宝洁案例分析范文
推荐第1篇：宝洁公司案例分析
宝洁公司中国营销案例分析
一宝洁介绍
宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。
1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。
三、市场研究
中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。
三、市场环境分析
市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。
1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。
2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。
3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。
4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。
5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。
6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。
三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分
以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。 2．宝洁公司的目标市场选择
宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。 3．宝洁公司的目标市场定位
宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。
四、营销战略
（一）、产品策略
1、多品牌策略
宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
2、新产品开发
首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水，。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。
（二）、定价策略
宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。
经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：
1、产品定价支持市场营销策略
2、价格调整必须保证公司财务目标的实现
3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。
（三）、渠道策略
宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
（四）、促销策略
众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。
宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。
五、结论
宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。
推荐第2篇：宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析
一、案例描述
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
1.开端
1837年4月， 英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。
“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。
2.第一次产品创新
1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促
销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。
3.开始出名
1890年，宝洁在Ivory dale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。
1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。
4.营销创新
1939年，电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。
5.走向国际
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。
6.大量的新产品推出
1946年，“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。
1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。
1961年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。
1986年，宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。
7.进军中国
1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。
2001 年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。
2005年，宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。
2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10亿美元品牌达到24个。
二、案例分析
宝洁公司成为最成功的全球消费品供应商，其成功的原因有以下几个方面：
(一) 差异化的多品牌战略
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的营销策略。宝洁公司做了很好的市场细分，从各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，为每一个市场构建了一个品牌，例如在洗发水行业，宝洁就推出了数个不同品牌：潘婷，是需要营养的头发；海飞丝，是擅长去屑；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，适合做专业
美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。从而培养消费者对本企业的品牌偏好，并且每一个品牌能满足消费者的不同需求，各品牌之间存在差异和竞争。宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。品牌差异化，形成了公司内部的竞争，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入。
(二) 广告策略
宝洁公司的广告策略极有创新意义，有许多响亮的广告词，极大的提升了宝洁公司的品牌知名度，是宝洁公司在消费者心中树立了良好的形象，是宝洁公司营销创新的关键要素。
他做到了让广告定位与品牌定位安全吻合。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众。”，简单的一句话，突出了海飞丝主打去屑的品牌形象。
并且，每个品牌都精挑细选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，偶像歌手萧亚轩等。宝洁还十分善于引导顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过
电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告也会经常使用比较法。
(三) 优秀的销售团队
1988年，宝洁的销售团队被《销售与营销管理》杂志评为25个最佳销售团队之一。宝洁的独到之处在于与零售商的紧密合作。它有150名人员帮助沃尔玛改进工作，包括送到商店的产品和进货过程。宝洁有一个促销部，它为品牌经理提升关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询，该部门开发了在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁实施“天天低价”、产品组合销售的促销策略（如，潘婷修复系列产品：洗发水、护发素、深层保湿发膜），提升了产品的销售量和市场占有率。
参考文献：
1) 郭鹏辉.宝洁公司的品牌战略［J］.现代商业,2008,(7)
2) http://baike.baidu.com/view/27881.htm
推荐第3篇：宝洁公司案例分析
宝洁营销案例分析
一、企业介绍
宝洁公司（Proctor ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。.208年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。
1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。
三、市场研究
市场研究是了解市场的重要手段。通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。
中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。
三、市场环境分析
市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。
1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务
一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。
2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。
3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。
4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。
5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。
6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。
三、市场细分及目标市场定位分析
市场细分是指根据消费者需求和购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场的过程。
确定目标市场是指根据自身企业的条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的而过程。市场定位是指指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。
1．宝洁公司的市场细分
以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。
2．宝洁公司的目标市场选择
宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年
男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。
3．宝洁公司的目标市场定位
宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。
四、营销战略
（一）、产品策略
1、多品牌策略
宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌战略有很多优势。首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客的多种需求，以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，，如去头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架，。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到控制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其他公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场区分定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
2、新产品开发
首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中
心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水，。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。
（二）、定价策略
在实际经营活动中，定价除了要参考市场需求、供求关系，还要重点考虑消费者的心理因素，一个合适的价位会最大化地刺激消费者的购买欲望。
宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。
经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：
1、产品定价支持市场营销策略
2、价格调整必须保证公司财务目标的实现
3、零售价必须适应现阶段的市场环境
在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%,最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，降价下调超过20%。
2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格
局。
（三）、渠道策略
宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
（四）、促销策略
众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。
宝洁在选取广告代言人时也十分与众不同，代言人通常是符合宝洁产品个性，气质定位的广告新人。这类广告让消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象，愿意头发更柔顺的消费者也通常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们欢迎。当然宝洁也有明星代言，大多数都是当红偶像和人气明星，曾经海飞丝的广告代言人香港著名影帝梁朝伟，他在香港和内地都是普遍被认可的最具魅力男艺人，享有很高的声誉；潘婷洗发水选择台湾被誉为“美容大王”的大S做代言人，她拥有一头乌黑美丽令人羡慕的长发，从而增加广告可信度。
