公司组织架构介绍范文
推荐第1篇：茶叶公司组织架构
茶叶公司组织架构
总经理
副总经理（生产、茶园、质量技术、采购） 副总经理（营销）
副总经理（人力、财务、行政）
生产部(加工、机械维护、包装、仓储) 采购部（货源、拼配） 质量技术部（品控、研发）
销售部（外贸、零售、大客户、电商） 市场部（宣传推广）
行政类：人力资源部、财务部、办公室
推荐第2篇：互联网公司组织架构
1.凡客诚品组织架构
2.京东组织架构
京东五个主要部门：
1、营销部门
2、运营部门（运营、仓管、配送、客服）
3、信息部门
4、战略部门（人事、行政、法务、公关、基建、战略）
5、财务部门 CEO（首席执行官） CMO（首席营销官）
COO（首席运营官Operating） CTO（首席测试官Testing）
CSO（首席战略官Strategy/Strategic） CFO（首席财务官）
3.新浪组织架构
4.腾讯组织架构
5.携程网组织架构
携程网是中国领先的在线旅行服务公司，也是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司。它创立于1999年，总部设在中国上海，下游北京、广州、深圳、香港四个分公司。携程旅行网向超过一千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户
【】以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。1
携程旅行网组织结构主要分为：市场营销、商务、技术；内容、行政管理等部门。其中市场营销的只能是通过促销、公关、媒体沟通等将现有产品向外左推广；商务又分为酒店部、票务部、旅游部、信息部、客服部、预订部等。这样的组织结构有利于：1.资源整合。即将携程的管理技术优势、人力物力优势、传统资源优势等整合起来，做成基于因特网的平台。2.为个人、企业提供个性化企业化的商旅服务。
6.奇虎360组织架构
推荐第3篇：物业管理公司组织架构
物业管理公司组织架构
各部门职能简述：
一、行政人事部：负责公司日常行政事务、对外联络、对内协调、公司固定资产、低值易耗品的采购、保管、发放、领用以及人员招聘、培训、工作考核以及日常管理、工资发放、员工福利等各项事务。
二、品质服务部：主要负责各项目部的工作督促，以及为各个项目部提供安全技术、消防技术、工程技术提供、日常维修提供技术指导，以及对项目部的服务进行监督检查，保障其服务质量；负责突发事件的应急处理。
三、财务部：负责公司的核算管理、资金管理、内部审计以及日常的税务申报等工作。
四、项目部：负责对所管辖范围的业主提供日常保洁、维护、维修、安全、消防工作负责；负责催收物业管理费、停车管理费、水电煤气等日常费用。受理并及时处理业主的投诉，并做好优质服务，保障公司的服务承诺落到实处。
各部门职位设置建议：
根据公司管理规模以及管理项目多少（承接管理的楼盘多少）设置职位。
当公司规模不大时，各部门或者项目的负责人可由行政总监和财务总监兼任部门负责人，各部门按照职能不同下设主管或主办负责日常事务的牵头处理。
随着公司管理规模的扩大，职能逐渐细分，管理逐渐细化时各职能部门可设置专职负责人。
推荐第4篇：组织架构
组织架构
公司设总经理一名
职责：
1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等
上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。
2、求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，积极努
力完成董事会下达的各类任务。
3、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或
者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。
4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部
门的作用。
5、负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全
面提高公司管理水平。
6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。
7、主持制订公司年度预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。
8、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处
理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。
9、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提
出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。
10、司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。
副总经理一名
职责：
1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；
2、组织、监督公司各项规划和计划的实施；
3、负责将公司内部管理制度化、规范化；
4、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
5、有权向总经理提出适合公司发展的入职人选；
6、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系；
7、对各部的工作负领导责任，协调各部的内部业务；
8、负责对企业文化的建设工作
9、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。
10、总经理临时授权的其他工作
11、负责各部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表
决权
总经理助理一名
职责：
1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；
2、及时收集和乐姐各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握
全公司主要活动情况；
3、协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要数据，根据核对结果对各部门进行绩
效考核，并根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；
4、负责公司行政文书档案的管理工作及各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；
5、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实
施；
6、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准
及管理制度的拟定、讨论、修改工作；
7、协助总经理与加盟商建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排及重要
会议的组织与会务工作；
8、本着合理节约的原则，组织公司办公费用的计划、编制月度后勤用款计划；
9、做好办公室人员考勤和处理各种假期；
10、组织协调公司年会、员工活动，负责外联工作；
11、管理公司重要资质证件；
12、协助总经理筹备及发放日常福利、节日福利；
13、负责做好公司经营用水，用电管理工作。定期组织检查和维修办公用品。 财务一名：（暂时会计和出纳兼职）
职责：
1、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完备、数字准确、书写整洁、登记
及时、帐面清楚。
2、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。
3、协助经理编制并执行全院预算。
4、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。
5、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。
6、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情况。
7、每月书面向经理汇报财务情况，当好总经理参谋，发挥财务监督作用。
8、定期装订会计凭证、帐簿、表册等，妥善保管和存档。当年会计档案由会计人员保管，往年会计档案由总经理助理保管。
9、协助出纳作好工资、奖金的发放工作。
10、负责掌管财务印章，严格控制支票的签发。
11、按期填报审计报表，认真自查，按时报送会计资料。
12、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行财务管理方面的安全制度，确保不出安全问题。
13、严格遵守，执行国家财经法律法规和财务会计制度，作好会计工作。
出纳员岗位职责
1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续。
2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结。
3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致。
4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作。
5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿。
6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷。
7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作。
8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金。
9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表。
10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况。
11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作。
销售团队负责人一名
职责：
1、在总经理的领导下，和各部门密切配合完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。
3、制订销售计划。
4、确定销售政策。
5、设计销售模式。
6、销售人员的招募、选择、培训、调配。
7、销售业绩的考察评估。
8、销售渠道与客户管理。
9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。
10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。
具体事务：
一、销售计划、组织与客户管理
1、营销范围的把握与市场现状调查。
2、决定新设客户的交易条件。
3、与客户人际关系的确立。
4、搜集竞争者情报。
5、销售目标与定额的设订和管理。
6、科学而有效的营业分析。
二、客户的计量管理
1、客户的销售统计和销售分析。
2、客户的经营分析指导。
3、客户资金运转指导及信用调查。
三、客户营销参谋
1、客户销售方针的设定援助。
2、支援客户的计划方案。
3、从客户处做市场观察。
4、为客户做财务指导
四、推销技术
1、技术研讨会的举办。
2、公司产品及销售基础知识的传授。
3、陪同销售代表及协助营销。
4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。
五、专业推销
1、接受订单的业务‘
2、销售事务与公司内部联络。
3、帐款回收。
4、每日、周、月销售总结、汇报。
销售代表若干名：（初步设定4名）
职责：
1、新客户开发
2、旧客户维系
3、产品知识收集、整理、讲解
4、商业竞争分析
5、渠道通路洽询
科技技术一名：
职责：（自拟）
前台一名
职责：
1、接待来访人员；
2、负责接听、转接来电；
3、负责收发传真、负责收发快递；
4、定购饮用水；
5、搞好老板办公室和接待客户室；
6、开送货单；
7、考勤记录；
8、管理仓库；
9、做好卫生，保证花卉盆栽的美观，有问题及时更换，，保证前台会议室老总办公室卫生整洁。
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顾 问
智囊团队（6人）
特助（4
商品开发部营销中心管理部财务中心
