医院预算范文
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医院预算管理制度
为加强医院预算管理，规范和加强各科室、只能部门预算行为，科学合理筹集、分配和使用医院预算资金，进一步促进医院事业的发展，根据《医院财务制度》和《医院会计制度》要求，结合医院实际情况，特制订本制度。
第一章 总 则
第1条 预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。预算能够细化医院战略规划和年度运作计划，是对医院整体经营活动一系列量化的计划安排。
预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的总称。
第2条 预算管理旨在实现经济业务的有计划开展，体现了经济管理的约束和激励机制，有利于优化医院资源配置。
第3条 医院通过预算管理监控发展目标的实施进度，实现经济业务的可控、有序发展，通过对预算执行情况的分析和评价，实现绩效管理。
第4条 医院需进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理机构和人员，配备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训，推动预算管理在医院的发展，构建基于预算的医院经济管理模式。
第二章 预算管理的目标与任务
第5条 预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和年度目标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。
第6条 医院应根据发展战略目标，确定本年度经营目标，逐层分解到各科室、职能部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容。
第7条 医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目标，长期目标应分解到中期目标，再分解为年度目标，最后分解到每月。
第8条 预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院年度经营目标并组织实施；明确医院各科室、职能部门的职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。
第三章 预算编制及审批
第9条 医院预算编制的期间为自然年度。
第10条 医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制仿真指引下进行。
第11条 医院预算编制遵循的原则：
1.统一领导、分级管理的原则。医院预算编制有预算管理委员会统一领导，由预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。
2.完整性原则。
3.以收定支、收支平衡原则。5.统筹兼顾、保证重点原则。 第12条 预算编制方针应包括： 1.医院年度经营目标； 2.医院经营导向； 3.费用分摊标准； 4.业绩评价标准。 第13条 预算编制要求：
1.预算内容需与各科室、职能部门业务活动性质相一致；2.预算的水平需与各个科室、职能部门业务活动规模相一致，保证责权利对等；
3.预算需明确财务计划目标的实现，相互之间应能协调一致；4.预算的确定需充分发挥各科室、职能部门的积极性，考虑其合理要求。
第14条 医院预算编制内容。
按照预算管理体制确定的收支范围，预算包括收入预算和支出预算。收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出预算和其他支出预算。 第15条 医院预算编制应按照国家预算编制的有关规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据年度事业发展计划以及预算年度收支的增减因素，测算编制收入支出预算。
第16条 医院收入预算编制要根据医院年度事业发展计划以及预算年度影响预算收入各项因素增减变化情况，全面统筹考虑。
第17条 医院指出预算编制要根据业务活动需要和可能，做到“量入为出、量力而行”，实现收支平衡。
第18条 医院预算编制步骤。
预算编制工作分为准备、编制、审批三个阶段。 1.准备阶段
预算管理办公室对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据上级主管部门和财政部门对预算编报的具体要求和医院下年度事业发展计划，对下一年度预算编制进行调研准备。
2.编制阶段。
预算管理办公室根据预算管理委员会预算编制指导方针，统一组织职能部门和各科室预算编制工作。
3.审批阶段。
医院预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过并经院长办公会审批后报上级主管部门，上级主管部门审批通过后报财政部门，财政部门根据国家宏观经济政策和预算管理的有关要求对医院预算按照规定程序进行审核批复。
医院根据上级主管部门和财政部门批复的预算组织执行。 第19条 预算编制的程序。
1.预算管理委员会根据医院的发展战略和医院经济状况，提出下年度总体预算目标，确定预算编制政策。
2.预算管理办公室结合财政部门、上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算编制要求，通过医院文件或办公网等形式下达各归口职能部门和医院各科室。
3.归口职能部门根据本部门业务特点和上年度预算完成情况、本年度工作安排，编制本部门下年度预算，经分管院领导签署意见后报财务部门。
4.预算管理办公室对归口职能部门申报的预算进行收集、分类、汇总、初步审核后，报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。
5.预算管理办公室向预算管理委员会提交预算草案，预算管理委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确定预算草案。
6.预算管理办公室将预算草案上报主管部门审批，审批通过后形成医院正式预算。
7.预算管理办公室向各部门下发预算方案。
第四章 预算执行及调整
第20条 预算责任分解。
上级主管部门批复后，医院严格执行，由预算管理办公室组织实施，预算管理办公室要将预算指标层层分解，落实到具体的预算执行部门或个人。医院预算执行遵循以下原则：（1）严格执行预算原则；（2）分级组织实施原则。
第21条 医院应按照国家预算管理的相关规定和省财政部门、上级主管部门的有关要求，定期向上级主管部门报送预算执行和重点项目执行情况。
第22条 预算调整。
经财政部门和主管部门批准的预算一般不予调整。因事业发展计划有较大调整或者根据国家有关政策需要增加或减少支出对预算执行影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。
预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。 第23条 收入预算调整后，相应调整支出预算。
第五章 预算分析及考核
第24条 预算管理办公室负责预算执行分析。预算管理办公室须加强预算分析管理，提高预算执行的有效性。
1.由财务部门建立预算管理账户。采用电子版或纸质版形式，对各归口职能部门、各预算执行科室的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。
2.预算分析的内容：
（1）对职能部门、各预算执行科室预算管理账户进行统计，分析各部门预算完成情况；
（2）充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行比较，并分析原因； （3）将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复进行对比分析，找出产生差额的原因。
3.定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。
第25条 考核主体。预算执行的结果应纳入医院整体绩效考核工作中，由绩效管理部门或财务部门实施考核。
第26条 预算的考核具有两层含义：一是对医院经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到提升医院经济管理的目的。
第27条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。预算考核应遵循以下原则：
1.目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。
2.激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
3.时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。
4.例外原则：对一些阻碍预算执行的重大要素，考核时应作为特殊情况处理。
5.分级考核原则：预算考核要根据组织架构层次或预算目标的分解层次进行。
第28条 财务部门须将预算执行情况与绩效考核挂钩，提高预算执行的严肃性。
第29条 预算绩效考核包括下列内容： 1.预算管理工作的质量和效率； 2.预算执行情况和执行效率；
3.预算资金的使用效益和效果，预算绩效目标的落实情况。第30条 绩效考核采取定性和定量相结合的方式，考核方法主要采取比较法、因素分析法、成本效益分析法等。
第31条 医院应根据绩效考核结果，及时调整优化以后年度预算支出结构，进一步加强财务管理，提高资金的使用效益。
第32条 预算绩效考核的程序。
1.由预算管理委员会组织进行预算绩效考核，提出考核方案，预算管理办公室具体实施；
2.年末预算管理办公室对职能部门、各科室按不同项目形成预算执行情况报告，向预算管理委员会汇报；
3.职能部门向预算管理委员会汇报本部门预算管理措施及制度建设情况、预算资金使用情况和资金使用效益情况；
4.预算管理委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照、对预算部门进行综合打分；
5.根据考核结果，对预算执行科室实现奖惩；
6.预算管理委员会或财务部门将预算绩效考核结果在一定范围内公布，接受监督；
7.财务部门和职能部门总结分析预算实际执行情况，总结经验，为下年度预算做好准备。
第六章 附 则
第32条 本制度由预算管理委员会制定并监督实施。本规定未作规定或没有明确规定的事项须经预算管理委员会批准，然后执行或办理。
第33条
本制度自XXXX年XX月XX日起实施。
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《预算管理办法》
一、总则
（一）为了强化预算管理，加强医院经济宏观调控能力，规范经济秩序，根据《中华人民共和国预算法》、财政部等部委《关于加强中央部门和单位行政事业性收费等收入“收支两条线”管理的通知》及现行《医院财务制度》的规定，特修订本办法。
（二）本办法所称医院预算，是指医院按国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，是医院财务活动的基本依据。
（三）医院设立预算管理委员会负责预算方案的审查、执行管理和协调督促等事务。
（四）医院预算由收入预算和支出预算组成。收入预算包括财政补助收入、医疗收入、科教项目收入、其他收入；支出预算包括财政项目补助支出、医疗业务成本、管理费用、科教项目支出、其他支出。
（五）预算年度自公历1月1日起至12月31日至。
二、预算编制
（一）预算编制的原则
1.收入统管原则
医院的各项收入必须纳入医院预算，实行统一核算，统一管理。
2.以收定支原则
指医院支出应当有可靠的收入来源，不得安排无收入来源或超出收入规模的支出。
3.收支平衡的原则
指在一定时期内医院预算收入与预算支出之间应体现对应、平衡关系。
4.统筹兼顾，保证重点原则
对各类资金统筹安排，保证重点，兼顾一般，合理安排各项支出。
（二）预算编制依据 1.相关法律法规。
2.医院或本科室的职责、医疗任务和发展计划。3.医院的各项定员定额标准。
4.医院或本科室上一年度预算执行情况和预算年度收支变化情况。
（三）预算编制及审批流程
医院预算从编制到下发一般按照“两上两下”的程序进行。“一上”，由科室向医院上报年度预算建议数；“一下”指预算管理办公室向科室下达预算控制数。“二上”，科室根据下达的核定数进行调整反馈后再报医院确认、汇总；“二下”，指医院预算方案经医院党政联席会议审议批准后，分解、下达科室年度预算。
预算管理办公室每年10月上旬下发编制下一年预算的通知。各科室应当严格按照通知具体要求和“两上两下”的程序按时完成预算编报工作。
（四）预算的编制
1.收入预算的编制
（1）医疗收入：由门诊收入、住院收入组成。 门诊收入=计划门诊人次*预计门诊人次收费水平住院收入=计划出院人次*预计住院人次收费水平
（2）财政补助是收入：由基本补助收入、项目补助收入组成。
基本补助收入：根据主管科室核定的定额补助和定向补助数编制。
项目补助收入：根据主管科室已经审批通过项目的拨款额确定。
（3）科教项目收入：根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划预计填列。
（4）其他收入：根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划预计填列。主要有房租收入、进修培训收入、利息收入等。
2.支出预算的编制
（1）财政项目补助支出：按照专项拨款的具体项目支出预算编列。
（2）科教项目支出：根据科教项目支出计划编列。
（3）医疗支出和管理费用支出的预算：科室支出预算的项目包括人员经费、办公费、差旅费、材料费、低值易耗品、洗涤费、维修费、水电费、计提折旧费等。
1）人员经费由工资、奖金、夜班费、临时工工资等组成。
工资=上年年末平均工资水平*12+计划调资增资额
2）办公费包括电话费、邮电费、上网费、办公用品、印刷品费等。
办公费=定额*科室人数
差旅费=定额*人数
3）材料费是指医院向患者提供医疗服务过程中，经一次使用其价值即转化为费用的医用物质以及行政后勤等科室发生的各类材料的费用。
材料费编制参照上年材料占收入的比例计算，并结合预算年度要使用的新材料确定。
4）低值易耗品是指多次使用而不改变其实物形态，其单位价值又低于固定资产起点，或其单位价值虽达到了固定资产标准，但使用年限较短，易于损坏的物品。
低值易耗品费用参照上年低值易耗费用占收入的比例计算，并结合预算年度情况确定。
5）洗涤费参照上年实际发生数及洗涤价格调整情况确定。 6）水电费由总务部根据实际量或根据科室床位数、面积、资产数或住院人次等情况分配计算确定。
7）维修费及房屋改造、修缮费由科室提出申请分别报国有资产管理办公室及总务部，经国有资产管理办公室、总务部论会审后上报医院，医院根据财力和需要进行预算安排。
8）固定资产的折旧费根据当年末固定资产总额与计划年度拟增加的固定资产，采用相应的折旧方法计算编列。
（4）其他支出参照上年度实际开支情况，考虑计划年度内可能发生的相关因素预计填列。
3.专项预算编制
对于专项业务开支采用项目管理的方式进行预算申报和执行。项目支出分为科室项目预算、医院统管项目预算。科室项目预算是本科室独立开展自身业务时需要的经费预算，由科室分别编列；医院统管项目预算是指按照职能管辖原则，行政后勤科室管辖业务所发生的费用，有归口管理科室统一编列。项目预算中应有明确的支出内容，一般不包括日常科目预算内容。职能科室除编制本科室公务预算外，还应编制职能所辖业务预算。
（五）各科室编制预算时应依照要求认真、客观申报；预算管理办公室负责科室预算的审核、汇总、平衡及编制医院总体预算。
三、预算执行与调整
（一）预算执行
每一笔资金的支付，均需有预算资金保障，不得办理超支预算、超计划的支出。各项经费使用，须严格按照审批的内容执行，不得擅自改变支出用途。各项经费开支审批流程须遵从《借款保障通则》。
（二）管理责任
预算管理办公室按照批准的年度预算划拨各科室经费，对执行情况进行客观真实记录、反映，按月向各科室提供预算执行情况报表；并通过加强预算执行分析，发现问题及时向院方或科室提出建议，以利于采取措施，保证预算执行。
各科室遵守物价政策，合规收费；遵守财务制度，保证支出的真实性、合法性，不擅自扩大支出范围、提高支出标准，严格按照预算规定的支出用途使用资金，努力提高资金的使用效益。
（三）预算调整及追加
预算的调整及追加是指经过院党政联席会议审议批准的年预算在执行过程中，与实际情况出现较大的差异时，对预算所做的变更，包括追加、调项目变更等。预算调整原因大致分为两类：一是由于国家相关政策变化或制定预算的依据改变使预算执行发生偏差；二是由于漏报或预算年度出现例外事件、突发事件。
预算调整方案有业务科室提出，应当列明调整的原因、项目、数额、措施及有关说明。预算管理办公室审查后，根据金额大小按照相应的审批权限上报，待批准后执行。
四、预算监督与考核
（一）预算监督
1.审计部门负责对财务预算的执行情况进行审计。
2.预算管理办公室按照院务公开来的要求，通过职代会或以其他方式对年度预算执行情况进行报告。
（二）预算考核
1.考核对象
年度预算，明确年度内医院经济工作目标和管理者的收支管理责任。各科室主任为各科室预算目标任务的责任人。预算考核是医院综合考核的一部分，也可以根据实际情况采用预算指标单独考核。
2.考核原则
（1）可控性原则：列入考核的目标必须是被考核人可控范围内的。
（2）目标一致性原则：以预算执行为基础，确保实现医院目标。
（3）激励性原则：预算考评过程要体现激励性，采取奖励为主，扣罚为辅的原则。
（4）时效原则：预算考核分时间段进行，可采取分月、季度、年度等阶段考核。
（5）例外原则：预算执行过程中出现了事先无法估算的情形，对预算执行影响重大，考核时作为特殊情况处理。
3.考核指标
（1）程序性指标是对预算文件的遵从性出发进行的考核。主要指标包括是否按时申报预算和进行预算反馈，以及预算申报是否合理等。程序性指标可以作为预算考核的单项否决指标。
（2）目标性指标主要是对经济指标、医疗指标的执行结果和预算目标的符合性进行的考核。经济性指标考核根据科室性质分为收入类考核和费用类考核。收入类考核主要适用于医疗医技等有收入的科室，指标包括收入预算完成百分比、人均净结余、收支结余率、成本控制指标、工作效率指标等；费用类考核主要适用于职能科室，指标包括项目实施率、项目绩效达标率、经费节约率等。
4.考核形式
预算考核形式按时间可以分为月、季度和年度考核；指标选取上可以采用单项指标考核，也可采用综合指标考核。预算管理办公室负责对预算考核科室基础资料的收集、分析，最终由党政联席会议审议、确定考核结果。
五、年度决算
（一）年度终末，医院应按照应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。
（二）编制决算前，财政部应下发决算通知书，明确决算工作的各项要求，各科室有责任按照要求提供相关资料，做到当年收入当年入账，真实、全面反映预算年的度财务状况。
（三）医院应加强结余经费的管理。财政结转（余）资金应严格按照财政部有关规定管理和运用。医院自有资金安排的科室预算经费余额，医疗医技科室除差旅费之外，其他项目余额不再结转下年；行政科室的经费余额除办公费（不含追加）、差旅费等按定额编制项目外，其他项目余额不在结转下年。未执行完的项目，其余额由科室结转下年；未执行的项目在下一年还需执行的，视作新增项目需要重新申报预算。
（四）决算草案经总会计师、院长审批后，上报上级主管部门审查和批准。
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医院预算管理办法
第一章 总则
第一条 为了加强财务管理，强化预算的监督职能，保证预算资金的合理有效使用，促进医院各项事业健康、稳定地发展，根据《中华人民共和国预算法》和财政部、卫生部修订的新《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）以及财政厅、卫生厅等有关规定，制定本办法。
第二条 预算是事业计划的货币表现形式，是医院根据事业发展计划和工作任务编制的年度财务收支计划，是经过法定程序批准的年度经费收支总纲，具有指挥和调控全院各种经济活动的严肃性和强制力。预算一经确定，未经规定程序，不得随意更改。
第三条 预算编制应当贯彻收支平衡的原则，符合合法性、真实性、稳妥性、重点性、完整性、透明性、绩效性等要求。
第四条 根据管理层次和需要的不同，预算分为部门预算和医院预算两种文本。部门预算是根据财政部门的统一格式编制的预算文本，是医院上级主管部门预算的组成部分；医院预算则是部门预算的具体细化，是根据医院内部管理需要编制的可执行的预算文本。部门预算和医院预算在其收支口径和总量上应基本保持一致。
第五条 预算每年编制一次。预算年度与会计年度一致，自公历1月1日起，至12月31日止。
第六条 预算收入和预算支出以人民币“元”为计算单位。
第二章 预算管理职权
第七条 院长办公会审查和批准院级预算草案、调整方案以及预算执行情况的报告。院长负责审查和批准年终决算，监督预算的执行，决定院长预备费的动用。
第八条 医院财务部门是预算管理的职能部门，主要职责是：
（一）具体编制部门预算“二上”、“二下”方案；
（二）具体编制院级预算、决算草案；
（三）具体负责预算的下达并组织预算的执行；
（四）具体编制预算的调整方案；
（五）提出院长预备费的动用建议；
（六）定期向院长办公会和主管院长报告预算的执行情况。
第九条 各主管院领导及有关业务职能部门会同医院财务部门，负责提出本部门所掌管的预算经费的二次分配方案。
第三章 预算收支范围
第十条 预算由预算收入和预算支出组成。
第十一条 预算收入是指医院开展业务及其他活动依法取得的非偿还性资金。