五、结论
宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。
推荐第4篇：宝洁公司案例分析
管理学原理
宝洁公司案例分析
组长：李海铭 201206047 组员：马禾青 201206037
向星宇 201206153
吴嘉卿 201236022
刘浩然 201241013
吴 迪 201299009
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一、组员介绍与分工
1、吴嘉卿 信息学院 201236022 分 工 宝洁公司简介；
2、吴 迪 国际商学院 201299009 分 工
3、刘浩然 分 工
4、李海铭 分 工
5、马禾青 分 工
6、向星宇 分 工
宝洁的管理结构及框架； 金融学院 201241013
宝洁公司的企业文化； 国际商学院 201206047
宝洁公司Corporate Strategy分析；国际商学院 201206037 ①宝洁公司SK-II的SWOT分析；②整理汇总报告；
国际商学院 201206153 ①宝洁存在问题的提出与建议；
②制作PPT。
3 的品类是:染发剂（Hair Color）、洗涤用品（Laundry），个人清洁用品（Personal Cleaning）、头发护理产品（Hair Care）。其中，除了染发剂以外，另外三类产品也正是宝洁在中国采取多品牌战略的主要产品品类。由此可见，从总体上讲：宝洁在中国目前的品牌战略是其整体多品牌战略的一个发展阶段，是符合其全球多品牌战略的。品牌战略的选择是与中国的市场发展阶段、竞争激烈程度、消费习惯、消费水平、政治和经济的相关政策相吻合的。
2.3主要战略
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁采取的策略，就是多品牌营销。多品牌营销会产生以下几种营销效果。
首先是差异化营销。宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
因为品牌之间互相存在差异，所以宝洁的广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护的儿童，并使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
其次产生了内部竞争。宝洁的几大品牌使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。
三、宝洁公司组织结构（事业部制式结构）
宝洁公司能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，是因为其实行了清晰的事业部制组织结构。事业部制组织结构，又称“M”形结构，是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织
－ 5
四、宝洁公司的企业文化
4.1 Attention to Details (High) & Outcome Orientation (Low) （1）产品开发：精心的市场调研
宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。调查人员深人普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。据公司称，10年来，他们用这种办法，与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、人户访问、商店调查等。马博伟先生指出:“所有问题的关键在于，能否从更深的层次上了解消费者。宝洁公司不相信感性认识，只相信数据.得到数据后进行分析，决定是否开发。”
（2）广告投法：每种品牌都设计自己的风格
从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。多年来，宝洁在每一种产品的宣传推介过程中都形成了一些自己的风格，经过调查研究和实践，他们认为这些风格是最有效的，因而也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。
4.2 People Orientation (High) （1）人性舒适的办公环境
宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。
（2）人才激励制度
宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理
－ 7 （2）真正的创新是有能够复制的流程把灵感转化为财务业绩：“卖不出去的东西，我就不想去发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们不能像那些德国教授一样，把毕生的精力用来研究蜜蜂身上的绒毛。”寻找创意固然重要，但是除非我们有一个可以复制的流程把灵感转化为财务业绩，否则它就毫无意义。
五、宝洁公司COPORATE STRATEGY分析
宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。但是经过十年的发展，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。高档市场基本饱和，中低端市场却是一片空白。
为了应对这种情况，宝洁旗下品牌降价下调超过20%；同时推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。
在这一过程中，宝洁使用了公司层战略（Corporate Strategy）中的更新战略(Renewal Strategy)。当组织陷入困境时，制定更新战略以消除导致公司绩效下降的组织劣势。宝洁制定降价计划，以价格战拖住本土企业，这一战略也取得了成功。
另一方面，从对宝洁在中国低端市场的产业分析中可以看出，宝洁面临的主要是替代威胁(Threat of Substitutes)和竞争者之间的竞争(Current Rivalry)。中国本土产品可能占领市场，它们与宝洁的竞争也很激烈。在此基础上，宝洁研发了“飘柔”系列，遵循的是成本领先战略。“飘柔”在保持质量的基础上拥有巨大的价格优势，成功占领中国低端市场。
－ 9 （3）信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。
6.3 O（机会）
虽然SK-II遭到致命打击，但SK-II的宣传中较少的提到宝洁，一部分消费者并没有将SK-与宝洁联系起来。主要机会如下：
（1）技术：SK-II背后有宝洁的强大支持。SK-II没有伤及宝洁在中国的根基，可以迅速调整战略。
（2）政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气,使宝洁的自我辩护得到官方证据的支持。
（3）行业危机：SK-II事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。
（4）知名度：宝洁指出质检有一定的问题。宝洁公司引起了广泛的关注。从一个层面来讲，对提高知名度未尝没有好处。宝洁回答了众多消费者的提问，日前已重新销售。中国仍是其最大的市场，其他产品的占有率依旧很高。
6.4 T（威胁）
SK-II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月。其质量问题与3月消费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的时候，宝洁还搬出明星代言人琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的证据，还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更是抓住把柄不放，资生堂，联合利化等其他的企业的虎视眈眈。
－ 11 （5）定位明确的公司都清楚自己的目标市场，从而相应采取差异营销策略或集中策略。找准旗下品牌的各自的特征和定位，细分市场，采取不同的促销活动，稳定消费群。
（6）及时处理公司面临的问题，做好危机公关，以SK-II产品为例，保护好公司形象，规范化生产，提高产品自身的质量，这样才能更好的抓住人心。
－ 13 -
推荐第5篇：宝洁公司案例分析
宝洁公司
案
例
分
析
报
告
宝洁公司
宝洁公司案例分析
一、案例概要
（一）案例来源
本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。
（二）案例背景概要
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基
宝洁公司
础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
二、案例分析
存在的问题及解决方案
宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化，企业因此得以健康运作：“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守，使得员工差异化得到公司更多的重视，每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真，坦诚相待，仔细的完成每一项与自己相关的工作，为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为，他们懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的强大就是自己的责任。在在这里，互帮互助，团结友爱，学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦，就一定会获得属于自己的成功。
宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现，其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期，女性很少有人能做到高层管理者的位置，导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施，成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决，最终使得女性流失率大大降低，一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度，由此可见，注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施，时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。
21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的，全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响，这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界，企业必须要能抓住机遇，迎接挑战，适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点，力争紧跟这一世界潮流，把握机遇，迎接挑战，创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势，宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标，强化发展，提出了“组织2005”行动计划，将企业的目标分为三个发展档次：扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联
宝洁公司
系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战，全公司上下众志成城、全力以赴，每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去，给公司注入了一股强大的生命力量，促进了宝洁公司更快更强的发展，扩展、创新和速度都以极其最大化迈进，在全球范围内让自己的公司获得世界的认可，达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步，同时不断拓展创新，加快步伐完成自己的终极目标。
从宝洁公司新的奖金制度中，我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，扩张的范围越大，经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌，是决定一个公司运营状态的有力砝码，经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以，在全球化到来之际，面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战，对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”，以完成各自扩张目标的程度为奖励程度，让经理们各自占山为王，扩大自己的所属领土，代领各自所属团队竭尽所能，倾尽所力完成自己的扩张目标，极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强，年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大，任务越重，经理们的干劲越是十足，因为这和自己的利益有关，是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式，导致内部结构更加多样化，对外发展越发迅猛，技术不断升级，伦理关系更加复杂，公司全面发展，从而共同实现个人和公司利益最大化。
三、分析总结
从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出，宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说，企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点，该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重，真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展，能力铸造实力，每个人在宝洁公司都能发挥
宝洁公司
