其它。一是积极推进船员信息资源的整合。建立健全外聘船员信息系统，要相对稳定外聘船员的来源，尽可能使用我们熟悉和了解的船员；二是尝试在船干队伍中多种用工方式。对于优秀的向往市场自由身的船干，与其让他为社会服务不如为我所用，比如可以让他退职，船员公司再按照市场规则返聘；三是，在船员公司的自有船员中试行星级制度，对安全无事故、服务期限长的船干试行星级津贴，按星分配，实现优质优价。
由于市场情况瞬息万变，船员管理的重点也是不断在变化，总之我们要通过宏观分析找出问题的根源，适应变化，及时采取应对措施，才能使船员管理与时俱进，确保船员资源的供给。
推荐第7篇：发票管理问题
根据《中华人民共和国发票管理办法实施细则》第二十四条的规定，发票有以下领购方式：
(1)交旧购新。是指用票单位和个人交回已填开的发票存根联，经税务机关审核后留存，允许领购新发票。
(2)验旧购新。是指用票单位和个人将已填开的发票存根联交税务机关审验后，领购新票。这是当前发票领购的主要方式。
(3)批量供应。这主要针对领购自用发票（衔头发票）的纳税人采取的购票方式，大部分是按月供应或按季供应。
增值税专用发票作废条件是指同时具有下列情形的：
（一） 收到退回的发票联、抵扣联时间未超过销售方开票当月；
（二） 销售方未抄税并且未记帐；
（三） 购买方未认证或者认证结果为“纳税人识别号认证不符”、“专用发票代码、号码认证不符”。
推荐第8篇：运营管理问题
现在许多公司都在考虑从网站上获取客户订单。假设你是某汽车公司的员工，正在
考虑用这种方法取得该公司“探索者”运动型跑车的客户订单。
你必须从客户那里收集什么信息？
考虑到这个订单，你应该为客户提供什么信息？
这些信息在公司内部应该如何应用？
在实施系统前，你觉得需要解决哪些主要问题？
如果该项目十分成功——也就是说客户认为在网上订购“探索者”比与交易商面对
面谈判更方便——公司应该有何长期计划？
推荐第9篇：道路管理问题
一是道路交通科学规划工作有待加强。由于历史等各方面原因，一些城市缺乏科学规划，道路建设滞后，公交分担率低，道路、停车供需矛盾突出。一些地方注重短期建设，忽视长期影响，新建、改建、扩建工程不进行交通影响评价，造成一些道路交通拥堵“瓶颈”和安全隐患路段。
二是安全隐患还比较突出。有的载货汽车侧后防护装置被非法改装，强度大大减弱；汽车安全气囊尚没有国家标准；“大吨小标”现象虽有所遏制，但依然存在。一些临水、邻崖、坡陡、弯急路段，事故多发。一些交通运输企业挂靠经营问题突出，不履行对驾驶人的安全管理和教育职责，驾驶人聘用把关不严。据统计，在一次死亡１０人以上重特大道路交通事故中，８０％是由营运车辆及其驾驶人交通违法行为导致的。
三是农村道路交通安全薄弱。农村拖拉机、三轮汽车、低速货车无牌无证、违法载人现象普遍，事故多发。农村公路标准低，安全防护设施落后。２００３年以来发生的一次死亡１０人以上的重特大道路交通事故中，发生在农村公路的占５４％。
四是管理水平和执法能力仍有待提高。道路交通科学管理的理念、机制、手段、方法，以及管理人员的素质、能力还不适应经济社会发展的需要，交警警力不足的问题比较突出，特别是农村和高速公路警力不足问题更加严重。到２００９年底，全国农村公路达３３３．６万公里，但管理农村公路的警力只有２．１万人，人均管理近１６０公里；有的新建高速公路虽已开通，但交警警力配备没有同步跟上。
五是公民交通安全意识有待强化。机动车交通违法违规行为仍很突出，自行车、行人遵守交通规则意识淡薄。近年来因机动车未礼让行人导致事故致死人数年均增长５％。交通安全宣传教育的责任和义务还没有得到很好地落实，尚未形成全社会交通安全宣传教育工作格局，特别是公益宣传相对较少。
推荐第10篇：问题管理培训总结
公司中高层“问题管理”培训总结
随着公司管理的深入，我们已从“制度年”、“执行年”“精细化管理年”发展到“问题管理年”。王总在2006年年会上明确指出：“我们大部分中层以上干部不是学管理出身，也不可能是学管理出身，但从事管理工作，就应该有这方面的修养，应该补上这方面的课，训练管理思维，学习管理方法。”他同时指出：“培育和强化一种新型的问题观，一种以理性和积极的态度来对待问题的主流态度，对保持企业持续发展尤为重要。这就要求我们在进入2007年之初就应该把“问题管理”的理论与操作技巧对公司中高层乃至全体管理者进行培训以使他们创新、改善管理人员的思维方法；提高其发现问题、分析问题、解决问题的能力；逐步建立一套完善的问题管理机制，共享经验与教训，帮助所有管理人员都成为问题解决专家并保障我们企业健康运行以达到企业问题管理的目标，使企业的经营管理得到可控、在控。
任务明确，目标确定。随之带来的问题是：我们的管理人员对“问题管理”了解多少，如何培训，培训到什么程度，请谁担当培训师。为此，我们从两个方面入手：一方面通过各种途径、运用不同方法与部分中层领导沟通交流，了解他们对“问题管理”的掌握程度；另一方面通过互联网搜索及与有关咨询公司联系，确立培训内容与师资。调查了解的结果为：一方面我们的管理者对问题管理了解甚少，有的可以说根本就不知道什么是“问题管理”，对公司的“问题管理”年也是一头雾水不知道该怎么办；另一方面的结果是师资和课程指向中国首位问题管理专家孙继伟及他的“从危机管理到问题管理”讲座。到此，聘请孙继伟博士进行“从危机管理到问题管理”讲座就成为我们的首选。接下来，我们经请示公司领导和经过山西知为管理咨询公司联系确定在2007年2月
24、25日由孙继伟博士对公司全体中高层领导进行“从危机管理到问题管理”专题讲座。
经过培训中心与公司办公室人员的精心准备、细心工作，2月
24、25日“从危机管理到问题管理”如期开办。包括公司在家领导张文成、王跃宣、朱安乐、芦仁锁、康殿海、郭刚科、谭向荣、李斐章、苏铮、李保生在内的130余名中高层领导参加了培训。
孙博士在培训中，从危机管理的分类和应对策略、问题管理的形成和发展、方法和理论、模式和法宝以及危机管理和问题管理的整合应用等五个方面给大家进行了深入浅出的讲解。讲解过程中，他结合自己多年的经验，以大家熟知的事例作为案例，并采用分组讨论、趣味测试、现场提问等多种与参训人员互动的形式，使大家对问题管理有了一个更为系统的了解和更进一步的认识，大家也从中学习和掌握了一些问题管理的基本工具和方法。在培训中，孙博士还结合南风实际，运用问题管理理论为南风“把脉问诊”，指出了南风目前存在的一些问题，并针对性地提出了三点建议。
全体参训人员以良好的课题秩序、虚心的学习态度、不耻下问的学习精神、积极参与的学习气氛回报了孙博士的演讲。
“通过培训，使我更进一步地了解了问题管理理论，掌握了发现问题、挖掘问题、分析问题、解决问题的方法，使我可以更好地对过去的（不自觉）问题管理进行总结和提升，对下一步的管理非常有利。”这是个别参训人员培训后的反映，也是全体参训人员的心声。
“这次专题讲座为集团公司2007年问题管理工作的开展开了个好头，为集团公司全年问题管理工作的深入实践起到了积极的推动作用。”这是公司工会苏主席，也是全体高管对本次讲座的肯定。
第11篇：问题管理培训心得体会
问题管理培训心得体会
6月13日在山庄参加了公司组织的《问题及问题管理》培训，很受启发。本次培训围绕着问题管理，结合卓越绩效的管理方法，通过大量的案例，向我们讲述了如何深入发现问题、表达问题、高效解决问题等管理方法。通过学习，我感受到了问题管理在班组管理中的实用价值，同时学习、了解了问题管理的一些具体的方法。下面是我对这次培训的一些心得体会，与大家共同分享。