产品开发企划媒体数据源分析梦幻中心英雄中心工厂部人力资源部 行政后勤物流部管理部
栏目策划市场运作运营长流程人会员部核单部助理中心 HR市场部薪酬社保员工晋升员工成长 培训部组训部
执行团长
团 长现场校园外派
队字辈
导 购
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组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。
金字塔型结构
直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下
级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的\"产品\"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这
也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\"会战\"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
扁平式结构
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
智慧型结构
也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。
组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。
作用
1、可以显示其职能的划分。
2、可以知道其权责是否适当。
3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。
4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。
5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。
6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。
细分与整合
组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：
首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个
人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？
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岗位分布图（组织架构图）
工会主席(李宁)副主席（唐宏）经费审查委员会女工委员会工会小组工会委员会主任(杨国强)委员(钟伟霞)委员（王莉）组织生活委员（蔡丽丽）文体宣传委员（王晞）财务委员（邓轶飞）劳动争议委员（梁西胜）
三委委员会成员的工作职责
1、工会主席职责
（1）在上级工会的领导下积极主动地开展工作，贯彻执行公司工会的决议，完成公司工委会布置的各项任务；
（2）主持工会工作，指导委员开展工作，做好工作计划和总结；
（3）组织会员积极参与公司民主管理，依法维护会员的民主权利，及时如实反映会员的意愿和请求；
（4）组织会员参与各项活动，努力提高会员的综合素质，带领会员积极参与公司文化建设；
（5）定期召开会议，讨论工会工作，促进会员的团结进步； （6）每一年初订好工会工作计划，年末做好工作总结（计划与总结要报送基层党组织和上级工会），定期向会员群众汇报工作，遇重大问题应及时向上级工会请示汇报；
（7）做好工会经费的管理审批工作。
2、工会副主席职责
（1）协助工会主席开展工作，主持工会日常工作。
（2）召集本单位工会委员会、工会小组长会议，传达上级工会的有关指示文件，讨论研究贯彻实施办法。
（3）根据本单位实际情况和上级工会的部署，主持制定本单位工会工作计划，做好工会工作总结。
（4）负责本单位职工代表大会和工会会员大会的筹备工作、会务工作及大会决议的贯彻执行。
（5）负责工会民主建设工作，配合有关部门做好本单位事务公开工作，与纪委监察部门一道做好事务公开的检查，监督工作。
（6）组织好工会工作人员的政治和业务学习，不断提高思想政治水平和工作能力，适应工会工作的需要。
（7）努力表达和维护本单位职工的合法权益，教育和引导本单位职工正确处理国家、企业和个人三者之间的关系。
（8）密切联系群众，做好调查研究工作，经常了解各工会小组工作情况，指导帮助工会小组开展工作。
（9）认真做好本单位职工的集体福利工作，做好送温暖工作，积极组织开展群众性文化娱乐活动和全民健身活动。
（10）完成工会交给的其他任务
3、组织生活委员职责：
（1）负责工会的组织建设工作，使工会架构合理化；
（2）根据公司工会的工作计划，组织推进各项工作的开展；
（3）负责发展新会员，建立、健全会员档案，办理接转会员关系。执行对犯错误会员的组织纪律处理，建立健全工会小组；
（4）协助公司做好劳动模范、先进工作者等各项先进的评选工作； （5）按期做好各项统计报表；
（6）配合公司工会做好工会委员业务培训；
（7）协助主席做好各项资料整理、上报和归档；
（8）了解掌握本单位职工迫切需要解决的困难，做好困难职工补助的调查工作。
（9）做好职工的家访工作，经常听取和了解职工对生活方面的意见和要求，及时通过工会向党组织和行政反映。
（10）积极配合有关部门搞好后勤服务、身体检查、医疗保险等有关职工福利工作。
（11）完成工会交给的其他任务
4、文体宣传委员职责：
（1）积极调研会员的文化、体育等活动需求，组织开展适合职工不同年龄特点的体育活动和健身活动。
（2）组织各种业余文艺小组，组织观看电影和戏剧演出，开展影评活动。负责各项协会的完善和建设，并对各会长进行管理。
（3）经常了解会员思想情况，进行实事求是的分析，提供有关部门研究，使思想教育有的放矢。
（4）会同人力资源中心举办重要节日的活动。
（5）负责对工会各项法规、制度的宣传教育工作；
（6）做好宣传鼓动工作，充分开辟和利用宣传阵地。负责工会的宣传栏建设，开展信息收集、上报工作；
（7）组织完成公司工会布置的各项学习活动。 （8）完成工会交给的其他任务
5、工会财务委员职责
（1）编制工会的预算和决算，定期向会员和上级工会报告经费收支情况； （2）做好会费及其他工会经费的收支管理工作；
（3）遵守国家财经制度，坚持勤俭节约原则，把好各项费用的支付关。 （4）完成工会交给的其他任务
6、劳动争议委员职责 （1）劳动争议委员依法调解企业与职工之间发生的下列劳动争议。
①因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议；
②因执行国家有关工资、社会保险、福利、培训、劳动保护的规定发生的争议；
③因履行劳动合同发生的争议；
④法律、行政法规规定应当调解的其它劳动争议等。 （2）劳动争议委员职责：
①调解本公司内发生的劳动争议；
②检查督促争议双方当事人履行调解协议；
③对职工进行劳动法律、法规的宣传教育，做好劳动争议的预防工作。 ④完成工会交给的其他任务
7、工会小组长职责
（1）了解小组成员的思想、工作、生活、家庭情况，并经常听取与反映会员对工会和公司的意见与要求；
（2）协助工会负责人做好思想政治工作，发动职工完成各项任务； （3）有准备地过好工会小组生活，发扬民主，增强团结； （4）关心职工生活，开展文体活动；
（5）协助组织委员做好新会员的发展工作，收交好会费。 （6）完成工会交给的其他任务
8、经费审查主任职责
（1）主持工会经费审查委员会的工作，对工会经费收支和财产管理的事项进行审查、监督。
（2）检查工会会员大会或职代会关于工会财务工作决议的执行情况，督促和审查工会委员会定期向会员群众公布帐目和向会员大会报告财务收支情况。
（3）深入实际，深入群众、调查研究、总结经验，对收好、管好、用好各项经费和加强工会财产管理，提出意见和建议。
（4）宣传党和国家的财经方针政策，支持工会财务人员的工作。
9、经费审查委员职责
在经审主任领导下，履行以下职责： （1）协助工会经费审查委员会的工作，对工会经费收支和财产管理的事项进行审查、监督。
（2）协助检查工会会员大会或职代会关于工会财务工作决议的执行情况，督促和审查工会委员会定期向会员群众公布帐目和向会员大会报告财务收支情况。
（3）深入实际，深入群众、调查研究、总结经验，对收好、管好、用好各项经费和加强工会财产管理，提出意见和建议。
（4）宣传党和国家的财经方针政策，支持工会财务人员的工作。
10、女工委员职责
（1）协助主席做好工会工作，并抓好工会的常务工作。
（2）负责组织工会全体同志学习党的路线、方针、政策和上级有关文件，不断提高政策理论水平和业务工作能力，充分发挥工会作为公司联系职工的桥梁纽带作用。
（3）代表和维护职工权益。深入基层，调查研究，密切联系群众，听取并反映职工的合理要求，更好地为职工谋利益。
（4）协助主席组织实施工会各项工作的落实，组织制定工会的工作计划、召开工会办公会、工会各组、委员会会议，做到有布置、有检查、有落实、有总结，帮助解决工作中存在的问题，总结、交流工作经验，推动工会工作。
（5）组织好工会工作人员的分工协作及领导工会所属部门工作，发扬民主，搞好团结，同心协力，搞好工作。
（6）领导女职工委员会，做好女职工的工作，贯彻女职工的有关政策和条例，保护女职工的合法权益，配合做好计划生育工作。
（7）根据财务制度用好工会经费，并定期或不定期地向主席报告工会经费收支使用情况，抓好工会统计报表、文件、档案的整理工作。
（8）协助主席组织召开会员大会和职工代表大会，检查大会决议、提案执行和落实情况，并做好会员大会闭会期间的日常工作。
（10）积极做好新婚姻法的宣传教育，协助行政做好晚婚和计划生育工作，教育青年职工正确处理恋爱、婚姻、家庭等问题； （11）关心职工家属工作；
（12）组织安排“三八”节和“六一”节活动。 （13）完成上级工会及工会主席交办的其它工作。
推荐第8篇：电子商务公司的组织架构
电子商务公司的组织架构
除了HR和财务部门外，前期电子商务业务共分为5个部门，包括客服部、市场部、采购及物流部、技术部和运营部。
一、客服部职能及运作
职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；
客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。
客服运营组负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员；
客服培训组负责制定客服手册（咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等），培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度；
绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。
二、市场部职能及运作
市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、CRM营销（会员制分级、EDM营销、会员合作营销、数据挖掘等）；
市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、EDM营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等；负责研究分析CRM体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等，优化购物流程，提高用户购物体验，制定CRM营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。
市场部的职能包括两块，对外是推广合作，对内是营销分析，两块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推广效果。 市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。
看市场部的组织架构，媒介推广主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销；媒介推广分为三部分，支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作；网络推广包括搜索引擎营销（百度和谷歌为主）、EMD合作营销、门户和垂直网站推广合作、CPS投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度；投产分析功能是分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。
媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公关（含撰写、投放和媒体联络）、品牌公关（品牌定位、口碑营销、危机处理等）和活动策划执行三个小组；其中新闻公关主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道；品牌公关组主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解；活动策划执行组负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈（含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等），组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿（word、ppt、演讲大纲等）。
三、运营部职能及运作
网站运营部负责制定产品定价、策划并设计产品文案，拍摄并处理产品图片；负责分析各类型产品，制定采购名单；负责优化购物流程，提高用户的购物体验；负责各频道专题和内容
的策划和编辑工作；负责根据销售状况制定促销方案，并配合市场部完成对外推广的促销宣传（搜索引擎、EDM、通栏等）； 运营部负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如市场部负责外部资源的整合，那么网站运营部就是负责内部的资源整合；具体为分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动（根据产品、会员、节假日等），利用EDM系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。
运营部分为四个组：产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。
产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品（现金牛）、滞销品（瘦狗）、潜力产品（明星）和不确定产品（问号），寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。
产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品促销等，产品销售组负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，确定搜索引擎关键词和描述，以及EMD营销策略，负责与促销组确定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。
策划和编辑组负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策划、板块设置和网站建设，分为三个职能：网站策划、网站编辑和美工摄影，网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等；网站编辑负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等；美工及摄影负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等等。
促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，促销组负责策划执行促销策略，与市场部协调推广资源（搜索引擎、EDM、门户和垂直网站等）推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、EDM投放和flash展示等。
四、技术部职能及运作
技术部负责网站建设、呼叫中心（Call Center）中心建设、电子商务系统建设、采购系统、仓储系统、CRM系统以及各种系统之间的对接等；
技术部负责网站建设和系统开发，包括B2C网站的网站架构和技术开发，CRM系统、Call_Center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。
技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系统维护组。
网站开发组主要负责B2C网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和SEO优化等，网站架构人员负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计人员负责网站页面的设计和改版工作，SEO优化工作是针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。
系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系管理系统（CRM系统）和呼叫中心（Call_Center系统，用于客服管理），采购和仓储管理系统（产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况），订单处理系统（订单管理、配送管理、收款、退换货等），系统
开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开发功能分为需求分析、系统分析（系统框架）和软件开发测试三个职能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作；系统分析负责将按照需求分析设计数据库模型和系统模型；最终由软件开发测试人员完成开发，并且三种职能的人员一起进行测试。 系统维护组主要是服务器管理、网络管理和系统调试等基础工作。
五、采购及物流部职能及运作 采购和物流其实是可以分开的，在规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门，现在的描述中还是以一个部门说明。 采购及物流部负责根据采购名单进行招标和采购，网站仓储在全国的布局和设计，制定仓储标准和物流配送标准，设计仓储管理系统，选择物流配送合作伙伴，设计产品配送包装，根据订单的进行配送，并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存。
采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作；具体为与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。
从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和配送组。
采购组在采购过程中与运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。
仓储组分为仓储运营和供应链优化两个职能，仓储运营负责仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等，供应链优化负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期（订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送），提高资金周转率和仓储利用率。 配送组分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能，订单处理负责对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、订单信息不完全、恶意订单等进行确认，包装及配送负责产品的分拣和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合作伙伴的选择等，配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴（或自身配送人员）的不恰当配送行为进行处罚和处理。
推荐第9篇：某有限责任公司组织架构
XXX有限责任公司 组织架构图、董事会 生产技术部 总经理室 战略统筹中心 审计中心 副总经理室 储运部 品管部 行政人事部 供应部 财务部 销售部
一、各部门职能 董事会
1、召集股东大会向股东大会报告工作
2、执行股东大会决议
3、决定经营计划和投资方案
4、制订年度财务预算方案决算方案
5、制定利润分配方案和弥补亏损方案
6、制订增加或者减少注册资本的方案以及发行债券的方案
7、拟订合并、分立、解散的方案
8、审定内部管理机构的设置
9、聘任或解聘公司总经理及各副总经理、决定其报酬事项。战略统筹中心
1、统筹兼顾谋划到位
2、建好一个高绩效团队
3、营造一个好的工作环境
4、构建合和谐的工作平台
5、树立良好的企业形象
6、实现价值最大化。审计中心
1、制定审计制度、工作计划报批后执行
2、审计财务收支及各项经营管理活动
3、审计会计凭证、帐薄、报表的合理、合规、合法性
4、审计预算报告及内外经济合同
5、审计预测、决策方案及经济活动分析报告
6、审计计算机记账情况
7、审计销售收入、成本费用、经费支出情况
8、负责公司外部的商务调查
9、协助政府部门对公司的审计工作。总经理室
1、根据公司整体发展战略及规划制订公司经营管理工作计划
2、制订办公制度、管理规章制度
3、公司办公管理的指导、监督与规范化管理
4、综合协调各部门及外部单位的工作联系及相关事宜
5、督办、督查总经理办公会决议、指
示以及其他重要决策的贯彻落实情况。 销售部
1、制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络协调、指导、调度、检查、考核
2、编制年季月度产品销售计划。并按时提交生产技术部、财务部门便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。
3、负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作建立健全各种原始记录、统计台账及时汇总填报年、季、月度销售统计报表
4、负责驻外营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划合理的平衡产品供货计划做好对外销售点联络工作
5、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈掌握市场动态努力拓宽业务渠道不断扩大公司产品的市场占有率
6、做好产品的售后服务工作经常走访用户及时处理好用户投诉保证客户满意提高公司信誉
7、做好广告宣传正确编制年度销售费用及广告费用计划。财务部
1、遵守国家财务工作规定和公司规章制度履行其工作职责
2、建立健全公司财务管理、会计核算等有关制度督促、各项制度的实施和执行
3、定期编制年、季、月度种类财务会计报表做好年度会计决算工作
4、负责固定资产台账的建立。正确计提折旧定期组织资产清查
5、负责流动资金的管理。会同储运部门定期组织清查盘点做到账物相符
6、负责公司产品成本的核算工作。制订成本核算方法正确分摊成本费用。
7、
负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。
8、负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督加强会计档案的管理工作根据有关规定对公司财务收支进行严格监督和检查
9、配合有关机构及税务、银行部门检查财务工作根据其要求准确提供相关资料如实反映相关情况
10、协助有关部门进行财务、税收和资产评估及审计会同有关部门组织固定资产和流动资产的核定工作
11、加强资产管理、确保公司资金及财产的安全、实现公司资产的保值增值。供应部 生产技术部
1、负责生产计划的下达对生产进度进行控制、调度及异常情况的处理并总结、分析生产过程中的问题
2、负责生产技术管理制定生产工艺操作规程检查生产工艺落实情况及收集反馈工艺问题并予以处理改善
3、负责品质管理在部门内各层次传达质量标准了解品质异常情况组织对生产过程中发生的异常情况进行分析和采取纠正措施。参与对顾客投诉的质量安全问题的分析对策及纠正与预防措施的执行
4、负责成本消耗控制根据公司质量目标制定成本消耗控制计划减少材料浪费提高效率降低不合格率进行消耗控制成果评估和生产车间绩效考核
5、负责对员工的考勤和部属工作管理加班和请假审批出勤状况了解与人员调度规章制度的建立实施协调各生产车间的工作授权范围内工作事项的决议和向副总经理汇报工作
6、确保CCP点的基层员工得到适宜的培训负责
CCP点的执行和控制并对偏离关键限值采取相应的纠偏措施。
7、组织对生产基层管理人员的培训和考核负责各工序作业指导书的制定和传达。
8、负责对本部门质量目标执行情况进行评估。
9、对生产的工作环境、人员、设备、工器具的卫生管理负责对员工不理解、不知道标准或操作方法负责对生产各工序未按标准操作导致损失负责。
10、保证车间设备的正常运转和维护。储运部
1、负责公司采购回来的物料验证、验收在库贮存生产发料物料盘点等工作。强调物控职能。
2、负责公司生产的半成品及成品的入库验收工作以日报表的形式向相关领导和部门汇报产量每月盘点在库产品并出具盘点表和月报表。