出自己的专长，对内自由平等公平竞争，对外努力拼搏积极进取向上，内外协调，全面发展，提升自己价值，创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础，差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富，资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。
宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本，不论是管理层还是基层都恪尽职守，遵守公司规章制度，努力认真强化自我工作，最大化完成目标工作任务，不断提升自我价值，创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下，所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力，追求卓越，不仅是为了公司的整体利益，同样也是为了实现自我利益和价值的提升，多样性尽显其中，整体化全面发展。
总体而言，宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作，我一定会倍加珍惜，努力学习公司的经营法则，感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里，我不仅可以体会到公司企业的多样性理念，学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力，而且也会逐步了解企业各种见闻趣事，增强对百强公司的充分理解，便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外，在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念，对自己工作职责的尽心和团队精神的形成，在不断的工作成长中，使自己的潜在能力充分挖掘，实现自己人生的价值。
王冲
学号：120804043
12级工商信息学院电子商务专业2班
宝洁公司
附录：
案例
宝洁公司
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。
宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。
一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：
我们尊重每一位员工。
公司与员工的利益休戚相关。 有策略地着眼于我们的工作。 创新是我们成功的基石。
我们关注公司外部环境的变化和发展。 我们珍视个人的专长。 我们力求做到最好。 互助友爱是生活之道。
这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
宝洁公司管理层的差异性
1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。
在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。
宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理
宝洁公司
层还发现，那些离开的女性
“想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。
为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。
“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。
女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。
培育追求卓越的精神
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。
在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以年度预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
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内部提拔：宝洁用人制度的核心
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。
在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里，也许能找到答案。RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。
在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：
第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。
招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
在职训练是最好的培训
要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理CiyZhou说。
宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经
验，更快地成长。
“全程”是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。在宝洁公司，参加培训也是工作的一部分。
在培训方面的支出，宝洁公司一直是“不吝惜成本”。培训的“投入”与“产出”的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。但有一点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。每年宝洁都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解员工存在的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：
1、所有的培训都是为了提高工作表现；
2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的一种途径；
3、培训方式与内容与时俱进；
4、培训主要由宝洁员工来任教；
5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。
内部提升：用人制度的核心
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业
产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。
宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁一直坚持这种有效的方式。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将会成为人力资源部的经理。
在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。
在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动
荡的风险。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
宝洁的人才培养办法
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
人才是一个企业成功的基础，市场竞争从本质上来说是人才的竞争。在所有的管理问题中，连续稳定地培养人才是最有挑战性的工作。
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示：在过去的五十年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
培养一个人才不难，五十年培养几十万人才，没有科学量化的方法是不可能的。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法，在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
清晰人才的标准与培养路经
定义人才的标准才能有目的有计划的培养人才。经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为：称职（Fittouse）。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面：
1． 基础素养
2． 专业素养
3． 管理素养
三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
1． 基础素养：
目的：培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识
培训时机：新入职
培训方法：扫盲式课堂培训
培训对象：全员
培训内容：见下图
思想概念 ?商务概念 正确统一的理解工作中的各种商务概念
·营销原理
正确统一的理解工作中市场营销的基础思想
沟通方式 书面 撰写备忘录 统一如何正确撰写备忘录的方法
撰写计划书 统一如何正确撰写计划书的方法
撰写报告 统一如何正确撰写报告的方法
撰写总结 统一如何正确撰写总结的方法
口头
·有效会议管理 统一如何正确高效率的进行会议的方法
·商务演讲 统一如何正确有效的进行演讲的方法和技巧
行为方式
·项目管理 培养员工以项目管理的思想有效的工作
·职业经理人八项基本素质 培养员工良好的日常工作习惯
基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。
2． 专业素养：
培训目的：使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能
培训方法：自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导
培训内容：因岗位而异，以项目任务为单位
培训时机：上岗前
从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
推荐第7篇：宝洁营销成功案例分析
宝洁营销案例分析
一、企业介绍
宝洁公司（Proctor ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。.2008年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。
1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。
二、市场研究
市场研究是了解市场的重要手段。通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。
中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。
三、市场环境分析
市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。
1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务 一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。
2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。
3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。
4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。
5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。
6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。
四、市场细分及目标市场定位分析
市场细分是指根据消费者需求和购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场的过程。 确定目标市场是指根据自身企业的条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的而过程。市场定位是指指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。
1．宝洁公司的市场细分
以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。
2．宝洁公司的目标市场选择
宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年 男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。
3．宝洁公司的目标市场定位
宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。
五、营销战略
（一）、产品策略
1、多品牌策略
宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌战略有很多优势。首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客的多种需求，以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如去头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到控制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其他公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场区分定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
2、新产品开发
首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中 心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。
（二）、定价策略
在实际经营活动中，定价除了要参考市场需求、供求关系，还要重点考虑消费者的心理因素，一个合适的价位会最大化地刺激消费者的购买欲望。 宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。
经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：
1、产品定价支持市场营销策略
2、价格调整必须保证公司财务目标的实现
3、零售价必须适应现阶段的市场环境