1、树立问题管理的观念
问题管理不仅是一种管理方法，还是一种思维方法，要想实现企业和个人的发展，就必须要多发现问题，多解决问题，要想做到这几点，管理人员必须具备问题管理的观念。在这种观念的指导下，养成多思考和提问题的思维习惯。这样才能发挥班组员工的主观能动性，才能集合大家的智慧去寻找改善点，积少成多，让工作变得更加合理、高效。
2、养成钻研问题的习惯
问题中蕴藏着资源，在我们的日常工作中，总是存在这样或是那样的问题，如何看待这些问题？有些人选择了回避、有的人根本意识不到，甚至有些人干脆视而不见。回避问题不可能使问题自行消失，结果只能使问题迭出，直至转化成危机，才不得不被动地进行解决。因此，在工作中要养成钻研问题的习惯。对于发现的问题学会透彻分析，能透过问题的现象看到本质，不让它再衍生出其他问题；学会用5W分析法多问几个为什么，了解问题产生的原因，分析问题产生的根源，把握问题背后的本质，掌握问题发生的规律，不断提高洞察问题的能力和分析问题的能力。俗话说，发现不了问题，才是最大的问题。用平常心去寻找和发现问题是不够的，要去“挖掘问题”，，班组里的每一位员工都要有一双“发现”问题的眼睛，平时可以通过合理化建议、小革新、随手记等方法来收集问题，只要我们积极的去面对问题，办法总是比问题多，在问题中寻找突破口，能够让我们及时发现工作中存在的问题，让我们的工作更有成效。
3、建立问题管理制度
只有建立相应的问题管理制度，才会保障问题管理方法得到充分合理的运用。在课堂上司老师让我们每个小组设计了一份问题管理表。表格要求将有关解决问题的若干类目包括在内，从问题的发现、上报到解决等等都囊括在一张表格里。我觉得设计这样一个表格还是很有用的。在班组的日常管理中，我们经常会出现问题，有些问题当时必须解决，有些问题需要上报请示，不管出现什么问题，是否解决，我们都会记下来，留到班会上一起讨论、解决，相互学习。有了这样的登记表格，可以更好的去总结归纳一段时间的问题，不至于有疏漏，让解决问题的路径更加清晰。其实我们这些做法和问题管理的最终目标是一样的，只是没有规范，没有形成一个相关的制度，在一个规范的框架下来做这件事情。现在有了问题管理模式，可以更好的以制度形式来规范，有一个更明确的管理思路。我想班组需要建立这样一个程序化解决问题的机制，一方面防止小问题积累成大问题，防范问题演变成危机，造成管理上的混乱；另一方面，员工也能够通过发现问题，解决问题，提升个人工作能力。
以上是我培训的一些心得体会，公司给了我们这么好的机会去接受一些新的观念、学习一些新的管理方法，对于我们这些班组长而言，更重要的是如何融会贯通，把学到的知识运用到班组的管理中去，提升班组问题管理的水平。
第12篇：养老院日常管理问题
广州市松鹤养老院日常管理浅谈
松鹤养老院的员工应透彻理解我院的服务宗旨“视老人如亲人、全心全意为老人服务”。要求院内每一位员工都要领悟到服务老人的精神。在平时接待、对待老人和突发事件发生时，应以服务好老人为首要考虑，不要斤斤计较或者推卸责任。真正实现让老人“有个伴”。
养老院的核心竞争力 --- 服务。老人院就靠服务去赢取客户的口碑，从护理、饮食、住宿环境等狠抓，做到一流。当我们的管理成熟以后，可以开始考虑差别化战略的问题，在服务细节上体现我们的人性化，在服务项目上体现我们的多元化，在服务品质上体现我们的星级化。例如，每天订餐服务、专业心理辅导师陪同聊天、建立老人大学等等。
要做成一件大事，没有明确的目标就很难完成，更别说效率。我们应该树立起企业目标，李院长提到的“力争一年内建成二级养老院，两年进入市，三年进入省，四年进入全国先进行列”的想法就很好，但是提出这些还不够。我们要知道这些目标有怎么样的标准？我们应该如何达到？提到的客户满意度95%以上应该怎样去衡量？既然我们有了每年的目标，那每个季度每个月的目标又是什么？假如我们定下来是2012年1月1日开张的话，我们还需要具备什么条件？这都需要各部门倒排计划，每样如期落实的。
除了服务质量目标以外，我们也应该考虑到董事会和养老院的经济利益，董事会要求养老院在不损害服务质量的情况下实现5年内回本。那我们的人员配置应该怎样达到一个平衡？我们的财务目标、销售目标是多少，都要非常明确。
各部门单位应熟知各自的职务和目标，订制规章制度和服务流程。我们是以制度管人，而不是人管人。放眼未来，松鹤拿着这一套规章制度和服务流程，就能实现开分院，兼并在崩溃边缘的养老院，更远的还可以和一些地产商合作发展养老地产，我们提供或者承包服务，以入股的形式经营，扩大发展。而这一切，只要有适当的人去实施就不是梦想了。
在这里我想再明确一下部门架构的分工问题，也就是权、责、利问题。做任何事都有针对性，有效率，杜绝责任不清，有时发生把责任推来推去，内耗只会对公司做成损害。
行政管理部应该有两大职责，
一、行政方面的工作，包括规章制度的建立和合同制定、审批。
二、人事管理，包括员工入职离职记录、绩效考评、培训，还有员工关心慰问工作。从现在的情况来看，行政部在开张之前需要完成的工作非常繁重。
营销策划部除了平时的接待工作和安排长者入住之外，还有老人和员工的活动策划工作，例如联系义工团体来我院活动、文娱活动的安排、唱歌跳舞、老人大学的建立、球场管理、组织员工聚餐活动等等。这些都要有计划地去组织完成，丰富老人和员工精神上的需求。
后勤部管的包括仓管、采购、膳食、清洁、固定资产统计、维修、安保等。完善好每个工种的工作流程和规章制度。例如膳食部的管理，我院需要的是从原材料进仓登记，到进入厨房烹调，到送到老人跟前的时间，再到怎样把碗筷拿回厨房去洗，这一系列动作都需要有流程，需要规范，这样才能保证我们的服务一丝不苟，稳定正常。
明确各部门主管的审批权力和招聘、辞退权力。建议开张之初管理先从严，有问题了或者太繁琐了再放宽尺度。
我院的短期目标是要实现电脑化管理，使用这样现代化的管理模式才能跟得上时代的步伐。电脑化优点有：流程明确、记录清晰、信息传达清楚及时、统计记录工作方便、省纸。缺点就是操作人员需有电脑操作知识，所以在招聘就招具备这方面知识的人才，在培训的时候应适当加强电脑的学习。电脑化管理会用在行政人事、财务、客户管理、仓管（采购）、OA这些领域上。
会议质量问题。以后会议内容会分成以下3个步骤：1.董事会/总经理指示；2.回顾上周会议纪要；3.今周工作目标和计划。这就需要会议登记员每次如实认真的登记好会议内容，会后整理再交由开会成员传阅签名确认。下周开会的时候，会议主持人应该手持上周的会议纪要，逐项明确各事项的完成进度，完成不了的在会议上讨论解决。每个部门也应开各自的部门会议，把董事会/总经理的指导思想贯彻到每一个员工心里，做好会议纪录，方便上级领导检查翻看。
作为管理者，在工作上贯彻领导的思想外，应还有“服务”员工的觉悟。只在工作上管理指导员工，平时大家应互助互爱，相互尊敬，要明白每一个员工都只是为老人和养老院服务，而不是为某一个领导服务。
我院的员工中，特别护工和保安，作为养老院服务的前线人员，他们的工作幸福感直接影响到他们的工作服务质量。要从他们的薪酬、绩效考评、培训、晋升等问题上考虑，让每一位员工都开开心心地为公司做事、服务老人。例如可以组织员工娱乐活动、办生日派对（或者发现金）、对一些家庭特困或者能力非常突出的员工进行家庭慰问、金钱上的补助等等。还有，随时了解员工的感情生活，避免任何有害于养老院的行为发生。公司应该做到薪金不拖欠，员工加班应如实记录和发放合理的加班/节假日上班补偿。最后还有，让每一个员工明白，只要真心为公司工作而且业务突出，任何一个人包括清洁阿姨都有可能获得晋升，可以升为管理人员。但是这个员工应具备该岗位应有的能力，所以自我增值就尤为重要了。我们可以帮员工制定学习指标，例如学习电脑、考各样的专业证书、阅读书本文章，从精神上吸取更多营养，让员工成为真正有价值的人。
