企业发展战略范文
推荐第1篇：企业发展战略
本草堂企业文化
一、宗旨：推行以“计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)”为主题的5P企业战略。强力构建实施“人才、品牌、科技”为主导的三大战略体系
二、企业发展战略：
实施品牌战略传承中药国粹融入高端科技高效持续发展
三、目标与愿景：
1、产业发展 ：实现“中药集约化、中药产业化、中药现代化、中药科普化”
2、企业运营： 实现 产品领先管理到位运作高效亲密顾客
3、管理模式：以价值为导向 实现战略统领组织协调学习成长持续改进
4、队伍建设：拓宽人才发展的广阔空间，为员工创造“劳有所酬、老有所养、病有所医、伤有所治、生有所育”的优异环境。
5、学习与成长：以“教育、爱心、科技、创新、高效”十字方针为指南，普及员工教育，关爱员工成长。
推荐第2篇：企业发展战略口号
企业发展战略口号
ibm迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着\"三条信念\"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念
他们的响亮口号是\"ibm就是服务\"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的\"客户工程师\"。
3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普文化常常被人称为“hp way”（惠普之道）。hp way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3m究竟有着怎样的企业文化
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3m公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3m主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3m在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一
2、“群策群力,共赴卓越”
3、“注意细节” 麦当劳企业文化
从\"更多选择，更多欢笑\"，到\"常常欢笑，尝尝麦当劳\"，再到如今唱满全球的\"我就喜欢\"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成：
1、“q、s、c＋v”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。1/212下一页尾页
推荐第3篇：企业发展战略演讲稿
企业发展战略演讲稿
篇1：企业发展战略演讲稿范文——认识蓝海
上月，公司组织学习了《开创蓝海——中国企业发展的创新与实战策略》，使我深受启发，打破了我对企业发展战略的传统思维——即红海意识。学习过程中教授精辟的解析了蓝海战略真谛，开拓蓝海商机。系统解读蓝海，找到蓝海和实践蓝海，为打造自己企业新天地打开了思路，对蓝海战略有了初步认识。
蓝海和红海，对于本人来说是一个很陌生的名词，通过学习已了解什么是红海：1.企业在经营发展过程中在同等价格产品，在一定市场里进行你死我活的竞争；2.千方百计打败对手。
蓝海战略首先是价值创新，什么是价值创新呢？蓝海是在同等产品竞争的基础上引申顾客需求，即市场发展链，从而巩固发展客户，提高效益。二是以顾客为中心，善于发现顾客需求，采用多种形式与顾客合作，效率整合和支持顾客、伙伴实现共同发展。三是走创新之路，产品差异化，就是与竞争对手比产品管理的精度，让价格，质量，服务，成本更超前，更具优势，做到人无我有，人有我精，使竞争对手望尘莫及。四是强力打造企业文化，品牌文化，实现技术领先，品牌为王，达到赢得市场。
找到蓝海
我们企业蓝海在哪里，应该首先在人，公司现阶段正在广泛宣传和组织全员开展“你为谁工作”的读书活动，这无疑是找到蓝海迈出关键的一步，只有解决好全员工作目的、意义和方向，让每位员工都明确为什么要工作，为谁在工作以及工作与自己和企业的关系，企业的各项管理和战略才能有效推进，呈现出无限生机。
其次强力打造品牌战略，科技是第一生产力，在市场严重产大于销，竞争日趋激烈的今天，产品差异化不能停留在口头上，要落实在行动上，要调动一切积极因素，发挥资源优势，作好应对国际竞争的准备。
再次，强力推进低成本战略，实现严格考核目标制度，技改，投入要有长远眼光，低成本建立在稳定生产，长效运行的基础上稳步推进，切实推进。
四是顾客观念，一个企业的发展和生存，离不开市场，顾客这是一个人人皆知的道路，而直接接触顾客的人却很有限，如何来把“顾客”服务好，我想把他的概念拓展一下，因为企业是靠方方面面紧密配合、协调、组织才能有好的结果，上道工序和下道工序配合，指标消耗量化，相互协作精神体现，都应认识为“顾客关系”，把相互协作，优化服务看作是一种市场行为，是在服务顾客的观念。
总之，作为一名中层管理者，在认真做好本单位各项工作的基础上，积极思考，探索新的管理理念，工作方法和创新思维。一切围绕公司中心工作组织好，安排好，实施好，忠诚企业，把各项工作落到实处。 篇2：如何提高中层干部的执行力 所谓执行力，是指企业内部职工贯彻和执行决策层的战略思路、方针政策等操作能力和实践能力。中层干部是企业执行力的中坚力量，是承上启下、保证政令畅通的重要环节。企业发展战略、工作目标和各项任务，需要中层干部去具体贯彻执行、分解落实。中层干部的作用发挥得好，是企业领导联系员工的一座桥梁，企业各项工作得以顺利开展;发挥得不好，是横在领导与职工之间的一堵墙，企业各项工作难以顺利推动。加强中层干部队伍建设十分重要，提高其执行力尤为迫切。因此，提升员工的执行力，必须首先提升中层干部的执行力。
提高中层干部的执行力，必须增强自觉性、创造性和实效性。为了提高企业竞争力的迫切要求。中层干部要提高自身素质，增强自觉性是提高执行力的基础，笔者认为要从以下几点做起：
首先要厚德心正。德不厚、心不正，无以为政，厚德心正，是中层干部提高执行力的根本。没有良好的政治品质和道德品质，必然导致执行力的低下。因此，中层干部必面加强政治理论学习，坚定理想信念，牢固树立践行“三个代表”重要思想的自觉性，牢固树立全心全意为职工服务的宗旨观念，自觉为职工办实事、做好事，真正把党的路线、方针、政策贯彻落实到具体工作中，这是中层干部必须具备较强执行力的重要思想基础。
其次要胸有韬略。这是中层干部提高执行力的基础。没有为职工服务的思想，是谈不上执行力的。作为一名中层干部，要履行好自己的职责就必须重视学习，勤于学习，善于学习。要始终坚持“以人为本”的管理理念，把思想政治工作与行政管理紧密结合起来，渗透到生产经营中去。注意在工作中理顺各种关系，要用换位思考法，理解和包容对方，化解各种矛盾，尊重人，理解人，关心人，最大限度地调动每个职工的积极性。这样，才能在工作中得心应手，不出偏差，能得到职工的信任，保证各项工作的顺利推进。
三是敬业爱岗。是中层干部提高执行力的前提，中层干部不论在哪个岗位，不管干哪项具体工作，都必须具有高度的责任感和事业心，不能把自己的工作和手中的权力，当作谋取私利的“工具”，也不能仅仅当作一门谋生的“职业”，而要把工作当成是为企业发展的光荣使命，干一行，爱一行，精一行，才能使自己的工作能力和工作水平不断提高。
四是增强创造性是提高执行力的关键。执行力不仅是实现执政目标、达成执政使命的基本保障，而且是中层干部政治素质和领导水平的重要体现。提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本企业实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。 篇3：坚持以人为本
对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。为此，在管理实践中，韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。第二，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。培训不仅为ge造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为ge创造了一种不断学习的社会结构，促进了ge特色学习型文化的建立。第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。韦尔奇认为，对员工执行区别对待的措施可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。韦尔奇把区别对待称为建立一个伟大组织的全部秘密。他把员工分为最好的20%,中间的70%和最差的10%，即a、b、c三类。a类：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣；b类员工是公司的主体；c类员工是指那些不能胜任自己工作的人。对员工的奖励包括：调整工资、分发股票期权以及更多的职务晋升机会。a类员工得到的奖励一般是b类的两三倍。至于c类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。韦尔奇把帮助员工建立自信心作为其领导工作的一部分，不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，为所做的高质量产品和提供的优质服务而感到骄傲，增强员工的成就感、自豪感和自信心。韦尔奇解聘员工做到人性化，富有人情味。每当准备撤换经理时，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达失望，并且给他们机会以改变事情的现状。当最后一次谈话开始时，被通知离开的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里是“假慈悲”。他对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会。同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。
为发展战略服务
只有能够适应企业发展战略，并能有效促进企业发展战略实现的企业文化，才是优秀的，才有存在的价值和意义。
韦尔奇在就任ge董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。ge就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现做到数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大核心价值观，即：面对现实、追求优质和卓越、注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自已做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供一个最优环境和氛围，鼓励员工创新。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司才会有更加高昂的士气、更强的适应能力和更高的灵活性。实践证明，ge的核心价值观及企业文化对于发展战略目标的实现起到了非常重要的推动作用。
有“硬”措施
实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有强“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实。 韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决ge的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察ge在世界上每一个国家和地区的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展，仔细评估ge各项计划的实施进度和效果究竟如何。为了使学员们真正敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员来提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行认真讨论，然后准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，必须对至少50%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。 篇4： 进一步树立依靠发展解决前进中问题的思想，就要认真研究电力发展与地方经济及社会发展的关系，在政府的指导、帮助和支持下，适度超前建设电网，运营好平远电网；就要加快多种产业发展步伐，促其经营上规模、产品上档次、管理上水平；就要坚持“人才强企”战略，抓紧培育和建设政治坚定、业务熟练、敬业爱岗的干部职工队伍；就要坚持把干部职工的根本利益作为我们工作的重要出发点，在企业发展的进程中不断提高职工生活质量，促进改革发展稳定相协调。 总之，我们一定要在“三个代表”重要思想的指引下，以保持共产党员先进性教育活动为契机,始终保持共产党人的蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气，在战略上藐视困难，在战术上重视困难，一步一个脚印，推动局各方面工作沿着正确的政治方向向前发展。当前，我局提升实力、加快发展的任务十分艰巨，寻求对策、解决问题的时间相当紧迫，机不可失，时不我待，全局系统广大干部职工要进一步统一思想、统一认识、统一行动，在企业党政工班子的统
一、坚强领导下，创造性地开展工作，共度难关，争取胜利
四、下半年重点工作 下半年局工作的总体要求是：立足“继承、巩固、创新、发展”，认真落实上级年中工作会议的各项部署，以发展为第一要务，坚持解放思想、实事求是、与时俱进，加强企业战略管理、规划管理、安全管理和经营管理，在电网发展、多种产业发展、人力资源开发等方面取得新突破，努力完成年初确定的各项工作任务。
（一）高度重视安全生产工作，创造安全生产新局面 安全生产责任重于泰山，必须严格管理、严格要求，必须摆在各项工作的首位，任何时候都不能放松，任何时候都要以如履薄冰、如临深渊的忧患意识抓好安全生产，真正夯实基础，使安全工作始终处于可控、在控状态，确保不发生因我们的工作而导致重大社会不利影响的事件，确保人身安全，确保电网安全，为企业各项工作顺利开展创造良好条件。 安全生产要坚持行之有效的做法，在工作创新中决不能违背根本要求和客观规律。要根据《安全生产法》，以重奖与重罚并重、奖罚对等为原则，修订完善县局《安全生产奖惩制度》，全面落实以行政第一责任人为核心的各级安全生产责任制。要加强反违章工作，落实重点防范措施，杜绝人身伤亡事故。要重点整治输电线路故障问题，争取地方政府及执法部门的支持，加大对破坏电力设施违法犯罪行为的打击力度。要加强基建管理工作，对输电线路设计、定货、施工、监理、验收等全方位强化管理，减少基建隐患。要监督和指导输电网安评及各单位安评结果的整改。 采取有力措施，确保电网安全运行。要加强设备维护，提高线路、变电站运行的安全可靠性。要优化调度，尽可能确保电网在最优方式下运行，充分利用现有网络的输配电能力，合理安排电网运行方式。要进一步加强继电保护设备的维护管理工作。要继续作好并网电厂的技术监督和协调工作，完善生产信息沟通渠道，及时掌握机组运行技术状况，加强对可能危及安全运行的电 厂内相关工作的协调，作好技术服务。
（二）抓紧企业发展战略研究，确立发展新思路 来自市场的严峻挑战，要求我们从市场经济观念的新视角，重新审视企业的定位。我们认为：供电局作为县级电网经营企业，是平远县内关系国民经济命脉、关系能源产业发展、关系社会稳定的国有企业，是为社会经济发展和人民生活提供普遍服务的公益性企业；是平远供电行业中落实国家能源产业政策、联系发电企业和用户、对促进供电企业持续稳定健康发展负有重要责任的核心企业；是建设和运营县级电力市场的主体，也是区域电力市场内参与县区间资源优化配置的主体。我们要紧密结合电力体制改革形势和地方经济发展态势，进一步研究制订县局战略定位、战略目标和战略思路，以明晰的战略凝聚人心、统筹全局。
（三）紧密结合宏观形势和企业实际，积极研究电力体制改革新问题 要按照广东电网公司和市局的总体部署，尽快完成企业资产财务和劳动工资保险关系移交工作，认真作好相关遗留工作。要加大调研工作力度，积极开展县局深化改革和主辅分离的研究，为省代管改为直管改革准备条件。县局要积极开展电力市场运行规则的研究，在电力市场运营中发挥重要主体作用，要深入研究管理体制改革的问题。
（四）抓好电力规划工作，建设完善平远电网新构 电网规划要根据构建合理电网结构的原则，上一级电网规划指导下一级电网规划，分级编制，统一审批。指导思想是：加快平远电力发展，抓紧电源建设，突出电网发展，满足地方经济发展、人民生活水平提高对电力的需求。要充分开发利用县内能源，立足区域资源优化配置，实施可持续发展。要优化电力结构，由电源电网并重逐步向以电网为主转移。逐步把平远电网建设成为以10/35/110千伏为主的，结构合理、层次清晰、运行灵活、安全稳定，适应竞争有序、规范开放市场体制和机制要求的现代化电网，使平远电网真正成为发展县域经济协调、持续、快速、发展的战略支撑。 篇5： 今天，我们在这里召开**“三八”总结表彰暨先进事迹报告会。管理局工会副主席**等领导应邀到会，我代表公司党委和公司表示热烈的欢迎！向获得表彰的女职工先进集体和个人表示衷心祝贺，并通过你们向奋战在公司各条战线的广大女工表示节日的慰问！ 2011年，我们**公司的女工工作，在局工会的大力支持和关照下，按照局工会和女工部的总体工作部署，以培养“四有”、“四自”新女性为目标，组织开展了以“胜利巾帼双文明立功竞赛”活动为主线的“**女工”强素质工程，使公司广大女职工在思想素质、道德素质、文化素质、体能素质、技术素质和管理素质六个方面有很大提高，增强了女工自身的竞争实力。在这一系统工程的实施中，我们按照油田开展“三学三创”活动的要求，结合本单位实际，开展了多种形式的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武和职工培训。全年共有56名女职工参加了各类函授、自学和培训，其中24人取得了相关毕业证书，22人通过技术等级考核；组织岗位练兵26场次，评选出女工岗位能手35人，技术革新3项，提合理化建议142条，创经济价值700多万元。层层开展的“强素质、树形象、做贡献”的演讲活动，使女工充分认识了提高素质的重要性和紧迫性，4场大型演讲报告会有500多人参加，掀起了**女工强素质活动的高潮。一年来，公司广大女工在工作、学习和生活中，发扬特别讲学习、特别讲奉献、特别能吃苦、特别能忍耐的精神，正确处理社会、集体和家庭的三者关系，克服了常人难以想象的困难，为公司改革发展做出了特殊贡献。对此，我代表公司党委和公司向广大女职工表示诚挚的谢意！
xx年，是我们跨入新世纪和实施“xx五”计划的第一年，也是**重组改制上市的第一年。深化改革、加快发展、提高效益、保持稳定是全局xx年的主旋律和最强音。**公司，作为局勘探开发战线的尖兵，已制订了xx年的新目标、新思路和新举措，我们的目标是坚持实施“4+1”企业发展战略，全面展开五项战略性工作，创建“设备研制开发、职工教育培训、专业化技术服务”三位一体的专业化公司体制，以实际行动唱响“市场年”主旋律。对此，公司广大女职工要认清形势，提高认识，摒弃计划经济的陈旧观念和惯性思维，树立起与市场经济发展、与重组改制新形势相适应的全新观念。要识大体、顾大局，正确对待改革中的利益调整，树立正确的人生观、价值观和择业观，克服女性心理和素质障碍，充分发挥自身优势和潜能。要进一步弘扬“四自”精神，学业务、练本领、长才干、强自身，不断提高理论水平、业务技能和综合素质，岗岗出手过得硬，人人争当技能标兵，在公司改革发展中做出新贡献。
公司各级工会组织继续开展“胜利巾帼双文明立功”竞赛活动，结合公司“市场年”主题活动，在立足本职、服务甲方、开拓市场、经济创效上发挥女职工的作用，为公司改革发展再立新功。公司各级工会组织在女职工中广泛深入开展“心理健康、身体健康、家庭安康”的“三康”活动，维护她们的身心健康，保证她们以充沛的精力、良好的心态，投入到工作、学习和生活中。 在今后的改革与发展中，我们女工工作要想取得新成绩，离不开局工会的正确领导、热心指导和大力帮助，离不开公司广大女工舍家忘我、含辛茹苦、无私奉献。至此，我代表公司党委和公司，再次向上级领导和公司广大女工表示深深谢意，预祝大家事业蓬勃，喜事多多，吉祥如意！
推荐第4篇：企业发展战略分析
企业发展战略分析
作者简介：黄维(1990.5-)，女，重庆人，长春理工大学经管院2013级企业管理学研究生，研究方向：会计与财务管理。
摘要：企业成长路径会随着组织规模不断扩大、业务模式不断转变、市场环境不断变化，导致企业经历行业生命周期,从创业期到衰退期的过程。企业每一个发展阶段的外部环境、企业战略、企业文化、组织结构等各方面都会发生改变。本文以华为为实例，对企业发展阶段进行详细的分析和介绍。
关键词：企业;发展阶段;组织结构
Abstract：Firm growth path is as an organization, busine has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the proce of receion.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.
Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization华为经历了三个阶段,第一个阶段可以称为创业阶段，时间是从1988年成立到1998年《华为基本法》出版，交换机代理业务在这一阶段得到了很大的体现，但是，任正非却仍确认华为为：“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。第二阶段主要还是在创业阶段，但是相比第一阶段来说，创业阶段更加的成熟，发展更加的迅速，第二阶段是从1998年开始到2008年，第二阶段经历了二十年之久，这一阶段时间之久，成果也是很显然的，华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案，并且对，这时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展，第二阶段在国内市场的发展不是像第一阶段那样的重视了，华为希望可持续发展下去，走向更远的地方。第三阶段是从2009年至今，估计也将会持续10年之久，“打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性进行发展。本文将从外部环境变化、企业战略、企业文化、领导人逻辑五方面，以华为为实例，对其三个阶段进行对比，进行详细的分析，总结出华为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。
1.外部环境变化
企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开，本文主要从宏观环境进行分析，宏观环境a（简称PEST）因素可以概括为四类，政治和法律因素（Politicl factors）、经济因素（Economical factors）、社会和文化因素（Social factors）、技术因素（Technological factors）,这四个因素的英文字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。第一阶段主要从经济因素、政治因素和技术因素方面进行分析。
在经济因素上，在20世纪90年代，中国的通信产业发展迅速，在国内当时电信业所占的市场份额还很小,市场很不成熟，因此通信质量难以保证，和顾客的需求相差甚远，并且手机性价比很低，性能不好但是价格很高。消费者的数量也很少，一般用手机的都是政府机关祸水商业人士，一般老百姓基本上用不起。
从政治因素来看，中国数字程控交换机产业取得了发展和突破，这有利于国家发展通信产业，给通信产业带来了大大的信心。国家始终提倡爱国主义，从小进行爱国主义教育，这有利于国产手机的发展。
从技术因素来看，中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不大，两个市场的重合，这为中国通信业的发展带来了增速。领导者注重技术的研发，行业领导地位被一些跨国高速所占据，比如有爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司。
第二阶段，随着中国加入WTO，华为也开始进行转型，加入了国际的队伍，从事出口业务，实行国际战略，因此，华为公司的外部环境变化和第一阶段有很大的变化。因为刚刚进入国际市场，会给华为带来很大的挑战，比如，对国际市场的不熟悉，使得企业亏损；过高的关税，使得企业利润下降；国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。
第三阶段,是从2009年至今，预计也会持续10年，该阶段的任务是“打造整体软实力” ，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性靠近。作为一个大型国营企业，在产业上和全球化的发展，华为应该怎样的持续的发展呢。就从政治因素来看，首先，国家大力支持电子产业的发展，并且对其很重视，国家在税收上对私营企业也是有优惠的。其次，中央及地方政府重视和关怀华为的发展。推崇华为走向世界，走出国门。
2.企业战略
在第一阶段里，从技术上来说，华为实行的策略是以“中学为体，西学为用”，技术紧跟策略 。华为于1996年，引进的产品包括集成产品开发(IPD)和集成供应链 管理(ISC)。这些产品促进着企业高速实现模仿式的发展，跨国公司的产品一旦研发生产了，华为公司就紧跟其后，进行模仿，进行研发生产。在面对市场竞争对手上，华为实行的是破坏型战略。打破这种激烈的竞争，在竞争中获取更多的利润。在进入电信行业之前,华为采取的战略是聚焦战略，全身心的投入到C&C08程控交换机的开发上,如果产品开发一旦成功,就会与国内竞争对手拉开了差距,这样，企业在电信行业就能稳步快速的发展。华为在和跨国公司竞争过程中，华为采用的竞争战略是“农村包围城市”的策略。华为采取这种战略，这与董事长任正非是军人出身有很大的关系，领导者的生活习惯，处事风格在很大程度上会影响着他做的决定。也正因为这一风格，成就了不一样的华为。
在第二阶段里，企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商阶段发展进行转变，企业战略也随之转型了，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观。华为很了解顾客需要什么样的产品，所以华为生产的产品更加符合市场的发展。华为公司坚持“以客户为中心”，顾客就是上帝的理念，根据顾客的需求，满足顾客，生产因地制宜的产品。逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品，建立解决方案的办法，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业总体的成功。
企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划，主要有在电信行业立足，在相关行业实现横向多元化的发展（物联网的要求是超越人口，发展人物通讯；云计算的要求是超越管道，延伸网络价值；三网融合的要求是超越行业，发展融合产业）；横向多元化可以通过兼并与收购的手段来实现，兼并或是收购后，企业之间的整合是相当的重要的，余姚调整好企业之间的组织结构和企业文化，并且收购可以使得企业竞争力得以加强，在融资市场上可以得到更多的融资，分散企业的经营风险，还可以利用盈余资金，这在税收上可以得到很大的利益。
随着企业的不断成熟，组织结构也随之完善和改进，适应着企业生命周期的发展。
3.企业文化
一阶段里，一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起来了，这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进。“狼性文化”是总裁任正非早年提出来的，一直赞同和提倡敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业里边,任正非一直提倡用军事化的“铁腕”,来整治企业的发展，这包括超强的劳动强度、严格的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征，比如“灵敏的嗅觉、不屈不挠勇往直前的好胜精神、团队整体的协作精神”，有利于华为的发展，在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求人员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，重点关注市场和客户，市场一旦发生变化企业就应该跟上脚步，适应市场的变化，有时还应提前预知市场的变化，提前做出去决策，这里说的人员包括团队中的所以员工。
二阶段里，华为公司等级此次明显,上下级传递受阻，沟通很少,所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将要出现的问题。公司领导层深刻体会到,管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素而导致的。在2000年, 著名的“灰色理论”在这时被公司领导层提出了,也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。在2002年初封闭培训了高级管理者，这些管理者是总监级以上的领导者,封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授东方文化、哲学思想、新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想。通过学者的讲授，希望提高公司领导层的视野，让他们的视野得以开阔，思想模式得以从新培养，是的领导者更加适应公司的发展，成为独特的企业领导风范。公司领导层比较重视东方智慧,这突然重要，但是如果要实现华为的国际化,就必须以“道术合一”，“东西结合”;华为应该超越自己,把企业文化融入到制度上来，这才是企业文化传承的最佳方式。值得注意的是，这种企业文化与制度的结合过程，是需要人的参与的。华为运用很多好的手段, 来提高员工职业化水平的发展，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等。最终,一个方向上的两条线就可以得到建立成功，既是华为员工职业化与管理变革的一个方向的以建立。
三阶段里，华为的企业文化形成重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。
4.领导人逻辑
华为早期的企业文化和企业战略与创始人任正非息息相关。市场竞争战略里的聚焦战略，任正非对毛泽东思想的深刻理解和“农村包围城市”存在关联。任正非曾经是一名军人，他的军人经历使得华为成为了狼性文化和军事化管理文化。
在第二阶段，任正非到美国考察。到了贝尔实验室和IBM，认识到 “土八路”和“正规军”的差距，即管理上的差距。华为请来IBM的管理咨询师，运用了IBM的管理模式。文化上的改良， 任正非个人对哲学的进一步的理解和实践,从而写了《华为基本法》,两者存在着很大的关联。还有，任正非强烈的忧患意识和战略的转变也是存在着关联性。
在第三阶段，任正非本人早年的经历注重重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。任正非出身贫寒，求学艰苦，曾是军人。所以懂得艰苦奋斗和开放进取的重要。这些价值观正推动着企业的发展,对企业非常有利,任正非对哲学以及毛泽东思想都很有研究。知道如何发动人，团结人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推动着华为走上可持续发展的道路。
随着时代的变化，企业也会发生阶段性的变化，并且这一变化是有必要的，这样企业才能在竞争的市场上立足，取得竞争优势。保守的企业是不能在这个竞争的大环境下取得成功的。华为的成功，就是因为它跟着社会的变化而变化，变得更加适应社会的需求。
参考文献：
［1］王丹,刘瑾.公司战略与风险管理与.北京：经济科学出版社,2013(4).
［2］任正非.华为的红旗到底能打多久.深圳：经济出版社，2011(3).
［3］张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力［J］.建设科技, 2005,(Z1) .