在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%,最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，降价下调超过20%。
2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。
（三）、渠道策略
宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
（四）、促销策略
众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。
宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。
宝洁在选取广告代言人时也十分与众不同，代言人通常是符合宝洁产品个性，气质定位的广告新人。这类广告让消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象，愿意头发更柔顺的消费者也通常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们欢迎。当然宝洁也有明星代言，大多数都是当红偶像和人气明星，曾经海飞丝的广告代言人香港著名影帝梁朝伟，他在香港和内地都是普遍被认可的最具魅力男艺人，享有很高的声誉；潘婷洗发水选择台湾被誉为“美容大王”的大S做代言人，她拥有一头乌黑美丽令人羡慕的长发，从而增加广告可信度。
五、结论
宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。
宝洁公司当然也有失误，如润妍，诉述黑发，但中国人一般都相信黑发须用中草药如皂角等，奥妮的那则百年润发打得比较好，已深人人心，润妍不强调中草药却要黑发，失败理所当然，现以草本为号召的伊卡露就是要填补宝洁公司在这类市场的遗缺。熊猫洗衣粉也已经消失，宝洁认为是内部营销失误，可明眼人都看得出宝洁是无心推广，在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进人中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竟争中如果时机成熟，我们只要击垮它摩下的一个品牌，将出现连锁效应。但目前国内没有一家企业在产品链结上具有这种宽度和长度，也没有足够的运作资金来击败它，因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。
推荐第8篇：宝洁市场营销学案例分析
宝洁市场营销学分析
宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写人了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面:。
多品种战略。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
多品牌战略。单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高，风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称“P&G宝洁”没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”，牙青用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于国际收人递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强。牙膏和香皂多选择易受细菌感染，需要保护而且喜欢模仿的儿童，使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手铜，海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，沙宣选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚的另类青少年。飘柔是顺滑，海飞丝是去屑，潘婷是营养，沙宣是专业美发，伊卡露是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉述给予消费者不同的心理暗示。
内部竟争法。宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有飘柔，海飞丝，潘婷，伊卡露，润妍，沙宜等。飘柔、海飞丝、潘婷使用效
果和功能相近，广告的诉述和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。
但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌伊卡露，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，概因所针对的市场宝洁从未介人，风险较大，一有闪失即可丢弃，不会影响宝洁整体。
独特的销售主张。其核心内容是:广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保护，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡:“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象;“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
宝洁公司当然也有失误，如润妍，诉述黑发，但中国人一般都相信黑发须用中草药如皂角等，奥妮的那则百年润发打得比较好，已深人人心，润妍不强调中草药却要黑发，失败理所当然，现以草本为号召的伊卡露就是要填补宝洁公司在这类市场的遗缺。熊猫洗衣粉也已经消失，宝洁认为是内部营销失误，可明眼人都看得出宝洁是无心推广，在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进人中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竟争中如果时机成熟，我们只要击垮它摩下的一个品牌，将出现连锁效应。但目前国内没有一家企业在产品链结上具有这种宽度和长度，也没有足够的运作资金来击败它，因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。
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宝洁国际营销案例分析
国贸 第二小组
一．简介
宝洁公司（Procter &Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蜡烛生产商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造厂创立于美国俄亥俄州 的辛辛那提 ，宝洁公司全球80多个国家设有工厂或分公司，拥有雇员近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
二．发展历程
1.本土化发展：
1837年4月12日，英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。
1850“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。
1859在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
1879 创始人的儿子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，另一位创始人的儿子： HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。
1882 宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。
1885 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。
1886 Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。
1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。
1896公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。
1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。
1933由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。
1934宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。
2.进军国际市场：
1935宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1939电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。
1945宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。 1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。
1946“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。
1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。
1945-1980 崭新的领域迅猛的发展 。
1985宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。
1986宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。 1990宝洁购买Shulton\'s Old Spice产品系列，1991购买了Max Factor和Betrix。
1991年宝洁公司(P&G)从露华浓手中收购蜜丝佛陀，并成立了日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司，主要负责SK-II品牌的全球市场拓展工作。
1992宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。
1993宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。
1995白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。
1996宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。
1997宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。
到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。
2000雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect.com, 一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。
2001宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。
三．有效的营销策略组合
进入国际市场的营销策略：4P
产品（Product）
价格 (Price)
销售渠道 (Place)
促销(Promotion)
1．产品（Product）
1）新产品开发
当众商家挖空心思寻找卖点挤入市场时，宝洁公司在市场调研方面投入的精力却鲜为人知。事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。目前被广泛运用的实行调研技术很多都是宝洁首创的，早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究中心，成为美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流，通过入户访问，举办消费者座谈会(Focus Group)问卷调查，跟踪调查系统，消费者信件及电话等措施，建立起庞大的消费者信息库，及时捕捉消费者的意见。
同时，宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。宝洁的这种务实和谨慎的态度，是其成功的幕后英雄。
2）产品多品牌营销
（多品牌，生产厂家可以占用更多的零售货架位置;推出多个不同的品牌以吸引品牌转换者的兴趣，扩大销
售多品牌能给企业内部各产品部门，品牌经理之间带来竞争和效率，多品牌可以使企业拥有不同的细分市场，各自吸引不同的消费者，占领更多的市场。）
（1）知识营销
每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。
通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
（例如，佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。在广告宣传上，知识概念的运用也表现得淋漓尽致。）
（2）差异化营销
追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
（洗发品牌：海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出“飘逸柔顺”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；“沙宣”是专业美发；“伊卡露”则注重草本精华）
（3）准确命名树立品牌
深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
（如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（saoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）等。）
（4）成功的品牌经理人
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，确保该产品引起公司的注意并得到相应的资源，从而确保该品牌的成功。该品牌被推向市场后，品牌经理的责任是：制定产品开发计划并组织实施，确定产品的经营和竞争战略，编制年度营销计划和进行营销的预测，品牌推广，与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌的资讯，发起对产品的不断改进，以适应不断变化的市场需求等等。品牌经理的职责是全方位的，伴随品牌成长始终。