考虑到帮助底层员工争取话语权，加设“匿名信箱”。
做好每一个入职、离职员工的思想工作。特别是离职员工，我们应该从他们身上获取他们离职的真正原因，或许是我们薪酬不够高？或许是和上级领导闹矛盾？或许是有同行挖角？等等。这些都能让我们反思，点点滴滴上都能改进养老院的服务质量。
劳伟敏
2011.10.18
第13篇：煤矿安全管理存在问题
煤矿安全管理存在“急、浮、粗”误区
煤矿安全管理是天字号工程。现在各级政府的领导、各煤炭企业集团及煤矿的领导对安全的重视程度是空前的，那么为什么上上下下都在抓安全，事故仍然接连不断？这与煤矿的安全管理实践中存在着一些误区息息相关。煤矿的安全管理，必须以科学发展观为指导，从根本上解决好企业安全工作的价值排序。
一些煤矿企业的管理者急功近利，以人的生命和健康为代价追求一时的发展，结果适得其反。因此，企业发展要从“利润崇拜”的误区，走向“生命至上”的新境界，在煤矿安全管理的方式上应该从“经验崇拜”、“权力崇拜”的误区，走向人命关天、科学发展的新坦途。
科学有效的方法和措施决定着安全管理的效果。然而，在现实工作中仍然存在着方法简单，作风飘浮，措施不力等问题。一是急功近利，摆不正安全与生产、安全与效益、安全与人的健康的关系；二是急于求成，仅仅靠出台一两条制度、措施解决问题，头痛医头脚痛医脚，抓不到问题的根本；三是沉不下去，作风飘浮，不深入研究具体问题，做表面文章，惯于发号施令，以致会议经常强调，文件发了不少，执行落实无方，只给下面下任务，压担子，不给下面创造条件，解决难题。
这种“急、浮、粗”的管理方法，必然导致同类安全生产事故重复发生，悲剧重演。因此，从上到下，都应当迅速从安全管理方法的误区中走出来，迈向“理性、扎实、精细”的新阶段。
所谓“理性、扎实、精细”，就是以人为本，尊重科学，讲求规律，着眼于从安全发展战略、安全指导思想、政策机制、目标导向、管理模式等一系列问题上进行全新的定位。在工作方式上突破原有的定式，从习惯于以“事”和“物”为中心抓安全，转变到以“人”为中心上来，以规范“人的行为”为核心上来，把“理念引领、行为养成、环境保障”系统地摆到煤矿安全生产的突出位置上来。
强调人的价值观念在安全生产中的地位，强调安全理念与行为准则对安全生产的决定性影响，通过提高人的安全素养，从源头上、基础上、本质上解决安全问题。
多头考核，重复考核
中国安全生产事故反弹主要是人祸
时间：2011-08-04来源：河南煤化集团
进入7月以来，我国安全生产事故频发，煤矿透水、火灾，桥梁隧道坍塌，消防和石化装置火灾，客车燃烧，动车追尾等事故触目惊心。造成这一时段事故反弹，虽然有进入主汛期后降水集中，暴雨、雷电、山洪、泥石流等自然灾害的客观因素，但最重要的还是安全发展理念存在偏差，主观努力不够，责任不落实，措施不严密。
根据国家安全监管总局的通报，7月份，全国共发生重特大事故9起，死亡和下落不明217人，分别占今年以来重特大事故起数和死亡人数的24.3%和47.2%。与去年同期相比，虽然事故起数减少1起，但死亡人数增加59人，尤其是特别重大事故增加1起。
进入7月下旬，交通运输安全形势进一步恶化，接连发生了“7.22”山东威海市交通运输集团卧铺客车在河南信阳境内高速公路燃烧特别重大事故，造成41人死亡、6人受伤，“7.23”甬温线动车列车追尾特别重大铁路交通事故，造成40人死亡、191人受伤，使人民群众生命财产安全蒙受惨痛损失，造成恶劣社会影响。
国家安全监管总局局长骆琳认为，造成这一时段事故反弹，有安全责任落实不到位的原因。一些企业和单位安全生产主体责任不落实，一些地方政府不能认真履行安全监管职责，一些基层领导干部没有牢固树立安全发展的科学理念，不能正确处理发展地方经济与安全生产的关系，发展方式和管理方式粗放，贯彻执行安全生产方针政策和法律法规不坚决。
进入主汛期以来，一些地方和企业疏于防范，没有按规定建立健全汛期和高温雨季安全生产预案，没有制定严密的监测监控、预警预报、人员撤离等防范措施。一些地方安全生产监管机构和机制不健全，监管力量薄弱，监督检查和行政执法力度不够。
同时，包括道路交通、铁路交通和工矿商贸各个行业领域在内，都有许多影响安全生产的重大隐患没有得到有效治理。非法违法、违规违章现象仍然普遍存在。
目前，经济持续快速增长，煤电油气运等环节仍然绷得很紧，全国煤炭产量呈继续加速上行趋势，发电量同比大幅度增长，高危行业企业高产超产的愿望和冲动强烈，超强度、超能力、超定员生产行为极易出现。下一步，我国安全生产工作面临更加严峻的挑战。
此外，我国交通运输市场需求旺盛，超载、超速、超员运输行为极易加剧；大量基建项目进入施工旺季和竣工期，抢工期、赶进度、忙竣工投产行为极为普遍；一些地方党委政府换届，急于出“政绩”，大干快上争项目，甚至可能对非法违法和瞒报谎报行为视而不见。
骆琳说，面对这些安全生产工作的压力，我们一定要认清严峻形势和艰巨任务，切实增强做好安全生产工作的责任感、紧迫感和使命感，自觉做到警钟长鸣，常抓不懈。
第14篇：销售主管的管理问题
销售主管的管理问题
系统分类：:营销实战
问题1：对管理的认识。
分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。
解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。问题2：新招员工经验浅薄却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩、创意不足、主动性不强。
分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。
解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。
问题3：业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。
分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自己制定的策略”时，自然少些借口多些主动。
解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。
问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。
分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业代之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。 解决：精准沟通，符合Smart准则(S:具体的；m:可度量的；a:可实现的；r:相关的；t:有时间限制的)。策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标(量化)； 2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间； 3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述； 4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准(量化)，明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。 5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。