3、负责产成品出库发运工作对装运现场进行指挥管理。
4、对产生的次品、废品进行管理对产生的废料进行管理。
5、对回收的包装物如玻璃瓶、托盘等进行管理。
6、负责采购物流和成品物流管理工作。
7、对储运物资全过程从物、证、卡、帐四个方面进行全面管理。品管部
1、对质量的策划和管理确保质量体系正常运转、产品质量符合客户要求以及安全卫生的要求
2、加强对部门领导工作充分发挥部门的作用调动部门的积极性
3、建立并健全质量和食品安全管理体系
4、根据客户的要求负责并组织制定、修改、下达生产标准及生产工艺确保生产时不偏离生产工艺标准
5、对生产全过程进行质量卫生方面的检查、督导和纠偏以及跟踪验证确保产品质量符合要求
6、
组织内审和外审的有关工作及时完成交给的其他工作任务。 行政 人事部
1、制订人力资源规划确定部门发展目标
2、完善人力资源管理制度、流程、规范并组织实施与监督
3、根据公司发展战略做好人员需求及供给分析提出人员储备规划
4、做好人力资源的开发建立培训体系改进员工思想观念提高员工素质和技能创建学习型组织
5、收集同行业薪酬信息做好外部薪酬调查为公司薪酬决策提供依据
6、维护劳资关系的和谐建立顺畅的员工沟通渠道了解员工工作及生活情况掌握员工思想动态
7、完善行政管理职能为公司提供后勤保障
8、负责公司内部安保工作。保护公司财产的安全确保生产、工作的顺利进行
9、推进公司文化建设促成公司的核心价值观提炼公司精神发挥文化的牵引作用。
推荐第10篇：呼叫中心公司组织架构
呼叫中心组织结构图
总经理财务部客服经理人力资源及绩效考核部门数据分析/行政绩效考核专员人力资源管理员技术支持/网管呼叫中心客服主管培训/质监主管呼叫中心坐席代表1呼叫中心坐席代表2呼叫中心坐席代表3培训员质检员
呼叫中心客服经理：
职位描述：
1、呼叫中心最高决策人，制定呼叫中心的发展方向和政策；
2、负责呼叫中心的日常运营管理以及呼叫中心团队建设；
2、负责组织建立呼叫中心的管理、业务流程和各项规章制度，并督促执行；
3、负责呼叫中心运营岗位设置、人员培训和绩效考核；
4、负责呼叫中心业绩评估，并提出和实施改进措施；
5、与内部网和外部网关键负责点保持沟通，及时进行信息传达；
6、联络与呼叫中心相关的各个部门主要负责人听取其对呼叫中心意见和建议；
7、维护呼叫中心的稳定和正常运作；
8、不断完善服务标准及服务流程，不断提高员工服务意识和水平。
9、其他必要工作和职责。
招聘要求：
1、本科以上学历，3年以上客服工作经验，
2、2年以上管理经验，对呼叫中心运营或销售团队管理有一定经验；
3、条理清晰，逻辑性强；具有较强的语言表达能力，书面材料的组织能力；
4、具有团队建设能力并能承受工作压力，乐于接受挑战；
5、具有良好的沟通能力和理解力，以及独立解决问题的能力；
6、具有快递、物流行业工作经验者优先。
呼叫中心客服主管：
职位描述：
1、负责呼叫中心团队建设、岗位设置及人员培训管理工作；
2、负责呼叫中心人员业绩评估工作，确保服务质量；
3、负责与相关部门协调，完善服务流程与服务规范；
4、负责呼叫中心内部的环境管理工作；
5、负责组织呼叫中心服务信息、客户档案的整理工作；
6、完成上级领导临时交办的工作。
招聘要求：
1、25-40岁，大专学历及以上；
2、一年以上呼叫中心主管或相关工作经验，熟悉呼叫中心的各类工作流程及业务平台操作；
3、优秀的人际交往能力、沟通能力、组织协调能力和团队精神；
4、熟练使用Microsoft Office工作软件，会制作课件用于教学培训；
5、工作仔细，认真负责，能承担一定的工作压力，适应排班要求；
5、能够熟练使用电脑办公软件，具备优秀的文字录入能力；
6、具有良好的团队协作精神，乐于接受挑战，能够承受工作压力。
呼叫中心网管/技术支持：
职位描述：
1、主要从事呼叫中心的运营维护及技术支持工作；
2、保证呼叫中心的软、硬件和呼叫中心各个系统的安全、正常运作；
3、对呼叫中心技术支撑部门的工作质量、业务水平及日常管理工作负责；
4、带领技术团队按时完成各项技术支撑工作；
5、协助上级做好其它工作。
招聘要求：
1、计算机相关学历，呼叫中心网管工作2年以上，带领技术团队1年以上；
2、具备很强的解决各种呼叫中心系统问题的能力；
3、对呼叫中心系统、网管工作、计算机维护工作极为熟悉，经验丰富；
4、有责任心，工作认真仔细，能承受压力，并有优秀的学习能力；
5、严格遵守工作程序，有良好的沟通能力。
呼叫中心质培主管：
职位描述： 1．构建客服中心培训体系并实施
1.1根据公司业务，制定客服中心培训工作规范、流程，编制培训方案和培训计划；
1.2组织进行服务技巧、业务、管理培训的课件设计；
1.3开发培训课程，制作培训课件和建立呼叫中心培训资料库 ； 1.4撰写培训报告，反馈、评估培训效果，并对培训效果负责；
1.5建立项目所有员工从入职开始的培训、考试与绩效考核的档案。
2．呼叫中心质量管理系统的建立与跟踪
2.1制定质检组规章制度、服务质量监控标准、服务质量奖惩条例，不断完善各标准制度；
2.2定期进行服务质量监控校准，保证质检员对监控标准理解的一致性；
2.3选拔及培训质检员，指导并监督质检员完成日常工作；
2.4每天抽查录音，将出现的问题进行整改、通报，确保服务质量；
2.5负责工作现场服务品质管理和系统运行情况的监控。
招聘要求：
1、本科以上学历，男女不限，二年以上呼叫中心培训经验；
2、一年以上通信、通讯行业培训授课经验；
3、熟练使用现代培训工具，具备较强的企业分析能力和课程研发能力、良好的演讲能力；
4、富有激情，较强的亲和力和感染力、良好的文字和语言表达能力、沟通能力，思维敏捷。
5、有较好的逻辑思维能力，以及时间管理能力；
6、有一定的管理经验，性格外向开朗 ，有耐心和责任心；
7、熟练使用Excel、Word、Powerpint等办公软件。
呼叫中心质检员：
职位描述：
1、根据质检标准，按时、按量对坐席通话进行质检打分（通过在线监听、录音监控等方式）；
2、每日发现的问题及时向部门主管、培训专员反映；
3、按时完成每日监控记录，将监控结果发给坐席领班、相关主管及客服总监；
4、定期参加监控方面的业务校准及考核；
5、按时完成每周（月）的质检得分汇总结果，上交客服总监并发给相关主管；
6、配合培训专员完成员工工作问题分析，给出质检意见；
7、完成主管安排的其他工作。
招聘要求：
1、专科或以上学历；
2、2年以上客户服务经验，1年以上呼叫中心质检工作经验；
3、具有优秀的中文口语及书写能力；
4、较强的沟通能力；
5、优异的客户服务意识；
6、熟练使用MS Word/Excel；
7、能独立工作，合作意识强，具备很强的责任心；
8、能承受工作压力。
呼叫中心培训员： 职位描述：
1、规范并监督执行公司的培训制度和流程；
2、根据公司需求，确定培训需求，制定员工培训计划与规划；
3、组织具体培训项目的执行，负责培训内容的整体规划、需求调查、准备培训材料、组织培训场地与培训设备、组织落实培训会务及其他行政事务，并做好培训效果的评估，确保培训活动的顺利开展；
4、根据人力资源发展规划，协助人力资源部与业务部门策划员工职业生涯的执行方案，开发员工中长期培训发展的渠道、协助办理各类相关手续；
5、负责通过监听录音对座席代表的话术质量进行监控，并协助一线主管制定QA标准；
6、及时指出并分析监控过程中所发现的问题，并定期向上级提交日/周/月报告；
7、负责协助部门主管实施员工绩效考核，运用质量监控数据为绩效考核提供依据；
8、负责收集质量监控中出现的典型案例，为后期员工培训提供素材；
9、负责对呼叫中心热线人员进行日常语音及电话接听技巧培训；
10、配合呼叫中心管理人员进行呼叫中心的其它日常管理。招聘要求：
1、专科以上学历，3年以上客服工作经验，1年以上呼叫中心培训经验；
2、条理清晰，逻辑性强；
3、具有较强的语言表达能力，书面材料的组织能力；
4、具有团队建设能力并能承受工作压力，乐于接受挑战；
5、具有良好的沟通能力和理解力，以及独立解决问题的能力；
6、具有快递、物流行业工作经验者优先。
数据分析/行政：
职位描述：
1、负责呼叫中心日常行政事务；
2、配合呼叫中心管理人员进行呼叫中心的其它日常管理；
3、配合呼叫中心管理人员进行呼叫中心数据的分析与整理；
4、完成上级交代的其他工作。招聘要求：
1、专科以上学历，2年以上行政工作经验，1年以上数据分析经验；
2、高度的责任心；
3、具备基本的电脑办公系统的操作；
4、具有较强的语言表达能力，书面材料的组织能力；
5、具有良好的沟通能力和理解力，以及独立解决问题的能力；
6、做事细心，能够服从上级领导的安排。
第11篇：人力资源部工作计划—完善公司组织架构
人力资源部工作计划—完善公司组织架构
人力资源部工作目标—完善公司组织架构
为进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
一、目标概述
公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在XXXX年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
二、具体实施方案：
1、XXXX年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；
2、XXXX年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；
3、XXXX年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。
三、实施目标注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。
四、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理
五、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；
2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。
第12篇：基金管理公司组织架构（材料）
基金管理公司组织架构
一，基金管理公司组织架构图
二，岗位职责描述： 1总经理：
对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的
经营目标；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对 外签订合同和处理业务；向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。 2副总经理（分管业务）：
服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标，实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。
3副总经理（分管公司运营）：
服从总经理的领导。树立企业文化，领导人力资源、行政、法律和客户服务部门，保证公司运营的顺畅，为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。
4 营销部：
根据公司的经营目标，完成公司下达的产品销售目标；根据接触客户的第一手资料，为产品研发部提供数据支持及建议；营销策略、计划的拟定、实施和改进；负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划；负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库；负责合同、评审记录的及时传递和保存；负责货款回收的管理；协 助客户服务部对顾客满意程度的调查。
5产品研发部： 分析国际国内投资市场现状及趋势，并充分调研；在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品，并进行可行性论证；进行小面积的产品试运行，时刻关注产品所取得的成效；根据试运行的结果完成可行性报告，协助营销部进行新产品的推广；负责风险的预测和风险应对计划的制定。
6基金运作部：
根据公司各类投资产品的收益情况，制定资金的投资计划；负责投资的实时操作；于营销部和产品研发部紧密配合。
7人力资源部：
根据公司的人员配备需求完成人员的招聘、试用、转正等环节；制定公司的薪酬和绩效考核制度；根据对在岗人员的关注和测评，对员工进行有效的激励；规划、组织和实施公司的人员提升培训。
8行政部：
根据公司的战略和经营理念，营造公司的文化氛围；制定《员工手册》（包括上下班时间、办公室环境管理办法、迟到或旷工等的处理办法、公司车辆管理办法、各部门职业晋升通道的设定、各类员工福利管理办法、公司物资管理办法等）；日常公司正常运营的管理。
9法律部：