（一）医疗收入：是医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。
1.门诊收入：指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括：挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。
2.住院收入：指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，包括床位收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他住院收入等。
（二）财政补助收入：是医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助收入。
（三）科教项目收入：是医院取得的除财政补助收入外专门用于科研、教学项目的补助收入。
（四）其他收入：是医院开支医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。
第十二条 预算支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。
（一）医疗支出：是医院在医疗过程中发生的支出，包括在开展医疗业务活动中的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、业务费、卫生材料费、修缮费、设备购置费和其他费用。
（二）财政项目补助支出：是医院利用财政补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。
（三）科教项目支出：是医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。
（四）管理费用：是医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用。
（五）其他支出：是医院上述项目以外的支出，包括出租固定资产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏和毁损损失等。基本建设项目支出按国家有关规定执行。
第十三条 在编制支出预算时，应分别编制医院统管经费、部门切块经费和项目经费支出预算。医院统管经费指由医院统一管理、集中支付的人员经费和部分公用经费；部门切块经费指由各相关职能部门负责管理的业务经费；项目经费指为保证事业发展计划和完成特定工作任务而安排下达的专项经费。项目经费具体分为财政专项和医院自筹两大类：财政专项是指由财政专项资金安排的经费，在核算时列入项目支出；医院自筹项目是指由医院自筹经费安排的经费，在核算时列入基本支出。
第四章 预算编制与审批
第十四条 医院财务部门应当按照国家有关政策和医院事业发展计划，参考上一年预算执行情况和本年度收支增减因素，在收入落实、支出打足的前提下编制年度预算。预算编制要坚持事业发展与财力的平衡，做到量入为出、保证重点、综合平衡，原则上不搞超出财力可能的赤字预算。
第十五条 收入预算应当根据合法性、完整性、准确性和谨慎性原则编制，既要积极，又要稳妥。各项预算收入应当统一核算，统一管理，统筹安排使用。
第十六条 支出预算的编制，应当坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则。首先保证医院维持正常运转，即保证正常工作所需的基本支出预算和财政拨款安排的行政事业类项目支出预算的完成；再根据财力可能，按轻重缓急适当安排发展性建设类项目支出。为防止赤字，对于暂不能列入正式预算的建设性项目可根据轻重缓急依次排序，列入递补预算项目库，下半年再根据预算的实际执行情况滚动安排。
第十七条 预算应当按照预算支出额的1-2%设置院长预备费，用于当年预算执行过程中不可预见的特殊开支。
第十八条 医院财务部门根据上级主管部门的安排，在院内部署年度预算编制工作。院内有关职能部门根据财务部门的统一要求，及时编制本部门所涉及的事业发展计划及项目支出预算并报财务部门。
第十九条 医院财务部门应当根据院内部门上报的预算申请，汇总编制医院的预算，其中项目支出预算应组织有关专家进行论证评审。
第二十条 医院财务部门应及早将院级预算草案提交医院批准下达。有关职能部门应当在医院预算下达后的一个月内，将所掌管经费的二次分配计划，经医院预算管理委员会审批后执行。
第二十一条 部门预算的编制，按财政部、卫生部有关规定执行。
第五章 预算执行
第二十二条 预算执行由主管财务的院领导负责，医院财务部门组织实施。
第二十三条 预算年度开始后，在医院预算草案批准下达之前，医院财务部门可以按照上一年度同期的预算支出数安排支出。预算批准后按批准的预算执行。
第二十四条 医院要严格执行批复的预算。经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。
第二十五条 医院分配给各单位的切块经费指标，实行“总额包干，结余留用，超支不补”的原则，院内各基层单位应将各种渠道下达的预算切块经费统筹安排使用。对有特定用途的项目经费和专项经费，应做到专款专用。专项经费的管理，按上级有关规定执行。
第二十六条 申请使用院长预备费，必须按照《兰州大学第二医院院长预备费管理办法》的规定程序办理。
第二十七条 医院应建立严格高效的预算执行控制制度。财务部门应按要求定期向各级负责人报告预算执行情况。
第六章 预算调整
第二十八条 预算年度内，原则上不对预算收支进行调整，如遇不可预见开支，应首先从院长预备费中安排解决。如遇国家政策调整、医院工作任务发生重大变化以及各种突发事件等不可预见因素对预算的执行产生较大影响时，医院可以根据实际情况对预算作适当调整。
第二十九条 每年的第四季度，医院在分析当年预算执行情况的基础上，可对年度预算作部分调整。对于必须进行的预算调整，应当编制预算调整方案，并且贯彻收支平衡的原则。
第三十条 预算执行过程中，因上级部门增加专项资金拨款而引起的预算收支变化，不属于预算的调整。在预算年度终了后，医院财务部门应将因预算调整和其他各种因素引起的预算收支变化情况，在调整预算文本中全面反映。
第七章 预算监督
第三十一条 院长办公会对院级预算及其执行情况进行全面监督。
第三十二条 医院财务部门应当在每一预算年度内至少向院长办公会汇报一次预算执行情况。
第三十三条 医院审计部门对院级预算和所属各级预算的执行和决算实行审计监督。
第三十四条 医院职工代表大会对医院预算实施民主监督。医院财务部门应在职工代表大会上汇报当年预算安排情况以及上年度预算执行情况。
第八章 决算
第三十五条 医院财务决算由财务部门在每一预算年度终了后按要求编制。编制决算的具体事项，由医院财务部门部署。
第三十六条 编制决算必须符合法律、法规和制度的规定，做到数字准确、内容完整、报送及时。
第九章 预算考核
第三十七条 医院财务部门要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。
第十章 附则
第三十八条 本办法由医院财务部负责解释。
第三十九条 本办法自印发之日起执行。
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1.目的
为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益，促进事业的发展，根据国家《医院财务预算管理》的有关规定，结合本院的实际，特制定本管理办法。
2.适用范围
本办法适用于医院财务管理。
3.管理职责
3．1财务科
3．1．1负责年度预算数据
的提供。于预算编制前（通常是每年10月份左右）提供本年度各预算科室实际收支数据，供各科室编制下年度预算参考。
3．1．2每月将预算执行情况反馈给各责任科室，季度作详细总结并提出有关改进建议。
3．1．3协助院长对年度预算进行布置，对各预算科室上报的预算进行汇总，上报院长审核。
3．2各科室主任（主管）
3．2．1根据医院年度发展计划，结合本科室业务发展需要，组织编制本科室的预算。
3．2．2对本责任范围内的预算执行进行控制，带领本科室人员努力完成预算指标。
3．2．3对本责任范围之内的预算执行差异进行分析，对不利差异提出整改办法并贯彻执行。
3．3各线分管领导
3．3．1院级各分线管理领导，负责对本分管线各科室的预算进行审核，保证预算按医院总体目标开展。
3．3．2对各分xiexiebang.com-http://www.daodoc.com/管线的科室预算执行中的不利差异进行分析，指导相关科室采取措施加以改进。
3．3．3对因情况变化，需要超预算开支的，负责审核和按规定程序办理报批手续。
3．4院长
3．4．1负责组织医院各科室开展全面预算管理，开源节流，促进医院卫生事业的发展。
3．4．2负责全院汇总预算的审核，确保预算按院务会的要求进行展开。
3．4．3对超年度预算5c以内的开支进行审核，并报董事长审批。
3．5院务会
3．5．1负责对院长提交的汇总预算进行审核，确保医院顺利完成职工会确定的经营目标。
3.．5．2负责对超过年度预算5~15以内的开支进行审批。
3．6职工大会
3．6．1对年度医院经营提出切实可行的方针目标，为全面预算管理工作的开展提供依据。
3．6．2负责医院年度汇总预算的审议和批准。
3．6．3对超过年度预算15以上的开支重新进行审议批准。
1医院预算编制的原则
4．1坚持收支平衡的原则。医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证医院卫生事业计划能够顺利完成。
4．2坚持量入为出的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。
4．3坚持勤俭办事的原则。要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。
5医院预算的编制依据
5．1依据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。
5．2依据以往年度的预算执行情况。
5．3依据本院职工会通过的业务规划及工作目标。
6医院预算的内容
编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；固定资产购置明细表；维修费用预算明细表；收入支出预算表以及专项计划开支预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。
7.医院预算的编制方法
7．1基本数字表的编制
7．1．1床位数
预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷1
27．1．2病床使用日数
病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率
（上式中，全年病床工作日一般为365天。）
7．1．3门诊人次
门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日
7．1．4职工人数
职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12
或职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数
7.2大型购置预算表的编制
预算年度大型设备的购置，由使用部门根据业务发展需要提出，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。
7.3其他固定资产购置预算的编制
由各需要部门提出，填写“固定资产购置预算表”。
7．4收入预算表的编制
7．4．1门诊收入
门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次
门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。
7．4．2住院收入
住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日
住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式
计算。
7．4．3制剂收入、其他收入
制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。
7．4．4药品收入（分西药收入、中草药收入）测算办法：
门诊药品收入=每人次平均费用×计划门诊人次
住院药品收入=计划每床日平均费用×计划病床使用日
7．5支出预算编制（
另）
7．5．1工资
工资预算根据全年各类人员平均人数和各类人员年平均工资标准计算。公式如下：
工资预算数＝预算年度各类人员年平均工资总额×预算年度平均职工人数
7．5．2补助工资
补助工资包括临时工资、卫生津贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。
7．5．3职工福利费
职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。
7．5．4公务费
公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。
7．5．5药品费
药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。具体按相关表格填写，西药和中草药分开填列。
7．5．6原材料
原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。按相关表格填写。
7．5．7卫生材料（另）
卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。按相关表格填写。
7．5．8其他材料、低值易耗品
按预计使用数分明细项目填列。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。
7．5．9业务费、其他费用
编制方法参照其他材料低易品的编制方法。
7．5．10修费用预算表的编制
维修项目由各资产管理或使用部门提出，按相关表格填列。属于大型设备更新维护费，财务部门按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算平衡。
7．5．11行政后勤部门费用预算，根据往月开支情况，结合未来的业务量或工作计划进行测算。
7．5．12专项开支预算(另)由相关部门根据需要提出。
8.财务报表
8．1预计资产负债表（另）
8．2预算收入支出表（另）
8．3资金收支预算表（另）
9.编制时间
年度预算原则上每年10月份开始着手进行，12月份报职工大会通过，次年1月开始执行。
推荐第5篇：医院预算管理
医院预算管理
一、医院预算的原则与依据
医院预算，是国家预算的重要组成部分。编制医院预算，是一件很严肃的工作。因此，要有一定的原则和依据。
（一）医院预算编制的原则 1．坚持收支平衡的原则
医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证国家下达的卫生事业计划能够顺利完成。 2．坚持量入为出的原则
要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。 3．坚持勤俭办事的原则
要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。
（二）医院预算的编制依据
为了保证医院预算切实可行，在编制预算时，要有充分的依据。①国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。②以往年度的预算执行情况。③本单位的业务规划及工作目标。
二、医院预算的内容和编制方法
（一）医院预算的内容
编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；大型修缮明细表；和收入支出预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。
（二）医院预算的编制方法 1．基本数字表的编制 （1）床位数
预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷12 （2）病床使用日数
病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率 上式中，全年病床工作日一般为365天。 （3）门诊人次
门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日 （4）职工人数
职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数 或 职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12 2．大型购置预算表的编制 预算年度大型设备的购置，要经过使用部门、设备管理部门、财务部门、医院领导进行充分论证，才能购置。通过论证后确定购置的大型设备，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。
3．大型修缮预算表的编制 大型修缮项目应由基建部门提出，然后由基建部门、财务部门及医院领导进行可行性论证。经过论证后确定的大型修缮项目，逐一填在“大型修缮预算明细表”中。 4．收支预算表的编制项目 （1）门诊收入
门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次
门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。 （2）住院收入
住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日
住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。
（3）制剂收入、其他收入 制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。 （4）药品收入
药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。 （5）预算拨款
预算拨款根据上级主管部门下达的拨款指标而定。 （6）工资
工资预算根据全年平均职工人数和每一职工年平均工资标准计算。公式如下： 工资预算数＝预算年度平均每一职工工资额×预算年度平均职工人数 （7）补助工资
补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮煤副补贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。 （8）职工福利费
职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。 （9）离退休人员费用
离退休人员费用按上年离退休工资费用，加本年新增加离退休人员费用，减本年病故人员离退休费用，求得预算数。 （10）公务费
公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。 （11）药品费
药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。 （12）原材料
原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。 （13）卫生材料
卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。（14）其他材料、低值易耗品、业务费、其他费用 可比照公务费的方法编制。 （15）一般修购费
一般修购费预算按业务收入预算的一定比例计算求得。 （16）大型设备更新维护费
大型设备更新维护费按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算。 （选自史自强等主编，《医院管理学》，上海远东出版社，1995）
推荐第6篇：医院预算管理制度
医院预算管理制度
为加强医院预算管理，规范和加强各科室、职能部门预算行为，科学合理筹集、
分配和使用医院预算资金，进一步促进医院院事业的发展，根据《医院财务制度》和
《医院会计制度》要求，结合医院实际情况，特制定本制度。
第一章总则
第1条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度
财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算
管理。预算能够细化医院战略规划和年度运作计划，是对医院整体经营活动一系列量 化的计划安排。
，预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的 总称。
第2条预算管理旨在实现经济业务的有计划开展，体现了经济管理的约束与激
励机制，有利于优化医院资源配置，通过明确医院各级部门经济管理的责权利，充分调动科室管理积极性，推动医院事业可持续健康发展。
第3条医院通过预算管理来监控发展目标的实施进度，实现经济业务的可控、
有序开展，通过对预算执行情况的分析和评价，实现绩效管理。在医院预算目标的引
导下，各科室、职能部门要围绕预算目标开展医疗活动，完成年度经营目标管理考核 规定的任务。
第4条医院需进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理机构和人员，配