1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。
2．建立日常业务管理制度：
(1)主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；
(2)召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；
(3)召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代旧常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；
(4)于实践中不断修正。
问题6：有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”，总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。
分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依赖性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查、订单核实等等)，不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。
解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；
2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理(尤其是检核)工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。
3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。
4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。
5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。
6．视效果调整授权范围。
7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。
问题7：业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。
分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。
解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。
1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战培训资料。
2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化，培训前主管要经过充分准备。
3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。
4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
问题8：士气低糜，员工无学习欲望、无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。
分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。
解决：1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。
2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视、劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。
3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。
4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。
5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。
6．及时表彰业代工作中的每一点成绩，告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。
7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。问题9：业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。
分析：业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。
解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。
树立主管的威信： 1．位阶：主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。 2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。 3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。
命令的艺术： 1．言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更具可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。 2．丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。 3．言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。 4．不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。 5．严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。
主管的素质
一、成功的思维方式 何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推脱；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天尤人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推脱责任；在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，
而失败者则是满腹牢骚；在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的，而失败者则会说与己无关。
二、时间管理 管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱漏洞百出。用必要的时间管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。
三、分析提炼能力 销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素，员工的工作绩效；能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。
四、协调各种关系的能力 销售主管想做好工作，需要各方面的配合：上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。有一点需要记住：靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。
第15篇：如何管理问题员工
如何管理“问题”员工？
对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。
工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。
以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。
防止问题员工的行为影响办公室风气
1、找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。
然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。
2、一起想出解决方法。员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。
从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。
在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错
误。”
问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。
3、行动计划要坚持到底。纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。
如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。
让难缠的员工明白谁是老板
4、不能让自行其是的员工侥幸成功。在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。
如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：
（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？
（2）结果如何？
但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。
5、不能对难缠的员工心慈手软。你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。
如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸、而不是老板的角色。
6、准备具体的工作描述。员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。
阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加
班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。
要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”
把故意捣乱者变成团队合作者
7、阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。
但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。
8、把爱挑刺的人放在适当的位置。爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。
9、必要时开除某个团队成员。吉文斯（Vernice Givens）是一家营销公司的老板，她要求助手把一份小册子的初稿整理出来，这份小册子的内容将会被纳入在公司里分发的宣传资料中。完成草稿之后，该助手本来应该把稿件交给其他团队成员传阅评论，但是她等到最后一分钟才把初稿写好。她的队友被迫匆忙翻阅稿件，以防延误下一个最后期限。就这样，一步错，步步皆错。这已经不是第一次发生了。吉文斯不断地跟这个助手交流，跟她强调在面对复杂任务时掌握好工作节奏的重要性。但是这位过分自信的女助手总是把重要的任务撇在一边，然后拖到最后一分钟才做完。这个坏习惯，再加上其他问题，使得吉文斯终于开除了这名助手。
如果你已经给某员工做了足够多的培养训练，以便让他做更适合他的项目，但是他却还是无法提高工作绩效，那么你就要考虑把此人从该项目团队里调走，或干脆解雇他。如果你留着这种工作表现不佳的人太久，就有可能打压别的团队成员的士气、影响工作效果，而且，对你来说最糟糕的是，使你在别人眼里成了没有能力的管理者。
用你的方式纠正问题员工的行为
10、对付不愿共享信息者。专家们把信息称为“工作环境中的货币”。就像货币一样，信息就是需要流通的。但总是有些员工会因为生气、嫉妒或不安全感而拒绝与别人分享他们的知识或重要数据。
预防这种破坏性的行为的方法之一，是确保公司里有几个员工是接受过专业知识训练的，比如保证你的电脑系统运行畅顺的高级技能训练。
很多公司会在电脑系统里面做备份，当出现紧急情况的时候就可以派上用场。但是他们却不会用同样的方法构建他们的人力资源系统。如果他们不这么做，那么公司里唯一掌握重要知识的人一旦有变化，知识就流失了。你也要做好人员的后备，这样那些不愿跟别人共享信息或知识的人就不敢那么嚣张了。
11、坚持必要的尊重。不管这个粗鲁的人的地位有多高，你都必须坚持他应该尊重别人。即便是很细微的地方，你也必须坚持尊重这个原则。如果有个经理打断你和同事的谈话，而这个同事又立刻转过去跟他交谈，却没有先向你道歉，你就必须主动岔开他们的话题表明态度。可以跟这个同事说：“对不起打断一下，我们等会儿再继续谈吧。”或者“看得出来你们俩有话要谈，那我先走了。”这样做会让他们了解，你要他们尊重你，不管当时是什么情况或打断谈话的人地位有多高。很多人对这种礼貌性细节很不以为然，但是事实上它们对于营造一个有礼貌的工作环境非常重要。
12、给那些喜欢欺压弱小的人一些选择，而不是一味反对他们。在工作中，那些喜欢欺压弱小的人总是认为只要自己敢去做，就一定有人得乖乖就范。在跟办公室里的这类人打交道的时候，作为领导者，你的工作是让他们懂得更多有效地解决冲突的方法。