传统的职能形式的营销，使得公司各职能部门竞相争取预算，而不对新产品的总体运营负责，公司内部聚集资源来支持新产品品牌成本非常大。宝洁公司的产品多种多样，单洗发水就好几种，只是名字不同，其实都是宝洁公司产品，而且使用的效果并没明显区别，这个产品有保湿式或者去屑的，其它型号产品也会有这个功能．各个不同名称的产品分开来公平竞争，但是又有它们独特的优势，海飞丝专去屑，沙宣凝彩保湿，飘柔清爽．．．但是它们之间偶尔也会出现相同的功能，就增加了彼此之间的竞争，宝洁公司对各部门间的竞争是鼓劢的态度，但是也会偶尔制止，以免发生恶性竞争。而宝洁的品牌经理制度是一种矩阵式的组织机构，一个产品经理只对一个产品负责，就如同一个产品的“总经理”。品牌经理对各个部门进行协调，保障各个部门资源的有效调配。并且宝洁的各个品牌在内部是独立核算的，公司鼓励各个品牌间进行竞争，当然这种竞争是以相当科学的市场细分为前提的。正是这种独特的品牌经理制度使得宝洁众品牌迅速成长，抢占市场，创造了众星捧月的宝洁神话。
2.价格 (Price)
（1）撇脂定价
1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。 1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!
1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境，高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。宝洁开始调整旗下产品的零售价，在洗衣粉领域，为了应
对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。 宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。
宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁的降价意图是用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。
宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。
（2）渗透定价法
以吸引大量消费者，提高市场占有率。
宝洁的高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。宝洁是在新产品投放市场时，将价格定得较低，由于价低利薄，从而有利于阻止竞争对手的加入，保持企业一定的市场优势。宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级（县乡）农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。
（3）尾数定价
对于日常用品，消费者乐于接受带有零头的价格，这种尾数价格往往能使消费者产生一种似乎便宜且定价精确的感受。 低值易耗的产品，经常采用尾数定价的方法。比如说飘柔日常护理洗发液，超市零售飘柔建议价为9.9元，特意留几分钱或者几角零头，这种定价法让消费者产生一种精确的心理感觉，认为厂家已经把价格制订到以“角” “分”，给消费者一种很实惠的感觉。
值得一提的是，尾数定价多为不足，而非盈余。比如说零售价9.9元和10元相比较，不足10元能给消费者一种占便宜的心理感觉，但超出10元却给消费者一种多付钱的心理感觉，尽管这两个价位相差不多。还有许多定价方法，习惯定价法、精品定价法、整数定价法等等，价格是市场中反映最灵活的因素，企业应结合自身综合全方面考虑，制定合适的价格。
3.销售渠道 (Place)
宝洁的渠道演变成分销商渠道和大型连锁超市零售渠道并行。
（1）严格筛选分销商
早在1999年，宝洁就提出将分销商转变为宝洁产品的优质物流服务提供商。通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、治理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。在2000年一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。
（2）扶植和激励经销商
2000年后，为了稳定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。
（3）零售渠道
宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜
（大型连锁超市、便利店、百货超市直接销售）
4.促销 (Promotion)
1）广告差异化策略
海飞丝--“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔--“飘柔，就是这样自信”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；汰渍—“有汰渍，没污渍”；潘婷--拥有健康,当然亮泽；沙宣洗发水:我们的光彩来自你的风采；润发洗发水:青丝秀发,缘系百年。
2）广告媒体策略（电视、网络）
（1）无间断电视广告
2005年央视黄金段位广告招标会上，宝洁更以3.85亿元人民币成为新一届标王。 宝洁采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。
宝洁公司在广告宣传方面的费用没有对外一个明确的数字，但至少是从亿为计算单位．每天各时段的电视广告定宣传，使消费者能购买它们新出那一款产品．而且宝法公司的广告绝不是那种疲劳轰炸式的宣传，它们会控制把握一个尺度，不让消费者产生抵抗心理，而且所播出的广告都型象健康，清新，表达的意思明确，语言简单，给人一种高雅的感觉，容易接受新产品．
（2）企业公民
十九年来，宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色，向中国的各项公益事业捐款的总额已超过六千多万人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面，如宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司；如1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目，同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育；如宝洁公司向野生动物保护基金会捐款150万元人民币以保护国宝大熊猫等等。
通过公益活动、事件营销等，宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任，关注利益相关者的满意度，进而获得更高的美誉度和知名度。
（3）博客、论坛、搜索引擎推广
首先宝洁非常重视博客营销，
第二就是利用论坛社区做软文推广。
第三就是采用了竞价排名：如果您搜索玉兰油、双重精华眼霜等这些关键词，你会发现宝洁在百度等搜索引擎上投放了竞价排名的广告，这再次体现了宝洁公司对搜索引擎推广的重视。
四．给中国企业启示
（1）务实调研，做好充分准备
（2）创新技术，满足市场需求
（3）品牌营销，开拓消费市场
（4）结合市场，合理定价
（5）制定详细计划，坚持实施
推荐第10篇：宝洁公司营销策划案例分析
案例：宝洁的多品牌策略
摘要：宝洁公司是多品牌战略的成功案例，172年的企业文化沉淀，雄厚的经济基础，成熟的管理和严格的质量管理，加上强大的市场占有和广告宣传，已经形成了自己的产业链。在充分调查市场需求的基础研发产品，采用差异性营销策略，针对性极强的广告宣传，保障了
宝洁公司改策略的成功。
关键词：宝洁公司多品牌战略管理
管理学案例分析
一、背景：
案例：宝洁的多品牌策略
品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，其中，既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，也有如宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福” 的风流。
宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。
寻找差异
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不
同的作料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌无法达到的。
制造“卖点”
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
二、分析：
1、决策：
宝洁公司做出采用多品牌的品牌延伸策略，基于宝洁公司对客户的需求进行了充分的调查，早在1924年，宝洁公司就成立了市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯。通过调查发现，不同消费者对于同一种产品存在不同的需求偏向，就以洗衣粉为例，有些主妇偏向要求去污力强，有些要求更清香，有些偏向价格低廉又能洁净等等。
早在1890年，宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。
基于对消费者需求的深入了解，而清楚知道同一款产品不可能同时具备以上要求的实际情况，做出不断创新产品的决定，并在在牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，开始了多品牌策略。
2、环境分析：
市场环境良好：宝洁公司1837年在美国西部成立，当时普遍使用的是黑肥皂，公司一开始就开发出与众不同的新产品，有着广阔的市场。此后一直针对不同消费人群的需求开发产品，保持着与其他产品的相比优越性，在消费市场这一块有着极好的前景。
3、组织管理：
宝洁公司采用的是品牌管理系统，1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，这就是产品部门化。
1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心，实现了职能部门化。
由于宝洁公司是一个全球化公司，在世界各地均有涉及，所以宝洁同时采用区域部门化，在各地设立分公司，将一部分权力下放到不同地区的经理手上，分权而治。
在人员管理上，采用的是人性化管理，以人为本的管理理念，1885年P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施；1887年宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日；1892年宝洁正式实施员工认购公司股份制度；1915年宝洁实施全国性的病残退休保险制度；1017年至1918年宝洁开始积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制；1919年公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款；1919年至1920年批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员，宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员，这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。
以上这些组织管理方式为宝洁公司的多品牌策略的实施提供了保障。
4、营销：
宝洁公司的产品依据不同消费需求而设计制造，产品之间存在着差异，宝洁正是利用这点，实行差异化销售，满足不同层次人群的需要，从而进一步占领市场，形成几乎垄断市场的局面。同时，通过大量广告投入制造卖点，兼具极强的针对性，依据产品和目标人群的特点，采用独特的销售主张，使消费者信服，开拓并不断巩固市场占有率。
5、创新：
宝洁公司的多品牌战略能保持下去，核心在于宝洁能根据消费者的需求不断创新自己的产品，不仅是品种创新，不断开发出受欢迎适销对路的产品，同时还有产品结构的创新，改进现有产品找出更合理的产品结构。通过这两种方式，保持企业的优越地位，保持市场竞争力。设立专门的技术研发部门，保障公司的产品能够得到不断的更新升级。宝洁现有全球技术中心20个，持有专利数量超过29，000项。
6、其他方面：
宝洁公司保持自己的多品牌策略，除了自己研发产品之外，还凭借雄厚的资金基础收购其他公司品牌，形成了现在拥有涉及不同领域如产品种类 织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等的品牌约300个。严格的质量要求保证了宝洁旗下品牌的信誉，从而维持了宝洁的公司形象。
7、策略的后期调整：
虽然宝洁采取了多品牌战略，市场占有率极大，但在某些方面还是遭受失败，例如佳洁士在提出没有蛀牙这一理念时已被高露洁抢先，又如激爽的失败，再如“润妍”定位于更黑、更有生命力，却在中国不被接受，这些都使得宝洁在后期不断对自己的策略进行调整，在不同地区推广更加适应的产品，提出更加适应的
概念。
三、总结：
多品牌战略的优点：它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，而且，多品牌可以分散风险。
多品牌战略的缺点：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。
宝洁公司的多品牌战略无疑是一个成功的案例，172年的企业文化沉淀，雄厚的经济基础，成熟的管理和严格的质量管理，加上强大的市场占有和广告宣传，已经形成了自己的产业链，从产品创新到销售都是成功的。
宝洁公司充分利用了多品牌战略的优点，打造了宝洁公司名声，打开了全球市场并获得了较大的市场占有率，又因为宝洁成熟的管理、雄厚的资金和差异性营销策略避免了该策略的缺点，使得宝洁得以成功。
第11篇：宝洁公司企业文化经典案例分析
宝洁公司企业文化经典案例分析
当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。
宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。
一、宝洁企业使命
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”
宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。
二、宝洁核心价值观
宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。
（一）、员工是企业文化的核心
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。
宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。
1、无障碍交流
宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。
2、不断培训，内部提升
重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训