备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训，推动预算管理在医
院的发展，构建基于预算的医院经济管理模式。 第二章预算管理的目标与任务
第5条预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和年度目
标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。
第6条医院应根据发展战略目标，确定本年度经营目标，逐层分解到各科室、
职能部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终将各部门各科室的
经营目标和医院的战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制
和管理，实现业绩考核与评价，推动医院事业发展。 第7条医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目
标．长期目标应分解到中期目标，再分解为年度目标，最后分解到每月。预算目标分
解的过程，也是医院目标到部门、科室目标的过程。
第8条预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院年度经营目标并组
织实施；明确医院各科室、职能部门的职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的
职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；
为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。 第三章预算编制及审批
第9条医院预算编制的期间为自然年度。
第10条 医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影
响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第ll条医院预算编制遵循的原则：
1．统一领导、分级管理原则。医院预算编制由预算管理委员会统一领导，由预算
管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。 2．完整性原则。医院实行全面预算，所有经济事项均须纳入预算管理。
3．依法理财原则。预算编制要符合国家法律法规，体现国家有关方针政策和经济社会发展规划，做到收支测算准确完整，预算安排真实合法。
4．以收定支、收支平衡原则。坚持量入为出，勤俭节约，收支平衡。
5．统筹兼顾、保证重点原则。医院要对各类资金统筹调度，合理安排，优先保障
基本支出，根据医院财力组织项目支出。
第12条预算编制方针应包括： 1．医院年度经营目标； 2．医院经营导向； 3．费用分摊标准； 4．业绩评价标准。
第13条预算编制要求。
预算编制要体现约束与激励机制，医院总预算确定后，需分解落实到各职能部门、
各科室。只有将责任目标层层分解到每个部门和每个科室，才有实现的坚实基础，只
有明确各自的责权利，才能调动医院内部各部门的积极性。因此，预算编制需遵循以 下要求：
1．预算内容需与各科室、职能部门业务活动性质相一致； 2．预算的水平需与各科室、职能部门业务活动规模相一致，保证责权利对等；
3．预算需明确财务计划目标的实现，相互之间应能协调一致； 4．预算的确定需充分发挥各科室、职能部门的积极性，考虑其合理要求。
第14条医院预算编制内容。
按照预算管理体制确定的收支范围，预算包括收入预算和支出预算。收入预算包
括医疗收人预算、财政补助收人预算、科教项目收人预算和其他收入预算。支出预算
包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出 预算和其他支出预算。
1．收入预算：收入是医院在开展医疗、教学、科研活动中取得的各项收人，包括
医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。
(1)医疗收入是医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。
门诊收入又包括挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。住院收入又包括床位
收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收人、手术收入、护理收入、卫生材料
收入：药品收入、药事服务费收入、其他住院收入等；
(2)财政补助收入是医院按照部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政
补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助收入；
(3)科教项目收入是医院取得的除财政补助收入外专门用于科研、教学项目的补助收入；
(4)其他收入是医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培
训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法 支付的应付款项等。
2．支出预算：支出是医院在开展医疗、教学、科研活动中发生的各项支出，包括
医疗业务成本、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。
(1)医疗业务成本是医院开展医疗服务活动发生的支出。按经济分类包括人员经
费、耗用的药品及卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取的医疗
风险基金和其他费用。其中人员经费包括基本工资、绩效工资、社会保障费、住房公
积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、
差旅费、会议费、培训费等；
(2)财政项目补助支出是使用财政项目补助发生的支出； (3)科教项目支出足使用除财政补助收入以外的科研、教学项日活动所发生的各 项支出；
(4)管理费用是指医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗、科研、教学业务 活动所发生的各项费用；
(5)其他支出是指医院发生的，无法归属到医疗业务成本、财政项目补助支出、
科教项目支出、管理费用巾的支出。包括培训支出、食堂提供服务发生的支出、出租 固定资产的折旧费等。
第15条医院预算编制应按照国家预算编制的有关规定，对以前年度预算执行情
况进行全面分析研究，根据年度事业发展计划以及预算年度收支的增减凶素，测箅编 制收入支出预算。
第16条 医院收入预算编制要根据医院年度事业发展计划以及预算年度影响预算
收入各项因素增减变化情况，全面统筹考虑。
第17条 医院支出预算编制要根据业务活动需要和可能，做到“量人为出、量力
而行”，实现收支平衡。首先要保证人员经费以及日常业务正常运行的公用性支出，然
后本着“先急后缓、先重后轻”的原则，妥善安排项目支出。对于金额较大项目应进
行可行性研究和论证，根据项目的必要性、可行性、合理性以及项目概算等进行评审
并集体决策通过后，方可作为编制预算的依据。
第18条医院预算编制步骤。
预算编制1二作分为准备、编制、审批三个阶段。 1．准备阶段。
预算管理办公室对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据上级主管部门和财政部门对预算编报的具体要求和医院下年度事业发展计划，对下一年度预算编制
进行调研准备，包括收集整理有关资料、核定基本数据、测算各种影响医院收支的因
素等，形成预算编制指导方针，报预算管理委员会批准。 2．编制阶段。
预算管理办公室根据预算管理委员会预算编制指导方针，统一一组织职能部门和各
科室预算编制工作。根据医院预算归口管理原则，职能部门负责编制分预算，其中人
事部门负责人员经费预算，包括职工信息、职工薪酬等基础信息库的编制；设备采购
部门负责资产采购预算，包括汇总管理各科室医疗设备配置申请、采购可行性分析以
及设备效益分析等；科研部门负责科研项目预算编制，包括科研资金的配备与使用；
总务后勤部门负责总务类资产的采购预算；基建部门负责基建项目预算等，其他项目
由财务部门编制。各项预算草案编制完成后，由预算管理办公室统一审查、汇总、分
析，根据事业发展计划和医院资金状况编制医院总预算草案，报医院预算管理委员会 审批。
3．审批阶段。
医院预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过并经院长办公会审批
后报上级主管部门，上级主管部门审批通过后报财政部门，财政部门根据国家宏观经
济政策和预算管理的有关要求对医院预算按照规定程序进行审核批复。
医院根据上级主管部门和财政部门批复的预算组织执行。
第19条预算编制的程序。
医院预算编制实行“二下二上”的工作程序。预算委员会根据医院运营发展战略
及年度运营目标，确定医院年度预算目标。根据预算目标，预算委员会拟定各部门及
科室预算目标及编制要求，预算管理办公室以文件或办公网形式部署医院预算编制任
务，为“一下”；各部门和科室召开预算会议，讨论本部门及科室的预算编制情况，根
据预算委员会的要求及本部门及科室的上年度的业绩及下年度的发展目标制定本科室
及部门的预算草案，各科室预算编制完成后报归口职能部门，职能部门根据本部门业
务特点组织编制本部门分预算，报预算管理办公室，预算管理办公室对分预算进行收
集、分类、汇总，按照事业发展计划和医院财务状况，拟定总预算，报医院预算管理
委员会审议，为“一上”；预算管理委员会审批完成后下达，预算管理办公室根据预算
管理委员审批后调整意见下达职能部门，为“二下”；职能部门进行分预算调整，分预
算调整完成后，再次报预算管理办公室，预算管理办公室审核通过后报预算管理委员
会审批，为“二上”。预算管理委员会审议通过形成医院年度预算方案，并经院长办公
会批准后下达预算管理办公室，预算管理办公室根据政策要求逐级报上级主管部门和
财政部门审批，上级主管部门和财政部门审批通过后，形成医院下年度正式预算，预算管理办公室将正式预算下达预算执行部门和医院各科室。具体工作程序如下：
1．预算管理委员根据医院的发展战略和医院经济状况，提出下年度总体预算目标， 确定预算编制政策。
2．预算管理办公室结合财政部门、上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算
编制要求，通过医院文件或办公网等形式下达各归口职能部门和医院各科室。
3．归口职能部门根据本部门业务特点和上年度预算完成情况、本年度工作安排，
编制本部门下年度预算，经分管院领导签署意见后报财务部门。超过一定金额的项目
需附可行性分析报告及绩效分析报告。
4．预算管理办公室对归口职能部门申报的预算进行收集、分类、汇总，初步审核
后，报分管财务工作的总会计师／分管院领导审查后形成预算草案。 5．预算管理办公室或总会计师／分管院领导向预算管理委员会提交预算草案，预算
管理委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确 定预算草案。
6．预算管理办公室将预算草案报上级主管部门审批，审批通过后形成医院正式 预算。
7．预算管理办公室向各部门下发预算方案。 第四章预算执行及调整
第20条预算责任分解。
上级主管部门批复预算后，医院要严格执行，由预算管理办公室组织实施，预算
管理办公室要将预算指标层层分解，落实到具体的预算执行部门或个人。上级主管部
门批复的医院预算具有权威性，是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理 性的标准，医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比，及时发现偏差、
分析原因，采取必要措施，以保证预算整体目标的顺利完成。 1．医院预算执行遵循以下原则：
(1)严格执行预算原则。年度预算指标下达以后，职能部门、各科室应严格遵守
预算，不准突破预算指标，特殊情况需调整的，需遵照相应的预算程序请示后方可调
整预算，调整预算未经批准，不得执行。
(2)分级组织实施原则。预算管理办公室对医院总预算执行负责，职能部门对本部门
预算执行负责，各科室对本科室预算执行负责。预算执行过程中，本着节约原则有序使用预
算资金，严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合预算执行的监督和检查。
2．医院预算执行程序。
南于财务部门为牵头实施预算管理办公室的主要职责，则财务部门是组织医院预算执行的主要部门，其他职能部门是组织本部门预算执行的机构，财务部门应完善预
算执行程序，完善预算执行手段，严肃预算执行过程，严格控制无预算支出。
(1)建立健全预算执行责任制，预算管理委员会和财务部门对医院总预算执行进
行监督，分管院领导对所分管部门预算的执行进行监督，职能部门对本部门预算执行 进行监督。
(2)财务部门为职能部门建立预算执行管理账户，全面核算预算执行情况，采用
电子版或纸制版形式，逐项、逐笔登记职能部门预算项目、预算额度以及预算的实际 执行情况。
(3)财务部门为各科室建立预算执行管理账户，全面跟踪预算实际执行过程，对
报销项目逐项逐笔审核，序时记录。
(4)预算执行过程中，财务部门要完善审批流程。办理收支等经济业务前，由职
能部门和分管院领导根据业务特点审批，财务部门根据医院预算审批，审批通过后方
准执行。各科室收支等经济业务完成后，经职能部门、分管院领导和财务部门审核后 办理报销结算等业务。
(5)加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度，定期召开预算控制例会。
预算执行过程中，财务部门应定期公告预算执行情况，财务部门、各预算执行部门应
定期召开周例会或月例会，对预算执行情况进行分析。
第21条 医院应按照国家预算管理的相关规定和省财政部门、上级主管部门的有
关要求，定期向上级主管部门报送预算执行和重点项目执行情况。
第22条预算调整。
经财政部门和主管部门批准的预算一般不予调整。因事业发展计划有较大调整、
或者根据国家有关政策需要增加或减少支出对预算执行影响较大时，医院应当按照规
定程序提出调整预算建议，经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。
预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。
1．首先应由各科室、归口职能部门等预算执行部门提出书面预算调整申请，填写
预算调整申请单，说明理由及预算调整方案；
2．预算管理办公室根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比，对提出的预
算调整申请进行审核，并提出审核意见；
3．预算管理办公室将要调整的预算报预算管理委员会审批。预算管理委员会审议
通过后，下发给申请部门遵照执行； 4．财政性支出须报财政部门审批才能调整。 第23条收入预算调整后，相应调整支出预算。 第五章预算分析及考核
第24条预算管理办公室负责预算执行分析。预算管理办公室须加强预算分析管
理，提高预算执行的有效性。
1．由财务部门建立预算管理账户。采用电子版或纸制版形式，对各归口职能部门、
各预算执行科室的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。
2．预算分析的内容：
(1)对职能部门、各预算执行科室预算管理账户进行统计，分析各部门预算完成 情况；
(2)充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行 比较，并分析原因；
(3)将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复
进行对比分析，找出产生差额的原因。
3．定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。
第25条考核主体。预算执行的结果应纳入医院整体绩效考核_丁作中，由绩效管
理部门或财务部门实施考核。
第26条预算的考核具有两层含义：一是对医院经营业绩进行评价；二是对预算
执行者的考核。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细
化分解与激励措施的付诸实施，达到提升医院经济管理的目的。
第27条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。预算考核应遵循以下 原则：
1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。
2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制 度相配合。
3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。
4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，考核时应作为特殊情况处理。
5．分级考核原则：预算考核要根据组织架构层次或预算目标的分解层次进行。
第28条财务部门须将预算执行情况和绩效考核挂钩，提高预算执行的严肃性。
通过预算绩效考核，全面总结评价各部门预算的编制是否准确，执行是否合理、准确、
科学，调整是否合规等内容，以提高资金使用效益。建立完善预算收入支出绩效考核
制度，考核结果作为以后年度预算编制和安排预算的重要参考以及实现科室奖惩的重 要依据。
第29条预算绩效考核包括下列内容： 1．预算管理工作的质量和效率； 2．预算执行情况和执行效率；
3．预算资金的使用效益和效果，预算绩效目标的落实情况。尤其是大型项目的资
金使用，主要包括预期目标完成情况、完成的质量、及时性和项目完成后产生的社会 效益和经济效益等方面。
第30条绩效考核采取定性和定量相结合的方式，考核方法主要采取比较法、因
素分析法、成本效益分析法等。
第31条 医院应根据绩效考核结果，及时调整优化以后年度预算支出结构，进一
步加强财务管理，提高资金的使用效益。 第32条预算绩效考核的程序。
1．由预算管理委员会组织进行预算绩效考核，提出考核方案，预算管理办公室具 体实施；
2．年末预算管理办公室对职能部¨、各科室按不同项目形成预算执行情况报告， 向预算管理委员会汇报；
3．职能部门向预算管理委员会汇报本部门预算管理措施及制度建设情况、预算资
金使用情况和资金使用效益情况；
4．预算管理委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照，对预算部门进行综 合打分；
5．根据考核结果，对预算执行科室实现奖惩；
6．预算管理委员会或财务部门将预算绩效考核结果在一定范围内公布，接受监督；
7．财务部门和职能部门总结分析预算实际执行情况，总结经验，为下年度预算作 好准备。
第六章附则
第33条本制度由预算管理委员会制定并监督实施。本规定未作规定或没有明确 规定的事项须经预算管理委员会批准，然后执行或办理。 第34条本制度自20××年××月××日起实施。
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****医院预算管理制度
1、医院收支预算管理，是以统一的货币形式编制医院经营的综合性计划，它确定医院在计划期间医疗保健活动所需的资金数额、来源和周转速度，医疗、科研各项工作中所需开支费用及其水平和增收节支数额。
2、医院的经费预算必须根据党的有关方针政策、医院工作规划及 近年的历史资料和医院实际经济情况进行编制。
3、预算安排时应先保证常规运转费用，然后才是发展更新费用
4、年度预算安排原则是：收支平衡、略有结余，专项拨款，专款专用。
5、各科室、部门必须严格按预算办事，不得超预算开支，特殊情况的急需开支，必须办理追加预算。
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五河县中医院预算管理制度（试行）
为加强医院预算管理，规范和加强各科室、职能部门预算行为，科学合理筹集、分配和使用医院预算资金，进一步促进医院事业的发展，根据《医院财务制度》和《医院会计制度》要求，结合医院实际情况，特制订本制度。
第一章 总 则
第1条 预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。预算能够细化医院战略规划和年度运作计划，是对医院整体经营活动一系列量化的计划安排。
预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的总称。
第2条 预算管理旨在实现经济业务的有计划开展，体现了经济管理的约束和激励机制，有利于优化医院资源配置。
第3条 医院通过预算管理监控发展目标的实施进度，实现经济业务的可控、有序发展，通过对预算执行情况的分析和评价，实现绩效管理。
第4条 医院需进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理机构和人员，配备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训，推动预算管理在医院的发展，构建基于预算的医院经济管理模式。
第二章 预算管理的目标与任务 第5条 预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和年度目标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。