如果某个员工除了喜欢欺压弱小之外，在其他方面都称得上是个很重要的员工，那么就要考虑提供一些选择来帮他解决问题。方法之一，是让该员工去跟人力资源经理见几次面，谈一谈如何控制其容易发怒的情绪。甚至在你开始纠正该员工的行为时，也可以提供一些格言让他选择。
13、建议更好的工作习惯。有些员工不懂得控制工作时间，而如果你不出手相助，他们自己是没办法改善这种情况的。所以，你要给这类工作拖拉的员工一些提示，教会他们如何把一个项目分解成几个比较容易处理的阶段，然后确定在每个阶段要投入多少时间。这同样也是帮助他们预想从现在到将来，这个项目将会如何开展的一种非常有效的方法。这样一来，时间就成了看得见的东西了，而不再是每天神秘地溜走的无形无质的东西。
14．让员工接受更多的培训。很多公司都会强调好的客户服务的重要性，但是它们中的绝大多数都无法让员工领略其中的要义。态度粗鲁的员工常常是客户接触到的第一个公司员工。
有个办法，就是让你的亲戚扮成客户测试一下你的客户服务。当然你可能听到反馈之后高兴不起来，而且可能不得不承认你的员工需要接受再培训，才能把公司的客户服务提升到更高的水平。
你的员工还可能需要由外面的培训公司提供的培训。客户服务不能取代优秀的产品，但是有了出色的客户服务的鼎力相助，优秀的产品就会被更多的客户接受。
15、不要鼓励员工做工作狂。字典对工作狂的定义是“某类对工作有着强迫性的、毫不松懈的需要的人”。不过，有些人之所以变成工作狂只不过是因为他们在时间管理能力方面极其糟糕。他们有时候工作时间过长只不过是由于他们浪费了最主要的工作时间段。他们午餐时间太长，或者花几个小时的时间闲聊瞎扯。然后为了弥补前面浪费的时间，他们只好下班后继续加班，而这些工作本来是可以早点做完的。
不要纵容工作狂，特别是当你不清楚他们为什么需要延长工作时间的时候。
要坚持让他们遵守公司的时间表，特别是当你需要为他们的超时工作支付加班费的时候。最重要的是，确保你自己能够以身作则，树立高效率工作和工作-生活平衡的典范，你要每一天都能把那些工作狂给比下去。
第16篇：“问题员工”管理细则
“问题员工”管理细则
容人之短
对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
管理推卸责任的员工
推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。 来自管理者的原因
很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。 其一：过分严厉的处罚。
过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。 其二：没有正确地分派职责。
推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。 其三：没有明确员工的责任。
在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。 可供遵循的法则
因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循： 法则一：员工的问题
当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。 法则二：员工的责任
任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。 法则三：员工的行动
在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。
在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。 解决方案
面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧： 第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。 第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific（特定）,M-measurable（可衡量）,A-agree
第1页 总3页 （双方同意）,R-realistic（现实）,T-time（时间限制）。SMART目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。
第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。 第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。 管理“爱找茬”的员工
产生“爱找茬”员工的主要原因
如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。
“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。 解决方案
第一：在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。
第二：言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。 第三：以称赞杜绝挑毛病。
有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。
第四：争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。
第五：抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。
管理“光说不干”的员工
“光说不干”员工的特点及产生原因
“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。 解决方案
对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。 管理脾气暴躁的员工
脾气暴躁员工的特点
脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们。 对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气
第2页 总3页 暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤（见图2）。
通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属，最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系（见图3）。 管理消极悲观的员工 消极悲观员工存在的危害
个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。 解决方案
对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。
此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上（见图4）。
对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。