发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，使宝洁事业成功的重要保证。
宝洁的培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。
宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。
所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。 以人为本，尊重员工，为员工的切实利益而着想，不断培训员工，使他们乐于为公司贡献自己的才华，这就是宝洁对“人”的认识。
（二）、顾客才是真正的目标
宝洁公司在进行产品推广时常会引用他们的宗旨，由此可见，宝洁并没有把“消费者至上”当作一句空话，而是作为企业文化的重心，处处体现出来。正如宝洁公司所宣传的：“消费者才是我们的目标。”
三、宝洁精神
宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神：创新与回报。
（一）、不断创新是企业制胜的法宝
宝洁的里程碑来自于产品的创新，主要动力则来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。为此，宝洁在全球有18个大型技术研究中心，拥有8300名科学技术研究人员，其中有2000名具有博士学位，这样的人才数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦帝国大学的科学家总和。宝洁的一切创新都是围绕消费者而进行的。
一百六十多年的历史，宝洁创造了众多的品牌，宝洁众多的品牌见证了宝洁对创新的重视。
（二）、服务社会是宝洁的一贯作风
几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范，学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。
同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万人民币，用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。
四、宝洁原则
我们尊重每一个员工。
公司利益与员工休戚相关。
有策略的着眼于我们的工作。
创新是我们的基石。
我们重视公司外部环境的变化和发展。
我们重视个人的专长。
我们力求做得最好。
我们互相依靠、互相支持。
通过宝洁这些原则，我们可以看到宝洁企业文化的精髓所在。
五、结语
宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品；宝洁背后是一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化；它的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求；尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人；同时，宝洁一直回报社会，真情付出。这一切，让宝洁成为一个伟大的公司。
宝洁公司优秀的企业文化是它历经百年而不断前进的不竭动力。
参考文献：
萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》
王朝晖 主编《国际企业管理》
赵文明 编著《中外企业文化经典案例》
加里•德斯勒 著《人力资源管理》
菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》
张存禄 主编《企业管理经典案例评析》
查尔斯•E•贝克著《管理沟通》
第12篇：宝洁公司中国市场营销案例分析
宝洁公司中国市场营销案例分析 企业介绍
宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。 与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。 在品牌营销方面，宝洁公司的独到的前卫的营销理念和营销策略战略起到了决定性作用。
宝洁公司在中国市场营销案例分析
1、全面、精准的市场细分
宝洁公司的市场分析（以洗发水为例），不是根据消费者人口统计变量特征（如，年龄、性别）等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发；潘婷，是需要营养的头发；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。
2、差异化的多品牌战略
品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。
宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使
公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争
者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。
3、顾客知识的宣传和积累
普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。
4、创新的广告策略
广告定位与品牌定位浑然一体。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡
璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如，“飘柔，就是这样自信！”，简单的一句话，塑造出一个自信、乐观、积极的飘柔品牌形象。
巧选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不
仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，让一个个“女主角”的梦想成为现实。于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，另有健康活泼形象的偶像歌手萧亚轩。
探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比
较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。
5、持续的产品创新
在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。宝洁公司通过持续的产品创新，满足消费者的多种需求。而且，宝洁公司通过其持续的产品升级，提高了顾客的利益，给顾客创造了更多的价值。宝洁公司目前拥有2.8万项专利，在几年时
间内，实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，这些使得公司70%的业务市场份额都实现了增长。
6、独具中国特色的营销策略。
（1）标准化与差异化策略的有机结合
首先，宝洁公司为了把握中国市场，组织了两批市场调研队伍，一批通过市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等专业方式。另一批派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。
（2）具有中国特色的促销手段
例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。
（3）无缝分销策略
所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商
之后，实施营销整合计划IBS（Integrated Busine System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。从宝洁公司在中国进行的无缝分销策略实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。宝洁公司中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。
第13篇：宝洁的人力资源管理案例分析
宝洁的人力资源管理案例分析
摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。
关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之
一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项 。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。
选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。
宝洁的校园招聘程序为：
1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；
3、网上申请；
4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。
宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。 160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。
第14篇：宝洁公司案例
案例二
宝洁对分销商的管理
2005年6月，宝洁山东分销商长泰公司、潍坊百货集团被撤换，随即撤换**波及到河南、山西、江苏、浙江、等地，宝洁2005年最大的渠道地震上演。
早期，宝洁选择的分销商基本都是以百货批发为主的传统商业单位；97年以后随着市场规模和市场份额的扩大，分销商数量也开始扩大；99年开始推出“宝洁分销商计划”，对分销商队伍进行整合。
宝洁加强了对零售终端的管理，要求企业销售管理工作以分销商为中心，一切为终端服务，推行“全程助销模式”，一位经销商说，“只要你有钱，做宝洁是赚钱的，所有的营销工作宝洁都会帮你做的” 。
宝洁公司为了提高分销商的周转率与信息沟通，对分销商进行了信息化武装，从管理系统，到补货系统，宝洁都提供指导和帮助。宝洁还给信用良好的分销商增加信用额度，为分销商配置依维柯，扩大
物流配送范围。宝洁对经销商的支持是非常到位的，在这种互惠互利的合作中，宝洁与广大分销商的关系也得到了进一步提升。
然而随着合作的推进，宝洁逐渐表现出其“战略意图”，在宝洁全球战略版图中，中国属于新兴市场，宝洁CEO雷富礼显然对这个新兴市场寄予厚望，因此宝洁在中国的营销速度明显加快，这也就出现了大面积更换经销商事件。
05年年底，宝洁对经销商进一步提出“专营制度”，要求经销商必须单独经营宝洁产品，从设置帐户、资金运作、办公管理、独立仓库等等进行了全面、细致的硬性规定。
显然对于广大经销商来说，这是个进退两难的抉择，放弃吧，可惜，不放弃吧，手上那么多其他品牌怎么办？经销商通常会经销多个品牌，以满足不同的消费者需求，同时规避风险。宝洁的排他性要求，让经销商有些无法接受。
04年的SKⅡ**、洗衣粉事件，更是加深了经销商的顾虑，但也正是因为这些危机事件的发生，促使宝洁要经销商进行专营运作，想通过加强对分销的管理，以弥补危机对销售的影响。
其垂直分销渠道类型：
从中可以看出，宝洁公司对分销商、经销商的管理重视。并且它们都是围绕着规模打、实力强的宝洁公司来构建的分销渠道。还有，宝洁通过它的规模、权力和技术专长等来吸引众多渠道成员参与合作，并对整个渠道实行协调和管理。因此，它的类型是管理型。 采用垂直分销渠道的动机：
1、加强对分销商、经销商的控制，并且以分销商为中心扩大渠道规模。
2、它的特殊地位可以使得成员之间的关系变得相对稳定。
3、专营制度的实施，减少了危机对销售的影响。
4、掌握分销渠道的管理，可获得准确的信息，以免决策出错误的管理手段。
5、在商品流通中，驱动啊成员可共同承担者市场需求波动、社会政治变革等可能造成的损失。
6、渠道成员掌握的市场需求的第一手信息能够相互传递，可以提高整个渠道的的竞争能力和应变能力。对自身把我市场有重要作用。
7、依靠对整个分销渠道管理来协调渠道各方的利益减少冲突，提高渠道各方的积极性。为企业的发展提供更好的基础。
第15篇：宝洁公司案例
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。
伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。
二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如：宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司。
展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。
宝洁是全球500强企业，在日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
问：
1、宝洁公司成功的方法有几个方面？具体是什么？
2、宝洁公司和其它公司有什么不同？
第16篇：宝洁企业文化案例
宝洁企业文化案例
一、宝洁公司背景
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。在日用化学品市场上知名度相当高，宝洁公司经营的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
二、企业文化对企业的重要性
1．企业文化有利于企业形象提升
企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射。企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。
2．企业文化提升企业核心竞争力
企业的竞争力表现在产品层，制度层以及核心层。核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。企业文化正处于核心层，对企业增强竞争力发挥着重要的作用。优秀的企业文化可以激励着员工，使其对企业的工作产生责任感，对企业的发展产生使命感，对企业的利益产生维护感。从而提升企业的竞争力。所以说，企业文化是企业发展内在动力的基础，是提升企业核心竞争力的核心。
3．企业文化促使企业可持续成长
企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展，形成企业文化竞争力。很多的实践使我们认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。
三、宝洁的企业文化
1．人才的重视
宝洁历来重视招聘优秀人才，把人才视为最宝贵的财富。一位宝洁前任董事
长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话中可以看出宝洁对人才的态度。
2．宝洁与员工（企业文化核心）
“我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。我们如实反映个人的工作表现。”
3．互相依靠、互相支持的生活方式