第6条 医院应根据发展战略目标，确定本年度经营目标，逐层分解到各科室、职能部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容。
第7条 医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目标，长期目标应分解到中期目标，再分解为年度目标，最后分解到每月。
第8条 预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院年度经营目标并组织实施；明确医院各科室、职能部门的职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。
第三章 预算编制及审批
第9条 医院预算编制的期间为自然年度。
第10条 医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制仿真指引下进行。
第11条 医院预算编制遵循的原则：
1.统一领导、分级管理的原则。医院预算编制有预算管理委员会统一领导，由预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。
2.完整性原则。
3.以收定支、收支平衡原则。5.统筹兼顾、保证重点原则。 第12条 预算编制方针应包括： 1.医院年度经营目标； 2.医院经营导向； 3.费用分摊标准； 4.业绩评价标准。 第13条 预算编制要求：
1.预算内容需与各科室、职能部门业务活动性质相一致；2.预算的水平需与各个科室、职能部门业务活动规模相一致，保证责权利对等；
3.预算需明确财务计划目标的实现，相互之间应能协调一致；4.预算的确定需充分发挥各科室、职能部门的积极性，考虑其合理要求。
第14条 医院预算编制内容。
按照预算管理体制确定的收支范围，预算包括收入预算和支出预算。收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出预算和其他支出预算。
第15条 医院预算编制应按照国家预算编制的有关规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据年度事业发展计划以及预算年度收支的增减因素，测算编制收入支出预算。
第16条 医院收入预算编制要根据医院年度事业发展计划以及预算年度影响预算收入各项因素增减变化情况，全面统筹考虑。
第17条 医院指出预算编制要根据业务活动需要和可能，做到“量入为出、量力而行”，实现收支平衡。
第18条 医院预算编制步骤。
预算编制工作分为准备、编制、审批三个阶段。 1.准备阶段
预算管理办公室对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据上级主管部门和财政部门对预算编报的具体要求和医院下年度事业发展计划，对下一年度预算编制进行调研准备。
2.编制阶段。
预算管理办公室根据预算管理委员会预算编制指导方针，统一组织职能部门和各科室预算编制工作。
3.审批阶段。
医院预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过并经院党政联席会议审批后报上级主管部门备案。
第19条 预算编制的程序。
1.预算管理委员会根据医院的发展战略和医院经济状况，提出下年度总体预算目标，确定预算编制政策。
2.预算管理办公室结合财政部门、上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算编制要求，通过医院文件或办公网等形式下达各归口职能部门和医院各科室。
3.归口职能部门根据本部门业务特点和上年度预算完成情况、本年度工作安排，编制本部门下年度预算，经分管院领导签署意见后报财务部门。
4.预算管理办公室对归口职能部门申报的预算进行收集、分类、汇总、初步审核后，报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。
5.预算管理办公室向预算管理委员会提交预算草案，预算管理委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确定预算草案。
6.预算管理办公室将预算草案上报院党政联席会议审批，审批通过后形成医院正式预算。
7.预算管理办公室向各部门下发预算方案。
第四章 预算执行及调整
第20条 预算责任分解。
上级主管部门批复后，医院严格执行，由预算管理办公室组织实施，预算管理办公室要将预算指标层层分解，落实到具体的预算执行部门或个人。医院预算执行遵循以下原则：（1）严格执行预算原则；（2）分级组织实施原则。
第21条 预算管理办公室应按照预算管理的相关规定向院党政联席会议报送预算执行和重点项目执行情况。
第22条 预算调整。 经批准的预算一般不予调整。因事业发展计划有较大调整时，预算管理办公室应当按照规定程序提出调整预算建议，经预算管理办公室审核后报院党政联席会议调整预算。
预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。 第23条 收入预算调整后，相应调整支出预算。
第五章 预算分析及考核
第24条 预算管理办公室负责预算执行分析。预算管理办公室须加强预算分析管理，提高预算执行的有效性。
1.由财务部门建立预算管理账户。采用电子版或纸质版形式，对各归口职能部门、各预算执行科室的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。
2.预算分析的内容：
（1）对职能部门、各预算执行科室预算管理账户进行统计，分析各部门预算完成情况；
（2）充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行比较，并分析原因；
（3）将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复进行对比分析，找出产生差额的原因。
3.定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。
第25条 考核主体。预算执行的结果应纳入医院整体绩效考核工作中，由绩效管理部门或财务部门实施考核。
第26条 预算的考核具有两层含义：一是对医院经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到提升医院经济管理的目的。
第27条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。预算考核应遵循以下原则：
1.目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。
2.激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
3.时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。
4.例外原则：对一些阻碍预算执行的重大要素，考核时应作为特殊情况处理。
5.分级考核原则：预算考核要根据组织架构层次或预算目标的分解层次进行。
第28条 财务部门须将预算执行情况与绩效考核挂钩，提高预算执行的严肃性。
第29条 预算绩效考核包括下列内容： 1.预算管理工作的质量和效率； 2.预算执行情况和执行效率；
3.预算资金的使用效益和效果，预算绩效目标的落实情况。第30条 绩效考核采取定性和定量相结合的方式，考核方法主要采取比较法、因素分析法、成本效益分析法等。
第31条 医院应根据绩效考核结果，及时调整优化以后年度预算支出结构，进一步加强财务管理，提高资金的使用效益。
第32条 预算绩效考核的程序。
1.由预算管理委员会组织进行预算绩效考核，提出考核方案，预算管理办公室具体实施；
2.年末预算管理办公室对职能部门、各科室按不同项目形成预算执行情况报告，向预算管理委员会汇报；
3.职能部门向预算管理委员会汇报本部门预算管理措施及制度建设情况、预算资金使用情况和资金使用效益情况；
4.预算管理委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照、对预算部门进行综合打分；
5.根据考核结果，对预算执行科室实现奖惩；
6.预算管理委员会或财务部门将预算绩效考核结果在一定范围内公布，接受监督；
7.财务部门和职能部门总结分析预算实际执行情况，总结经验，为下年度预算做好准备。
第六章 附 则
第33条 本制度由预算管理委员会制定并监督实施。本规定未作规定或没有明确规定的事项须经预算管理委员会批准，然后执行或办理。
第34条 本制度自2018年1月1日起实施。
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医院预算业务管理制度
为贯彻落实《中华人民共和国预算法》和深化医药卫生体制改革相关政策
要求，深入推进公立医院体制机制综合改革，合理控制成本，提高管理水平，增强公立医院公益性，促进公立医院持续健康发展。我院根据《中华人民共和国预算法》及卫计委下发的医疗卫生法律法规的相关规定制定了《武山县中医医院预算业务管理制度暂行办法》旨在通过加强财务和预算问题管理，深化公立医院体制机制改革，解决群众看病就医问题。
一是严格预算管理。医院财务部门负责单位预算编制、执行、决算编制，医院所有收支应当全部纳入部门预算统一管理。医院应成立了预算管理委员会，建立健全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等制度，强化内部预算管理。将预算全过程管理中的各项责任细化并分解到领导班子、部门科室负责人及具体执行人等各个岗位，落实问责制度。预决算数据及报告按规定的时间报送，经卫生计生部门审核通过后报财政部门审核批复。同时，要建立预算执行分析与考核机制，通过对资金支出过程及其效果的分析，建立内部预算绩效管理体系，提升内部各部门工作效率，提高医院经济运营的科学性与合理性。
二是加强支出、结余管理。医院要严格落实《医院会计制度》有关规定，按照《政府收支分类科目》中的支出经济科目进行明细核算。加强人员支出核算，单设科目核算人员基础工资、绩效工资、奖金等发放情况。内部绩效考核分配不得与药品、卫生材料、化验、检查等收入挂钩，核定医院工资总额增量时也不得与上述各项收入挂钩。医院年度收支出现亏损，须在编报部门决算和下一年度部门预算时对出现原因予以详细说明。
三是规范成本核算与控制。2017年底，医院要实现全成本核算，初步形成医院定额标准。医院要成立成本管理工作领导小组，明确成本核算岗位职责，在实行医疗业务成本核算的基础上，逐步实行医院全成本核算，以全面反映医院经济运行状况。并定期开展对成本核算结果的分析，制定有效管理和种植成本的措施，提高医院的经济效益和社会效益。同时，逐步完善医院成本定额和成本费用开支标准，作为下一年度预算和成本管理的依据。
四是建立健全定期财务报告制度。医院要按照预算管理的级次，每半年向同级卫生计生部门报送医院财务制度规定的财务报告，其中下半年的财务报告以年度财务决算形式报送，在条件允许的情况下，可按季报送财务报告。2017年底，医院要实行财务报告制度和注册会计师审计制度。
五是建立财务信息公开制度。医院要按照规定的权限和程序向社会披露相关财务信息，做到公开内容真实，公开程序规范。财务信息公开的内容要以经专业机构审计核实后的财务报告为基础，重点公开医院收支情况、门诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅、主要病种例均费用等社会公众较为关心的信息，并随着深化医药卫生体制改革的推进逐步增加信息公开内容。
六是规范总会计师及财会人员管理。建立健全总会计师管理制度。医院在有条件的情况下也应设置总会计师岗位。同时明确总会计师进入医院领导班子，参与医院重大问题的决策，直接对医院主要负责人负责。医院上报年度部门预决算及相关财务报表时须经总会计师签字。制定医院财会人员队伍培养方案，方案要明确培养范围、培养年限、培养方法及经费来源，推进财务管理人员培养工作，提高财务管理人员专业素养。
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某医院预算执行情况分析报告
二o一一年二季度
本季度营业收入分析
本季度累计完成收入 万元，其中医疗收入 万元，药品收入万元，其完成情况如下：
（1）医疗收入 万元，完成全年任务数 万元的 %，医疗收入未达到预期。
（2）药品收入 万元，完成全年任务数 万元的 %。药品收入未达到预期。 本季度业务支出分析
本季度累计支出 万元，全年预计支出 万元，控制在预算支出的 %。未超预算。其支出明细如下：
（1）工资福利支出 万元，全年预计支出 万元，占预算支出的 %。。
（2）商品和服务支出 万元，全年预计支出 万元，在预算支出的 %，主要系本季度肾病移植病人增加所致药品销售增加。
（3）对个人和家庭的补助 万元，全年预计支出 万元，控制在预算支出的 %。
其它明细见：
一、2011年预算收入二季度分析表
二、2011年支出预算二季度分析表
2011年7月16日
第11篇：医院后勤科室预算管理培训
医院后勤科室预算管理培训
医院后勤科室预算管理培训帮助医院财务管理人员建立健全预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等财务预算管理制度，合理规划医院经营活动，优化资源配置，医院实施医院管理培训以实现医院内部控制。 什么是医院预算
指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所做的预测,是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。
医院预算由收入预算和支出预算组成。收入预算包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入。支出预算包括医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出。
医院后勤科室预算管理问题
目前我国医院后勤科室预算管理无论是在预算管理的意识方面，还是在预算的编制、执行及评价监督等具体实施过程中，都存在很多问题。医院远没有发挥预算管理效益，这与医院后勤科室预算管理机制还不完善有一定的关系，具体有以下几点：
一、医院后勤科室预算管理意识薄弱
目前医院后勤科室预算管理工作不是为了内部管理的需要，而是作为一种向上级回报的报告，目的主要为申请经费和完成上级部门布置的预算任务。
这种对医院后勤科室预算管理的不重视导致预算编制往往与医院战略规划脱节，造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分的利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而混乱。
二、医院预算内容不全面
预算管理应该是一种全面而系统的管理，必须涵盖医院财务和业务的全部内容，包括责任预算、院级预算及医院总预算。
三、医院预算编制方法不科学
目前医院基本上采用“基数法”编制预算，即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。这样编制出来的预算往往会成为空头支票。
预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。
四、医院后勤科室预算管理体系不健全
目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，从而保证不了全面预算管理的实施。完整的全面预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织。 医院预算与企业预算的差异
一、目的不同
预算作为一种管理手段，目的是服务与组织。医院的目的是为了满足人们群众的医疗需求，因此预算的目的也就是为了以最少的投入最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算则服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。
二、侧重点不同
企业预算管理是为了实现既定的经营发展目标，因此片中财务预算。而医院则偏重业务收入管理和成本费用管理。
三、指导方法不同
医院的预算管理办法为：核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用。而企业则是以尽量过大收入减少支出为原则。 医院后勤科室预算管理培训之对策
一、确定预算管理指标
医院要做好预算管理，首要的任务就是确立医院后勤科室预算管理指标。指标的确定应结合医院管理的需要，结合医疗服务量、医疗服务收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用、医疗成本、后勤保障成本、教学科研开支以及相关内容作为医院后勤科室预算管理指标内容。
二、做好预算审批
在对预算草案进行审批时，不能以管理层可接受的满意程度为条件，而是要注重预算草案的编制依据是否与医院发展目标一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与医院预算制度规定的原则和方法相吻合等。
三、确保预算执行和监控
执行与监控是全面预算管理的核心,预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈。对于医院一切项目要严格按照预算执行。
第12篇：医院全面预算系统实施方案v1.0
目录
一、前言...........................................................................................................................................2
医院实施全面预算的目的和意义 .......................................................................................2 预算核算的内容和目标 .......................................................................................................2
二、预算组织结构 ...........................................................................................................................2
三、预算准备 ...................................................................................................................................3
预算编制方法 .......................................................................................................................3 预算指标体系 .......................................................................................................................3 预算系统与其它系统的对应关系 .......................................................................................3 基础数据设置 .......................................................................................................................3
四、预算编制 ...................................................................................................................................3
五、预算执行 ...................................................................................................................................3
六、预算考核 ...................................................................................................................................4
七、系统实施 ...................................................................................................................................4
八、关键和要点 ...............................................................................................................................