总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。
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第17篇：《问题员工管理》学习心得
《问题员工管理》学习心得
1、在 “管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。 从管理的角度来说，一个企业和一个国家是相似的，人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的“全才”，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。我们不可能要求一个人什么都会，样样精通， 因此，建立合理的人才结构，关键是发挥每一个人才应有的作用。也正如我们总厂所说的没有完美的个人，只有完美的团队。有的人善长发现问题，有的人善长解决问题，有的则思考问题，企业的各方面人员任用，也像李世民一样做到取之长，避其短，合理安排。发挥其最佳状态，企业的各项工作也就能完成的很好了。所以作为工段的管理人员应充分了解每个员工的个性特点、能力特征，才能做到人尽其才，合理安排。在工作中与员工进行多方面的沟通工作，增进了对员工的了解，避免了用人的盲目性,为合理使用人才起到了很好的作用。
2、在人员管理的问题上，我们该应用什么样的管理模式，哪种更有效。无疑，我们会选择亲情式的管理。从梅考斯到梁正模他们成功的一个重要因素就是是亲情管理，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，
共同进退。当我们的员工有困难时，领导的一句问候，当我们的员工做出了成绩，如果员工心理上有满足感、愉快感，自我价值得到充分的肯定，情感得到了尊重，那么潜力会得到更大的发挥。因此，作为管理者应善于地发现并帮助他们，使他们体会到上级的善意，增强对上级的信任，乐于接受上级的指导。特别是当问题员工失误时，工段长要设身处地的理解，以宽容的态度对待，努力是调动问题员工的积极性。
3、问题员工出现离职的想法和举动不足为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有相关的表现，例如工作情绪、工作热情下降等等。管理者应对有离职意向的员工进行倾听，寻找出员工的问题所在，努力与员工在这个问题上达成共识。在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。管理需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。给问题员工培训的机会，对员工实施监督同时给予问题员工反馈，如“你这么干不错，继续”。这样做恐怕不行，咱们试试别的方法行不行。避免员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。对于没有离职意向的问题员工，管理者应该进入绩效改正期的流程，帮助员工进行改进。如果在绩效改正期过了以后，问题员工的问题依旧，那么管理者就要考虑采取合适的方法把他们淘汰。利用合同期的规定，利用业绩考核的硬指标都是淘汰员工常用的方法。管理者在淘汰员工的时候，必须根据劳动法规和企业相关规章制度的规定。
4、“在企业管理中，作为一个管理者，能够时刻注意到员工
的内心需求，注重这样细小的问题，用好赞赏以及激励的技巧，使员工充满激情，为企业的发展努力工作。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
5、作为一个领导者，同理心、倾听和培训是管理者管理问题员工必备的三项技巧。同理心指正确了解他人的感受和情绪，进而做到互相理解、互相关怀和情感上的融洽。采用同理心的倾听更是成熟的人走向成功的一个关键所在。 在经过这次《问题员工管理》的学习后，我对照自己的实际工作进行了认真反思，在发展形势瞬息万变的今天，惟有不断的学习，才能有竞争力惟有不断的钻研，才能站稳脚跟，惟有不断的提高，才会永远站在前列。让自己的思维处于不断更新的状态，这样自己才能不断的进步，才能为公司的发展贡献自己的力量。
关宇豪
2012-10-27
第18篇：管理创新问题（推荐）
管理创新问题
关于创新的起源和依据，最早是在人类劳动中产生创新活动，长期实践的结果，产生了创新理论。现代意义上，创新的依据是坚持尊重客观规律和发挥主观能动性的统一，是坚持实事求是与解放思想的统一，在实践的基础上不断地深化、扩展对规律的认识，用新的方法解决不断涌现的新问题。
美籍奥地利学者约瑟夫·熊彼特的经济济创新理论最为引人注目。他在1912年出版的《经济发展理论》一书中提出“创新理论。运用熊彼特的创新原理思考地税工作，可以说，地税创新应当包括5种具体情况：
（1） 开发新的管理和服务内容，比如实行数据电文申报和银行代扣税款，接手征收各项基金（费）等；
（2） 引用新管理和服务方法，比如手工操作改为计算机操作等；
（3） 发现新的工作场所或平台，比如实行税收服务全程代理等；
（4） 改造税务工作外部环境，比如向纳税人述职述廉等；
（5） 创建新的执法组织形式，按照设想意图，把原有组织功能、秩序进行重新分配、组合，产生新的管理服务功能，比如征、管、查、纳税服务、法律救济的分离或者重置等。
现在，世界各地正在兴起创新2.0的概念，即面向知识社会的下一代创新。强调在理解复杂系统的基础上，把创新平台由重视技术转向重视人的需求，北京市市政管理委员会、北京市科学技术委员会共同发起，构建以需求为引导、以技术为推动的园区管理创新理念，推动体验、试验、检验“三验”创新机制，对地税创新有极好的借鉴作用。
对创新的评判标准，关键要看是否能够对存在现状改变。如果光说不做，或者说的根本没有可行性，就谈不上是创新。改变的过程很重要，如果改变过程中一系列中间状态都很稳定，那就只能是量变、是发展，如果改变过程中一系列中间过程都很活跃，才是质变、是创新。当然，对存在现状改变的结果，既可能变得更好转了，也可能变得更加衰退了。正确识别改变时机并把握改变的方向非常重要，要选准新旧秩序变化的临界点，更要把握好变革的限度，少了仍然是因循守旧，多了就成为盲目蛮干。
这就是说，任何创新都是有风险的。有创新意识，必须有风险意识，实施一项创新措施，必须既要有准备“摘桃子”的心理，也要有准备治理虫害的心理。一切创新活动，必须从全局角度对思考安排部署。真想创新，还必须有敢于负责的精神。这就是省局提出强化“四种意识”的关系。
第19篇：学校后勤管理存在问题
请各单位结合自身的实际情况，总结本单位的校园后勤及校园内商场、超市（含小卖部）管理和教师周转房等3个方面的情况，分析存在问题，提出相关意见和建议。
1.由于学校食堂承包给第三方，在管理方面工作人员人手不足。食品食物进货、采购、加工等环节都是承包方，学校没有营养师，饮食质量有待提高，学校只起到监督食品安全作用，没有办法实施各环节的操作，管理盲区和难度大，食堂从业人员业务水平有待加强培训，年纪偏大，对各项要求执行不到位。且目前只有一间食堂，没有校内良性竞争机制，食堂在执行承包协议中条款大打折扣。
2.校园内目前有小卖部一间。管理经营属于承包方，迫切需要签订食品安全责任书，需要专人管理定期检查或抽查食品的生产日期等，散装食品进校园也需要生产许可证和贴标签等。