负责为公司的经营、管理决策提供可行性、合法性分析和法律风险分析；对产品研发部的工作进行法律上的指导；协助公司相关部门及各下属企业建立、完善各项规章制度，对公司及各下属企业中容易出现漏洞和滋生腐败现象的部门加强管理，逐步建立完善的监督约束机制；参与公司重大经济活动的谈判工作，审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行；协助公司相关部门办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销等工商事务及公证、抵押等法律事务；负责审查、修改各类经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行；负责处理公司重大或复杂的债权债务的清理和追收工作；收集、整理、保管与企业经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责企业的法律事务档案管理；负责处理或委托律师事务所专业律师处理公司诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；负责与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。
10客户服务部： 与营销部紧密配合，保管客户档案；接受客户的投诉并处理；制定不同时段的客户服务计划，维护老客户的同时挖掘新客户；分析汇总回访中客户所反应的问题，为公司的运营决策和营销部得工作开展提供数据支持。
11财务部：
参与制定本公司财务制度及相应的实施细则；参与公司新产品的可行性研究和项目评估中的财务分析工作；负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报；负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工
作；负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营 情况；负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并督促销售部及时催交楼款；负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证；负责公司所有明细分类账的记账、结账、核对；负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作；负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用及保管，办理银行收付业务；负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
第13篇：日企公司组织架构集锦
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日企公司组织架构集锦
民间日企的职位从上到下一般为:
代表取缔役(会长、社长)、専务、常务、役员、本部长、部长（グループ长）、次长、课长（マネージャ）、系长、主任
公企一般为:
理事长、理事、本部长、部长（主管）、课长（参事）、系长（主査）、主任（主事）
人事课
招聘计划、招聘、培训、薪酬福利、员工关系 人力资源规划即需要招聘多少人，需要什么岗位
招聘与配置，人岗匹配、适岗适人原则。需求分析、预算制定、招聘方案的制定、招聘实施、后续评估。 培训，包括企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。 薪酬与福利是对过去业绩的肯定；促进员工不断提高业绩。 绩效管理，考核标准，考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
员工关系，国家相关法规政策及公司规章制度为依据,明确劳动者和用人单位的权利和义务. 财务课
年度财务计划、日常会计即应收应付、税务审批、财务汇报 编制年度和季度（或月份）的财务计划。预算、收支、盈亏 编报各类会计、统计报表，如月报和年报。 学习了解税法法规政策，报税并合理减轻企业税负 日常会计事务和具体财务审核：
报销和办理财务收支编制记帐凭证、登记各种会计帐薄 并建立好各种台帐
审核付款凭证、各种费用开支报销，审查现金、银行进账等 盘点库存，客服浪费和物资积压 进行经济活动分析，提出问题和建议。
在业务工作中涉及有关财经政策、制度等问题，及时向中心领导报告。
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按期清理债权、债务、防止拖欠，严格控制呆帐
经营收支，成本费用，资金周转等问题，即使请示、解决、决策
总务课（行政企划 行政） 规章制度制定 后勤管理 外联沟通
编制行政管理规章制度，经管理处审核发行后执行.文书档案管理
草拟审核公司重要文稿，处理来文电信函，审核修改企业名义签发的文件，印章法人章等的印章管理 固定资产管理，如办公用品、办公设备等购买和维护 行政车辆使用及维护，部门申请用车的安排。班车管理 行政费用管理，如打车、旅游费用、体检费用等
外联协助沟通：协助领导部门和各职能部门的关系，筹划组织重大活动。协调企业与政府、行业协会等关系，外来人员来访接待。
后勤保障，后勤管理。统筹员工膳食、保洁、员工宿舍等.机票预订等 监督水、电、气、热等能源的供应工作
购买课（资财购买 资材调达、资材计划） 购买计划 评定供应商 购买 入库 请款 制定采购计划，审核采购需求
制定并确认产品说明书、操作手册、操作术语以及产品合格标准 分配、选择和维护潜在供应资源，确认供应商 >供应商及终止供应商 负责竞标的准备工作和申请工作，·对具有优势的投标进行评估 供应商评审监督 ① ② ③ 负责供应商的调查和实地勘察，保质保量 利用评分制或预定标准来衡量供应商的绩效 检查供应商提供的样品，对产品进行测试
联络供应商，询价、议价，反复比较、下单、审批 采购合约与订单的起草、签发以及管理 掌握价格变化，议价，后续跟踪
解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付条款问题 核对买进的货物，办理入库 核收，并登记
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负责并确保所采取的采购行为符合有关政策、法规和道德规范 （采购入库票及发票等交给财务，付款请求等）
设备课（设备保全 工事课 维修课 设施管理） 设备检修计划 设备保养 设备维修 协助生产
设备管理规范化，设备体系文件及规章制度的制定；设备大中修计划单等 设备备品备件计划，保证安全库存；对重大设备贵重设备的采购评估 新设备验收、安装，并进行维修维护（保养） 新设备、新工艺的开发鉴定
协调水电气等供给、保障生产顺利进行 设备的点检工作
设备设施的紧急抢修 监控
设备的安全培训、安全教育。安全事故分析 设备改进，技术改革等，动力设备性能日益完善
生产技术课
技术支持 技术评定 新品开发 协助生产
制定技术部年度工作计划，如技术改造、质量改进等 重大质量之故的调查分析、定责，提出预防措施建议
设计审核各种技术实验方案。产品性能分析、技术可行性研究与评定 监视测量数据，原料控制指标，工艺控制参数等 现场出现的技术问题的解决 协助采购部评估供应商
新产品、新工艺的研究开发、实验、申报等 编制和修订公司各类技术标准 推进技术革新、工艺改造等
制造课（生产课 制造管理课） 合理配置 生产 检查 完成
根据客户需求，合理制定生产计划，并根据计划安排生产
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合理配置员工、机器等，组织生产
生产的调度和协调，跟踪生产进度，完成生产任务（保证质量和交货期） 制定部门的各项作业指导书，确保质量、满足顾客的期望要求 生产设施、工装磨具、设备等的维护和点检 生产车间环境控制，如6S等 组织生产调度会议、协调各部门生产
严格按照产品标准要求、技术规范，保证质量，不流到下一工序。不流出 本部门生产数据的收集、整理、分析（生产管理 计划物料跟单） 在制产品的清点、物流供应的清点验收 与技术部门密切合作开发新产品。试做到量产 不良品报废或特采处理 不合格品改善
日程产汇报、月生产汇报，原材料消耗、产品产出、成品质量、设备运转状况
品质课（品质保证 品质检查）
生产中品质检查 品质问题对应 客户对应 品质改善 制定品质参数，对产品检验过程进行控制和管理
维护公司质量管理体系，内部质量审核，外部审核（第二方及第三方等） 及时修订和完善质量体系文件 品质活动开展、看板及效果确认图等
测量仪器管理，批量投产前的检验，检查合格品与不合格品 批量试产及量产时，首件确认、监察、首件留样。现场审核、监察 品质异常与纠正、预防措施报告、效果确认 包装产品的出货检查报告、包装方法、标识监察 出货品正确性跟踪、先入先出及追溯原则等 材料认定及客户签样管理
对供应商品质体系的评估、月度评价、现场监察等 与客户进行品质标准的沟通、签订质保协议 客户现场评审的准备与陪同
组织对客户投诉的处理、回复书面对策报告
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建立完善客户档案
*不合格品的控制和处理方案。批量报废、特殊采用等 质量数据的记录、收集、整理、分析 产品不良率（来料 工序 出货）控制 工程改善、品质改善
营业科（销售部）
市场调研 营销计划 市场开拓 营业活动 销售成功 市场企划 拓展目标 营销目标 销售成功
制定销售计划、市场发展战略及目标，规定业绩考核及业绩目标 拓展市场策略，把握公司在行业中发展方向和定位，提供市场反馈。 各产品价格体系、营销策略、地区覆盖及推广目标 公司品牌规划经营、品牌包装、品牌建设、品牌管理 市场开拓（新规开拓）、营业活动
渠道建设、代理商建设、代理商发展、直销网建设 竞争对手销售情况调查、客户意见反馈，提交市场调查报告 市场调研、企划、宣传
客户维护、回访。及时反馈客户信息，促进新品开发和改进
通关科（贸易科 出口通关科 贸易物流科） 进出口手续办理 指示仓库 安排出货
产品包装有时在生产部门完成，有时在仓库部门设包装课 管理进出库物料以及产品，及时登记系统 确保发货单据与发货一致 供应商交货品的收货、验收、入库
确保仓库储存货物账实相符、仓库抽盘或盘点制度 仓库货物存放合理、先进先出等原则。最佳配置 出货的现场管理、人员安排
退货、转货集装箱明细的货物清单，根据批次情况等分类存放 物料采购计划，保证库存
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向货运公司订舱、确认出货信息 整理出口资料，办理出口手续 整理台账、后续联络跟进 制作进口报关文件，办理进口手续 整理台账，后续跟进
信息管理课（IT部 有时会归为总务部） 基础网络维护 信息技术服务 网站维护 各种信息化制度的草拟、制度推动执行 基础网络的规划构建，日常维护和安全防护 信息系统软硬件的建设和维护 信息化设备的购买、安装、维护 协助各部门进行设备管理和调配 公司网站的策划、制作、维护、更新；
网站在线推广；网络信息发布；协助开展网络销售 EHS（环境，健康和安全）职业
产品设计研发部门 （产品研发中心）分为：研发部 独立研发中心
包括前期市场调研，确立项目组，确立产品机能，确立开发周期和日程，ID设计，机械设计，出工程图，试作，小规模生产，量产，产品评价等等 产品开发设计流程
每个产品由于其性能特性不同，在技术、市场、投入资金及时间上也有差异 其开发过程确实基本一致。包括以下几个阶段 --设计计划阶段
--了解企业方针、经营管理、市场趋势。以企业年度经营计划为依据指定设计策略目标 为开发工作指定日程及预算概要 --调查阶段
--确定产品开发范围及存在问题的领域
认识必要的范围、市场、消费者的要求，产品欠缺、产品价值等。
确认现有技术及工艺生产条件的可能性
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确认竞争对手的设计策略和市场策略 --目标定位阶段
--明确可能实现的技术和功能定位 --明确经济上的可能性 --明确未来设计方向及要素 --明确未来设计在产品线中的定位 --下达设计任务书 --设计展开阶段 --设计概念的展开 --细节设计
--计算机辅助工业设计（CAID）
--对设计方案的工程和技术评价、工程设计和完善 --技术性能和生产成本的计算 --模型及样机的展开 一般模型制作 快速模型成型（RP）
根据模型进行使用者方面的评价和测试 样机制作、测试和评估 面向生产的展开 生产成本的估算与再检查 生产工艺文献的准备 生产工艺标准的制定 生产计划的准备
产品包装、使用说明书的设计、制作 模具及工装设备的投入与准备 生产体制的确立 生产及市场准备 市场计划的准备
产品形象的市场策划与准备 销售体制的确立
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生产设备的调试与配置 小批试产运作 生产与销售 对已有市场的占有 生产及销售的开始 市场及使用者的反馈 第二代设计准备
-- 在整个产品设计开发过程中，设计师必须作为主要开发过程的参与者和决策者与技术部门、生产部门和市场部门协调一致，才能使产品开发得到系统发展。
新产品研制开发计划 组织市场调研和预测