4一、前言
医院实施全面预算的目的和意义
全面预算管理体系是建立在医院发展战略和医院薪酬体系基础之上的医院运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。
(一) 预算促进了医院计划工作的开展与完善，减小了医院的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使医院的各部门提前制定计划，避免医院盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过程。
(二) 预算促进了医院内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使医院的高层管理者全盘考虑医院整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动医院各部门的积极性，促成医院长期目标的最终实现。
(三)预算提供了医院绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对医院计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对人员的激励与控制。预算管理对医院各部门及其员工的日常活动进行了规范，使医院的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。
预算核算的内容和目标
全面预算在医院管理中的作用可以归纳如下：（1）有利于医院总体目标的实现。（2）用来规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果。（3）有利于相关科室确定工作目标、方向。（4）作为财务部门实施经济业务监控的依据。（5）评定、考核相关科室工作实绩的标准。
医院的全面预算应包括收支预算、专项经费预算、物资、器械、药品采购预算和基本建设工程预算等。
二、预算组织结构
三、预算准备
预算编制方法
零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法，具体是在编制成本费用预算时，不考虑以往夸期间发射机的费用项目或费用数额，以所有的预算项目均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。
零基预算的优点是可以合理有效地进行资源分配，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，可以提高资金的利用效果，特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。
确定预算指标体系
预算系统与其它系统的对应关系
基础数据设置
四、预算编制
五、预算执行
监控
预警 调整
六、预算考核
七、系统实施
八、关键和要点
第13篇：医院全面预算管理体系研究论文
摘要：全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。
关键词：医院；全面预算管理；体系
全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。
一、医院全面预算管理的必要性分析
医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：
（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径
在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。
（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段
医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。
（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键
全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。
二、医院全面预算管理具体实施策略
（一）完善医院全面预算实施的组织管理
全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。
（二）完善医院全面预算管理的制度体系
在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。
（三）提高医院全面预算的编制水平
全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。
（四）加强对全面预算执行的监督管理
为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。
三、结束语
在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。
参考文献：
[1]王馨。刍议公立医院预算管理[J]。行政事业资产与财务，2014
[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[J]。中国卫生资源，2013
[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J]。西北医学教育，2013
第14篇：医院预算精细化管理培训班学习心得
医院预算精细化管理培训班学习心得
前段时间参加医院预算精细化管理培训班的学习，各个授课老师深入浅出的讲解，让我感触良多，受益匪浅。
特别是陈媛梅老师讲解的《医院预算精细化管理》课程，让我深深感觉到加强医院预算管理，完善医院内部控制制度，在新医改形势下提高医院整体管理水平的重要性。结合医院全面预算管理工作谈自己的一点认识。
一、医院全面预算管理现状问题分析
1、医院重视程度不够。长期以来，医院领导、各部门普遍认为预算就是钱的问题，财务就是管理钱的，所以医院的预算都是由财务部门负责。每年预算编制时也就是财务人员单打独斗，以部门预算为主编制医院收支业务预算，这种预算质量不高、可行性也不强，并未立足于医院经营管理需要，更未立足于时医院长期战略发展规划。往往编制后束之高阁，编制和执行基本脱节，造成预算与决算对比时相差甚远。
2、预算内容不全面。全面预算管理强调的是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。它将医院资源、业务、资金、人才、信息进行整合，通过高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，它涉及医院的各个部门、各个岗位。全面预算体现的就是一种“集权下的分权制度”，根据医院战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对医院内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对医院的贡献大小，以此来决定他们从医院所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量。而我们现有的医院大多全面预算不够全面，一般医院仅对收入支出进行业务预算，没有对药品、卫生材料等重要物资进行采购预算，也没有反映固定资产购置、改造、更新进行预算管理，就不能预测预算期内资金是否充足，是否需要筹措资金。没有将医院中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不高，收益低下。
3、预算编制方法不科学。目前预算编制大多采用增量预算的方法编制，是根据上年实际执行数据结合业务增减变动幅度预计预算年度收支。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，按预算项目各自的业务特点和规律分别采用不同的预算编制方法进行编制。
4、信息基础薄弱。全面预算所需基础数据分散在财务、ERP、HIS等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间。并且实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低。此外，全面预算管理中需要医院内部各部门之间加强协调和沟通，规模越大、组织层级越多的医院预算协调作量就越大。各部门之间没有一个共享的数据平台，以实现各部门的有效参与和数据共享，提高工作效率和数据的准确性。
二、解决方法
医院应建立健全全面预算管理体系，通过全面预算管理工作,将医院的战略目标进行分解落实,提高财务管理水平,使财务监督从事后转变为事前监督,在全面预算工作实施过程中不断分析医院全面预算管理存在问题，寻找解决问题的方法，推动全面预算工作行之有效的开展，切实提升医院的经济管理水平。
（一）建立适合本单位的全面预算管理体系
建立完善预算编制的组织管理体制，做好预算编制的各项准备工作。明确预算业务的归口管理部门(通常是财务部门)，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，按照规定进行项目评审，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。
（二）科学运用预算编制方法
根据医院经济活动的现状，考虑可能的医院内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。总之，医院全面预算涉及的项目较多，不同的预算项目又有各自不同的业务特点和规律，在实际工作中不能孤立地来编制每一个预算项目，应根据项目各自的业务特点和规律分别采用不同的方法编制。
（三）完善全面预算管理信息系统
全面预算管理信息系统是提供数据接口的工具，具有整合不同业务系统中数据的能力，发挥信息系统在数据共享、存储、传输和统计分析等方面的优势，搭建一个管理平台。它是包含了完整的预算管理体系，形成了一套计划制定、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的闭环系统。
（四）落实医院归口管理
预算归口管理是国家财政部在全面预算管理办法中倡导的重要内容，代表了预算管理的方向。财政部强调，在全面预算管理各个环节，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。单位可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成各预算归口管理部门负责相关预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好单位总预算的综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。
（五）制定和完善医院全面预算管理制度
全面预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须共同遵守的规定和准则的总称，其涵盖了包括组织架构、预算编制、执行、分析、考核与奖惩等方面的规范性内容。
（六）加强考核与奖惩
医院预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对医院的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，实现预算管理与业绩评价的融合，确保预算管理落到实处。
总之实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平，提高卫生资源使用效率都有重要意义。
第15篇：衡安医院的全面预算
编制医院的全面预算
1 预算编制的计算方法定额计算法适用于按照定员或其他基本数字计算的项目，如人员经费等。比例计算法常用于按比例掌握开支的经费预算，如养老保险金、失业保险金、住房公积金、职工福利、工会经费、科研费、折旧费等。标准计算法适用于国家有明确规定收支的项目。比较分析法是通过与上年相同项目比较或不同单位条件相同的项目比较计算本院的项目金额。估计计算法通常用于无法核定预算定额，又无规定标准的预算项目。在实际编制预算时，常交叉综合运用上述计算方法。
2 预算编制的方法长期以来，医院编制预算采用的是传统的“基数加增长”的方法，即以前一年基期费用水平为出发点，适当调整当年有关费用项目来编制当年财务预算。“基数法”只考虑医院业务范围扩大的科室的情况，而忽略或隐瞒了业务范围缩小的科室的情况，这样会使医院的经费预算出现漏洞，造成超预算编制。零基预算法是在编制收支预算时，不考虑基期情况，而是以零基数为起点，对所有收支项目重新核定。每个部门的负责人对新的预算年度中想做的所有事情进行审核，并测定不同层次服务所需的资金。零基预算强调一切从零开始，摒弃支出中不合理部分，能促进医院加强内部经济核算。但零基预算编制要求比较高，编制时间相对较长，工作量也比较大。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收支预算可采用滚动预算。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第
三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。
3 制定预算目标不尽合理的预算目标的设立是医院预算系统运行效率不高的直接原因之一。医院预算目标的设立受到医院战略规划、预算指导原则等多方面因素的影响。医院的战略规划是在分析了医院内外各种影响因素后提出的，为医院的长期发展提供一个明确的方向。医院的预算应当符合长期发展目标的要求，以战略规划为框架。
4 确定基本数据确定基本数据主要包括预算期人员编制数、离退休人数、病床数、病人实际占用床位数、出院人数、门急诊人次等，据此制订医院的收入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、门急诊工作量总预算和住院床日总预算等，并粗略编制医院的预算资产负债表。
5 收入预算的编制根据医院总收入预算中确定的任务层层分解，包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。由各个部门、基层单位以及个人参照制订本部门、本单位的预算，上报医院高层管理部门。财政补助收入数，应根据财政部门核定的定额补助和专项补助数编列。实行“定额补助”办法的医院，依据定员或基本数字，按财政部门确定的补助标准进行计算编制；实行“定项补助”的，按照财政部门确定的补助项目，根据事业发展计划和财力可能逐项计算编制。上级补助收入，可根据主管部门和主办单位分配此项补助款额的计划指标、对计划年度取得此项补助的综合分析等，合理预计填列。医疗收入预算包括门诊收入预算和住院收入预算两大部分。门诊收入以计划门诊人次和计划平均收费水平计算，有收费标准的收入项目根据门诊业务量按标准计算，没有明确收费标准的项目根据上年收入完成情况，结合本年度相关因素编制，也可以全年计划门急诊人次为基础，按每一门诊人次计划收费水平计算编制（不含药费）。床位收入以计划病床占用日数和计划平均收费水平计算，检查化验收入按病人检查人次乘以平均收费规定标准，其他没有明确收费项目的，根据上年度收入完成情况，结合本年度相关因素编制，也可以全年计划病床占用床日数为基础，按每一个床日计划收费水平（不含药费）计算编制。药品收入以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收入水平为基础，结合预算年度业务量预计变动数计算编列。门诊药品收入=计划每门诊人次平均药品收费水平×计划门诊人次（式1）住院药品收入=计划每床日药品收费水平×计划病床占用日（式2）其他收入则根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划分别采取不同的计算方法，逐项计算后汇总编制，也可以参照以前年度此项收入的实际完成情况，合理测算计划年度影响此项收入增减因素和影响程度后，预计填列。
6 支出预算的编制医院支出预算的编制要本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划年度事业发展计划工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。包括医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出三部分。医疗支出是指医疗过程中发生的各项费用，包括人员经费、公务费、业务费、设备购置费、修缮费、其他费用等。对人员经费支出部分要根据医疗业务科室计划年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调整工资、增加工资性补贴的政策规定、标准，离退休人员数和国家规定的离退休经费用于开支标准等计算编列；公务费以年度人均实际支出水平为基础，按计划年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展计划、经费开支定额计算；业务费可在上年度实际开支的基础上，根据计划年度业务工作量计划合理计算；设备购置费、修缮费等，可根据修购基金提取数量以及根据需要和财力可能安排的修购项目实事求是地编列。药品费预算编制有两种方法：一是根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率或差价率编制；二是根据预算年度药品收入的预算参考上年度实际的药品加成率或差价率合理计算。财政专项支出按照具体项目预算编列。对医院行政管理部门、后勤部门的人员经费和公用经费以及其他各类杂支分别计算编列。其他支出，可参考上年度实际开支情况，考虑计划年度内可能发生的相关因素，正确预计编制。
7 解除信息不对称给预算编制造成的困扰下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有。下级管理者凭借自己的信息优势，会建立较为松弛的预算，使预算失真。因此，预算的编制要采取由下至上、再由上至下的方式。先由处于最低决策层的部门，在预算指导原则的前提下，提出关于下一年的第一轮预测，在组织的层级结构中不断向上提交。组织的高层管理人员应当分析预算与组织战略的一致性以及部门间预算的一致性，并进行必要的调整。调整后，将这些预算重新下达到各个部门中去。必要时，再进行下一轮的预算调整。
8 医院财务预算的审核建立医院—职能部门—临床科室三级预算体系后，预算委员会参与预算的听证、审核、核准过程，对医院重大项目预算应有专家论证、工作组集体讨论决策的过程；预算核准后，报医院预算领导小组审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。经财政部门和主管部门批准的医院预算一般不予以调整，但由于国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，或者发生其他特殊情况，医院可按规定程序进行调整。
医院运营经理该如何做医院年度预算规划
医院年度预算指的是医院长期发展的总目标、工作方针，需要确定医院的财务收支情况，是医疗机构中较为科学的管理办法，能够更好地提高医院各个科室利益，激发各科室之间的竞争力。 通过全面的预算管理，医疗机构的管理层可以了解医院的整体控制、考评预算和执行情况等方面的内容。
由于市场化企业化运营模式在医院的应用，预算管理必将成为医院管理的核心和起点，为现代医院管理提供方向和目标，那么，作为医院的运营经理，该如何做医院年度预算呢?