3.校医问题。学校现有2000多个学生，住宿生1500多人，需要配备3名校医，后期医疗保障严重不足，特别是晚上住宿学生生病问题，没有校医值班，安全隐患相当大。
4.教师周转房。学校现有原理工学校教师宿舍一幢作为新入职教师暂住，因学校现有教职工接近200人，年轻教师需要周转房量大，目前无法满足一人一间，在水电安全管理方面缺少工作人员，学校有电工2人，一人负责管理教学区，一人负责宿舍区，工作量也大。校园现有面积135为亩，清洁阿姨年纪全部是60岁以上偏大，人手严重不足，公共卫生得不到保障，各项配套设施也无法满足教职工使用。
第20篇：中国景区管理问题
旅游景区管理第一次作业
姓名：潘家奇
班级：085111
学号：20111001035
旅游景区管理的问题及其应对措施
旅游景区是旅游活动的核心和载体，是旅游产业系统中不可缺少的重要部分。旅游景区管理是个综合而动态的系统概念，它包括景区开发与规划管理、市场营销管理、日常经营管理、财务管理、环境管理、质量管理、应变管理（危机管理）、标准化管理、门票管理、人力资源管理、信息系统管理等多个方面。各个方面的管理是相互影响、相互制约的，任何一方面的管理不到位，都会影响到整个旅游景区的运作，甚至影响到景区的旅游竞争力。 我国旅游景区景点管理的存在的问题主要有以下几点：
1、旅游景区政企不分，政事不分现象普遍
旅游景区的管理存在管理权限不明，条块分割、多头管理的现象，这主要表现为各个景区分属不同的职能部门管理，如森林公园、自然保护区已由林业部门管理，地质公园由国土资源部门管理，而这些景区已在区域位置上往往又相互重叠、交叉。造成了旅游发展中管理混乱，互相制约，缺乏协调统一，具体表现为管理滞后，管理体制与模式落后，制约了旅游景区资源的开发和利用。
2、缺乏对旅游景区科学的综合规划及管理，基础设施不完善
这几年大力发展旅游业，但对区域旅游景区的规划甚少，甚至对目的地旅游景区也缺少综合规划利用，对区域内的旅游景点缺乏合理的组织，这在一定程度上促使景区的游客对旅游景区的不合理感到不满意，如在同一个旅游景点的不同处，一些地方过多的人流得不到合理的解决，而部分地区则出现无人状态。服务设施不合理，有些景区很大一个地方也找不到一个厕所。旅游景区缺乏有效管理，如景区内对对商贩摊点没有统一的规划管理，商贩只管卖，不管环境卫生的清理；使得景区内的卫生环境脏乱，促使游客环保意识减弱，继续破坏环境。
3、生态环境管理不善，资源恶化，环境破坏
旅游者保护景区环境、文物、基础设施的意识薄弱。在旅游景点名胜古迹上乱刻乱画的现象屡见不鲜，这些都使其固有风貌和寿命收到严重威胁。一些游客还在景区进行宿营、野炊等活动，这既加重了旅游景区区的生态负担，又可能造对生物链的破坏，使旅游区的生态平衡受到严重影响。
4、忽视游客体验，产品过于雷同
忽视游客体验，产品供需错位是经济开放型旅游景区的主要问题。20 世纪 80 年代以来全国旅游主题公园重大投资失误的项目屡见不鲜，其中代表是投资十多亿元的科幻公园福禄贝尔乐园于 1998 年1 月宣布破产清查，投资上亿的通什海南中华民族文化村开业不到 8 个月就倒闭。这些具体案例都说明了，旅游产品的供需错位，满足不了游客的需求自然会被市场所淘汰。我国的一些旅游景区尤其是主题公园也试图在为游客提供一种体验，但由于缺乏独特性、参与性，游客难以留下深刻印象。产品的趋同，低水平重复建设必然导致恶性价格竞争，导致行业的高失败率。模仿不但自己不会成功，而且使那些已成功的旅游景区陷入恶性竞争之中。
5、可持续发展的后进不足
旅游景区多数还保留着事业单位体制，这些景区干部职工容易安于现状，景区旅游服务质量低，景区小、弱、散、差的问题突出，在市场中缺乏竞争力和话语权，导致丰富的旅游资源不能有效地转化为产品优势和市场优势。
6、门票经济现象突出，旅游产品特色性不强
公共资源类的旅游景区存在一定的经营垄断性，因而旅游景区产品价格具有刚性，只升不降。加上我国的旅游景区主要依靠两票收入（门票和厕所票），所以作为旅游景区产品价格的主要表现－景区门票一直虚高不下。与欧洲和美国的旅游景区门票免费或低收费相比，旅游景区产品的消费对于中外游客来说都算是奢侈品。
特色性不强主要指景区资源的文化内涵挖掘不够。例如景区商品，千篇1律。多数国家景区门票的收入大多上交财政，用于产品开发和市场营销的费用少之又少，旅游景区的衍生产品这些年一直没有得到有效开发。
二 改善景区管理的对策
1、明确行政主体
切实加强统一管理旅游景区的管理机构必须实行政企分开的改革，还原明确的行政主体，建立行政意义上的管理机构。旅游景区至少存在着这样两个层面的产权关系，第一层面是国有资源性资产的所有权和经营权的产权关系，第二层面是经营性资产所有权和经营权的产权关系。对资源性资产可以交付企业进行非完全产权关系下的企业化经营，对经营性资产则可以转让给企业实行完全产权关系下的企业化经营。旅游景区经营权和所有权的分离，可以解决旅游开发及保护过程中的政企不分问题及资金不足问题，从而促进资源开发与保护的良性互动。
2、做科学长远规划
规划是旅游业中不可少的环节，在景区管理中扮演着及其重要的角色，科学而有效地规划可以促进旅游资源的开发和旅游环境的保护。做好近期发展规划（3-5年）、中期发展规划（5-10年）和远期发展规划（10-20年）。还有主要任务是分析景区客源市场、主体形象、市 场营销、景区的用地范围及空间布局以及景区产品和项目总体策划。
在编制旅游景区规划时必需考虑景区可持续发展能力的建设，即：旅游资源维护；景区的可持续性发展；缓解旅游业增长速度对其它国民经济部门的冲击；旅游发展速度的适当性。
3、加强宣传教育
通过现代化的新闻媒介和其他形式，向公众传播有关资源管理和环境保护的法律知识。使人们作为游客的时候能够正确认识资源问题，树立良好的环保意识，提高自身素质，养成文明消费的习惯。
对从业人员的培训与管理也要加强，要不断提高基层管理人员素质。
4、依靠科学技术
在景区资源管理中科技手段具体包括数学手段、物理、化学、生物等手段，将他们单一或组合使用以达到资源永续利用的目的。例如我国许多景区的雕刻艺术品和石窟艺术，都需要高超的保护技术，防止风化、侵蚀以及人工损害。
5、改革现有门票制度
门票收入是景区盈利的主要来源，如果门票制度灵活多样，其管理也就方便进行，并且对于景区的收益也有了保障。但此项措施需要国家政策和景区管理制度两方面的改革和协调配合，未来还有很长的路要走。
6、健全法律体系
制定正确的旅游产业政策是完善法律体系的重要环节：旅游景区发展中存在的主要问题就是旅游经济开发粗放式和旅游活动不合理造成的。这种问题的解决是一个涉及方方面面的系统工程。其中最有效的就是制定适当的产业政策，将问题防患于未然。
总之，当前我国旅游景区管理还存在一些问题，有关部门和企业应积极采取有力措施，统筹规划，大力抓好旅游资源开发和旅游基础设施建设，积极推进旅游行政管理部门的职能转变和管理创新，加强行业队伍建设，努力建设一支高素质的旅游部门职工队伍，提高旅游工作质量，保证旅游市场的有效供给，完善娱乐配套设施，形成完整的旅游产业链，增强旅游业的发展后劲；建立健全“吃、住、行、游、购、娱”的旅游服务体系，实现旅游业更好发展。
随着现代经济社会不断发展，人们的旅游需求正在持续快速增长，旅游景区作为旅游资源的聚集地和集中展示地，在整个旅游经济中的作用和地位也更加重要和突出。因此，对旅游景区的管理也日益占据重要地位。解决好旅游景区管理中的问题，可以促进旅游景区的发展，从而推动我国旅游业的发展。