推荐第5篇：企业发展战略计划书
新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企 业 发 展 战
略 规 划 书
（执行时限：2017
年-2018年）
编订时间： 2017年02月
实施时间： 2017年03月
目 录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析
一、战略总则
（一）规则编制背景
（二）规则指导思想及原则
（三）规划时限
二、战略分析
（一）企业经营环境分析
（二）客户分析
（三）供应商分析
（四）企业分析 第二章、战略实施与控制
一、战略实施
（一）品牌战略
（二）营销战略
（三）企业文化战略
（四）人力资源战略
（五）财务战略
二、战略控制
（一）事前控制
（二）事后控制
（三）随时控制 前 言 战略纲要【】：新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标【】 （1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线（如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒 体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。
核心目的：累计公司资金基础。 （2）利润目标：到2017年低主线业务实现的净利润300万的目标；辅线实
现的净利润30万目标。（3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 项目一：综合体检中心项目：为推进项目尽快落实，借助政府大力推行全
民免费体检政策，抓住机会拿下五家渠农六师体检服务指标。顺利实施体检中心项目建设运营。 项目二：民宿商业旅游项目：根据目前市场情况，以“吃，住，行，游，购，娱”六大要素为核心，打造首府城区周边综合性短期旅游文化园。前期首要确定场地的经营权益落实。等具备一定资金能力的情况下，落实实施。 项目三：移动互联网及科技产业战略规划：实现向新兴产业的转型，落实推进高校大学生创业联盟的建设。辅助科技园孵化器的建设。 （4）模式目标:
核心业务领域和核心经营战略模式
未来3-5年内核心业务领域将从自营产业项目，政府基础项目、企业及机关单位采购销售、策划管理与服务产供销一体；并最终形成“上半年做规划，下半年实施”的模式为核心目标。 根据公司战略发展需要，公司将持续培养专业的团队提升核心竞争力，打造适合发展的＂代表性产业＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，建立有效专业的公司团队。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 1，确定公司定位，明确占率发展目标。 2，确立前期可行性项目，实施规划。 3，明确股东分工及资源供应。 4，建立有效专业的执行团队。 5，建立合作供应商数据库。 6，建立客户数据库。 7，建设完善资源管理体系。 （5）公司概况: 新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司，自然人投资组建。注册时间为2017年1月。目前公司处于组织结构建设中，核心 现依据我司2017—2019年三年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。
【关键词】： 三年发展 战略规划 创新自主 第一章、战略总则与分析
一、总则 战略企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。
（一） 规划编制背景 职工食堂运作规划： 1，确定用餐人数（暂定50人） 2，员工配置6人（主厨1人，面点师1人，后堂杂工1人，洗碗工1人，前厅服务1人，采购及库房管理1人，），全年人员开支280000元左右。 3，餐标每人每天三顿饭35元，50人日营业额为1750元，全年营业额462000元。按照50%计算利润为：231000元。（如果政府每人餐补35元即可盈利）
（二）快捷酒店及人才公寓 1，确定酒店客房数量及人才公寓数量。 2，明确酒店经营定位，价格定位区间。 3，人员配置：前台收银1位，保安1位，白洁2位。 3，前期营销战略策划（如：结合现有开发区情况，可选择区域范围内的11家地产开发公司以及各个企业进行洽谈，促成整体灵活性的商务合作。） 4，
（三）规划时限 三年规划（2013——2015年） 人深深著迷。我们给您时尚、体贴、优雅的新意商品，为您生活带来奇妙的惊喜。用心的体会吧，你会发现生活真美。新创设计，生活有我，爱个性，爱生
活！
2、企业组织架构 董事长 总经理 管营产理销品中中中心 心 心 市场采企财产品研 人力市场运营管理购管务制造发 资源拓展 管理 部 部 部 部 部 部 部部 部
4、企业现状分析 1）人力资源状况 目前团队共*人，营销团队的专业性~~~，为适应战略规划的要求，组建一支卓越的销售团队，加强对营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。 2)管理资源状况 公司目前采用职能制组织结构，能够发挥职能的专业特点，目前正在依据职能系统为支撑，以诚信、高效、共赢为核心的管理理念，使各职能部门有效运行。 同时，公司较注重员工素质的培养和开发，与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验，从而不断提升公司各职能部门的管理能力，为各子公司输送新鲜血液。今后的三年计划投入*元培训费用，全面提升我司人员的专业素质以及综合素质。
第二章、战略实施与控制
一、战略实施
（一）品牌战略
在品牌战略实施层面，坚持贯
彻“以专业为消费者创造向往生活，因生活的满足而更爱塔配”的品牌核心价值理念，在企业的各项经营活动和广告、宣传、促销、终端、产品和服务等各个与消费者沟通的节点上不断传播品牌核心价值理念，不断提升华艺嘉品牌的知名度、美誉度和忠诚度。
（二）营销战略
华艺嘉指造型新颖独特的服饰塔配产品,服装服饰品等,市场上不太常见到的
产品!现在品牌主力方向。
华艺嘉产品不再只满足产品的潮流功能，更以独特的设计打动人心，满足人的精神需求。 华艺嘉服饰作为服装产业的已在全球迅速发展。随着国内居民消费层次的提高，华艺嘉服饰在国内快速升温，最让人印象深刻的要素是~~服饰，这些本土
的原创设计已经成为推动国内华艺嘉服饰行业的重要力量。
1、营销理念 树立“创意设计，品味生活”理念，倡导企业管理以营销管理为中心，营销管理以销售为中心。公司生产、供应、研发、财务、人力资源等皆以指导、监督和营销服务为管理目标和工作出发点。而市场、品牌、售后服务、物流等皆以指导、监督和服务销售为策略依据。
2、产品及定价战略 通过实施产品组合战略，将产品线划分为形象产品、利润产品、竞争产品、销量产品等系列产品，获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争优势。 通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专业化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。 产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系，并依靠政策激励措施，维护该体系。
3、市场营销
1、销售政策的制定：创意营销：华艺嘉是设计者的创意塔配，消费自己做是自己的创意塔配，二者结合自然人气更旺。体验式销售、自助式服务、创意营销不
仅能够迅速带来单店人气，其本身也是一项利润丰厚的经营项目，将使单店经营竞争力更强、盈利点更多。
2、销售渠道、方式、行销环节和售后服务 ：直营、加盟、经销代理，专注服务 从前期店面选择到店面设计,从地域、季节、消费习惯、经济水平的差异,从各方面为经销商考虑周全.帮助进行合理配货,对开业赠品等一系列环节进行周密布局,以全方位的服务并提供强有力的市场攻略、广告宣传、形象包装和攻关策划。
3、公司官网：电子商务零售商》专广告发布，库存尾货、滞销品库存销售。各级资格认定标准政策：付款方式：网上支付、货到付款等供消费者选择；货运方式：快递，邮局等；折扣政策：产品本身折扣价特卖，保证价格低廉。
4、销售团队及销售福利分配政策 ：除工资外，按销售额分配奖金
5、促销和市场渗透（方式及安排、预算） ①主要促销方式 ：送小礼品，折扣等，根据市场、季节等尽可能努力让客户满意，意感实惠。 ②广告/公关策略：多媒体、平面媒体、时尚杂志、微博和百度贴吧 宣传策划案： 营销模式结构： 略
（三）企业文化战略 企业使命: 以优质的服饰产品和完善的服务为先导，提供系列的服饰塔配解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的服饰品牌。 企业价值观：精诚合作 伙伴文化 优质高效 共赢平台 企业 精神：团结协作 善始善终 行动第一
创新务实 拼搏奋斗 成果分享
（四）人力资源管理战略 1) 建立强有力的营销团队 2) 储备人才做好人才梯队建设 3) 培养或引进一批专业的管理人才与技术专才 4) 规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动 5) 不断提升员工满意度，留住人才，创造人才 6) 建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值 7) 健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任。 8) 完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。
（五）财务战略 1）投资战略 投资方向在整套商业销售和随意塔配模式运营，合作工厂投资，以较少的资金控股或参股。 2）融资战略 企业通过股东再投资、银行贷款和原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段，争取利润最大化。
3）财务监控 财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。
二、战略控制 战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：
（一）事前控制 实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩
效标准。
（二）事后控制 将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。
（三）过程控制。企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。
推荐第6篇：企业发展战略演讲稿
篇1:企业发展战略演讲稿范文——认识蓝海
上月，公司组织学习了《开创蓝海——中国企业发展的创新与实战策略》，使我深受启发，打破了我对企业发展战略的传统思维——即红海意识。学习过程中教授精辟的解析了蓝海战略真谛，开拓蓝海商机。系统解读蓝海，找到蓝海和实践蓝海，为打造自己企业新天地打开了思路，对蓝海战略有了初步认识。
蓝海和红海，对于本人来说是一个很陌生的名词，通过学习已了解什么是红海：1.企业在经营发展过程中在同等价格产品，在一定市场里进行你死我活的竞争；2.千方百计打败对手。
蓝海战略首先是价值创新，什么是价值创新呢？蓝海是在同等产品竞争的基础上引申顾客需求，即市场发展链，从而巩固发展客户，提高效益。二是以顾客为中心，善于发现顾客需求，采用多种形式与顾客合作，效率整合和支持顾客、伙伴实现共同发展。三是走创新之路，产品差异化，就是与竞争对手比产品管理的精度，让价格，质量，服务，成本更超前，更具优势，做到人无我有，人有我精，使竞争对手望尘莫及。四是强力打造企业文化，品牌文化，实现技术领先，品牌为王，达到赢得市场。
找到蓝海
我们企业蓝海在哪里，应该首先在人，公司现阶段正在广泛宣传和组织全员开展“你为谁工作”的读书活动，这无疑是找到蓝海迈出关键的一步，只有解决好全员工作目的、意义和方向，让每位员工都明确为什么要工作，为谁在工作以及工作与自己和企业的关系，企业的各项管理和战略才能有效推进，呈现出无限生机。
其次强力打造品牌战略，科技是第一生产力，在市场严重产大于销，竞争日趋激烈的今天，产品差异化不能停留在口头上，要落实在行动上，要调动一切积极因素，发挥资源优势，作好应对国际竞争的准备。
再次，强力推进低成本战略，实现严格考核目标制度，技改，投入要有长远眼光，低成本建立在稳定生产，长效运行的基础上稳步推进，切实推进。
四是顾客观念，一个企业的发展和生存，离不开市场，顾客这是一个人人皆知的道路，而直接接触顾客的人却很有限，如何来把“顾客”服务好，我想把他的概念拓展一下，因为企业是靠方方面面紧密配合、协调、组织才能有好的结果，上道工序和下道工序配合，指标消耗量化，相互协作精神体现，都应认识为“顾客关系”，把相互协作，优化服务看作是一种市场行为，是在服务顾客的观念。
总之，作为一名中层管理者，在认真做好本单位各项工作的基础上，积极思考，探索新的管理理念，工作方法和创新思维。一切围绕公司中心工作组织好，安排好，实施好，忠诚企业，把各项工作落到实处。
篇2：如何提高中层干部的执行力
所谓执行力，是指企业内部职工贯彻和执行决策层的战略思路、方针政策等操作能力和实践能力。中层干部是企业执行力的中坚力量，是承上启下、保证政令畅通的重要环节。企业发展战略、工作目标和各项任务，需要中层干部去具体贯彻执行、分解落实。中层干部的作用发挥得好，是企业领导联系员工的一座桥梁，企业各项工作得以顺利开展;发挥得不好，是横在领导与职工之间的一堵墙，企业各项工作难以顺利推动。加强中层干部队伍建设十分重要，提高其执行力尤为迫切。因此，提升员工的执行力，必须首先提升中层干部的执行力。
提高中层干部的执行力，必须增强自觉性、创造性和实效性。为了提高企业竞争力的迫切要求。中层干部要提高自身素质，增强自觉性是提高执行力的基础，笔者认为要从以下几点做起：
首先要厚德心正。
德不厚、心不正，无以为政，厚德心正，是中层干部提高执行力的根本。没有良好的政治品质和道德品质，必然导致执行力的低下。因此，中层干部必面加强政治理论学习，坚定理想信念，牢固树立践行“三个代表”重要思想的自觉性，牢固树立全心全意为职工服务的宗旨观念，自觉为职工办实事、做好事，真正把党的路线、方针、政策贯彻落实到具体工作中，这是中层干部必须具备较强执行力的重要思想基础。
其次要胸有韬略。
这是中层干部提高执行力的基础。没有为职工服务的思想，是谈不上执行力的。作为一名中层干部，要履行好自己的职责就必须重视学习，勤于学习，善于学习。要始终坚持“以人为本”的管理理念，把思想政治工作与行政管理紧密结合起来，渗透到生产经营中去。注意在工作中理顺各种关系，要用换位思考法，理解和包容对方，化解各种矛盾，尊重人，理解人，关心人，最大限度地调动每个职工的积极性。这样，才能在工作中得心应手，不出偏差，能得到职工的信任，保证各项工作的顺利推进。
三是敬业爱岗。
是中层干部提高执行力的前提，中层干部不论在哪个岗位，不管干哪项具体工作，都必须具有高度的责任感和事业心，不能把自己的工作和手中的权力，当作谋取私利的“工具”，也不能仅仅当作一门谋生的“职业”，而要把工作当成是为企业发展的光荣使命，干一行，爱一行，精一行，才能使自己的工作能力和工作水平不断提高。
四是增强创造性是提高执行力的关键。
执行力不仅是实现执政目标、达成执政使命的基本保障，而且是中层干部政治素质和领导水平的重要体现。提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本企业实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。
篇3：坚持以人为本
对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。
他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。为此，在管理实践中，韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。
第一，注重员工招聘。
韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。
第二，重视员工培训。
韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为GE创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。
第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。
韦尔奇认为，对员工执行区别对待的措施可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。韦尔奇把区别对待称为建立一个伟大组织的全部秘密。他把员工分为最好的20%,中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣；B类员工是公司的主体；C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。对员工的奖励包括：调整工资、分发股票期权以及更多的职务晋升机会。A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于c类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。韦尔奇把帮助员工建立自信心作为其领导工作的一部分，不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，为所做的高质量产品和提供的优质服务而感到骄傲，增强员工的成就感、自豪感和自信心。韦尔奇解聘员工做到人性化，富有人情味。每当准备撤换经理时，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达失望，并且给他们机会以改变事情的现状。当最后一次谈话开始时，被通知离开的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里是“假慈悲”。他对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会。同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。
为发展战略服务
只有能够适应企业发展战略，并能有效促进企业发展战略实现的企业文化，才是优秀的，才有存在的价值和意义。
韦尔奇在就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现做到数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大核心价值观，即：面对现实、追求优质和卓越、注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自已做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供一个最优环境和氛围，鼓励员工创新。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司才会有更加高昂的士气、更强的适应能力和更高的灵活性。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于发展战略目标的实现起到了非常重要的推动作用。
有“硬”措施
实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有强“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实。
韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展，# 仔细评估GE各项计划的实施进度和效果究竟如何。为了使学员们真正敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员来提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行认真讨论，然后准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，必须对至少50%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。
推荐第7篇：企业发展战略口号
ibm迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着\"三条信念\"：
1．尊重员工个人的信念
2．尊重客户的信念
他们的响亮口号是\"ibm就是服务\"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的\"客户工程师\"。
3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普文化常常被人称为“hp way”（惠普之道）。hp way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
3m究竟有着怎样的企业文化
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3m公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3m主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3m在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一
2、“群策群力,共赴卓越”
3、“注意细节”
麦当劳企业文化
从\"更多选择，更多欢笑\"，到\"常常欢笑，尝尝麦当劳\"，再到如今唱满全球的\"我就喜欢\"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：
1、“q、s、c＋v”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”
2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.
3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.
4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.
5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.
6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.
7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.
8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.
微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.
飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。
用人原则是任人唯贤，量才录用。
三星的爱心企业文化
爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事
海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
推荐第8篇：企业发展战略的制定
企业发展战略的制定
企业发展战略的制定
创造建筑安装企业更加美好的明天
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作为××省唯一一家省属国有控股建筑安装企业，我们对企业的发展前景充满信心。通过多年的努力，公司业务范围触及全国，已经在热电、造纸、环保、化工等工程建设领域取得了非凡
成绩，并获得\"××省地产最知名畅销品牌\"称号。近几年，公司在垃圾焚烧发电、天然气发电、燃汽轮机安装调试等方面积累了成熟的经验，工艺技术实力得到全面提升。在未来的三至五年，甚至更长时期内，我们的企业发展战略主要在产业发展、市场开拓、项目管理、技术开发、人力资源管理五个方面进行规划。具体为：
一、产业发展战略
公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展方针。在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提高公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。
多元化产业经营思路，其根本不在于企业规模的扩张，而是为企业生存发展寻求更佳更多的途径。公司将审时度势，兼顾相关性和稳妥性。目前，公司对多元化经营发展方向正在作深入探讨和论证，拟涉及桔梗发电厂、龙须草造纸厂的投资建设等。
二、市场开拓战略
公司主业的经营，我们将强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。
2006年为始的三年内，公司市场经营业务将以招投标中心（市场部）为载体，彻底走向市场，实行独立核算，自主经营，招投标中心完全走向实体化，使公司市场开拓工作提高到一个新的水平。
三、项目管理战略
在管理体制和管理方式上，项目管理工作将做战略性调整。其一是从体制上把目前的项目部转变为真正意义上的劳务施工力量，实行独立核算。主要承担公司内部安装施工任务，也鼓励其积极走向市场，面向社会承揽劳务施工；其二在管理方式上，授权与考核相结合。公司不干预项目事务，让项目经理（亦即劳务公司经理）充分行使管理职权和才能。将加大对项目综合管理能力和项目经济效益的考评，实行优胜劣汰。项目劳务施工最终将彻底走向市场，按市场化方式操作运行。好范文版权所有
四、技术发展战略
主要是三大任务：一是施工工艺技术的总结推广。对每一重要、典型工程的施工工艺进行技术总结，编写自己的施工技术规范，指导今后的施工；二是要下大力气培养施工技术力量，包括技术管理人才和现场施工技术工人的培训教育；三是跟进和研究行业高、新技术。确定专门的专业技术带头人，收集行业最新科研成果和技术，尽快转化和吸收，为我所用。
五、人力资源战略
对中层以上管理型人才，实行引进与培养、考核与淘汰相结合政策。市场部经理、人力资源经理、重要项目技术攻关带头人等重要岗位，将面向社会公开招聘。技术型人才，以服务和指导现场施工为主，将根据工作业绩和技术水平引进激励机制，尤其是在技术和质量管理创新上取得重大成效的，将通过建立的企业技术发展基金给予重奖。企业一般员工，将完全依照市场机制，优胜劣汰，双向选择。
薪酬与分配制度方面，管理人员、技术人员继续强化岗位目标责任考核，实行按岗取酬，责任、绩效与个人收入挂钩。部分公开招聘的岗位，根据全年工作绩效，拟实行年薪制。项目施工人员将全面推行内部定额制，按实际完成的定额取得个人报酬。
推荐第9篇：晋江服装企业发展战略
晋江服装企业发展战略
一、人才：
民企，一缺资金，二缺人才，如何有效网罗人才，单靠高薪，完全不够，试问如果一家国内大型服装企业的工作地点是在晋江，跟在厦门比，哪个地方更能吸引大学生过来，所以建议晋江的服装公司都把研发、设计、财务、公关、人事行政、营销总部搬到厦门来，晋江只留下加工车间，这或许会招来一些当地职工（管理人员）的抵触情绪，但这是你必须走的第一步，偏安一隅，就永远别想做大，现在七匹狼和安踏已经来厦门了，这是个好的开端。
二、加强研发：
服装制造企业的研发就是设计，目前晋江的服装企业规模已经做大，广告费也舍得花，品牌也做起来了，融资也不成问题，接下来要做的就是让你的衣服够时尚，所谓时尚，就是要让消费者认同你的品牌，并愿意花高价钱买它。所以聘请有经验的设计师来担纲，是十分必要的，产品的设计不仅要注重款式，更要注重面料，还有一点十分重要的是，要有自己的特点，或者说在服装中融入自己的文化烙印。打造国际品牌不是一朝一夕的，做大众消费品的企业一定要有自己的企业文化，并在广告与门店形象、服务中体现，比如利郎的“简约而不简单”就是它的诉求点。它的整个设计也都从这个根本出发，这样它的服装才会统一，才
能让人记住。
三、品牌定位：
开拓子品牌是必要的，事实证明，国际上的名牌服装没有一家是单靠一个品牌打天下的，所以在母品牌已经一定程度上深入人心，为人所知时，有必要根据不同的客户群开拓出利润更高的高端子品牌，重塑一个新品牌的路是艰难的，但若干年后，品牌的价值不可估量。通过开拓不同品牌，来实现对各种客户群的有效定位，开拓品牌可以不必再靠自己的流水线与车间，直接把品牌外包给OEM厂商代工，当然，要把控质量，做好宣传与设计，这样做的好处是，即使失败了，不仅不会有太高的厂区投入成本，也不会影响到母品牌的信誉。而一旦把品牌塑造起来了，就可以达到可观的利润了。还有一点，充分利用媒体的宣传功能，所以与媒体打好关系是相当重要的，就像房产商与政府的关系一样重要，适当的服装发布会也是国内服装品牌需要走出来的路。
四、原材料套期保值：
大家都知道现在全球的制造业工厂都搬到中国来了，包括一些知名的国际奢侈品服装品牌如杰尼亚、阿玛尼等，这说明西方发达国家也意识到了他们的竞争弱势，而没有把厂开到中国来的西方资本们，他们在中国的廉价劳动力打击下靠什么赚钱呢，答案是金融衍生品，大家知道，商品期货具有套期保值的功能，比如说，棉花和石油是纺织行业的主要原材料，很多纺织企业，从来没有意识通过国内的棉花期货和PTA期货来进行套期保值，
规避原材料上涨或者下跌的成本风险，在2009－2010年的这轮棉花大涨价的背景中，虽然有全球棉花减产与需求旺盛、供不应求的客观因素，国际炒家的炒作也不可忽视，导致国内大量的纺织企业不堪成本压力，濒临破产，所以这类企业很有必要设置专门进行库存风险对冲的部门，通过预算控制来设置一个合理的对冲值，另外值得着重提醒的是，期货投资具有极大的风险性，用对了，可以帮企业锁定毛利空间，用错了，会车毁人亡，所以需要建立严格的审批手续，只在一定额度内操作，切不可本末倒置，投资原材料期货只有一个前提就是套期保值，而不是投机。
五、全产业链开发，同时做好严格的库存控制：
这里有两个成功案例，就是西班牙服装连锁品牌ZARA和瑞典的H&M，如果我们没有几百年的文化积淀，做不出像迪奥、LV那样的奢侈品服装，那像ZARA、H＆M这样的品牌成功案例却是我们可以学习与借鉴的，他们成功的秘决都是先进的研发设计与库存管理理念，据说，他们的库存周期不超过20天，这是国内企业没法想象的，在毛利率被行业生产力压榨在较低水平时，库存周转率可以大大提升企业的毛利空间，这样品牌的成功依托现代信息与物流产业的成熟，产品从抄袭顶级名牌的服装发布会的设计到摆在地球另一端某个国家的专卖店，只用了20天的时间，比被抄袭的品牌还要早上两三个月。从而垄断了欧美的中低端服装市场。在此我们需要学习的品牌还有日本的优衣库与韩国的E－LAND依恋集团，服装产业作为传统夕阳产业并非没
有用武之地。
六、集团多元化发展：
多元化是一把双刃剑，做好了，壮大自己的集团实力，做差了，捡了芝麻丢了西瓜，服装产业的多元化可以朝以下思路去走：
1、并购产业链的上游与下游公司，形成全产业链管理，优化配置集团资源。
2、并购大众消费品的跨行业企业，然后再用自己的品牌重新包装新产品，像七匹狼的香烟，就是通过收购龙岩卷烟厂，把七匹狼这个品牌的优势和潜力充分挖掘出来，而且七匹狼是个男装品牌，这个名字也很适合作为香烟的LOGO，所以它能取得巨大成功，而原来两个企业的客户群也可以互相通用，充分利用了原来的资源，如果它去收购一家造纸企业，就没有任何意义。
3、子牌拓宽，比如七匹狼生产童装，甚至以后可以贴牌生产女装、鞋、包、香水等，要知道品牌的力量是相当强大的，这些根本都不需要自己投资建厂，而且见效快，所以收购重组是一个企业做大的最有效途径，关键是收购对象的选择与后期的文化融合，收购的对象一定要有利于利用企业现有的品牌，并有利于将品牌发扬光大。
4、现在七匹狼也做房地产，雅戈尔也做房地产，房地产可以做，但它一定只是补充，而不是主力，公司的主业，也就是公司的灵魂――服装业是不能放的，房地产可以采用与有经验的企业一起投资，采用控股或参股的方式，共用本企业的品牌，重点抓好质量观，就可以了。
5、除了拓宽产业链，还有哪些行业是可以为我所用，可以有利于主业的发展的，答案
是金融业，如果金融业对民资放宽了，那么投资银行或者保险公司是非常有利于本企业发展壮大的好买卖，这等于无形中有大把的免息贷款供企业使用，要知道资金链可是企业的血脉。总而言之，企业做大做强，多元化要本着有利于发展壮大企业的主业也即核心产业的思路来走，才不会走火入魔，误入歧途。
七、市场营销与渠道经营：
市场营销与渠道经营都相当重要，一个是做好广告与媒体宣传，另一个是铺好渠道，缺一不可。广告宣传花的是真金白银，而利用媒体免费宣传那才是真正的营销天才，比如凡客诚品的“凡客体”就是利用网络的传播与网友的恶搞心理成功完成了一次低成本的漂亮营销，在这方面的营销天才很多是媒体与演艺圈的人才，可以采用挖角的方式为我所用。
现在晋江的品牌男装普遍采用开专卖店的渠道模式，这也就是我们所说的占据零售终端，这种模式的好处是风险可控，质量可控，服务可控，利润可控，资金回笼可控，缺点是投资门店对资金的要求较高，但是规模化后会给公司带来很多好处，前期投资成本过高也会在后期的经营利润中很快得到补偿。所以是目前国内服装品牌比较成功的渠道模式。
由于投资渠道与广告宣传对资金的使用量要求非常大，为了帮公司节约现金流，减少库存的资金占用，可以采用，一级城市库存往二三级城市转移，二三级城市库存往城镇专卖店转移的方式。做到当季库存当季清，绝不占用资金，记住，资金要滚动起
来才能发挥它的优势。所以建立门店的资金两条线，资金每日上划总部是很有必要的，这样有利于总部统筹规划这些资金的用途，提高资金使用效率。
推荐第10篇：企业发展战略的意义
企业发展战略的意义是由企业发展战略的本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义就表现在以下四个方面。
第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部与整体各有各的问题，整体性问题不是各局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临着很多整体性的问题，比如对内外部环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系与矛盾的理顺问题等等。企业的发展也面临着许多局部性的问题，比如管理问题、技术问题、人才问题、体制问题、营销问题以及竞争问题等等。整体性问题与局部性问题是两种不同性质的问题，两者是相互区别不能等同的问题。谋划好整体性问题是企业求得发展的根本性条件，在任何时刻都要牢牢把握好企业的整体发展。《矛盾论》中曾经提到过任何事物在发展过程中都存在主要矛盾，而主要矛盾既是局部性问题，也是整体性问题。
第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了能使企业“长寿”，不仅要重视短期发展问题，更要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，不是说解决了一系列的短期发展问题就能够解决长期发展问题，因为长期发展问题与短期发展问题存在本质性的区别。企业想要“长寿”从客观上来说需要解决很多问题，比如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题等。这些问题不解决企业很难“长寿”。对未来问题不但要能提前想到，而且要懂得提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃梨，三年前就要种梨树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确把握好短期利益与长期利益的关系。若重视长期发展就要预测未来，虽然是困难的，但不是不可能的。人无远虑，必有近忧。有个别企业总是发愁这个或那个问题，孰不知很多愁事是不可能解决的，是因为当初该提前谋划的事情没有谋划。
第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握好基本性问题很重要。一个企业就好比一棵大树，树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千，而树根性的问题可就为数不多了。树干问题是树的根本性问题，树种问题是树的最基本性问题。领导人要集中精力谋划好企业发展的基本性问题，领导人要增强基本问题意识，不仅要把决定了的事情做好，也要注意决定本身是否有误，不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除产生困难的根源。
第四，在研究企业发展时谋略占据很重要的位置。发展需要谋略，同样竞争也需要谋略。没有企业不想发展的快些、平稳些，都想少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略不是生搬硬套的理论，也不是脑子一热后的主观想象，而是智慧的结晶。谋略靠智慧，许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，只有能对知识灵活运用才称之为智慧。有的企业赚钱，而有的企业却赔钱，很重要的原因就在于是不是靠智慧经营与创新，目前的良好发展势头并不代表明天的光景。
第11篇：论企业人才发展战略
论企业人才发展战略
中国在21世纪初加入WTO之后，市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意，当一个民族经济起飞之时，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在19世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史，日本二次大战之后经济起飞所带来的企业人才流失的现实，给中国企业提供了丰富的经验。
调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司
2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。
被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。
分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划
企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。
按照不同的企业所有制对被调查者进行分组，数据显示，78.3%的国企被调查者认为企业缺乏健全的人才激励机制，这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和66.9%。而针