1、医院预算管理的概述
医院运营管理在现有预算方法的基础上，进一步形成从监控、预算、调整反馈等工作在内的一套科学运营体系。
医院预算管理体系，将传统的预算方式进行了彻底改进，形成了特点鲜明、科学优化的运营体系。
在实行过程中，医院运营管理体系遵循着实事求是、统筹兼顾、奖罚分明、综合平衡的基本原则。
医院预算管理明确了整个医疗机构的整体运营目标。它的实质是根据医院既定的战略目标实现科学的资源配置，最终目的是为了更好地实现医院战略目标。 预算将医院的整体战略和实际经营状况有效的结合在一起，为最终实现战略目标提供了有力保障。同时，预算也是绩效考评的基础，考核标准都需要以科学合理的整体预算目标作为参考依据。
在科学预算的前提下，绩效考核能够真正地发挥作用，医院整体预算所得的结果，能够准确地预算出下一年度医院各项工作经营情况，还可以全面预算出整个年度的成本、费用和各项支出等，为医院管理者提供决策依据。
2、医院预算管理的作用
医院的预算管理主要有两个作用：一是做医院的发展规划，包括科室建设的规划、人力资源的配置、医疗设备的配置、资金的投向投量的规划等;通过这些规划，使医院运营更加清晰，方向更加明确，资源利用更加准确。
二是医院各项经营指标的制定，包括科室收入指标，药占比控制指标、各项检查的阳性率指标、人力资源配置指标、药品和耗材消耗指标、营销的投入产出比指标、各项管理费用指标、各项财务费用指标等。
医院在运营过程中有了这些指标，就能够及时发现在实际运营中有哪些指标偏离了方向，并及时的查找原因，以确认这些指标是否需要修正或调整运营方法，确保医院运营符合医院战略和价值观。
3、预算管理存在的问题
企业以及企业的主管部门都认识到了全面预算管理重要性，且把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对于预算到底应该是个什么样子，如何去安排和实施预算，目前尚缺乏深刻的理解。 (1)、执行力不到位
受到传统思维观念的影响，大多医院工作人员认为进行预算管理知识财务工作的任务，跟医院其他科室毫不相关，这极大影响了医院全面财务管理的落实和具体执行，对医院整体发展产生非常不利的影响。
医疗机构内部在进行预算管理的过程中，是对整体医疗行为进行预算规划，这其中各个科室都包括在内，他们在具体工作中也要彻底贯彻预算管理这一具体经营思想。 但是在实际工作中，工作的执行情况在很大程度上与预算不相符。 (2)、准备工作不充分
在医院预测管理预算制定的过程中，没有与各个科室进行深度沟通，而是按照以往经验来制定，这在很大程度上影响了医院预算的合理性和准确性。
医院预算管理必须要与各个科室的实际情况相结合。真正做到规范化、实际化、科学化和制度化，在与实际工作进行有效合理对接的基础上，预算管理工作才能发挥出其应有的价值，才能创造出更多经济利益。
所以，在制定预算的时候，必须紧密结合医院内部实际情况，才能从根本上解决问题。 (3)、预算过程不准确
医院预算管理的最终目的，是为了强化内部各项工作管理，提高医院的核心竞争力，已到达提升经济效益和社会效益这一任务。 医院进行预算管理工作，就应该由本单位的领导和具体负责人负责，将预算管理制度贯彻到底，彻底落到实处，不能只是形成一纸空文，要将预算的具体程序、相关制度、预期目标都列出来，并制定出预算编制的具体方针和政策，保证预算管理工作能有有效实施。要采取有效的办法，保证预算管理的可行性和科学性。 (4)、预算要素不齐全
医院预算管理的具体要素包括四点：控制，编制、考评、分析。 在具体制定预算管理的过程中必须要综合考核到这四个方面的要素，这是真正做好预算管理的核心所在，在这四个要素当中，预算管理的编制最为重要，它能够直接影响到预算的成本和定额。同时，缺乏具体的工作责任中心和工作承接人，某个科室没有设置具体的预算工作负责人员，不能够在预算形成时及时上报本部门领导和医院领导。
4、预算管理的应对思路
面对激烈的医疗市场竞争现状，各大医院想要在医改的浪潮中稳步发展，就必须顺应形势推行全面的预算管理，打破以往工作中的陈旧模式，逐步适应新观念，新管理方式，逐步提升医院的整体形象和市场竞争力。
(1)、做强制度建设解决执行力不到位问题 医院预算管理要遵循国家的法律法规，医疗行业的财经规章制度，同时还要按照医院的具体管理模式，来制定适合本单位工作发展的制度，这些制度在实际工作中逐渐养成一套科学合理的制度体系。
整体的预算制度需要从以下几个方面进行，它包括以下内容： 一是预算管理制度。它包括管理组织构架、编制基本原则、预算范围和具体执行原则等内容。 二是预算编制制度。包括预算编制的具体方法、工作流程、工作程序，某项工作的具体要求和执行时间等内容。
三是开支审批制度。包括预算开支范围，开支具体内容，各项工作的审批权限和具体审批流程。
四是预算调整制度。包括基本原则、调整方法、时间和程序等。
五是预算考核办法。包括考核的内容和原则，流程、奖惩及具体考核体系。 六是各项管理制度。包括既定的管理原则、工作范围、分类及考核内容等。 (2)、做强绩效考核解决准备工作不充分问题
预算管理工作的具体落实离不开对执行的监督和考核，在制定本年度工作情况时要对本年度各项工作情况进行考核，内容不仅仅是预算的具体完成情况，还包括对每个具体项目实际运营效果的综合分析。
在考核中建立起完善的预算奖惩机制，根据各项工作的执行结果，结合预算基本要求，综合参考各项指标，来对预算进行具体的考核评估。
预算考核结果直接跟本年度部门的业绩挂钩，增强各部门对预算的重视。 (3)、做强信息化建设解决预算过程不准确问题
医院预算管理必须要借助计算机信息化手段，来对编制、考核、执行等具体过程进行不断完善，同时强化医院各项管理。这样一方面可以准确反映出预算数据;另一方面还可以使各个部门领导随时了解本部门各项工作预算的具体执行情况。 预算信息系统要具备事前控制功能，在支出报销时，系统可以实时对各部门提供出各项工作的结余情况;信息系统还应具备匹配能力，实现预算中的支出项目和财务各项支出的系统资管关联，不需要手工导入数据。还要具备项目自动检索关联功能，各部门在进行预算时上报各项工作报表，财务人员可以在工作时随时调阅。 (4)、做强预算管理人员构成夯实人才基础养成 做强预算管理工作，需要不断加强预算专业人才的培养，在结合医院现有人力资源的基础上，招纳新的会计预算管理人才，进行梯队建设。要加强预算干部的管理培训，提高管理干部的思想意识，选择表现优异的树立为先进典型，在工作中发挥模范带头作用，提高财务人员对预算管理工作的认识，还要不断深化预算管理理念，为培养预算管理人才打下思想基础，为医院的长远发展提供坚实的后备力量。
5、医院的发展规划如何来做? 医院的发展规划如何来做?在我看来，至少包含以下5个步骤：
一是市场调研，首先了解客户，根据医院开展的病种，医院的目标区域，分析目标市场有多大，人群消费水平和消费习惯;其次了解竞争对手，比较与竞争对手的优势、劣势、规模、市场份额等; 二是盘点自身拥有的资源和现状，人力资源的结构、效率，设备资源与人力资源和市场需求的吻合度;决定医院新增资源配资，确保资源的有效利用。
三是确定医院的经营策略、经营定位、经营方向;建立相应的制度、流程标准，并加以培训和有效执行。
四是医院依据对市场调研情况，规划和制定营销战略、营销渠道、营销投入与产出，确保营销的有效性。
五是根据历史经营数据、行业发展规律和行业的季节性编制医院年度发展规划。
6、医院各项经营指标的制定
医院各项经营指标的制定，既是起点，又是目标;所以经营指标的制定尤其重要，通常把经营指标分为收入指标和成本费用指标两类，收入指标的制订要与科室做充分的沟通，并达成一致意见;与科室沟通至少包含以下内容：
一是根据市场需要、竞争对手、现有人力(技术)、设备决定科室病种规划。二是病人量如何来(来源渠道)，能够来多少(营销目标)。
三是各病种的经营策略、提供的服务项目、人群消费水平制定价格方案。四是科室目标及目标激励方案。
成本费用指标要结合收入、病种、行业标准、历史指标进行科学测算，并与相关部门和科室沟通和说明。
7、医院年度预算的十个步骤
对于很多医院来说，一般年度预算都会在10月份开始做下一年的规划了，具体的步骤如下所示：
10月中旬前：财务人员或经营人员应当统计当年的经营数据，做好各科室的经营数据报表，并预测后三个月的数据。
10月中旬：医院运营管理的核心团队先根据医院战略目标先行确定基调，并组织召开医院预算编制动员会，由CEO或CFO对编制年度预算进行动员，并安排预算编制的准备工作。 10月中下旬：各科室根据医院年度预算动员会的要求，收集、整理和分析数据，并编制科室的年度计划和财务预算计划表。
11月上旬由COO或CFO与科室负责人进行初步沟通，形成科室年度预算的初步计划。 11月中旬由CEO和CFO与HRD、CBO、设备科长和COO进行初步沟通，对科室的需求可实现程度进行初步沟通，形成年度人力初步计划、营销初步计划、设备配置初步计划和经营初步计划。
11月中下旬医院召开预算初步计划讨论会，形成医院初步预算计划。
11月下旬由各委员会和职能部门根据医院预算初步方案进行可行性论证，并形成意见或建议。
12月由医院班子成员召开预算方案讨论会，形成医院初步预算方案。
12月上旬由CEO、COO、CFO、CBO和HRD与科室进行沟通后确认，形成科室预算与目标，并多方确认签字。
12月中旬由财务部门汇总并按预算要求形成预算方案，正式由医院办公会议通过后上报董事会批准。
8、医院年度预算的五个要点
根据医院战略规划确定年度预算基调为例，举例五个要点，为什么是根据战略规划定基调，而不是根据历史数据定基调?原因有以下几点：
一是根据历史数据制订的预算只能叫自然增长，无法挖掘医院潜力。二是根据历史数据制订的预算缺乏方向感，而战略规划是医院定位和发展方向，只有根据战略规划制定的出来的预算才符合医院的未来发展方向和医院定位。 三是根据历史数据制订的预算只是数学模型推论出来的，而根据战略规划制定出来的预算是基于市场需求和医院资源整合而形成的，这样的预算才科学。 四是根据战略定位制订出来的预算才可引导医院可持续发展。 五是根据战略定位制订出的预算，才能够把握医院的中长期发展与短期发展之间的关系，才能够把控医院的利润。
因此，根据医院战略确定年度预算的基调由CEO为组长，COO、CBO、CFO和HRD共同完成;需要近三年的经营数据，近三年的市场数据，近三年的财务数据，近三年的人力资源数据;需要技术、需要人才、需要设备、需要市场的培育等;预算年度的初诊量、复诊量、住院量、医疗收入分别为多少?最终形成经营年度计划、营销年度计划、设备年度采购计划、人才引进和培养计划，科室年度计划，医院年度计划和医院年度财务预算。
第16篇：县级医院预算管理系列制度
预算管理办法
为了加强我院预算控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平，根据我院的财务工作实际情况，特制定我院预算控制管理办法，对预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等环节提出具体工作方案。
预算编制管理
一、预算管理机构
（一）根据医院财务制度的要求设立由单位负责人担任领导，分管院领导及相关职能科室负责人为成员的预算编制委员会，对我院的预算控制管理情况进行集体领导决策。
（二）预算编制工作由财务科统一组织, 预算执行部门共同参与, 分工协作, 密切配合。编制（或调整）、审批、执行、考核不得由同一部门或同一人办理预算业务的全过程。
（三） 为了确保预算控制工作落到实处, 单位负责人对本单位预算内部控制制度的建立健全和有效实施负责。
二、预算编制的原则
（一） 完整性原则。各项收支必须全部纳入统一预算管理。
（二）量入为出的原则。编制预算应依据上年度的预算执行情况, 结合当年事业发展规划, 合理预测本年度的收支, 坚持以收定支, 略有结余, 不得编制赤字预算。
（三）保证重点的原则。支出中必须优先保证医疗业务正常运转的支出。
（四）归口管理的原则。内部各个职能管理部门为预算执行部门, 其直接费用由财务科在预算批准范围内实施控制。
（五）统一性原则。按照财务科统一设置的预算表格、程序及规定编制预算。
三、预算编制的基本要求
（一）全面分析上年度预算执行情况。通过分析、研究上年度及以前年度的预算执行情况, 掌握医院财务收支和业务规律的变化情况, 总结经验, 汲取教训, 预测预算年度的收支增减趋势, 为编制年度预算奠定基础。
（二）准确掌握相关基础数据。通过核实医院人员、资产、业务量等基础数据, 如在职和离退休职工人数、门急诊人次、床位编制和实有病床数, 计划年度政策性增支因素的标准或定额等, 提高预算编制质量。
（三）正确测算各种因素对收支的影响。一是分析测算预算年度内国家有关政策对医疗机构收支的影响, 如医疗保险制度改革、实施区域卫生规划、发展社区卫生、增设收费项目、提高收费标准对收入的影响, 增加工资补贴。二是分析单位事业发展计划对医疗机构收支的要求, 如新增病床、新进大型医疗设备和计划进行的大型修缮等对资金的需求和对收入的影响等。
（四）准确掌握财政部门和主管部门对我院收支预算的编制要求。熟悉相关预算科目及其内涵,熟悉预算表格的内在联系和申报流程及时间要求。做好充分准备, 确保预算编制切合实际, 具有可操作性。
四、预算编制的内容
（一）收入预算的编制。根据财政、物价、税务等有关部门规定, 属于有明确收费标准的项目, 结合业务量编制。没有明确收费标准的项目, 则要根据以前年度收入水平, 结合本年的相关影响因素编列。
（二）支出预算的编制。根据国家有关政策规定, 医院事业发展计划、工作任务、人员编制,有关开支范围和开支定额(或标准), 物资供应及价格变化等因素编制。没有支出定额的, 要根据实际情况测算编列。
（三）专用基金收支预算的编制。医疗机构专用基金包括修购基金、职工福利基金、住房基金等, 根据有关规定按提取比例编制预算。
（四）事业发展项目预算编制。单位的购置设备、改造医疗环境、修缮房屋、自筹基本建设资金等项目, 根据业务发展需要,进行可行性论证, 本着保证重点、兼顾一般、先急后缓、先重后轻的原则编制预算。
五、预算编制的程序
我院预算编制工作根据需要实行“二上二下”或“三上三下”程序。由财务科对各预算执行部门上报的预算进行收集、分类、汇总，根据审批权限范围报相关领导、机构进行审批。财务科根据审核调整意见下达需调整部门进行调整，再次上报审批，直至预算方案确定。财务科在整个预算编制过程中做好协调、沟通工作。具体工作流程如下：
（一）预算编制委员会于每年九月初，根据医院的发展战略和事业重点的要求，提出下年度总体预算目标，确定预算编制政策。
（二）财务科结合财政部门和上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算编制要求，以书面的形式下达各预算执行部门。
（三）各预算执行部门根据上年度预算完成情况和本年度工作安排，编制本部门下年度预算，经分管院领导签署意见后报财务科。所有非正常性支出项目需进行可行性分析论证后方可申报预算。
（四）财务科对各预算执行部门申报的预算进行收集、分类、汇总，初步审核后，报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。