新产品开发的设想和建议、产品机能 组织评审设计任务书可行性及适宜性等 确保不同设计人员的接口、确立项目组
编制和组织实施新产品开发活动计划、确保开发周期和日程 ID设计、机械设计、出工程图 试作、小规模生产、量产、产品评价 市场产品客诉报怨处理,并改进现行产品
开发设计,依照营业需求或者是市场需求进行定位开发出所需求的产品.负责编制改进老产品质量的计划
相关设计的经验累积,在设计过程中会遇到很多问题,作成Know-How,为以后设计或者是其它设计人员作资料
第14篇：房地产代理公司组织架构建议书
房地产代理公司组织架构建议书
房地产代理公司组织架构建议书
作为一家专业的房地产代理公司，应该有严格的垂直管理系统，需要建立一个统一的组织架构，才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。
岗位分析如下：
置业顾问：销售现场直接接触客户，代理公司不养置业顾问，根据每个项目临时从当地招聘，随时进行更新，这样既可以降低成本，又可以保证人员的纯洁性；
销售主管：协助销售经理进行日常管理工作，原则上由公司进行挑选后长期培养，若项目体量较小，也可以不设主管一职，初期由现场置业顾问轮流做主管，后期从竞争中产生，这样容易产生信服力；并且，让大家都有机会得到锻炼，此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行；
案场经理：驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合，推进策划方面的工作；
策划人员：每个项目根据情况配备1—2名策划人员，一个策划人员可以同时跟几个项目，主要在几个项目的现场进行实地了解，然后根据情况做出相应的策划方案，策划人员同时受项目经理和策划经理的制约；
设计师：由设计总监安排设计师所跟的项目，但该设计师的设计由项目经理安排，设计师不需要驻项目现场；
项目经理：负责项目的拓展工作，同时对项目进行人员整合，对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握，即对销售方案、策划方案、设计方案负全责，对整个项目负全责；
策划经理：大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的，策划经理负责所有项目的策划整合工作，对策划人员所做的方案进行审核，提出建设性意见；
设计总监：分管设计方面的工作，也可以没有总监一职，由项目经理直接对接设计师；
总经理：进行全局管理。
操盘流程如下：
第一步，由项目经理或策划经理进行项目拓展；策划人员协助项目经理进行前期调研，出产品策划报告，进行竞标；
第二步，前期洽谈、签约；
第三步，签约后，项目经理指定案场经理、策划人员、设计师（可以与广告公司合作共用设计师）各一名；
第四步，案场经理组织现场置业顾问招聘工作，初步筛选后由人力资源部取舍；
第五步，案场经理对置业顾问进行培训，同时配合策划人员进行前期的市场调研工作，对前期策划报告的内容再次进行求证，并初步熟悉市场环境；
第六步，案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等，并由项目经理进行审批；
第七步，按照工作进度表各自进入角色，进行有条不紊的工作。
这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。
主要优点如下：
1、分工明确、垂直管理、责权利分明
置业顾问对销售主管、案场经理负责，案场经理、策划人员对项目经理负责，而项目经理则对整个项目和公司负责，这样的垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象，又提高了工作效率；
2、最大限度的发挥每个人的才能，提高工作效率
比如策划，一个策划人员可以同时跟2—3个项目（因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场），而且所做工作非常明确，并且策划人员驻场也有助于对项目本身的理解，从而大大提高工作效率；
注：以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外，其他职位的人员必须专职做房产，而且要长期做房产，这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。
另外，如公司欲在地产界长期发展，则还要考虑地产顾问的合作方式，即针对有自己销售队伍的开发商来讲，公司可以提供全程的顾问协助，即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场培训和指导等工作，根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。
以上都是经过专业的房地产代理公司验证过的成功模式，建议房地产代理公司尽快从广告公司中独立出来，以促进房地产代理公司的快速发展。
第15篇：房地产代理公司组织架构建议书
房地产代理公司组织架构建议书
作为一家专业的房地产代理公司，应该有严格的垂直管理系统，需要建立一个统一的组织架构，才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。
岗位分析如下：
销使: “无限放大的售楼部”概念的执行者，实现地毯式市场清洗，迅速激活销售局面；明确自己的目标，竞争意识强，有好的信息反馈。
组长：配合置业顾问管理好整个小组的纪律及工作，及时反馈整个市场信息及每位组员的工作情况，自己以身作则，心态好、业务能力强，各项指标要起到带头作用。起到承上启下的桥梁作用。
置业顾问：销售现场直接接触客户，根据每个项目的需要可临时从当地招聘，随时进行更新，这样既可以降低成本，又可以保证人员的纯洁性；绝对服从现场经理的工作安排，努力学习，提高自身的谈判技巧和管理能力。负责提高自己所带小组的所有人员的综合素质，按时完成公司下达的各项指标。
售楼部秘书：接听、记录好客户的咨询电话，统计总结好每
一天的上客量、成交量、咨询电话、报表等，安排好置业顾问见客，吃饭顺序。落实好办公室守则和各项纪律，协助配合好现场经理的工作。按时完成公司下达的各项指标。 销售主管：协助销售经理进行日常管理工作，原则上由公司进行挑选后长期培养，若项目体量较小，也可以不设主管一职，初期由现场置业顾问轮流做主管，后期从竞争中产生，这样容易产生信服力；并且，让大家都有机会得到锻炼，此种方式适合现 场置业顾问达到4人或4人以上时实行；
售楼部经理：驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、售楼部秘书、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合，推进策划 方面工作；负责整个项目的日常和开发商相关人员的协调、沟通工作。培训、管理好本项目下属人员（秘书、置业顾问、销使）各项业务技能和为人处事之道及爱岗、敬业精神。协调、安排、完成整个项目的任务，提高整个项目所有人员的综合素质。审核每月员工的工资、佣金。灌输企业文化、企业精神，让每位员工都能以公司为核心，使员工对公司有归属感。
营销策划人员：每个项目根据情况配备1—2名策划人员，一个策划人员可以同时跟几个项目，主要在几个项目的现场进行 实际了解，然后根据情况做出相应的策划方案。
广告设计师：由设计总监安排设计师所跟的项目，但该设计
师设计由副总经理安排，设计师不需要驻项目现场；
副总经理：负责项目的拓展工作，同时对项目进行人员整合，对现场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握，即对销售方案、策划方案、设计方案负全责，对整个项目负全责；
策划经理：大部分公司的策划经理与售楼部经理是合二为一 的，策划经理负责所有项目的策划整合工作，对策划人员所做的方案进行审核，提出建设性意见；
设计总监：分管设计方面的工作，也可以没有总监一职 由售楼部经理直接对接设计师；
财务部经理：审查结算每个项目每月的收入、支出帐；各个部门的收入、支出费用。
总经理：进行全局管理。执行落实董事会的决定以及各项政 策，安排调整好公司每个项目的运行情况，协调、解决好个部门的关系，制定督查各项任务。
操盘流程如下：
第一步，由副总经理或策划经理进行项目拓展；策划人员协 助副总经理进行前期调研，出产品策划报告，进行竞标；
第二步，前期洽谈、签约；
第三步，签约后，副总经理指定现场经理、策划人员、设计 师（可以与广告公司合作共用设计师）各一名；
第四步，售楼部经理组织现场置业顾问招聘工作。
第五步，售楼部经理对置业顾问进行培训，同时配合策划人 员进行前期的市场调研工作，对前期策划报告的内容再次进行求证，并初步熟悉市场环境；
第六步，售楼部经理与策划人员共同制定销售工作进度表和 媒体计划表以及活动安排表等，并由副总经理进行审批；
第七步，按照工作进度表各自进入角色，进行有条不紊的工作。
主要优点如下：
1、分工明确、垂直管理、责权利分明
销使是售楼部客户来源的保证。
置业顾问对销售主管、售楼部经理负责，售楼部经理、策划人员对副总经理负责，而副总经理则对整个项目和公司负责，这 种垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象，又提高了工作效率；
2、最大限度的发挥每个人的才能，提高工作效率
比如策划，一个策划人员可以同时跟2—3个项目（因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场），而且所做工作 非常明确，并且策划人员驻场也有助于对项目本身的理解，从而大大提高工作效率；
注：以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外，其 他职位的人员必须专职做房产，而且要长期做房产，这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。
另外，如公司欲在地产界长期发展，则还要考虑地产顾问的合作方式，即针对有自己销售队伍的开发商来讲，公司可以提供全程的顾问协助，即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场 培训和指导等工作，根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。
以上都是经过专业的房地产代理公司验证过的成功模式。
第16篇：01ORACLE EBS组织架构介绍详细r12
ORACLE EBS-组织架构介绍
（一）业务组（BG）
（二）法律实体（LE）
（三）业务实体（OU）
（四）库存组织（INV）
（五）公司成本中心（Cost Center）
（六）HR组织
（七）多组织接入控制
在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。
但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。
与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组（Busine Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（Inventory Org）”等。
如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门（Warehouse）”混淆，但Inventory的本义实际应该是“存货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型：
上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。
（一）业务组（BG）
“业务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看，但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组（集团）”。通常对于一个企业来说，系统中有一个“业务组”就够了，这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司（如跨国公司），则可能需要在系统中设置多个“业务组”，表示企业由多个“集团公司”组成。
业务组设置是系统组织设置的第一步，是最高层级的组织形态，但它主要是与人力资源信息的分隔有关，即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的（如果需要）。一旦系统设置的用户名（User）被与“人员”（Employee）关联，无论使用什么“责任”进入系统，都会定位至一个确定的BG中，任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后，系统里面已经预置了一个名为“Setup Busine Group”的“初始业务组”。如图23所示系统预置的“Setup Busine Group”：