对绩效评估系统的不满，国企、私企和外企分别为75.6%、78.7%和62.4%。从企业长期职业发展规划来看，86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看，在中国的外资企业比国有企业和私营企业管理状况略好，但是无论哪类企业，都显示了人力资源管理缺乏效率。
得人者得天下
所谓知易行难，虽然所有的企业都号称重视人才、珍惜人才，但能够真正做到的企业可谓凤毛麟角，所以也只有这寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的霸主和领袖。
人才是企业兴亡的关键，邓小平同志曾经讲到：“我们说资本主义不好，但它在发现人才、使用人才方面是非常大胆的。它有个特点，不论资排辈，凡是合格的人就使用，并且认为这是理所当然的。从这方面来看，我们选拔干部的制度是落后的。论资排辈是一种习惯势力，是一种落后的习惯势利。”
《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出：要“坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。《决定》提出的“四不唯”，体现了选才理念的创新。它对于建立和完善选才机制、创造一个人才辈出的局面，具有重要的现实意义和历史意义。
以上这些都及其充分地说明了我们已经认识到人才对于一个企业、一个国家的重要性，当今企业的激烈竞争，就是人才的竞争，这是毫不夸张的提法。中国《武经七书》中的《黄石公三略》说：“罗其英雄，则敌国穷”。这句阴谋之论在现代的市场竞争中仍有着很强的指导意义：如果将竞争对手的人才全部为我所用，那么对手就会相当的狼狈不堪甚至一败涂地。
目前企业与人才的关系正在发生着微妙的变化，由以前的企业决策人的一言堂向双方协商、探讨、共识演变。爱惜人才与信任人才正在成为一门领导的必修课。专业人才对企业领导人是否能够信任是基于领导人的授权及管理手法,越是专业人才越是看重这种类型的伙伴关系,所以才能吸引较同业更多的人才为其效劳。相信人力资源部门的人们都希望自己的顶头上司也具有这样的管理能力,但是反过头来省思一下,如果主管人力资源的人们都能同样以企业主的心态来面对人才,我认为这样比依靠企业主一人能够发挥更大的功效,因为只有公司全体同仁都被当成人才来尊重对待,才能形塑良善的组织文化,有了满意的员工才会有企业的良好运转和良好的发展。 市场经济的到来，企业与人才之间的关系需要靠新的模式来确定，有种新的模式就是企业与人才之间的“心理契约”。以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法规确定人才与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与人才一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养人才的职业道德，实现人才的自我发展与管理。企业要关注人才对组织的心理期望，与组织对人才的心理期望之间达成一种\"默契\"，在企业和人才之间建立信任与承诺关系，实现人才自主管理，企业与人才双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。企业往往与人才签订了《劳动合同》，但是很少有企业与人才签一份“心理契约”。研究表明，心理契约的不满足将直接导致人才满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率
增加。
“心理契约”的意思可以概括为：企业与人才之间虽然没有通过具体的契约载明，但企业与人才却依然能找到各自的行为准则，并各自自觉地加以遵守。也就是说企业明确每位人才的发展愿望并满足他发展的条件及应得报酬；每位人才工也会为企业竭尽全力地奉献，因为他们相信企业有能力满足他们的奋斗目标。“心理契约”实际上是企业与人才之间一纸隐性的契约，其核心是人才满意度。 人才与企业是一个相互促进，相互成长的集合体。
一个人才，如果要发挥和施展自己的才能，必须有一个好的平台。
一个企业，要生存和发展，必须集聚人才，靠人才的技术和管理，实现企业的腾飞。
所以说，一个人才，企业给了你一个发展的空间，给你岗位、职务、待遇，能够使自己的抱负得到施展，使自己的才能得以发挥，这你就成为了真正的人才。你在企业中的地位也就不可或缺了。反之，虽然你是人才，或者，你自视是人才，好高骛远，不踏实于自己的本职工作，埋怨，挑剔，没有良好的德，对于企业来说，你也是没有用的，甚至还不如一名普通的员工。
一个企业，要看到人才的重要性，要懂得如何去选择人员，善用人才，留住人才。对于人才，在人格上要尊重，在待遇上优厚，更重要的，要相信人才，给他发挥的天地，同时要不怀疑。凝聚人心，用情感留人，用事业留人，为其提供更广阔的发展空间。
所以说，人才因有赏识的企业而得以发挥，企业因得到有用之才而昌盛。
人才对企业的作用
人才是企业之本，也是企业发展最重要的核心资源之一。一个单位、一个公司拥有了人才就代表拥有了实力，拥有了未来！近年来我们中铁建设集团始终注重把人才建设做为集团的重大发展战略，正如汪书记所说，积极探索人才建设的新举措、新路径和新方法，不仅使全体员工德、勤、绩、能方面都有所提高，而且培养了一批在国际、国内高端领域有影响力的专家和工程技术人员，为集团公司在市场大潮中主动作为、服务国家经济建设、建设国际一流企业提供了强有力的人力资源保证。集团公司作为国有大型企业集团，不断强化人才建设，丰富人才工作的内涵，积极推进以“人格、勇气、能力”三位一体的人才理念，促进了集团公司不断发展壮大。
当今企业的核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。决定企业的发展和财富的增值，最重要的就是人才的竞争，所以人力资源已成为“第一资源”。
第12篇：企业发展战略的制定
总的来说企业发展战略的制定没有固定的顺序。一般情况下，其制定要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。
第一步战略调查，战略调查与战略思考二者是紧密联系、密不可分的。首先，进行战略调查者要有宽阔的视野以及长远的目光，要善于运用直觉并灵活思考各方面的问题，要能冲破传统观念的束缚，能分清企业发展的主要问题和次要问题。其次，战略调查要搞清有关各方面事物的联系，如时间联系、空间联系、有形联系、无形联系等。战略调查主要要搞清楚以下问题：现实市场需求及潜在的市场需求，现实竞争对手及潜在的竞争对手，现实生产资源及潜在的生产资源，现实自身优势及潜在的自身优势，现实核心问题及潜在的核心问题等。
第二，要在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。企业发展战略草案并不需要很具体、很严谨，但一定要把战略核心内容阐述得淋漓致尽，让决策者能一目了然。企业发展战略草案的提出对有关人员是一次重大考验，一般要求提出者富有很强的责任心和事业感，富有新思想和敢于挑战的勇气，要能倾听各方面的意见与建议、深思熟虑，不要墨守成规、不知创新。
第三，为了提高战略水平防止战略失误，企业在提出发展战略草案后，应该就整个战略或其中的部分问题征求社会有关各方面的意见，特别是业内人士和战略专家的建议。由于企业自身能力的不足，有些企业就委托相关的专业咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要慎重，一定要选择好的在业界有很高评价的咨询机构，如果咨询机构选择不好，其提出的方案很可能与企业本来的发展目标相冲突，有损于企业的良好健康发展。但是对咨询机构提出的发展战略也要采取谨慎的态度，不要以为好的咨询机构提出的战略就有利于企业的发展。在他们提交研究报告之后，除了需要本企业内部各部门充分讨论，而且还要再适当地征求企业外部有关各方面的意见与建议，确保万无一失。
第四，发展战略决策对企业的发展具有重要的意义。为了企业的长远利益与整体利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主、公正，不仅广泛听取企业内部各部门的意见，而且还要重视企业外部相关方面的建议，企业发展战略的制定应该由企业领导集体商讨决策。
第13篇：企业文化与企业发展战略
企业文化与企业发展战略
马 超
自101
100815 企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。因此，建塑有特色的企业文化不仅仅是企业自身发展的需要，更是这个时代赋予当代国有企业的时代课题。
当前，国有企业的管理存在着一些普遍问题，影响和制约着企业发展：为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么一些企业高层与中基层难以达成共识，甚至存在沟通障碍等？事实证明，一个先进的企业有必要也必须建设优秀的企业文化，否则即便在短期取得不错的效益，但最终仍会在激烈的竞争中趋于劣势，最终导致昙花一现。
21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。
新世纪以来，燕山石化认真贯彻落实科学发展观，保持了持续健康发展的良好局面。公司荣获全国五一劳动奖状、全国企业文化示范基地、全国“安康杯”示范企业、中华环境友好企业、全国节能减排十大功勋企业、国家职业卫生示范企业、中央企业先进基层党组织、“中华宝钢环境奖”等荣誉称号。
燕山石化坚持走“资源节约型、环境友好型、科技创新型、本质安全型”的发展道路，在加快发展方式转变，生产规模和产品产量持续提高的情况下，建立了全员、全面、全过程的环保管理体系，使节能减排工作渗透到生产经营的各领域中去，并率先开展了环保数据自行监测及发布工作。
燕山石化从建成初期至今共经历了五个发展时期。筹建初创时期（1967年--1973年）。早在1965年，为解决首都燃料用油的问题，石油工业部就想在北京附近建设一座燃料型炼油厂。由于当时正处于备战时期，按照毛主席“备战、备荒、为人民”和 “靠山、分散、隐蔽” 的选址方针，国务院确定选择炼油厂的厂址必须遵循“靠山、分散、隐蔽”的原则。1966年，经由石油工业部北京设计院会同市规划局、地质局等单位组成的选址工作组实地踏勘和选择，时任北京市委第一书记、市长的彭真同志决定，将炼油厂厂址确定在房山县周口店公社坟山村一个狭长的山坳里，并将厂名定为东方红炼油厂。1967年3月14日，石油工业部东方红炼油厂筹建处成立。1969年9月，炼油厂一期工程的三套主要炼油装置——常减压、催化裂化、减粘装置及其配套工程全部建成投产 。炼油能力达到250万吨/年。1970年7月20日，国务院批准了这个报告，并决定成立北京石油化工总厂（燕山石化的前身） ，一批综合利用炼油厂中副产品的化工厂陆续建成投产。
发展壮大时期 （1973年--1978年）。1973年，经毛主席、周总理批准。燕山石化公司开始建设从国外引进的我国第一套30万吨/年乙烯装置及其配套工程。30万吨/年乙烯装置及其配套工程工艺管线长达1307公里，供排水管线长达642公里。就这样，从1973年至1976年，燕山石化用两年零三个月时间建起了我国第一套30万吨/年乙烯及其配套工程，并一次开车成功，创造出我国建设大型引进装置的成功范例，树起了中国现代石化工业的重要里程碑，使燕山石化成为当时中国最大的石油化工联合企业。燕山石化建设者们在乙烯建设工程中表现出来的那种为“社会主义祖国争光,为中国工人阶级争气” 的艰苦创业、无私奉献精神,至今仍被燕山石化广为传诵。最有代表性的就是《五朵金花的故事》。
完善配套时期 （1978年--1990年）。四个方面的重大转移。
一、在发展战略上，实现了由外延发展为主向内涵发展为主的重大转移；
二、在经营管理上，实现了由生产型向生产经营型过渡的重大转移；
三、在企业改革上，实现了由单项浅层次的改革向配套的较深层次改革的重大转移；
四、在技术进步上，实现了以引进、消化、吸收国外先进技术为主向改造、创新以至出口技术的重大转移。1986年，SBS成套技术成功地向发达国家输出，结束了我国成套石化技术只引进不输出的历史。1989年，在全国国有大企业中率先进行内部管理体制改革，变多级法人并存的体制为一级法人，实现了资源的统一调配。1985年至1990年，在不增加投资，连续6年实现利税18亿元以上。1990年，中国石化总公司党组做出决定，在全国石化系统广泛深入地开展学习燕山石化的活动，燕山石化成为中国石化总公司成立后树立的第一个先进典型。
重组改制时期 （1990年--2000年）。为适应市场竞争的新形势，燕山石化坚持改革、改组、改造与加强管理相结合，主要体现在两个方面：硬件：乙烯装置第一轮改造、乙烯装置第二轮改造、炼油系统改造。连续两轮的乙烯改扩建，乙烯生产能力由年产30万吨提高到年产71万吨，不仅提升了燕山石化的技术水平和技术装备水平，而且为我国其他石化企业的技术改造提供了可供借鉴的成功经验。软件：公司进行了以建立现代企业制度、转换经营机制为目的的改革改组。公司先后对生活后勤系统、建筑修造系统和多种经营企业进行了专业化重组，减轻了基层负担，实现了资源的优化配置。对主营业务进行了以股份制为主要形式的产权制度改革。
科学发展时期 （2000年以来）。2000年至今是燕山石化历史上发展最好最快的时期之一。党的十六大以来，在科学发展观的指引下，燕山石化保持了持续健康和谐发展的良好态势。燕山石化认识到不能再走依靠投资驱动、增加物质资源消耗的发展道路，必须转变发展理念和发展方式，依靠科技进步、管理创新、深化改革、提高职工素质，实现企业科学发展。继承石油石化行业的优良传统，公司持续加强“三基”工作；坚持“管好掌权者、激励劳动者、嘉奖有功者”，严格要求，建立了具有燕山石化特色的量化考核闭环管理体系，把考核指标量化到全体员工，用数据说话、靠指标奖惩，企业技术经济指标逐年提升。公司累计拥有325项国内外专利，其中国内专利317项。加快油品质量升级步伐，从2004年生产欧Ⅱ标准汽柴油、2005年欧Ⅲ到2008年欧Ⅳ，用5年时间达到了世界油品质量的先进水平。与2004年北京实施欧Ⅱ标准比，欧Ⅳ标准汽柴油的硫含量，由500ppm降到50ppm，北京市每年减少二氧化硫排放4900吨，为“绿色奥运”、“绿色北京”作出了贡献。2008年，燕山石化顺利完成奥运体育场馆座椅聚丙烯专用料的开发；攻克太空舱外服连接管、航空软水箱的技术难关，为奥运成功和“神七”飞天作出了贡献。2008年，燕山石化成为奥运会期间北京地区唯一正常运转的大型工业企业，被评为“奥运能源运行保障突出贡献单位”，获“奥运环境质量保障特别贡献奖”。推行清洁生产，实施锅炉烟气除尘，污染物排放指标优于北京市标准，燕山地区二级和好于二级的天数多于北京市区。中华环保联合会授予燕山石化公司“中华环境友好企业”称号。坚持每年按工资总额比例2.5%计提教育经费，培训职工。被评为全国企业职工培训先进单位。通过一系列改革措施，职工总数由改制前的48000人精简到16000以内。我们提出“职工代表不举手，重大方案不出台”，切实维护职工权益；积极组织集资建房，让职工安居乐业；建立近亿元的“爱心互助金”，形成帮困救助长效机制；加强党风廉政建设，2006年荣获“全国纪检监察先进集体”称号；加强企业文化建设，2007年被授予“全国企业文化示范基地”称号，以及“全国五一劳动奖状”等荣誉。
总之，成功企业的共同点是他们拥有一种独特的文化，充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励等作用，如企业的主导思想，价值观，信念等。通过企业文化途径使我们能够找到树立和培育企业所期望的品格、创新精神、服务意识、灵活应变等品质及作用，促进企业健康和谐发展。
第14篇：《企业发展战略》课程总结
《企业发展战略》课程总结
企业战略制定，首先要了解战略发展计划的背景，即全球化竞争格局。
企业制定战略计划，一定要了解全球的经济形势。所谓“站在一楼和站在十楼，看到的风景不一样，站得高才能看得远”。所以作为企业决策者，要敢于说“要”还是“不要”，要学会俯视问题，不能把战略摆在局部位置，保持头脑清醒，才能有前瞻性的战略决策。一个踢球的小故事，简单明了地讲出了在一件事情的处理上，不能陷在事件本身上，而要跳出事件本身去看，要解决的是，球要还是不要的问题，而不是怎么取球的问题，这样，事情就很简单了。