（五）财务科向预算编制委员会提交预算草案，预算编制委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确定预算草案。
（六）代表大会通过后，报上级主管部门审批。
（七）财务科将审批通过后的年度预算以书面形式下发各相关预算执行部门。
预算审批管理
一、医院年度预算必须经过集体讨论通过后，才能向上级部门报送审批。
二、预算编制 (或调整) 与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核等预算业务不相容岗位相互分离。
三、对事业发展项目和重大项目必须经过单位组织的可行性分析论证程序，领导集体决策或职工代表大会通过。
四、职工代表大会应在每年年初审议财务部门关于上年度预算执行情况的报告；审议单位本年度预算方案、事业发展规划等；监督检查预算的执行情况。
五、由财务部门按照预算申报规定程序逐级上报上级预算管理部门进行审批。
六、若需要对审批后的预算进行调整，应将预算调整方案按规定权限逐级上报审批。
七、财务部门应严格执行已批准的预算。
八、审计监察部门有权对预算的真实性、合法性和可靠性进行监督。
预算执行管理
一、预算执行的原则
（一）年度预算指标下达以后，预算执行部门应严格遵守预算，不准突破预算指标，特殊情况需调整的，需遵照相应的预算调整程序后方可调整预算；调整预算未经批准，不得执行。
（二）预算执行部门负责人对本部门的预算执行负责，根据年度实际工作需要，本着节约原则安排和使用预算资金，严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合预算执行的监督和检查。
二、预算执行的程序
财务科应认真执行已审批的预算，严格控制无预算支出。
（一）建立预算执行责任制，分管院领导对所分管部门预算的执行进行监督，预算执行部门负责人为本部门预算执行的第一责任人。
（二）年初财务科根据经批准的年度预算方案分别向各科室下达部门预算，同时为各部门设立预算经费执行账簿，逐项、逐笔登记各部门预算项目、额度以及执行变动情况。
（三）在财务科为预算执行部门建立预算分户，对报销项目逐项逐笔审核，序时记录。各预算执行部门在办理收支业务时，应持预算经费执行薄办理相关审批手续，并经财务科预算审核后方可办理报销结算等业务。
预算调整管理
预算调整是指预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因，需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整或增减，以提高预算的可操作性，合理配置资源。
一、预算调整的原则。年度预算指标下达以后，应严格遵守预算,不准突破预算指标 , 需要调整的预算须按规定程序报批。
二、预算调整的程序。预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。
（一）首先应由预算执行部门提出书面预算调整申请，填写预算调整申请单，说明理由及调整方案。
（二）财务部门根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比，对提出的预算调整申请进行审核 , 并提出审核意见。
（三）预算的调整由相关院领导在审批权限内逐级审批：5万元以下的调整，由院长、分管院长审核批准；5万元（含5万元）以上的，需集体讨论审批。批准人应提出同意或不同意调整的书面意见 , 然后下发给申请部门遵照执行。
四、财政性支出须报财政部门审批才能调整。
预算分析管理
一、建立预算分户账。对各部门的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。
二、预算分析的内容
（一）按预算执行部门分户账进行统计，分析各部门预算完成情况。
（二）充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行比较，并分析原因。
（三）将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复进行对比分析，找出产生差额的原因。
三、定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。
预算考核管理
通过预算绩效考核, 全面总结评价各部门预算的编制是否准确, 执行是否合理、准确、科学, 调整是否合规等内容, 以提高资金使用效益。
一、预算绩效考核的内容
（一）制度建设、管理措施评价。主要包括各预算执行部门预算编制、执行、调整过程中的规范化、程序化建设等方面。
（二）资金使用情况评价。主要包括资金的申请、批复、使用范围、使用金额等方面。
（三）资金使用效益评价。尤其是大型项目的资金使用 , 主要包括预期目标完成情况、完成的质量、及时性和项目完成后产生的社会效益和经济效益等方面。
二、预算绩效考核的方法、程序
（一）由预算编制委员会进行预算绩效考核。
（二）年底由财务部门按部门分项目统计出各部门预算执行情况，并上报预算编制委员会。
（三）由各预算执行部门向预算编制委员会汇报该部门预算管理措施及制度建设情况、预算资金使用情况和资金使用效益情况。
（四）预算编制委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照，对预算部门进行综合打分
（五）根据考评结果，对绩效优良的部门通报表扬；对绩效差劣的部门采取通报批评等方式予以警示。
（六）预算编制委员会将预算绩效考核项目结果在一定范围内公布，接受监督。
第17篇：医院各科室内部预算研究_医院各科室内部预算研究
医院部门预算是指对医院财务收支规模、结构和资金来源渠道所作的预计，是医院事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是财务活动的基本依据。由于中国现阶段医疗机构的主体是由政府举办的，因此医院的部门预算纳入政府部门预算管理。医院部门预算由收入预算和支出预算组成，医院的各项收入、支出全部纳入部门预算管理，统一核算，统一管理，规范开支。
一、医院部门预算管理的作用
1.医院实行部门预算管理有利于规划医院发展目标的实现。医院部门预算管理通过预算的编制、预算的执行以及预算执行结果的分析与考评，将医院的长期规划、短期发展相结合，保障了医院战略目标的实现。
2.医院实行部门预算管理有利于激发科室职工发展的积极性。实行部门预算管理，使职工在参与预算编制的过程中，了解医院的发展总体目标，有助于激励职工围绕预算目标努力工作，改善经营管理，降低和控制成本费用，增强职工的凝聚力。
3.医院实行部门预算管理有利于维护医院经营活动良性发展。实行部门预算管理是经济管理的基础，也是监控经营活动的依据。在预算编制、预算执行和预算期末的过程中，通过各项措施对医院经营活动起到预算管理的事前控制、事中控制、事后控制的作用。
4.医院实行部门预算管理有利于评价责任科室的工作绩效。在部门预算管理实施的过程中，预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，这种分析比较客观公正，作为考核各科室工作业绩的主要依据及标准。
二、医院部门预算管理的原则
1.保证重点的原则。结合医院年度工作计划，重点保障医疗活动正常开支，重点保障职工收入逐年提高，重点保障专科和人才队伍建设，重点保障医院发展重大项目建设资金，压缩日常公用支出。
2.量入为出的原则。部门预算应依据上年度的部门预算执行情况，结合当年医院事业发展规划，合理预测本年度的收支，坚持以收定支，略有结余，不得编制赤字部门预算。
3.收支统管的原则。医院的各项收支必须全部纳入预算统一管理，不得隐瞒、少列收支。部门预算既要体现实际需要，又要考虑财力可能，做到统筹安排、综合平衡。
4.精打细算的原则。部门预算体现勤俭办一切事业的精神，按照公共财政要求实事求是，做到有所为，有所不为，“有多少钱办多少事”。
三、医院部门预算管理的体系
医院应建立健全部门预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等各部门、各环节的职责任务和具体要求。部门预算的权责分配和职责分工明确，机构设置和人员配备科学合理，形成整个预算管理体系。
1.医院职工代表大会是医院部门预算管理的最高权力机构，负责审批医院年度部门预算方案。院务委员会是医院部门预算管理的决策机构，负责制定年度部门预算方案。医院部门预算编制工作，由院长负责。医院财务部门是部门预算管理部门，具体负责部门预算管理工作。医院相关职能部门的主要负责人参与部门预算管理工作。 2.医院财务部门，主要负责拟订部门预算目标和部门预算政策;制定部门预算管理的具体措施和办法;组织编制、审议、平衡年度部门预算草案;组织下达经批准的年度部门预算;协调、解决部门预算编制和执行中的具体问题;考核部门预算执行情况，督促完成部门预算目标;负责定期向院领导报告预算执行情况。
3.医院相关职能部门，具体负责本部门管理范围的部门预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合做好医院部门预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作，同时接受财务部门的检查和考核。医院相关职能部门负责人对管理范围的部门预算的执行结果负责。
四、医院部门预算编制与执行
1.部门预算编制的基本要求。医院根据实际情况，做好预算编制的各项基础性工作。一是要如实预测收入，全面分析上年度部门预算执行情况，增强收入预测的准确性。二是要正确测算各种因素对收支的影响。分析测算部门预算年度内政府有关政策对医院收支的影响;分析医院事业发展计划对医院收支的要求，医院当年履行职能所必须的硬性支出全部编入当年预算。三是相关基础信息资料要按要求核准，不虚报、不漏报。根据上级财政部门的要求，部门预算要早编细编，每年初就要开始研究编制下年度的预算，预算编制要细化到各类收支项目。 2.部门预算编制的内容。收入预算的编制。根据财政、物价、税务等有关部门规定，属于有明确收费标准的项目，结合业务量编制部门预算。没有明确收费标准的项目，则要根据以前年度收入水平，结合本年的相关影响因素编列。
支出预算的编制。根据国家有关政策规定，医院事业发展计划、工作任务、人员编制，有关开支范围和开支标准，物资供应及价格变化等因素编制部门预算。没有支出定额的，要根据实际情况测算编列。
专用基金收支预算的编制。医院专用基金包括修购基金、职工福利基金、住房基金等，根据有关规定按提取比例编制部门预算。
事业发展项目预算编制。医院的购置设备、改造医疗环境、修缮房屋、自筹基本建设资金等项目，根据业务发展需要，进行可行性论证，本着保证重点、兼顾一般、先急后缓、先重后轻的原则编制部门预算。
3.部门预算编制的程序。医院部门预算实行“二上二下”的编制程序: “一上”:医院根据上级财政部门的要求，编制“以人员为主的基础信息、申报项目支出预算、收入预算预测情况”等三项基础资料，并按规定要求和时间上报上级财政部门。 “一下”:上级财政部门对医院报送的三项基础资料进行审核，下达收支预算总控制数和项目支出预算财政拨款控制数。
“二上”:医院根据上级财政部门下达的收支预算总控制数等正式编制下年度部门预算计划，并按规定要求和时间上报上级财政部门。
“二下”:预算计划经上级财政部门批准后，正式批复下达医院部门预算，即成为医院预算执行的依据。
4.部门预算执行与调整。部门预算执行实行“切块管理、审定项目、归口审批、逐级负责”的管理原则，部门预算批复按归口管理的职能部门下达。职能部门负责人对管理范围内的预算执行负责，严格执行部门预算支出审批制度和程序，不得突破预算指标。预算实行项目编号管理，无预算编号，不得报销列支。 属于国库集中支付和政府采购的预算项目，要依照国库集中支付和政府采购的有关规定进行。对于属省级集中采购目录范围内或采购限额标准以上的货物、工程和服务项目，必须严格执行政府采购预算。
预算项目和数额不得随意调整，更不得挪作他用。凡因涉及到政府政策因素或医院重大项目需调整或追加预算，必须通过论证申报，落实资金来源，报经院领导审核。大额部门预算资金调整须经院务委员会通过，由财务部门执行。财政性支出的调整须报财政部门审批后执行。
五、医院部门预算分析与考核
1.医院财务部门对各个科室的部门预算执行情况进行考核分析，做好部门预算调控工作。一是按部门预算执行部门分户账进行统计，分析各部门的预算完成情况。二是充分考虑影响支出的各种因素，对部门预算执行数与部门预算目标数之间的差额进行比较，并分析原因。三是将当期部门预算执行数与上年同期部门预算执行数相比较，与部门预算批复相比较，进行对比分析，找出产生差额的原因。
2.部门预算绩效考核，应全面总结评价部门预算的编制是否准确，执行是否合理、准确、科学，调整是否符合规定等内容。医院部门预算绩效考核，以医院下达的部门预算批复为依据，坚持公开、公平、公正的原则，实行跟踪管理，分级考核，及时反馈。
3.部门预算绩效考核的内容:一是制度建设、管理措施评价。主要包括部门预算编制、执行、调整过程中的规范化、程序化建设等方面。二是资金使用情况评价。主要包括资金的申请、批复、使用范围、使用金额等方面。三是资金使用效益评价。尤其是大型项目的资金使用，主要包括预期目标完成情况、完成的质量、及时性和项目完成后产生的社会效益和经济效益等方面。
4.部门预算绩效考核的方法。财务部门应加强与医院内部各职能部门的沟通和联系，确保部门预算的执行情况能够相互监督、核对一致。财务部门应对重大预算项目和内容，密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
一是财务部门会同审计、监察等部门定期或不定期地对相关职能部门及人员责任指标完成情况进行检查，实行部门预算绩效考核。
二是相关职能部门负责人对本部门管理范围的预算执行情况负责，对管理范围的各科室预算执行情况进行考核。严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合部门预算执行的监督和检查。
三是医院实行部门预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。财务部门应运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况，及时向院务委员会报告预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，采取相应措施，促进预算目标的完成。
四是年底由财务部门按部门分项目统计出相关职能部门的预算执行情况，并上报医院院务委员会。财务部门定期向职工代表大会报告并提请审议医院年度部门预算执行和经济运行情况。
第18篇：浅谈做好医院部门预算加强医院财务管理
浅谈做好医院部门预算加强医院财务管理
摘要：医院虽然是公益性的事业单位，但在目前社会环境下其业务行为却也带有明显的经营特点，实行预算管理已成为医院经营管理的重要一环。部门预算，尤其是促进医院部门预算编制的规范化，有助于医院改善经营，降低成本，提高医院经济效益和社会效益。