当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后，应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能的“责任”名，随后给此责任的“HR：User Type”配置文件设定值为“HR User”，则该责任就有了创建新BG的能力。通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立，一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG就可以了，也可以（不推荐）直接使用系统预设的“Setup Busine Group”而不创建新BG。
系统每新建一个BG，就会自动在配置文件“HR：安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值（初始时只有“Setup Busine Group”一个值）。在某一个BG下（初始为Setup Busine Group）新建的任何责任，系统都将该责任的配置文件“HR：安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进入系统时能切换到新的BG，必须先修改该责任的“HR：安全性配置文件”设定值。
如果将配置文件“HR：交叉业务组”的值设为“是”，则在不同BG下，新建的组织名称应当（虽然可以）不同，否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG下的所有新建组织，名称不允许相同。
（二）法律实体（LE）
法律实体（LE，Legal Entity）对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。在R11中，LE在组织FORM定义时，对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB，这与真实世界的法规要求是吻合的。如下图24所示：
要注意的是，在R11中定义的LE时，并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联，用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。而在R12中，LE的组织定义虽在FORM中仍然保留，但LE的“法人主体会计科目”的FORM设置被废弃（故FORM中定义了也无用），改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置（主辅分类帐）可以添加多个LE，但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示：
在R12中，还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值，公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE，则其它LE就不能再被分配。在R11或R12中创建一个LE后，应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV（一个或多个），并重新进行弹性域的编译，否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值，代表有多个分公司，LE是它们的合并。主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集，表示从不同的维度（如按地区、按产品等）去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值：
无论是R11还是R12，法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大，其与系统用户或责任不关联，不直接影响系统上下文的切换，故有人甚至认为EBS的LE设置作用不大。这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此，但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书（如采购订单、财务报表等等），严格区分法律实体LE还是必须的。R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求（即所谓“法规遵从性”或“合规性”），并在相关业务应用模块中有所体现。
（三）业务实体（OU）
业务实体（OU，Operating Unit）是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系，与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要的角度去看，业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性，把多个不同公司（包括LE）的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部，各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。
例如，有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机，并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大，企业为方便管理，可以将“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”，对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。
从企业日常业务运作管理的角度来看，对于单纯的电视机业务，全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便，但企业从非运营管理角度例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑，有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”，以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。
EBS在一个业务实体OU下，例如“电视机管理群组”，包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司（LE）的日常业务运作，在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息，但在反映业务运营最终结果的财务阶段（GL），仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务的系统用户来说，日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。
EBS中LE的数量可以根据需要任意增加，但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中，存在一个公司（LE）对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的说法，这种做法或说法并不恰当。某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体（公司）”与“业务实体（运营）”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊关系，只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”，企业规模小倒还能对付，一旦规模变大，注册公司增多，所谓的“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。
ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理，具有高度的灵活性与可扩展性。如下图27是R11的OU定义界面：
图中的“业务实体信息”中，必须而且只能为之设定一个“帐套”，即一个OU只能属于一个帐套（反之，一个帐套可以分配给多个OU）。要注意的是，上述业务实体信息中的法人实体设定，并不代表OU只能属于一个LE，它只是表示在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值（在R12中明确了是“默认值”这一点）。R12中的业务实体定义同R11基本相同，只是将帐套改为“主要分类帐”。
在EBS中，一个OU可以同时指定给多个LE，上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点；一个LE也可以有多个OU，这相当于一个注册的法人实体公司下，有多个需要独立运营的“事业部”（如X光机和电视机）。OU与LE是“多对多”的关系，但有一个限制性的前提条件，即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行，因此如果双方的SOB或Ledger不同，则不能建立连接关系。
如果说法人实体LE与真实世界的企业行政管理组织架构还有点关系的话，业务实体OU则是与行政管理几乎无关，企业内部的行政组织变化对OU的设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块的功能均是建立在OU基础之上的。用户在执行上述相关模块的业务处理时，总是必须进入确定的OU（上下文环境）才可以进行，EBS的所谓“多组织”功能（MOAC）也是针对多OU而言的，与真实世界中的“多公司”（LE）没有直接关系。
实际上，SAP的“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界的行政组织“采购部、销售部”无关的，ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”的概念，OU实际上就起到了类似的组织分隔作用。ORACLE的某些相关文档中，如果因描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念，有时实际指的就是业务实体OU（或OU下的库存INV组织）。
（四）库存组织（INV）
ORACLE EBS的库存组织（INV）是系统组织设置的最基础、也是最重要的工作之一。库存组织的内涵远不是真实世界的“仓库部门”那么简单，它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能的基础之外，更重要的是，它还是EBS系统有关计划（MPS/MRP）、在制品管理（WIP）、物料清单（BOM）等模块业务功能的操作与管理平台。如下图28所示：
EBS中的库存组织INV的作用与功能可以与SAP中的工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU，具有唯一性的关系（注意：R11的设置界面未考虑SOB/LE/OU的关联限定，容易产生错误；R12作了改进，在选定Ledger之后，可用的LE/OU就被限定）。反之，一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外，一个OU下的多个INV可以对应属于该OU的不同LE，这相当于将分属于两个法人公司的生产两种产品的四个工厂，按相同产品两两组合抽取出来，分属于两个不同OU进行日常业务管理。
在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”，它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念，表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理，主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已，因为基于物料接收或发出需要所设定的INV数量可能比较多。
对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能（个别除外），系统用户在做业务操作时，均必须首先进行INV的选择切换，以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础，以至于EBS的相关文档在提及组织（Org）概念时，如果未作特别说明，默认就是指INV组织。
（五）公司成本中心（Cost Center）