宝洁的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。部门及员工对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。企业与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方建立真诚友好的关系。
4．不断的创新意识
宝洁本质上是一家研究与开发公司。如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是宝洁企业文化的一个重要特点。
5．消费者至上
宝洁照顾消费者十分的周到，这是宝洁的行事态度。宝洁始终将顾客的需求及感受摆在第一位，秉持着这样的理念，更好的为消费者服务。
6．服务社会是宝洁的一贯作风
宝洁自身的企业文化要求宝洁对消费者及社会的无私回馈及奉献精神。
四、宝洁企业文化的运用
1．人才的重视
宝洁公司的招聘有着全面而规范的流程，雇员需要对问题精确分析。从而挑选出优秀的员工。宝洁很重视人才并培养和发展人才。宝洁每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。宝洁优秀员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁业务发展的动力。
2．宝洁与员工（企业文化核心）
宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。推行的“全员持股计划使”每一位员工都可以购买和拥有公司股票，能够有效地激发员工的主人翁意识。宝洁珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得
工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。
3．互相依靠、互相支持的生活方式
宝洁始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。宝洁能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。
4．创新问题
在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。
发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁借此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见及对消费者、市场进行调研，从而帮助产品开发部开发新产品。
5．消费者至上
宝洁对消费者的不同之处就在于：对消费者殷勤不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。
宝洁选择相信消费者。消费者是有眼光且有分辨能力的，他们会仔细权衡产品的价值及成本,然后选择提供真实价值的厂商。宝洁深信：顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，他们相信消费者的评价来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。
同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。
6．服务社会是宝洁的一贯作风
“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。
五、宝洁文化运用对其他企业的启发
企业在经营活动实践过程中会形成具有企业特色的企业文化。具体表现在文化观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则。而在知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的声望影响越来越大，是企业塑造形象的核心，已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关
键因素。宝洁很好的将自身的企业文化融入企业形象、企业竞争力及企业持续成长之中。通过人才的选拔，员工的培养，互相依靠、互相支持的生活方式很好的增强了企业的竞争力；通过消费者至上及服务社会的一贯作风，树立了良好的企业形象；通过不断的创新为企业持续成长注入了源源不断的动力。宝洁的成功不是偶然，良好的企业文化为宝洁的成功打造了坚实的基础。
参考文献：
萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》
王朝晖 主编《国际企业管理》
赵文明 编著《中外企业文化经典案例》
加里•德斯勒 著《人力资源管理》
菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》
张存禄 主编《企业管理经典案例评析》
查尔斯•E•贝克著《管理沟通》
郭纪金著《企业文化》
王驰著《当代企业文化导论》
陈春花.高成长《企业的组织与文化创新》
加雷恩•琼斯(美)《管理学基础》
第17篇：营销_宝洁(中国)公司市场营销案例分析
宝洁（中国）公司市场营销学案例分析
一、企业介绍
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。位列《财富》杂志全球500家最大工业/服务业企业前100。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。
二、宝洁公司宏观环境分析
企业营销活动的宏观环境因素是指给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。它主要包括：人口因素、经济因素、政治与法律因素、社会文化因素、科学技术因素和自然环境因素。
（1）人口因素
中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内尚不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。
（2）经济因素
中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水品也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定条件。
（3）政治与法律因素
自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。
（4）社会文化因素
当宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。
（5）科学技术因素
随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人才层出不穷，为宝洁建立一流的研
究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。
（6）自然环境因素
自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。
在以上因素中，我认为人口因素、科学技术因素以及政治法律因素对宝洁的影响最为关键，因为庞大的消费群是企业得以生存的基本条件，而在中国的日化市场上，消费者对日用品有极大的需求量；另外，产品质量对于一个企业而言是至关重要的，由于宝洁拥有一流的研发体系与庞大的研发规模，才使得他能够不断向各个细分市场扩张自己的市场。最后，唯有一国的政治和法律对外企进驻本国的条件相对宽松时，外企才得以进驻中国，并不断发展其规模。
三、宝洁公司的主要竞争对手分析
（1）宝洁中国的主要竞争对手是联合利华（力士、夏士莲、清扬等品牌）、广东集团和丝宝集团。宝洁与联合利华是处于同一商业领域的日化公司，彼此实力相当，在全球范围内互为竞争对手；丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，与飘柔、海飞丝一起进入洗发水市场的前三名；拥有好迪、亮庄、拉芳、蒂花之秀等品牌的广东集团也形成了对宝洁的围攻之势。
（2）宝洁与联合利华优劣势分析
宝洁的优势：
a.在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，虽然在自身产品内部形成竞争，但宝洁的各路队伍在竞争中又彼此合作，行动一致，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位；而联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争。
b.注重广告宣传的方式和力度。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落；它通过在全国范围内聘请形像代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高
其品牌的认知度；虽然联合利华的品牌代言人一贯是中外著名女明星，但对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法更有亲和力和感召力。
C.相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁的劣势：
a.大量的广告投入造成成本上升；
b.宝洁多品牌产品易使消费者产生品牌混淆；
c.宝洁向低端市场延伸将会使高端市场销售额下降。宝洁一旦走入大众消费市场将会挫败一些高收入人群的自我张扬以及年轻一代追求个性的消费心理,使得高端市场的销售额下降。
四、市场细分及目标市场定位分析(以洗发水行业为例)
1、宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村，根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。
3.宝洁公司的目标市场选择
宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群,宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理,研制和开发了满足年青年人消费需求的产品,利用具有青春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。
4.宝洁公司的目标市场定位
宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活”为公司宗旨,崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”,产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，宝洁开始由原来的高端走向大众人群,特别是向农村市场渗透。
五、总结
宝洁之所以能够获得如今的成功，是因为它在营销策略上能够随机应变、与时俱进，从而在竞争中位于主导地位，当然它也会有不足，我相信只要它能扬长避短，不断完善自己的营销战略和策略，就一定能获得更辉煌的业绩。
第18篇：宝洁招聘流程案例
宝洁公司的校园招聘
曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉
的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。
1．前期的广告宣传
派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校
园的招聘会的目的。
2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会
宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负
责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应
聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。
3．网上申请
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击网上申请来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选
考试。
宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参
考。
因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之他们都已通过了申请表筛选这关。结果，这几十
名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。
●招聘中的测试
1、网上筛选
2、人才测评
3、笔试
宝洁公司的笔试
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑
计分，如果没通过就被淘汰了。
(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用
英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无
须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
4、面试
招聘面试中如何进行有效的提问
上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选
人问了三个问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团
队精神好吗？
3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种
高压力的工作状况吗？
当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了
五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答yes，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老
总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说是。
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，
实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。
接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：
1、管理能力方面：
a）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
b）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）
2、团队协作能力方面：
a）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，