关键词：部门预算 财务管理 医院经济效益 社会效益医院的预算管理是医院财务管理的重要基础，部门预算是各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。科学、合理、实用的医院部门预算，对医院的发展具有重要的意义。
医院部门预算包括两类：一类是业务部门，即临床、医技科室；一类是行政职能部门，如：人事、财务、器械、信息等部门。就医院而言，部门预算属层级预算，其预算目标执行的责任中心与主体，都是层级性和环节性的，且相互协调运行，最终对医院预算管理委员会负责。
一、目前医院部门预算管理存在的问题1.医院各部门对预算编制一无所知，认为预算是财务部门的业务，编制预算论文发表www.daodoc.com纯属财务行为。认为医院预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合下一年相关因素，最终编制收入支出预算表。业务部门对于预算根本漠不关心，即使器械、信息等物流部门也只是将本部门负责的需要采购的设备、材料等作一个估算。实际上医院部门预算涉及医院各个部门、各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。 不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
3，预算编制方法陈旧单一。目前各家医院部门预算基本上都采用传统的预算编制方法，如固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法。无论是业务部门还是职能部门的预算普遍存在上年完成数+增长率的固定模式，预算程序简单，缺乏效率。 部门预算管理不够完善。医院对于业务部门的预算基本上是收入指标的制定，而行政职能部门也只是简单的管理费用的预算，且各部门预算需求与实际脱节，有些支出定额标准偏低，人员经费核定不准，只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
二、加强医院部门预算管理的几点思考1.戚立由财务部门和预算归口管理部门组成的部门预算编制小组，严格部门预算审批制度。
由财务部门牵头，与归口管理部门负责人，包括器械科、后勤部、信息科等物流部门负责人，共同对上报的预算方案认真审查、评价，最终提出协调平衡建议，并反馈给执行部门予以修正，在修正的基础上编制预算方案，最后层层分解、下达。通过这样的预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院预算的严肃性和约束性。 按照量入为出、收支平衡的原则编制部门预算。部门预算也要遵循实事求是的原则，在预算年度内根据实际情况实行零基预算，强化基础，统筹兼顾，合理安排各项开支，不编赤字预算，确保医院财务收支平衡。 明确细化预算项目，加强预算精确度。每个预算项目一定要细化、明确，不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并且细化到个人和具体项目，以保证部门预算编制的深度和精度。对各业务收入部门要根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支。减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出，如人员经费、各项公用经费乃至专项经费的确定都要求制定科学的费用标准和预算执行标准，各部门根据这一标准作出和执行部门预算，进一步体现预算执行的严肃性。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。 建立合理、客观、科学的预算考评管理办法，使预算真正执行到位。部门预算必须充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将执行情况与部门管理者、员工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明。因此，要通过建立科学的电力论文发表www.daodoc.com/dllwfabiao/预算考评管理制度，定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对各部门预算计划与执行情况、执行进度等实时监控。对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。并总结经验，提出改进措施，为提高部门预算执行力提供监督保障。
总之，通过部门预算的实施，能够落实医院各级管理人员的责任和目标，促进医院完善内部管理系统，强化流程管理，使医院成本、费用与相应的成本动因相匹配，成本与费用支出更加合理，财务部门监督与稽核更有依据，同时为医院绩效考核提供一定的依据，促进医院健康发展。
第19篇：三甲医院预算、奖励性绩效会计岗位职责
医院预算会计岗位职责
1.完善全面预算管理制度及相关工作流程；2.完成预算系统信息化对接工作；
3.负责编制年度全面预算草案；提出调整年度全面预算草案；
4.根据预算管理制度及预算草案，分解、细化年度全面预算指标至各科室，并指导和推动各科室（部门）编制资金预算；
5.负责各科室（部门）预算的汇总、整理、审核及上报；
6.根据审议通过的科室（部门）预算，编制并发布全院年度全面预算报表；
7.对各科室（部门）预算执行情况进行跟踪、落实，确保年度全面预算的顺利执行；8.审核科室预算调整申请。根据相关职能科室提出的预算调整申请，审核调整理由、调整方案，评估调整对总体收支的影响程度，提出审核意见供预算管理委员会参考；
9.定期或不定期地检查医院全面预算的执行情况，对预算执行差异进行调查、分析，并撰写分析报告；总结年度全面预算的执行情况，分析评价各科室（部门）在完成年度全面预算过程中的成绩和不足，负责相关绩效考评的数据上报，落实奖惩办法；
10.完成领导交办的其他工作。
医院奖励性绩效会计岗位职责
1.在科长的领导下，制定并持续完善医院奖励性绩效方案，制定规范化操作流程；2.完成绩效系统信息化对接工作；
3.与人事科、科教科、医务科、护理部、质控科等各科室的共同协商，建立医院职工奖励性绩效考核指标体系，设计各岗位绩效考核表，报主管领导和相关部门负责人审核；
4.会同各部门全面推行、组织实施各科室、各类员工的绩效考核工作；
5.根据考核结果及绩效考核方案，核算全院各科室、各类人员的奖励性绩效工资；6.负责向各科室（部门）解释说明绩效考核制度、流程等相关内容；受理科室、职工绩效考核申诉，并进行申诉调查，提出处理方案；不定期对绩效分配结果进行分析比较，并了解绩效发放过程中职工的反馈情况，并将情况整理、汇总及上报，以寻找激励的最佳方案；
7.建立并保管科室（职工）绩效考核档案，整理考核文件及资料；
8.完成领导交办的其他任务。
第20篇：预算
一、地方负债解决途径：
建议将地方政府债务纳入预算管理体系，允许地方政府在一定的范围内举借债务。根据“一级政府，一级财政”的原则，赋予地方政府一定的举债权，既便于加强对整个国债系统的监督、管理，也有利于规范地方政府的行为，严格限制地方政府私自借债。但是，《预算 法》应该对地方政府举债的权力、举债的条件、债券筹集资金的使用等方面作出严格的限制，以避免地方政府滥发债券。同时，地方政府向人代会报告预算时，应包括本年度建设负债和上年度本级政府资产负债情况。如果发现问题，应该及时报告并提出具体解决办法，问题严重的追究政府及有关部门、单位领导和当事人的责任。
二、调整预算编制时间
合理的预算编制时间是保证预算草案科学、细致、准确的重要条件。如果预算编制时间太短，就可能导致预算草案仓促出台，预算支出项目的选定随心所欲，从一定程度上说，预算编制的质量依赖于预算时间的长短。只有提前编制预算，才有可能细化预算，提高预算的科学性。河北省在预算改革试点中每年3月份开始编制下年预算，积累了许多成功的经验，为预算管理的科学化、法制化奠定了良好的基础。国务院也提出了早编预算的思路，目前，财政部已经适应改革的需要，将预算编制的时间提前，即国务院下达编制预算的指示提前到9月初，大约提前两个月。①笔者建议，可根据实际情况，考虑将预算编制时间再适当延长至半年左右，积累一定的经验之后，再延长预算编制时间到一年左右。只有提前编制预算，才有可能保证预算本身的客观性和科学性，提高其可行性，减少在预算执行中的频繁调整。
三、人大审批建议
1、建议在县级以上人大设立预算委员会，辅助人大常委会行使预算调整审批权和决算审批权。在《预算法》中明确其法律地位，对其初审的时间、初审的具体内容，所承担的法律责任以及工作程序都作出明确的规定。预算委员会拥有建议权，一方面对预算编制部门报送的预算草案中不合法或不合理的内容在说明理由的前提下建议予以修改，另一方面建议审
②批机关对预算草案中不合法或不合理但预算编制部门拒绝修改的内容予以否决。
2、因此，建议建立分项审批制度，拓宽预算审批权的范围。预算审批时，根据开支的部门和性质将全部预算草案分解为若干个预算审批议案。预算编制部门分别就各个议案作出说明，预算委员会也需分别就各个议案提交初步审议报告和正式审议报告，人大代表当然也必
③须对各个议案分别投票表决。这种审批方式虽然程序繁琐一些，但相比综合审批方式却具有无可比拟的优势。实行分项审批，可以减轻人大代表关于预算草案遭到否决的严重后果的担心和顾虑。他们可以只对明显不合理的预算议案投反对票，而其余的议案则能顺利通过审批。同时，预算法要明确预算草案被否决的法律后果及责任，督促编制机关认真履行职责。这必然会增加预算编制部门的工作压力，督促其尽量优化预算草案，科学合理地编制预算。与此同时，预算法还应当规定预算未获通过的补救措施与法律责任，以备万一之需。
审批否决
6．人大常委会对决算草案不批准的情况下，应有明确的处理程序。例如，对于决算草案不是真实地反映预算执行情况，有虚假成分的，要求政府进行检讨并提出整改措施，对有关责任人做出严肃处理，然后再向人大常委会报告，提请人大常委会审查批准。关于地方决算与 ①② 2009年6月，财政部下发了《关于编制2010年中央部门预算的通知》。
参见刘剑文，熊伟：《中国预算法的发展与完善刍议》，载《行政法学研究》2001年第4期。 ③ 参见刘剑文，熊伟：《财政税收法》，法律出版社2007年版，第131页。
上级财政的关系的处理，建议本级政府决算草案经本级政府审定，报上级财政部门批复后才报人大常委会审批。但法律应明确规定，什么时间要上报上级财政部门，上级财政部门多长时间内批复，批复后多长时间内报人大常委会审批。
四、预算年度时间
笔者建议：
一、修改预算年度，将预算年度改为每年4月1日至次年的3月31日，这样做可与人大开会批准预算的时间一致，使全年预算执行有法律依据，加强了预算的严肃性和约束力。在预算年度进行这种调整后仍然可能出现先期执行的情况，例如预算草案被人大驳回，需要重新修订或重大调整，难以在预算年度开始时批准等。对待这种特殊情况下的先期执行，《预算法》应作出具体规定，即对于一般性支出可以按上一年同期的预算支出额安排，对于临时性的支出则应作出严格限制。
二、财政年度为历年制的规定不变，则有两种思路可选：一种是要人代会把预算的编制和审批都在上年末完成；另一种是如果全国人民代表大会每年开会时间不变，则可借鉴加拿大的做法（加拿大的财政年度为本年4月1日至次年3月31日，每年自3月份财政部门即开始编制预算，至次年5月份议会才审批。在议会批准前，该财政年度的开支由议会向政府提供占全年预算的一定比例的临时拨款加以解决），由大会向政府提供一定数量的临时拨款予以解决。
五、预算调整
为了规范政府的预算调整行为，加强人大常委会对政府预算调整的审查监督，在《预算法》中应进一步明确预算调整的概念、界限、范围、程序及其要求。
关于预算调整的概念，应修改为：“预算调整是指经全国人民代表大会批准的中央预算和经地方各级人民代表大会批准的地方本级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或减少收入，使原批准的的预算总收入调减超过3%或总支出调增超过3%的，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。”
关于预算调整程序，在《预算法》中强调，预算审批通过以后，除非有关系国民经济发展和国防安全等特别重要的理由，一般情况下不允许调整。因特殊情况必须调整预算时，政府应当编制预算调整方案，并于当年第三季度提交同级人大常委会审查批准，在常委会举行会议审批的1个月前，将预算调整的初步方案提交财经委和预算工委进行初步审查。其次，规范预算变更的审批标准和程序，将预算调整之外的一切预算内容和项目的变动称为预算变更，包括预算预备费的动用、预算科目的流用、预算划转等，并在政府机关内部明确标准和程序。同时取消县级以下政府追加预算的权力。
采用科学的方法测算预算收支，提高预算的准确性。在收入的测算方面，运用“标准收入测算法”编制收入预算；在支出方面，实行彻底的零基预算。
六、预算修正权
笔者认为预算审批机关应该享有预算草案调整权。就预算审批而言，由于预算草案编制的粗糙，以及人大会期制度本身方面的原因，人大事实上很难判断预算支出的合理与否，预算的审批监督更是流于形式。随着部门预算制度的推行，预算的编制将越来越规范化和细化，人大的预算审批也应该发挥越来越重要的作用。未来人大预算审批权的走向，应在于扩大权限以制衡行政部门。如果能够赋予人大预算草案的调整修正权，一方面可以加大权力机关的预算职责，另一方面对不合理的预算开支也多了一条制约途径。人大的预算修正权对协调人大和政府之间的关系是十分有必要的。
考虑到人大目前在预算信息方面的欠缺以及政府缺乏相应的预算制衡权，为防止预算审批机关滥用权力，笔者主张将人大的预算草案修正权限制在科目流用权的范围内，即不能突
破预算草案原有的收支平衡。一方面尊重政府在预算方面的信息优势，另一方面避免预算草案的内容起伏太大，增加预算协调的难度。
七、复式预算
八、预算编制方法
在预算编制中引入零基预算和绩效预算的编制理念和编制方法。这也是建立“效率政府” 的关键。长期以来，我国政府花钱的“合法性”在于，每年的人大会议上，政府拿出一个财政预算，由人大代表审议并表决通过，至于这些钱是不是产生了预期的效果，则没有相应的过问制度。近年来，社会公众越来越关注政府财政支出的绩效问题。一些人大代表对目前预算审批的实际意义提出了质疑，并明确提出要“建立严格的绩效预算和绩效考核机制” 改变现在各单位都千方百计向政府要钱的局面。
目前，我国政府机构存在人员膨胀、程序繁琐及官僚主义作风等问题；在财政资金使用上存在铺张浪费、效率底下等现象。这些问题的存在是有其制度机理的，因为财政机制不合理，使得“公家的钱太好要，太好用”，于是出现“不要白不要，不用白不用”的现象。这必须依靠制度改革才能解决，提高财政资金的效率是目前政府预算改革的根本性问题，其重要的制度保障就是绩效预算。
预算编制方法的改变必然要涉及各方利益的调整，因此，不仅需要政策的支持，更需要法律的保障。