EBS的所谓“成本中心组织”并没有业务处理的功能，它的设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中的“公司段值”与“成本中心段值”的对应关系问题。如下图29所示：
在系统中创建“公司成本中心组织”后，可以运行一个“并发检查程序”，以校验“会计科目弹性域结构”中的段值是否与所有的“公司成本中心”组织的设置保持一致。
当在“会计科目弹性域结构”中的“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后，可以运行系统的“自动组织”并发程序功能，由系统自动创建“公司成本中心”组织。
应当注意的是，一个公司成本中心组织及其成本中心段值，不可能属于不同法人实体LE及其公司段值，这与真实世界中的管理要求是一致的。库存组织INV与会计科目弹性域中的“成本中心”段（部门）则具有“一对一或多对一”的关系，即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV，但一个库存组织INV只能属于一个确定的成本中心。
（六）HR组织
系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关，与核心业务/财务处理功能关系不大，主要是需要注意其是否和“成本中心”关联，需要时可以输入“成本中心”代码，其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段的值集。如下图30所示：
（七）多组织接入控制
在图30的EBS组织设置界面中，所谓的组织“类型”（Type）划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”，例如“公司总部、产品线”等等，并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”（Claification），系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外，还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上，“组织”是相关业务处理功能的平台，企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置，取决于企业所需要使用到的应用模块功能。
例如所谓“资产组织”的设置，它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词，它只是表示有关资产信息的一个数据维度，作用主要在于分隔数据范围，用户进入系统作业务处理时，并不需要作上下文业务环境的切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换的所谓“组织”，ORACLR系统的设计主要是为了借用“组织”所具有的“层次结构”（Hierarchy）概念来达到“多组织接入”权限的控制功能。
需指出的是，这里的组织“层次结构”与真实世界企业的行政管理组织层次结构没有直接关系（尽管可能有所参考），它只是企业根据某种需要（如权限管理控制、数据统计汇报等）而人为设定的一个“层次结构”，例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等等组织Name，人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。如下图31所示：
上图中开始定义时，一旦选定（最）顶端组织Name，则就只能为之分配下属组织Name，如要给下属组织分配更下一级的组织，则需点击“向下”按钮，将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮，则将当前“顶端组织”下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构的“组织层次结构”Name，以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示：
上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内的各种安全性控制的基础，它具体规定了系统安全性控制的范围与实现方式，所有定义的“安全性配置文件”Name构成系统多组织接入控制参数“MO：安全性配置文件”的LOV。如下图33所示：
EBS 通过“MO：业务实体”、“MO：安全性配置文件”、“MO：默认业务实体”这三个系统配置文件的共同作用，实现所谓“多组织接入”控制功能MOAC。但上述三个配置文件在R11与R12中的作用有比较大的差别。
对于“MO：业务实体”， 在R11中必须设定，而且起决定性控制作用，其LOV由系统基于创建的OU name自动创建，用户登录时系统自动定位于指定OU。而在R12中，一旦设定“MO：安全性配置文件”，则此配置文件失效而不起作用。
对于“MO：安全性配置文件”， 在R11中虽有，但实际不起OU接入的控制作用，只针对FA等模块的得某些应用如数据统计等起作用。因此，一般认为R11并不具有完善的多组织接入控制功能。在R12中，该参数如果不设定，则必须设定“MO：业务实体”参数；一旦该参数被设定，则就起决定作用，系统主要依赖其实现MOAC。
对于“MO：默认业务实体”， 在R11中虽有但实际不起作用。在R12中，随“MO：安全配置文件”起作用后才起作用，其LOV是所有已定义OU，但如果设定值不在“MO：安全配置文件”所选择的“组织层次架构”的范围内，则仍不起作用（即在与OU相关诸如PO、OM等的FORM界面，OU字段的默认值仍然为空）。这似乎是ORACLE 系统设计方面的一个难题，即“MO：默认业务实体”的LOV值集无法与“MO：安全性配置文件”中“组织层次架构”中的OU值范围保持一致。
ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言，其另外一层含义是，所有构建于库存组织INV上的应用功能，实际是与上述配置文件无关的。库存组织的可接入性是在“组织访问”控制功能中，专门设定“库存组织”与“责任”的关联性，如下图34所示：
按照ORACLE的说法，如果系统在初始的时候，不定义库存组织的“组织访问”控制，则所有“责任”可访问所有INV，一旦限制或分配其中一个，则其余均必须逐个进行分配以建立“库存组织”与“责任”的链接关系。
总之，EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织接入安全性（MOAC）”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面的组合系统设置，提供了灵活、方便的用户权限管理功能，厘清并掌握它们的复杂关系是系统实施的一项重要基础性工作。
第17篇：贸易公司组织架构
公司组织大致都差不多，下面是某贸易公司的组织架构：
第一层：董事长
第二层：总经理
——如果公司规模不大，董事长和总经理可能是同一个人
第三层：处级
销售处、采购处、行政处、财务处、品质处
——如果公司规模不大，这一层降阶，以“部”来命名
另外，还需设置总经办(总经理办公室)作为总经理身边的幕僚单位，与处或部平级
第四层：部级
销售处销售一部、销售二部……根据产品来分
采购处采购一部、采购二部……根据产品来分
行政处人事部、总务部
财务处会计部、关务部
品质处体系部、品保部、精密检测部
总经办营销策略部、采购策略部、信息管理部、秘书部
——如果公司规模不大，这一层降阶，以“科”来命名
第五层：科级
销售X部销售Y科……
采购X部采购Y科……
人事部招募科、档案科、考勤科、薪资科、培训科……(根据人事管理的需求来分科)
总务部采买科、饮食科……（根据公司政策及服务需求来设置）
体系部文管科、审查科
品保部供应商管理科、客户服务科
精密检测部销售Y科……
——如果公司规模不大，这一层降阶，以“组”来命名
第18篇：协会组织架构
协会组织架构
本协会组织机构包括会长单位、常务副会长单位、副会长单位、理事单位、监事单位、会员单位。协会设会长、副会长和秘书处，秘书处设秘书长和若干名副秘书长。经发起单位倡议，拟设组织机构如下（排名不分先后顺序）：
一、协会会长单位
二、常务副会长
三、副会长单位(9家)
三、秘书处
秘 书 长： 副秘书长：
四、理事单位 （ ６ 家）
五、监事单位（2家）
六、会员单位（33家）
第19篇：销售部组织架构
销售部组织架构
一、组织架构
1、设立
销售总监
1名
2、配备
销售经理
2名、
行政文秘
2名 接待文秘
2名 业务主管
1名 案场销售
20名 业务员
20名
3、财务结算，统一由行政部负责。
4、营销计划书、广告作品及相关推广方案，报开发公司审批。
5、销售总监定期与开发商沟通协调。
二、岗位职责：
1、销售总监：
总体负责项目的营销推广，撰写营销计划书。 负责与开发商技术沟通。 保证各项计划的顺利实施。
负责各期营销方案的审阅并报公司批准实施 负责有关销售部各项工作的指导与监督工作 2．销售经理：
（1）
负责销售现场全面管理，建立执行各项规章管理制度。 （2）
提交项目销控、价格、优惠体系，报销售总监批准。 （3）
总结销售技巧，培训售楼人员。 （4）
负责与开发商业务沟通。
（5）
提交销售业绩汇总，及销售人员业绩表。 （6）
总结分析项目销售情况，提交销售任务计划书。 （7）
负责监督现场客户的接待、介绍和成交事宜。 （8）
主持召开案场会议。
（9）
负责产品规划的设计修正建议。
（10）
负责传达公司各期整体工作与重大决策。
3、行政文秘
（1）
协助销售总监工作。
（2）
真实完整统计各种数据，送开发公司。 （3）
负责销售合同的签订、保管工作。 （4）
负责房源回笼、协助按揭办理工作。 （5）
负责处理业主投诉。 （6）
负责事物的保管工作。
（7）
负责其他销售内勤管理工作的贯彻实施。
（8）
配合案场销售签署内部认购书及销售合同等相关手续工作， 4．接待文秘： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 接听客户咨询电话，电话邀约客户 及时整理归纳客户来电来访信息。 保持前台及展场的清洁和整齐
同销售代表及时沟通，整理每日销售控制表。 引领客户，分配客户咨询电话，控制案场销售接待顺序 准时提交工作总结和工作计划
5．业务主管 （1） （2） （3） （4） 负责市场营销推广并组织实施。
协助制订销售计划与指导业务员、培训业务员。 根据销售各阶段变化及时制定对应策略并组织实施。 塑造企业品牌形象，积累无形资产
（5）
负责市场调研，提供市场竞争分析，整理相关资料，提出销售决策建议 （6）
协助销售经理及案场销售工作。 6．案场销售：
1．
热情接待客户，积极主动向客户推荐公司楼盘，详细介绍楼盘特点 2．
做好客户看楼记录，注意客户信息反馈
3．
负责客户的分析与客户异议的处理 4．
及时跟进目标客户，促成交易，每月有效收益业绩。 5．
认真参加培训，不断进行业务知识的自我补充和提高。 6．
服从公司的工作调配与安排，严格遵守公司各项规章制度。 7．业务员
1，
负责客户拜访派发宣传资料 2，
负责带意向客户至售楼处了解
第20篇：电力系统组织架构
电力系统的组织架构
1、国家电网：分为华东、华北、华中、西南、东北、南方六个电网公司。各个电网公司又专设超高压运输公司（主要负责大的电网建设中输电线路的铺设）、各电力设计院、高压研究所（西安高压研究所、武汉高压研究所）、各省市电力公司等。比较重要的技术单位有上海电缆研究所。
2、省电力公司：主要接触的部门有生产计划处和电力物资公司。生产计划处简称生计处，主要职能是对电网建设、改造和维护进行计划制订和出具技术方案，并对所属的各地市电力公司申报的计划方案和技术方案进行审核。这其中也包括了对电力物资供应商资格的审查和对产品质量和技术的鉴定。电力物资公司的主要职能是电力物资的采购。如办理入网选型、举办招标活动、制订招标书、制订采购计划等。
3、各地市电力公司：一般设主管局长，分管局长（人事组织、农电、生产计划），总工（分管技术）。下设生计科、物资科、设计院、供电分局、变电分局、农电分局和财务结算中心等。
生计科：和省局生产计划处的基本职能是一样的，生计科的直接领导一般都是总工。每个地区的具体情况不一样，有的地方甚至出现生计科和物资科争夺采购实权的情况。
物资科：和省局电力物资公司的基本职能是一样的。一般合同的签订、回款的初始程序都是在物资科，物资科也是销售人员最直接的客户对象。
设计院：负责电网建设改造中的出具设计方案和设计图纸的工作，对于产品的需求信息，可以在这里最早得知。
供电分局：负责整个城市的电网建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一。
变电分局：也叫输变电分局，负责整个地区的输电线路和变电站的建设维护工作。也是产品的直接用户之一。
农电分局：负责整个农村电网的建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一，但中高压的产品用量较少，架空线和低压产品的用量较大。财务结算中心：回款是办理转帐手续的部门。