当时是怎么处理的？（情景式问题）
b）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？
3、能不能经常出差：
a）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？
b）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？
重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式
问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。
采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？......这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例......通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：你认
为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？这是一种封闭式的问题，只能回答yes或no。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？你最敬佩的人是谁？为什么？，
用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是
一个有效的面试问题。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适
的人到合适的岗位的能力考验。
宝洁公司的标准化面试
宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理
是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30？45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各
部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能
适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘
者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总
体印象作评定。
(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘
者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成：
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终
获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并
且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要
的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将
注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作
中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的面试评估表上打分：打分分为3等：1？2(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，3？5(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6？8(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在面试评估表的最后1页有1项是否推荐栏，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决
制。任何1位面试官选择了拒绝，该生都将从面试程序中被淘汰。
●招聘的后续工作
发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。
除此以外，招聘的后续工作还包括：
1．招聘后期的沟通
宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，感情投资便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。
2．建立人才库
朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的红名单，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与红名单上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的人才小金库，往往能在
少量人才变动时及时补上。
3．招聘效果考核
宝洁公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而
支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。
第19篇：宝洁和宝供的案例分析报告
—、（1）宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
（2） 美国宝洁公司是世界最大的日用消费品生产企业。1992年，宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第
一、顾客至上、24小时服务”的经营特色得到了，提供“门到门”的服务。于是，宝洁公司将物流需求建议书提交，并且取到了很好的成绩，使其自身快速发展起来。
（3） 宝洁模式——客户有信息管理系统，宝供管的仓库使用客户系统的客户端输单，同时数据传输到宝供的系统。这样宝供和客户同时拥有运作数据，双方可以对账。
二、（1）宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。 国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式、宝供物流，已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。（2）主要服务内容：
@1是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。
@2是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。
@3是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。（3）特色：@1 是不断创新经营理念，促进物流经营的现代化现代物流业是一门新兴产业，现代物流不同于传统意义上的仓库、运输，而是集各种现代高科技手段、网络信息通信技术以满足客户的需要建立起来的供应链一体化物流服务。@2 是充分发挥第三方物流服务的优势，增强企业的市场竞争力所谓第三方物流服务，是指相对于生产、消费的“第三方”为生产和消费双方提供的专业化的物流服务。宝供集团第三方物流经营模式，是以市场需求为导向，物流系统优化为基础，信息技术和管理技术为手段，推动资源的合理配置和社会优势资源的整合，构筑完整的
综合价值链，为客户提供一体化、专业化、全过程的物流服务。@3是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。@4是努力开发智力资源，为拓展业务提供高素质的人才支持通过高起点招聘、加强培训、完善用人机制和激励机制，宝供集团逐步建立起一支高素质的专业人才队伍。(4) 宝供的物流信息系统不仅为自身提高了竞争力，也为客户带来了巨大的经济效益，归纳为如下几点：
@ 1.快速反应，取得了竞争优势 客户在自己的系统(或宝供系统)中能实时看到全国各地仓库最新进出仓和库存数据，有利于控制和降低库存，并减少成本。
@2.提高效率，加快资金周转 财务根据系统动态结果及时开出发票，加速资金周转。
@3.优化流程，降低运作成本 EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。 (4)
宝供根据市场需求逐步发展信息系统的过程，在流程作业的信息化、与客户及第三方的信息接口等方面具有非常鲜明的特色: 第
一、宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全面的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。第
二、广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系。（SOP既是为了规划业务部门的运作标准，宝供建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序。）（GMP标准即是由美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。其宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系。）。 第三，可贵的“中国心、民族情”。 2000年8月18日，宝供在北京钓鱼台国宾馆召开新闻发布会，独家起并设立我国第一个由企业出资、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。另外，还将筹资1000万元~2000万元，用于对有关物流研究项目的资助。这是很可贵的对中国物流业发展的拳拳赤子之心，民族之情！
三、宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开展了合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标。在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下，宝洁公司应用第三方物流的成功，将为中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立标杆。围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品“呵护倍至”，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。
在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的*作方法、模式和标准来*作，将货物运送到目的地后，由受过专
门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。随着宝洁公司在中国业务的增长，仓库存储需求大幅度增加，宝供良好的运作绩效得到了宝洁公司的认同，进一步外包其仓储业务给宝供。针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本。在双方合作关系推动下，宝供建立高水准的信息技术系统以帮助管理和提供全面有效的信息平台，实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪，实现与宝洁公司电子数据的无缝衔接，使宝洁公司和宝供作业流程与信息有效整合，从而使物流更加高效化、合理化、系统化。宝供严格和高质量的物流服务，极大地降低了宝洁公司的物流成本，缩短订单周期和运输时间，提高了宝洁公司的客户服务水平；而宝洁公司促使宝供的物流服务水平不断提升，成为当今国内领先的第三方物流企业。双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。
四、总结：
第三方物流企业能降低物流成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力；也能为客户创造价值。工商企业选择合适的第三方物流服务提供商，首先需要准确界定自身的物流需求，然后选择能够满足企业需求和目标的提供商，最后对提供商进行关系管理和绩效评估。企业应用第三方物流在改善服务绩效的同时，能显著降低物流总成本。
第20篇：电大案例分析宝洁公司开发一次性尿
案例分析
1.宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的?
2.宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神?
（一）决策的灵感来源于公司开发部主任自己作为一次性尿布潜在用户的需求，但决策主要基于广泛的市场调研。调研结果表明，战后婴儿出生高峰期的到来使得该市场规模巨大，市场上已有的品牌未能解决一次性尿布价格高和不好用的问题而未能占据主导地位。如果宝洁的产品能克服某些关键障碍，将会获得巨大的市场机会。宝洁在产品开发过程中后续的决策也都依赖于对潜在用户直接、反复进行的各种形式的市场调研，通过调研结果将用户的需求体现在产品设计中。
宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。宝洁公司开发一次性尿布的决策是在通过对该产品的市场需求的调查以及同类产品在市场所占份额,其调查结果表明一次性尿布在市场上有很大的需求,而同时其同类产品并没有在该市场上占据相应的比重,从而使得该产品如果成功以后,会有很大的市场空间,而且只有非常小或者可以几乎忽略的市场竞争,这一决策正是在该基础上进行的。
（二）一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。宝洁公司开发一次性尿布的过程表明它把握了现代市场营销的基本精神。现代市场营销的基本精神强调：“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，面向市场、注重满足顾客需求。宝洁公司在一次性尿布的开发过程中一直遵循着现代营销的理念，从市场的需求出发，通过直接的市场调研来寻求和明确顾客需求(即使是潜在的需求)，并且在产品设计、定价、渠道和促销等营销策略的制定中始终以潜在用户的反应作为各职能部门的决策依据。
宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。另外在开发过程当中,宝洁公司的人员了解了消费者的需求,首先他们需要的是一种比传统尿布方便的一次性尿布,这点在案例中前面部分就表明,他们的初期产品生产以后,很多家长只愿意在外出或者是不方便使用传统尿布的时候使用它,从而表明了第一代产品的不完善,所以宝洁公司继续的进行开发,直至研发出了一种让大多数家长都觉得方便的产品,同时其出现了一个新的问题,产品的价格高于消费者的期望值,从而使得该产品无法大量的销售,使其还有待改进,直至后来的低成本且比传统尿布方便的一次性尿布的上市.其开发过程完全从消费者的需求而出发,而其研发的产品具有广大的消费群体,所以其开发过程基本上符合了现代时常营销的基本精神。