全球经济危机的发生，无人可以幸免，从企业到个人，短期，中期和长期影响非常大。
金融危机损失的现状就是银行破产：贝尔斯登、协曼兄弟、美林证券等数十家，美国五大投资银行全部垮台；股票贬值；石油等资源性产品价格下跌； 财富缩水； 经济增长放缓。全球环境变化为从多国公司到跨国公司；区域性贸易联盟形成。市场结构也发生彻底变化，包括人力资源的竞争，从产品经营到资本运营；资源配置全球化；当然也有机会，比如电子商务的发展。全球竞争模式也发生变化，由传统模式向现代模式转变，比如原来是自给自足式，现在是相互依靠式； 原来是围绕产品开展工作，现在是围绕客户需求和公司专长开展工作等。
对于现有企业来说，成本不断攀升，竞争压力越来越大，利润空间越来越小，生意难做。在当前情况下，有些企业可能要进行重组、资源整合，有些企业会开发新的产品和新的市场，而有些企业可能面临转型的情况。机会与挑战并存，决策者要在国际环境中进行管理，这里包括三观，即宏观、中观和微观。宏观因素，
包括政治---法律环境，经济环境，文化环境和技术环境，宏观因素不可控，只能适应；中观是指研究行业，趋势，研究明年往哪个方向走，要顺势而为；微观就是研究企业自身的优劣势，要有客观的评价态度。所谓知己知彼，百战不殆。为迎接挑战企业要进行一系列变革。最基本的要求就是理解和支持最高管理层，统一思想；缜密分析和判断当前形势；针对当前存在问题作出决策；正确评价组织成员对变革的接受程度；满足对培训的要求，注意控制和评估变革过程。
如何做战略设计，要了解企业战略体系的框架。做战略设计有五个内涵，第一是宗旨、远景。也就是企业为什么做？做成什么样的？这里李教授用三个石匠采敲石头的故事表达了企业要明确自己的目标，目标明确后就要坚持做好。第二是任务和路径，也就是行业的选择，解决问题通过什么途径达到目标。第三是战略分析，分析企业的目标任务，外部环境，内部条件，战略决策。第四是战略目标，包括企业发展的长期、中期和短期目标。目标表达要具体、明确、有相关性，尽可能量化，并伴有时间表。最后要有行动实施和具体操作方法。
在做战略设计的同时，要考虑战略体系的层次。包括公司层战略，解决的是宽度问题，制定什么样的产品线；事业部层战略，解决的是一个产品深度的问题；职能层战略解决的是各部门依托和支撑的问题。通过一个“该不该上冷链业务”的案例分析，学员们思路一下被打开了，案例中看似关系复杂，但通过战略层次分析，问题趋于简单明了，问题迎刃而解。
最后是战略管理过程，是核心内容，包括六大环节和九个步骤。步骤一是确定组织当前的宗旨、目标和战略。比如麦当劳，不仅仅做的是餐饮，而是做的快餐文化。步骤二是分析组织所处的环境。其中包括行业分析，分析行业结构，规模，趋势，生命周期，成本结构和配销体系；市场分析，分析人口，购买力和购买动
机；竞争对手分析，分析成本结构是否相似，经营目标产业假设，现在与过去的战略，组织及文化，优势与劣势，规模、成长及获利能力；顾客分析，分析顾客心理，功能使用，，品牌地位，经济收入等。步骤三是发现机会和威胁，同样的环境，不同的资源，对某个企业是机会，对某个企业是威胁。步骤四是分析组织的资源，包括人力资源，核心技术，管理制度，组织结构和企业文化。步骤五是识别优势和劣势，即独特的技能与资源。步骤六是用SWOT分析法重新评价。步骤七是制订战略，过程是识别问题----确定决策标准----给标准分配权重-----拟定方案-----分析方案-----选择方案-----实施方案，最后评价决策效果。步骤八是实施战略，要对实施过程进行随时监控，如果出现问题要有临时性措施，适应性措施和矫正性措施。步骤九就是评价结果。
课程的最后，所有企业学员，按行业进行分组根据SWOT分析法制定企业战略。S代表企业优势，W代表企业劣势，O代表的是机会，T代表的是威胁（详见图）。每组讨论热烈，最后学员代表都珍惜这次难得的机会，积极发言。在思想的碰撞中，不少学员针对企业自身的情况，找出了下步的发展方向。
三天的课程，学员们不仅收获的是知识，而且是打开了思路，学到了企业管理的方法，正像李教授所说“决策者不能埋头拉车，还要抬头看路”，这个路就是要看看大环境，看看前方的路怎么走，看看周围的一切。而这些，光靠自己想自己琢磨是不够的，要学会韬光养晦，学会调整，静下心来学习，充电，思考，企业的路才会走得更长远，百年基业的路子才更稳健。
SWOT矩阵：一种战略分析方法
第15篇：企业的知识产权发展战略
企业的知识产权发展战略
发布时间:2013年1月9日
知识产权概述、知识产权与企业
从法律角度而言，知识产权是指民事主体对其创造性的智力成果依法所享有的专有权 ① ，即是一种权利。知识产权是一种无形财产，并且具有专有性和地域性。这项权利的取得也必须经过法律直接确认。一般来说，知识产权可分为工业产权（包括专利权、商标权）和著作版权两大类。与企业发展息息相关的主要是工业产权，企业可以通过申请专利权来保护自己的科技成果不受侵犯，同时通过专利许可的方式来扩大财源。众所周知，美国的微软公司很大一部分收入是靠收取专利技术许可费获得的，由于其知识产权的垄断地位，美国政府也不得不下令对其进行分拆。除此之外，企业还可以通过研究本行也及相关行业专利的状态来制定本企业技术、经营投资等发展战略目标以求得企业的持续、快速发展。另外，企业也可通过法律对商标权的保护，打击假冒本企业的伪劣商品、保护市场；对本企业商标权进行使用许可，扩大企业规模增加企业收入。
• 目前国内企业对知识产权的态度
目前，中国国内企业对知识产权特别是专利权的态度主要可以分为三大类。
第一类企业为特别注重发展本企业的自主知识产权，将对知识产权的研究与发展纳入企业的经营决策之中，甚至制定企业的专利发展战略，并将该战略作为经营决策的依据。通常这类企业有两种极端，一种是本身比较重视知识产权的作用，并从中获得大量利益。另一种企业恰好与前一种相反，这些企业往往因不重视知识产权而遭受过重大损失，惨痛的教训使这些企业深刻认识到知识产权的重要性，因此纷纷制定了自身的知识产权发展战略。
第二类企业为对知识产权不够重视的企业。这类企业既没有从知识产权中尝到过甜头亦没有因知识产权遭受过巨大损失，领导集团的认知能力、知识更新较差，因此对此并不感兴趣，其发展也必将受到限制。
第三类企业为极不重视甚至及不尊重知识产权的企业， 这类企业仿制他人的产品，看市场上产品热销就跟风做什么，质量不能保证不说还坑害消费者。这类企业虽然能短期获取利益，但也是知识产权所有权人及政府部门用法律维护权利的对象，最终结果只能是害人害己。
企业不重视知识产权的带来的后果
中国大多数工业企业走的是仿制之路，仿制就涉及到知识产权的保护问题，稍不注意就会发生侵权。另外在技术开发方面也不注意分析专利成果，往往造成重复开发、浪费开发资源。即使研发出新的技术，却怠于申请专利保护，最后是丧失专利权，反倒被专利权享有人先申请禁止使用该专利技术。例如，中国是最早发明 DVD的国家，发明人却没有申请专利保护，结果被国外的知名企业抢先申请专利权。等到中国的DVD生产初具规模，日立、松下、三菱电机、AOL时代华纳、东芝、JVC 6大技术开发商（简称6C）结成专利保护联盟给中国的DVD生产商下了最后通牒，声称中国的DVD生产商如不支付给他们每台20美元的专利使用费，就将中国的生产企业告上法庭。当时国内的DVD平均市场售价才90美元，扣除经销利润、零售税收及流通费税，生产商的实际所得不会超过80美元，如果再把每台20美元的专利使用费打入成本，中国的DVD制造商只好喝西北风去。
• 中国入世与企业知识产权保护
加入 WTO后，国际市场竞争的关键不再是关税壁垒，而是知识产权壁垒、技术标准壁垒。能否加快我国知识经济的发展，融入经济全球化大潮，在世界经济中占有一席之地，关键在于知识或智力资源的占有；而要占有知识和智力资源，最根本的是依法取得高新技术的知识产权，形成一批拥有自主知识产权的高新技术产业。而中国目前存在的主要问题是：企业在科技创新中掌握运用的知识产权能力和水平不高。 ① 在高新技术领域的专利申请中，国外发明专利申请量远远高于国内发明专利申请量，一些我国本应取得专利保护的重大发明没有能够取得专利权。 ② 我国企业到国外申请的专利更是微乎其微。 ③ 职务发明专利申请原地与非职务发明申请。我国企业的自主创新能力低，又不重视运用专利制度进行保护，使我国企业技术创新的空间进一步受到压缩。如果中国的企业不加强知识产权保护，不尽快提高掌握和运用知识产权保护的能力和水平，那么中国企业不仅不能成功走出国门，占领国际市场，就连国内市场都保不住。 • 企业如何运用知识产权及相关法律发展自身
• 将知识产权的发展作为企业发展的主动力。
• 学习、利用专利法及相关国际规则为企业发展服务。
1）在企业投资、合作方面
对要进行投资或合作的企业进行专利检索，通过分析该企业的专利分布、权属状况及其他知识产权情况充分评估其无形资产、核心技术以权衡与该企业投资、合作能否受到实效。
2）在技术开发方面
首先，企业应该在对开发项目预研究时进行专利检索，防止重复研究开发，并确定研发方向。其次，应当积极与科研能力强的单位或个人合作，在最短时间内对来自发达国家的高新技术进行消化、吸收并改进创新，开发具有自主知识产权的产品和技术，以增强企业的核心竞争能力。此外，思想观念要放活，对那些已经获得专利保护的先进产品技术可以作二次开发，在无法对其核心技术进行改进时，在其外围、不重要的地方进行改进，并把改进部分申请专利。最后还要注意已经超过保护期的专利有没有可用之处，如有可用之处稍作修改便申请专利。
3）专利申请方面
对于确定需要专利保护的新产品、技术，应尽早积极的向国内外申请专利，以便获得最大范围的保护，并通过知识产权保护而保护市场；如不及时保护知识产权成果，则企业投入的研发经费将在他人的剽窃中付之东流。如海尔公司不仅申请国内专利，还申请了外国的专利保护，所以海尔发明的小神童洗衣机几乎没有被仿制的麻烦，同时也保护了本企业的国内外广阔的市场。
4）专利防御战略方面
① 集中攻关，重点突破
② 抢先申请，占领技术阵地
③ 收集证据，请求宣告专利无效
④ 绕过对方专利，避免侵权（在生产开发与专利产品类似的产品时，采用避开专利保护内容的方案。）
⑤ 利用专利，争取实施许可和再转让
⑥ 在可能侵权的情况下，及时向包括国家知识产权部门在内的各相关政府寻求适当的解决办法。
• 理想的企业知识产权发展战略构建模式
对于企业的发展来说，知识产权并不意味着仅仅是查查专利、申请专利，企业要想得到持续良性的发展，就要制定出一套适合本企业的知识产权发展战略，充分考虑知识产权发展的趋势和方向，通过对专利信息、知识产权信息的研究和分析，深刻把握新形势下的竞争格局与发展态势，并把它们作为企业发展战略的重要依据。
企业欲建立知识产权发展战略，首先必须建立一个知识产权管理部门，并配备专门的、了解企业和行业技术状态、拥有良好的知识产权素质及法律素质的高级管理人员。其次，必须融合知识产权与经营管理，将知识产权部门在企业组织架构中摆在适当的位置。知识产权部门在企业组织架构中所处的位置应该既能比较直接的了解企业最高决策的意图，又能与企业研发部门与生产经营活动距离较贴近，有利于发挥对各方面的参谋与服务作用。企业的各个相关部门也应该与知识产权部门密切配合，形成贯彻知识产权发展战略的综合管理体系。目前国内的部分企业已经开始重视企业的知识产权发展战略，如中兴通讯、华为等知名的高科技企业纷纷建立了自己的知识产权部门，这些企业每年申请专利的数量也在不断攀升，逐渐形成了良性循环的发展模式。深圳的富士康集团的智慧资本战略更将知识产权与安全性策略、人事管理、市场信息获取、经营决策、技术开发相结合，将知识产权与企业经营管理融为一体。
下面笔者将尝试构建企业知识产权发展战略粗略的理想模式供大家参考。
首先企业的知识产权部门通过检索专利或其他知识产权的状况，配合市场信息，技术开发部门的立项建议提出本企业的研究课题，知识产权部门对该课题建议进行进一步的技术分析、法律分析、经济分析，确定企业的年度发展计划草案。最高管理层进行讨论决策后，有企业发展部门正式下达本年度企业发展计划。
接下来，根据正式的企业发展计划，知识产权部门配合各个部门开始展开工作，为各个部门工作中遇到的有关知识产权问题提供帮助。技术开发部门依计划进行自主开发或引进先进技术对外资进行消化吸收。企业发展部门同知识产权部门合作依计划落实本年度的企业合作、资本运作项目。人事管理部门与各部门配合落实企业的人才招收、解聘、培训计划并同知识产权部门合作解决好本企业因人员流动产生的技术秘密安全问题。
技术开发部门完成计划后，知识产权部门配合技术评估部门对新技术成果进行考察验收，并通过国内外专利保护方式或其他知识产权保护方式申报权利，如发生其他企业抢先申请等情形，视情况收集相关证据申请宣告他企业专利无效或用其他方法保护智力成果。市场部门在市场开发、销售中遇到本企业的成果被其他企业侵权，应同知识产权部门协作，收集证据，警告对方要求停止侵权并赔偿或提起诉讼维护本企业的知识产权。知识产权部门还可就市场部门或企业发展计划部门与他企业技术使用本企业技术的技术使用费方面提供协助。
最后知识产权部门再收集各方面的信息进行知识产权分析，提供计划草案，实现企业发展的良性循环。
随着中国加入WTO以后，企业面对的将是更加开放的环境与更加激烈的竞争，相信会有越来越多的中国企业会认识到知识产权对企业发展的重要作用，从而制定适合本业的知识产权发展战略，使更多的中国企业能走出国门，在激烈的国际市场，甚至是在国际高科技市场占据一席之地。
第16篇：企业国际化发展战略(PPT)
企业国际化发展战略
赵春明
（北京师范大学国际经济系主任、教授、博士生导师）
E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn
一、国际企业与跨国公司
1.国际企业
（1）国内企业在生产活动中从事与国外企业有业务联系的活动；
（2）从事进出口贸易的专业性外贸企业；
（3）多国性企业即跨国公司。
2.跨国公司
（1）跨国公司的涵义
联合国定义：拥有或控制着以境外为基地的生产或服务机构。
（2）跨国公司的基本特征 A.发展战略全球化； B.经济活动内部化； C.决策制定集中化。
（3）跨国公司的发展阶段
A.萌芽时期（19世纪60年代—20世纪初） B.缓慢发展时期（两次世界大战之间） C.迅速发展时期（第二次世界大战后）
二、企业国际化的经营方式
1.不享有国外管理权的经营活动 （1）进出口贸易 （2）证券投资
（3）政府和国际金融机构贷款 （4）许可证贸易 （5）合同安排 （6）国际租赁 （7）国际咨询
2.享有国外管理权的经营活动
（1）对外直接投资
（2）国际性服务经营
（3）经济合作
4.合同安排的主要方式有：
（1）技术许可协议
（2）管理合同
（3）交钥匙工程
5.对外直接投资的七种途径：
（1）在国外创立一家独资企业；
（2）与东道国的投资者建立一家合资企业；
（3）与第三国投资者共同在东道国创立一家合资企业； （4）增加资本扩展原有的国外企业；
（5）收购国外企业的全部股份或有效股份； （6）兼并一家国外企业；
（7）在取得经营管理权的前提下，为国外企业提供中长期贷款。
三、企业国际化发展战略的
规划与制定
1.企业管理人员需要考虑的四大战略问题
2.企业国外市场进入战略选择流程图
3.企业国际化的一般进程
4.国外投资可行性研究
(本清单由美国商务部国际投资局向有意投身跨国经营的企业所提供)
(一)总则
l、远期利润率和总的扩张机会如何?
2、近期与远期的优点和缺点。
3、是否作出重点经营地区的选择?
4、开展市场竞争的能力?
5、我国、外国、当地人士的市场经验如何？
6、已经在当地的外国企业对这项计划的兴趣与能力如何?
7、当地市场容纳潜力或向第三国出口潜力 (潜在顾客的需要与要求；他们能购买什么?可能有多少顾客？)
(二)市场前景
l、该国市场的大小、趋向、潜力(把全国划分成较小的区域，用数量指标来评估)、购买力及人口的分布状况。
2、出口能力。
3、市场竞争的性质、竞争的来源与竞争的程度。 (1)国内原有的(质量、价值)？
(2)进口的 (数量、质量、价值、来源)?
4、可从哪些方面获得市场信息? (1)政府发布的统计与报告。
(2)商会、银行、贸易协会、工商业协会、农业协会。 (3)私营市场研究机构。
(4)是否容易获得市场调查数据?
5、商品流通渠道、物资管理技术与销售办法的状况(国内的、出口的或进口的)。
(1)批发业、零售业、制造业代表、出口商、转运商的状况。 (2)产品或行业是否有特色？
(三)政府法律与规章
l、总的政治前景，当地政府对我国企业和其他国家企业的态度如何?采取什么投资方式较好?对我国投资总的来说是欢迎，还是只限于某一特定行业的欢迎？是否有这方面的特别立法？是否有这方面的特别政策？这种政策的执行情况如何？保证利润收益、资产与技术控制的平衡法是否有足够的条款？平衡法对外国企业的国有化危险是否有保障？
2、国际协定状况：
(1)是否和我国签订有友好、通商、或通航协定? (2)该国是否为国际货币基金组织的成员?世界银行的成员？世界贸易组织的成员? (3)是否和我国订有避免双重课税协定; (4)是否和我国订有投资保护协定? (5)该国和哪些国家订有最惠国待遇协定? (6)该国还和哪些国家有贸易联系? (7)该国属于哪一个关税同盟？属于哪一个共同市场?
3、该国政府对于利润、授权费、技术服务费 的汇出和投资抽出等事项有那些具体保证？
4、是否对下列经营活动已进行了特别立法并已付诸实施? (1)外国投资 (包括许可证贸易)。
(2)制造业、石油业、采矿业等特殊工业。
(3)合资企业或外商独资企业注册或成立新公司需要哪些证件，申请时间需多长? (4)省、市、区、县的地方立法状况如何? (5)外资股权比例如何？什么形式？ (6)专卖性贸易及其他贸易管制状况。 (7)保险业现状。
5、影响外国投资前景的行政规章状况。授予最惠国待遇是否按下列情况决定：
(1)外国作业 (哪些投资不包括在内？)。 (2)关税是否与授予第三国的一样? (3)进出口配额或进出口许可证。 (4)根据已存在的许可证贸易状况。
(5)海关手续、关税评估及报关所需时间。 (6)自由港 (海、空)。 (7)价格歧视或维持。 (8)一般税费状况。
(9)来自第三国的资金的使用。 (10)法律保障情况。
(11)是否有专利法、版权法、商标法或其他产权保护法。
(12)当地外国企业中我国公民的待遇情况，是否有住宅选择上的限制或居住期限的限制。
(l3)租赁或购买土地或其他不动产。
6、影响新建企业的税率问题：第一批产房与设备及备件的纳税情况；在该国投产时所需的原材料和部件的纳税情况；成品销售时的税率。以及：
(1)进口税。 (2)结汇税。
(3)财产/不动产税。
(4)法人税、所得税及红利税。
(5)个人所得税 (本国人与外国人)。 (6)地方税费。
(7)其他税 (须先了解清楚我国政府对此项投资是否收税)。
7、免税情况：
(1)免税及缓缴的种类。 (2)免税及缓缴的持续期。
8、对外国私人投资还有哪些政府的、地方上的鼓励措施？
(四)财政因素
l、有效使用外资的可能性或可变换性 (有无外汇)；财政的稳定性及安全性如何?
2、地方资本对合资的兴趣： (1)一致性。 (2)财物能力。
(3)愿意参加的程度和性质。 (4)其他方式?
3、当地银行可提供哪些服务？信用服务的性质，短期、中期及长期信用状况(条件、期限、利率等)。
4、我国政府是否愿意提供贷款?
5、从第三国经营的企业获得贷款或资金的可能性。
6、获得当地法律及会计机关服务的可能性。
7、货币管制、外汇汇率及其他管制情况。
8、资本及利润汇出或转移的可能性。
9、可否向第三国转移或转让?
10、我国政府愿意协助承担哪些风险(被当地政府征用、没收、或战乱、罢工、叛乱所造成的损失)。
(五)材料
1、当地原材料的来源 (数量、质量、持续性、价格)、供货人的情况 (企业名称、地址、一般能力)。
2、当地市场是否可获得进口原材料？价格如何？如果我们直接进口，价格又如何?
3、机械设备所需的钢材、易磨蚀工具及零部件供应的持续性前景如何?
4、当地的机器厂、工具模具制造厂、浇铸厂、工厂维修服务、锻造能力及铸造能力如何?
5、转包及分包的可能性。
(六)通讯与交通
l、电话、电传、及电话等服务设施现状。
2、海运与河运状况。
3、铁路运输能力。
4、公路货运能力。
5、航空运输能力。
6、大城市间货运时需与成本如何？原料运至生产加工地及消费地的时间与成本如何?
7、特殊包装商品的装卸问题。
(七)劳动力及其管理
l、熟练、半熟练、不熟练工人情况，是否可实行一天三班制？文书、工头、经理人员是否可通过招聘而得到 (质量及人数)？
2、劳工组织与劳资关系状况： (1)工会活动情况。 (2)领导阶层及会员组成。
(3)工会工人和非工会工人之间的人数比率，各自在社会中的重要性如何？
(4)文化与风俗习惯在当地人民之间的差异。
3、工资水平(男性与女性)：
(1)最低工资额 (熟练工人与非熟练工人)。 (2)估计上述二者之间的平均工资水平。 (3)是否有附加福利或奖金?
4、劳工法及规章：
(1)政府的政策与工会的政策。
(2)对工资、工时、退休、辞退等方面的具体规定如何? (3)是否有国籍限制？招用职工的手续如何? (4)职工健康及伤残保险等福利如何规定? (5)病假。
(6)节假日工资(哪些须付工资?哪些不付？)。 (7)其他津贴。
(8)解雇费的规定。
5、职工的稳定性。
6、职工住宿方面的规定： (1)成本如何？
(2)其他社会性开销。
7、职工的机动性，及自备交通工具的情况。
8、职工精神面貌，是否值得培训?与其他国家的劳动生产力的比较。当地是否有技工学校、专科学校和行政管理学校？水平如何？
(八)厂房设备 l、土地：
(1)市区与郊区的土地费用水平。
(2)建厂地址与市区的联系状况。是否有自来水、电力供应以及交通车辆?
2、建筑物：当地价格/平方米。 (1)平房。(2)楼房。
3、水源：
(1)是否敞开供应？水质、水压、输送方法。 (2)污水处理办法。
4、电力供应：
(1)来自当地电厂的电力供应有无限制？可靠性及成本。 (2)本工厂自己发电的成本与市电成本的比较。 (3)燃油、煤炭或其他燃料的供应情况及成本。
(九)其他重要因素
l、语言与风俗、生活习惯及礼仪习惯。
2、生活水平。
3、会计、财务、审计报告的要求如何?
4、我们自己的住房、食物、健康问题及医疗设施。惯用的广告媒体与方式。
5、对我国公民的发放工资方法、津贴规定、纳税规定等。
(十)总结性考虑
1、对特殊情况的最佳投资方式，与当地政府合作或与当地私人合作的优缺点各如何?
2、采取何种经营方式?
3、最佳筹资方法是什么?
4、长远地看，在特定地区、特定领域的海外经营可能会给国内母公司带来什么利弊?
5、记住在合资协议中加上一条与外国合伙人或外国政府发生纠纷时的仲裁办法条款!
6、一旦决定往海外投资，就要立即与当地政府或外国参加者或合伙人建立相互信任的良好关系。
四、个案分析：海尔的国际化道路与特点
1.海尔国际化的基本道路
（1）海尔国际化的初始阶段（1984—1997）
（2）海尔国际化的拓展阶段（1998—）
2.海尔国际化的主要特点
（1）坚持创牌方式
（2）遵循先难后易原则
（3）推行优质优价策略
（4）建立海外信息站
（5）注重当地化的人力资源管理模式
第17篇：浅谈企业发展战略的人才培养
浅谈企业发展战略的人才培养
千秋大业，人才为本。企业的竞争说到底是人才的竞争，如何开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在每一个企业面前的重要课题。本人认为，在当前市场竞争日益激烈的新形势下，只有以企业发展战略为指导，通过制度建设、能力培养和机制创新，探索出符合企业实际的人才培养、使用、管理的新路子，才能促进企业的改革发展和稳定。
一、强化企业发展战略指导下对人才培养紧迫性的认识
企业的二次创业对企业各方面提出了新的和更高的要求。要求企业长远的发展战略目标，需要有充足的智力资源作支撑，特别是要有数量充足的企业人才队伍为基础。因此企业要坚持把人才的培养当作企业发展的第一要务来抓，在人才工作上进一步解放思想，切实更新人才观念，坚持以人为本、人才兴企的指导思想，牢固树立“人才资源是第一资源，人才资本是最宝贵资本，市场竞争就是人才竞争”的意识，拓宽选人视野，坚持德才兼备，以德为先的标准，任人唯贤，不拘一格，唯才是举。不断加强人才队伍建设，优化人才资源配置，促进人才队伍健康成长，努力培养造就一支与现代企业管理相匹配的高素质人才队伍，服务企业二次创业。
二、强化制度建设，提升企业人才管理工作水平
按照长远发展规划的需要，企业要从可持续发展的战略高度来把握企业人才培养工作，坚持把培养选拔优秀企业人才作为企业长远发展的战略工程来抓，紧紧围绕企业人才管理的制度化、规范化这个重点，建立健全企业人才管理的体制机制，提升企业人才管理工作的实效性，提高企业选人用人的公信度和群众满意度。
企业要将优秀企业人才的培养选拔作为党委工作的重要内容，列入议事日程，积极研究探索企业人才培养的新途径、新模式、新办法，建立健全相关制度和工作规范，打破论资排辈、求全责备、平衡照顾等旧的用人观念。完善一系列干部管理制度，如《领导干部选拔培养制度》、《干部选拔任用工作制度》、《中层领导交流制度》、《公司领导人员管理制度》、《考核评议中层干部制度》、《对公司中层领导进行廉政谈话制度》等，从制度层面规范干部的选拔、培养、任用、管理、考核、监督等各环节，为公司的人才培养和企业人才队伍建设提供强有力的制度保障。
三、突出执行力和综合能力建设，有针对性地加大企业人才的培养管理力度
突出抓好企业人才的执行力建设。一是要求企业人才树立“人人是形象、事事创一流”的理念，必须把工作做精、做细、做出成效，提高理解力、执行力，认真贯彻企业的决策部署，在各方面严格要求自己，树立企业人才的良好形象。二是要企业人才争做增强执行力的表率，强调企业人才要打破惯性思维和传统束缚，思想和行动必须与公司党委保持高度一致，做到政令畅通、令行禁止。通过有针对性地强化执行力建设，企业人才在生产一线处处成为干部职工的表率。 突出抓好企业人才的综合能力建设。一是加强理论学习，提高企业人才的学习力，要求具体做到“三个结合”：坚持理论学习与撰写论文相结合，坚持激励与约束相结合，坚持讲座与自学相结合，从不同层面提高干部的学习力。二是针对企业二次创业发展面临的重重困难，抓好“五种能力”建设，即：与客户沟通的能力、与政府部门打交道的能力、处理纵向关系的能力、处理横向关系的能力、主动向上级汇报工作的能力，将“五种能力”建设贯穿于对企业人才的选拔、考核、任用全过程，为企业二次创业争取良好的外部发展环境。
四、创新“三个机制”，营造企业人才培养选拔的良好环境 企业的规模发展需要长期的过程，企业要着眼长远规划，不断创新选拔机制、培训机制和考核机制，从而增强企业人才队伍建设的长效性。
创新选拔机制。在企业人才的选拔上，要坚持组织推荐、群众举荐、公开竞争相结合的原则，不断扩大推荐、筛选的公开化程度，全方位、多角度挖掘人才，使优秀年轻干部脱颖而出。在选拔形式上，努力扩大视野，拓宽渠道，采取定期推荐和不定期推荐相结合的方式，在坚持结合领导班子的年度考核、换届考察等工作中物色企业人才的同时，根据需要建立专业的人才队伍，使更多的优秀人才纳入组织的视野。在选拔过程中，注重增强选拔的透明度，坚持走群众路线，发动群众参与企业人才的推荐，向群众公开选拔企业人才的条件、范围、程序等，扩大群众的知情权、参与权、选择权和监督权，保证选拔企业人才工作的公开公正、民主透明。 创新培训机制。一是强化素质培养。有针对性地根据企业人才的具体情况、培养方向等方面，加强培训学习，给企业人才“充电”，以适应市场发展的需要。企业每年用于干部教育培训的经费要不断增加，不断增加培训效果，扩大培训覆盖面。二是重视实践锻炼。实践锻炼是提高企业人才实际工作能力，增强驾驭全局、处理复杂矛盾能力，加快成才发展的一条基本途径。企业要按照“缺什么补什么”的原则，采取下派、轮岗、交流等形式，为企业人才提供更多的锻炼机会。通过交流到重要岗位锻炼、负责主抓某项重要工作、单独处理急难险重临时任务等方式，不断提高人才驾驭全局、果断决策和组织协调的能力。
创新考核机制。企业对人才队伍始终坚持动态管理的原则，加强监督考核，逐步建立起优者上、平者让、庸者下的用人机制。坚持每两年对中层干部进行换届改选，同时对后备干部重新考核确定。对个别群众意见较大的干部进行批评教育、调整、降职、罢免；对综合素质好、工作突出、群众公认的人才及时调整补充到中层管理岗位。在企业制定的考核评议中层干部制度中，专门对人才管理提出跟踪考察的规定。通过日常观察、领导谈话、年终考评等方法，采取个别谈话、民主评议等形式，考察人才的政治态度、思想倾向、政策水平、能力素质、工作业绩等方面，综合比较人才的表现，并把结果反馈给个人，有针对性地指出努力方向。
五、注重企业人才培养成效
企业要狠抓人才工作创新，努力实现人才升级。积极推行战略性人力资源管理，促进人才整体开发，优化人才结构，培养一大批适应生产岗位需要的专业技术人才和技能人才，一大批懂商务、会经营、善管理的经营管理人才，一大批懂政治，会做职工思想政治工作的政工人才。大力开展职工培训，深入推进职工素质工程和学习型企业建设。公开公平公正择优选用人才，扩大关键人才和后备人才的储备，畅通吸纳外部优秀人才绿色通道和内部人才流动渠道。形成一支素质较高、作风过硬、经验丰富、年龄结构较合理的企业核心中高
层团队，为服务企业二次创业发展，全面建设新型现代企业提供强有力的人才和智力保证。
第18篇：企业发展战略领导者具备素质
企业发展战略领导者具备素质
当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。主要内容：
1 如何深层次理解企业战略管理
战略------针对相对较长时间对全局的决策
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策思想――行动――习惯――性格――命运
3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的4 当前形势下，如何进行战略规划
面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题
5 现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
6 怎样谋划企业的多元化战略
第19篇：浅析企业发展战略的几个问题
浅析企业发展战略的几个问题
要对一个企业进行战略定位，首先须对企业所处的宏观环境进行深入分析，它包括政治环境、经济环境（宏观经济形势、行业经济环境、市场及竞争状况等）、技术环境、社会文化环境（人口状况、教育程度、社会风俗习惯、宗教信仰等）、自然环境（自然资源拥有状况、气候、能源、自然灾害、生态平衡、环境保护等）等诸要素，这是一项复杂的系统工程。本文拟就海胜集团的战略管理、产业发展战略、传统产业的现状和发展机遇谈谈自己的体会。
战略管理（战略决策组织和决策程序）
海胜集团选择的产业主要有汽车制造、农产品及深加工、渔业及深加工、生态旅游业、基础设施建设、房地产等传统产业，这比较适应我国加入WTO后的经济形势。目前，我国经济的比较优势是劳动力密集型和资源密集型的传统产业。我们应该立足传统产业，在省内、国内、甚至世界竞争中保持自己的优势获得经济一体化、全球化的利益。集团虽然涉及行业多，产品多，属于综合性集团公司，但要在激烈竞争中立于不败之地，则在发展产业上分清主次和轻重缓急尤为重要，所以首先应提高核心竞争力，抓住战略重点，同时也不忽视其他产业的发展。鉴于此，我们可以从战略上把企业战略型组织以企业为单位，分为两大类型，即战略型企业和财务型企业。战略型企业主要是为该企业战略的目标服务，公司对战略型企业的投资不是注重当前的回报，而是注重企业的成长性和对整个行业的控制性。在本集团目前可以设定为汽车工业、农产品及深加工、渔业及深加工和基础设施建设等行业。财务型企业是为企业战略目标提供资源的企业，当前的收益率是公司是否保留财务型企业的一个重要标准。财务型企业的投资不象战略型企业，具有产业指导性和长远性。财务型企业主要是以当前投资收益率为标准，涉及产业比较广泛，如生态旅游业、文化艺术广告业等行业，投资不具有长远性，也没有产业指导性。具体的讲两类企业主要差异表现在：
1、战略型企业主要达到产业整合的目的，财务型企业要达到收回投资与盈利的目的。
2、战略型企业的投资注重成长性和市场占有率的分析，而财务型企业的投资注重当前投资回报率分析。
3、战略型企业一般有公司控股，并对企业经营管理产生直接影响。而财务型企业不追求对企业的控制权和经营管理权。从投资程序上讲，战略型企业的投资程序为：国内外市场调查——产业分析——战略投资与环境分析——项目运作——产业整合——经营计划。财务型企业的投资程序为：省内、国内市场调查——投资回报率分析——投资与管理方式——项目运作——经营计划。通过以上分析，我们可以对公司的主要产业作如下定位：
一、战略型企业
海胜汽车：公司从汽车装配小厂到整车生产虽然经历了不平凡的历程，同时公司在成长过程中增强了自身实力，但是鉴于汽车行业竞争异常激烈，汽车的各种零部件全有公司生产，势必不利于发挥公司的比较优势，发挥分工合作、提高技术含量、降低成本等优势。可以在现有基础上以资本为纽带，通过收购、兼并、重组国内汽车零部件企业和汽车整车企业为整合平台，重组生产能力，拓展在省内、国内的销售渠道和销售网络。加强技术合作和技术创新，生产出更适合目标消费群的汽车，从而强化在省内、国内汽车行业的地位。
农业、渔业及深加工：力争成为一流文昌鸡、鱼虾等产品极其制品供应商，与全国著名食品商结成同盟，形成具有行业领导地位的，高市场份额和高效率的全国甚至世界销售网络。通过并购、重组国内、省内大的食品生产、销售企业，获得成熟的食品品牌和销售网络，并积极加强引导消费，确立公司大食品战略地位。通过文昌鸡、鱼虾等原料陪送、采运系统的强化管理和经验总结，提升公司在农业原料产品长期持续的、大规模的、低成本的、质量稳定的管理能力，并使其成为公司的核心竞争能力之一。
其他企业：
二、财务型企业
月亮湾实业：此行业面临较多发展机遇。因为中国是世界旅游资源最丰富，旅游市场最大的国家，海南旅游资源更是得天独厚，但由于各方面的原因，旅游企业众多，却都是散兵游勇，规模小，不集中。据悉，国内最大的旅游企业年营业收入仅占中国整个旅游产业的1.5%左右，如此现在，必然阻碍旅游业的快速发展，也不能更好满足日益升温的国内外旅游消费热潮。
其他企业：文化艺术广告业等。
三、风险企业：高新技术产业、石油化工、信息产业等，他们来自同行及世界高技术竞争和市场竞争压力很大，具有较大风险性。
产业发展战略
企业战略根据不同的实际情况可分别采取发展型战略、稳定型战略和收缩型战略三种形式。发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确运用发展战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，获得不断的增长和发展。发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。该战略需投入大量资源，以扩大产销规模，提高产品的市场占有率；它不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创新的产品和新的需要来引导消费，创造消费。它能改善企业的经营效果。奉行发展的公司比那些处在同等环境的公司的销售收入和利润增长快得多。所以，我们从公司发展的角度来讨论对发展战略的运用。
对于象海胜这样的多元、综合型现代化发展企业来说，无疑应采用多业性产业发展模式，但这种模式根据企业所处环境和自身实际情况又可分为合力型多业性产业发展模式、产业链型多业性产业发展模式和混合型多业性产业发展模式三种情况。首先，合力型发展模式所选择的每个企业最后都能够在企业的产业结构中与别的产业形成一种合力，此合力可以提高企业竞争能力。从现有企业（资料）看，海胜的产业之间形成的合力不够，不过可以考虑发展金融业，以之为企业发展解决融资问题。也可以发展点品牌产业，与体育界或演艺娱乐界挂钩，不为赚钱，但可塑造本企业的无形资产。其二，在产业链型发展模式下，选择一个产业后，选择的其他产业也都与这个产业有产业链式的关联作用。从海胜来讲，比如汽车制造业、汽车服务业、汽车装配业、汽车综合性能检查站是紧密型的产业链型产业。农产品及深加工，渔业及深加工也属这种类型。不过这基本上是纵向一体化战略，此战略可有效控制原材料成本、质量及供给状况，可降低成本，减少风险，同时通过控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋
势，更迅速了解客户意见和要求，从而增加产品的市场适应性，并且从原材料供应到产品形成的深加工过程，也是价值不断附加的过程，所以可以为企业带来更多的利益。但是它容易产生大而全、小而全的情况。投资额也比较大，一旦实现一体化，就很难摆脱这一产业。不过，企业还可同时横向一体化战略，特别是当今竞争比较激烈的情况下，更是如此。企业通过购买、联合、合并与自己有竞争关系的企业，通过管理、生产、销售、技术和文化的整合，取得规模经济效益，扩大企业实力范围，增强竞争能力。其三是混合型企业。在该种发展模式结构中，不少产业之间从关联上看，根本不着边际，采用这种战略模式往往是集团公司要最后解决一个总盈利问题。它追求的目标是利润，能赚钱时就收购，赚 不了钱就卖掉，在利润作用下不断选择新产业和抛弃原来产业，因而选择这种模式需要强大的资金优势、技术人才优势、管理优势，规模大，市场开拓能力极强，一般适用特大跨国企业。海胜集团的有一些公司从现有资料来看很似这种模式。此种模式虽可分散经营风险，增加利润，也可使企业迅速的利用各种市场机会，逐步地向具有更大市场潜力的行业转移，但一旦运用不好，一味追求多样化，企业有可能在各类市场都不占领先地位、外界环境发生剧烈变化时，企业首先受到来自各方的压力，导致巨大损失。所以，对于我们来说，最适合选择多为前两种模式。
对传统产业的再认识
传统产业包括钢铁、食品、纺织服装、建筑、汽车等涉及人们衣食住行的行业。海胜集团从产业选择上基本是传统产业，这一产业领域在当今和以后的较长时期内应该是有很大的发展机遇，但内外环境和形势的变化，我们对其进行重新思考，有助于站立潮头的我们当好弄潮儿。
与传统产业紧密相关的现状：其一，我国人口压力大，人口多，教育素质低。就业问题关系到经济发展和社会稳定，而传统产业主要为使用劳动力密集型的企业。其二，国家穷，百姓少房屋，缺汽车，甚至缺少衣食，对传统产业产品需求旺盛。发展传统产业，不仅提高人们生活质量，亦能推动国民生产总值的增长。其三，劳动力便宜仍然是我国目前的重要优势，这也是我传统产业在国际贸易中有竞争力的重要因素。另一方面，目前我国传统产业急需形成航空母舰。我国传统产业在加入WTO的环境中，其短期和长期发展并不悲观。在国际分工格局下，发达国家的资本和技术密集产业对中国同类产业的压力非常大，但发达国家劳动力密集型产业因利润低、劳动成本高而基本消失；中国的同类产业特别是消费品产业、普通机械工具、电力器材等因没有强大的外来竞争，同时因外国产业向中国转移所加强的加工贸易，以及国际市场对其产品的稳定需求，相当部分传统产业会得到发展。这些产业现在不仅不会遭遇高科技和资本密集型产业已经面临的那种困难，而且会利用更多的国际国内市场机会加快发展，体现我国劳动力资本的比较优势。正因如此，如不及时调整产业结构、产品结构和技术构成，传统产业的隐患也将进一步凸系现。
我国传统产业集中度低，厂家小而分散，在价格制定机制中处于劣势，导致盈利能力低下，但我们可以从以下几个方面思考这个问题：首先，重视有利于产品升级换代的技术。传统产业技术档次低，性能和质量不好，须升级换代，提高技术含量。比如汽车制造产业，市场庞大，但与国外相比技术差距较大，自主知识产权少，盈利薄，所以提高科技含量，开发适销对路的产品尤为重要。其次，重视有利于产品深加工技术。从初次产品到深加工产品，等于拉长了产业链。所
以，必须进行技术开发和技术创新，充分利用区域资源优势，采用“公司+基地+农户”的方式，生产出品种多样，技术含量高、价格有竞争力、高附加值的产品满足消费者，同时加强消费引导，进一步扩大市场份额。最后，扩大市场份额仅靠产品的竞争优势打败对手需要相当长的时间，只能走资本运作之路才能在较短时间之内达到目的，所以以资本运作为纽带，通过对相关产业的收购、兼并，并对其进行要素整合，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力，同时在全国、甚至全球范围内整合传统产业市场和销售渠道，积极寻求战略合作，提高传统产业产品市场占有率和市场份额。
总之，传统产业是永“恒的产业”，传统产业富含大量的资源。踏着传统的根基远比另起炉灶，从无到有跑得更有力。
第20篇：浅论现代企业发展战略选择
广东白云学院浅论现代企业发展战略选择
浅论现代企业发展战略选择
摘要
在金融海啸和经济全球化进程的加快的形势下，企业的经营环境将持续发生巨大的变化。这样虽然使企业面临严峻的挑战为企业提供了巨大商机，同时也为企业提供了巨大商机，充满了风险和不确定性。所以在现代企业的发展中战略选择现得非常重要。
关键词：现代企业；发展战略；战略选择
企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚步，持续健康发展，就要制定和实施企业的发展战略。企业经营可以分为两个层次：第一是对现代企业经营环节的计划、组织、指挥和控制过程；第二是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。
一、现代企业战略制定的基本原则
企业战略是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的几何知识。他是沟通、包容以及对跨组织边界国内工作的高度承诺；是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品更新创新的基础上，把产品推向市场的能力；是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；是一个公司获得成功的关键技术或知识领域；是一个企业人才，国家或者参与竞争的个体能够长期获得竞争优势的能力。因此，现代企业战略制定需要遵循以下原则。
1.1长效性原则
考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。
1.2全局性原则
企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，所以企业战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指他从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。
1.3竞争性原则
企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点以求在“商战”战胜对手，保障企业的长期生存和发展能力。
1.4动态性原则
社会经济活动的随机因素很多，这回事情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时的作出相应的反应与调整，要随着市场供求变化、科学技术的发展、资状况的变化和
经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。
二、现代企业战略制定的注意事项
2.1做好企业战略制定的基础工作
制定一个科学的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；对产品结构调整更新换代可行性论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能长期的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，以为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。
2.2企业发展战略的核心内容设计
制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品的构成，核心技术的定位以及核心能力的培养；规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投资融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计规划与企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和秋国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创新的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新的过程和结果。企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。
2.3企业发展战略的评价与选择
制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着一定的方向将能达到一个什么样的目标。其一，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其二，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供应选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。例如，那些方案能够支持和加强企业实力，并且能够克服弱点，哪些方案能够完全利用外部环境变化所带来的机会，是企业面临的威胁最小化或完全消除等。
三、企业发展战略选择
3.1成长的战略选择
企业发展战略可以简明地归结为两个方面，一个是指企业的发展目标或前景；另一个是指企业通过何种方式实现发展目标。围绕发展战略，企业战略管理应考虑如何利用企业自身的资源在充满竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。就企业发展立足的侧重点不同，可以将战略管理思维方式划分为资本性竞争战略和市场性竞争战略两种类型。
资本型竞争战略是指企业以自身拥有的某些核心资源或能力为基础，实施有效地整合已利用，进而产生和提供特有产品与服务的能力，即形成企业核心竞争力的一种战略性思维和管理方式。很多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、人力资源、知识储备等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务体现出来，从而在竞争中获得优势。市场型竞争战略是指企业以市场为导向，立足于满足顾客需求而制定的一种战略性思维和管理方式。在市场经济逐渐成熟的今天，尤其是随着实物性经济向服务型经济的逐步转变，企业与顾客之间的关系也在转变，企业更注重把维系顾客作为持续发展的基础与保障。因此，发现、引导创造顾客讯，满足顾客需求，维系顾客关系，这些都是市场新竞争战略的重点。
以上两种类型战略思维并没有优劣之分，作为经济实体的企业，应系统考虑具体的运行成本。
3.2战略成本控制
成本是决定企业产品或服务在竞争中能够取得多少市场份额的键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理是坚持“以尽可能收的成本支出获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”的成本预测、决策，而且还能有效帮助企业正确地选择经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，进而提高企业整体经济效益。
3.3战略保障
制定企业发展战略没有固定顺序，一般而言，需要经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，因着重调查清楚以下因素的实现情况与潜在情况，包括市场需求、竞争对手、生产资源、自身优势、核心问题等，还有查清楚有关事物的联系，既包括空间联系、也包括时间联系、有形的无形的。
在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容讲述清楚为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定发展战略之前，一方面要在内部充分发扬民主，尤其要听取不同意见；另一方面要就整个战略或其中部分问题征求业内人士和战略专家的意见。
3.4改进与创新
就像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略穿心就是研究制定新的企业发展战略。虽说企业发展战略应该
保持相对稳定，但并不意味着一成不变。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进调整或重新制定发展战略。
智慧有大有小，战略有高有低。企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其他各项工作水平。因此，企业应该不断进行战略创新并提高水平。要实现战略创新，首先要改变企业领导观念。因为在企业发展的过程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。这就需要企业领导向自己挑战，完全摒弃原有观念，并把战略创新提到议事日程上来。
参考文献：
【1】贺星岳.对中小型企业发展战.略的思考【J】.管理科学文摘，2007（3）
【2】于建 .对企业发展战略问题的思考【J】.企业研究，2006，（3）.
