企业管理先进事迹

2021-03-05 来源:先进事迹材料收藏下载本文

推荐第1篇:企业管理

企业管理,要学会种庄稼

最近在给某企业做绩效管理,做到指标体系设计的时候,我们的技术路线是首先研究企业的价值链,通过各个关键价值环节成功要素与风险因数的分析,形成每个关键价值环节的考核指标,形成完整的指标体系。

但形成指标体系后,这些指标毕竟还是静态的,企业外部环境在不断变化,那么选择哪些指标进行监控管理,同时根据这些指标的变化,相应做出管理判断与公司决策,以适应外部的种种环境变化,就成为该企业负责人关心的问题。

在这个阶段,我们尝试了很多新方法,其中我自己独创了一个理论,叫做种庄稼理论,说出来也跟大家分享一下。其实也很简单,一事通,百事通,企业管理虽然比农民种田复杂得多,但其核心原理是一样的,比如:种庄稼需要适当的天气、水、空气,还需要合适的土地、肥料、大棚和种植技术;企业需要外部的适当社会、经济、行业竞争环境,还需要自己有合适的组织结构、管理方法、企业文化。

作为农民,必须学会根据环境的变化决定自己的种植和养护方法,比如影响因素可能是天气(雨天、刮风、霜降、冰雹、干旱)、害虫(棉蚜虫、蝗虫)等等,天气变化的时候,农民会考虑一种调节方式,来尽量保证自己丰产丰收。

作为企业,也要分析自己外部,比如市场价格波动、原材料价格波动、市场需求上下变化、经济政策发生调控等等,也必须考虑一种调节方式,来保证企业经营目标的实现。作为农民,有自己的若干大棚,每个大棚有若干垄地。

作为企业,有自己的若干业务,每个业务有若干产品。

作为农民,必须学会科学浇水、施肥、上农药,大棚与大棚之间在资源配置上,每垄地之间种植什么作物上,都是有讲究的,既要考虑成本,要要考虑作物之间的互补。

作为企业,必须学会调节自己的资源分配方式,人财物资源在内部科学配置,每个业务之间如何配比,如何协同,每个产品之间如何配置产能,如何实现集成整合、品牌分布,也都要考虑内在的逻辑关系。

那么说穿了,跟农民学习的就是,如何找到哪些是我们最重要的外部影响因素,并根据这些外部影响因素的解剖分析,找到企业管理里面的关键按钮,这些关键按钮的背后就是价值环节的运转、资源的投入,进而促进指标的变化,层层推进,实现整体目标的增减,与外部环境变化构成一个闭环。如能科学分析企业外部环境与内部运作之间的内在关系,找到关键按钮,企业决策就有了源头,也有了准头。

说起来容易,做起来难,只有真正掌握了外部的关键影响因素、分析透了内部管理各环节,并落实到数据的最底端,生产运行的最小颗粒,企业管理真正做到精细化,才能更好的诠释这个过程,从偶然王国进入必然王国。

推荐第2篇:企业管理

1.在行政工作中没有受到过系统训练,无法从战略性全方位角度认知行政管理工作

2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持3.感觉工作中总是被动行事,不能主动掌握工作节奏4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的“黑洞”要提防5.想给公司节省费用,但却不知从何处下手,如何节省

6.对行政工作的各项标准不清楚

7.在公司的职位地位不理想,与各部门沟通不顺畅

8.要干的事情太多,社会资源也有很多,但不知如何利用社会资源

9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底

10.想系统学习,提高行政管理技能,但没有合适的传授经验课程,空有理论知识随着企业管理水平的要求不断提升,对行政管理人员的专业素质要求越来越高。经常听到一些

企业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个“高级勤杂工”的角色,经常埋头处理一些琐碎的事务,

但从没有系统地全方位处理行政管理工作;同时也有不少的行政管理人士感慨,自己整体忙得天昏

地暗,却不但得不到老板、同事的肯定及认同,还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨,不知

道该如何有效率地处理行政事务,而且感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。

为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平,特地开发了这个工作坊,相信各位在

职行政管理工作的人士有一个全方位的认知,并从多个角度提升自己的专业水平。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【课程收益】

★提高基行政工作能力,逐步成为合格的企业管理层

★掌握行政管理中的各种技巧,提升行政风险管理技能

★运用专业的测评工具,了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧,提升办事效率

9关键的三个观念转变——销售意识、产品化、细节

2.沟通的本质和过程是什么

3.为什么总是有沟通障碍——沟通的乔哈里视窗和沟通漏斗

4.认识你的沟通对象——PDP技术和NLP技术

5.学会管理你的上司——四项限和5W1H工具的使用

6.小游戏:听懂经理的话了吗?

7.跟上级沟通的原则

8.如何在特殊情况下对上及对下沟通——冲突、小报告、越级指挥、谈判等

3.怎样做好办公室的整顿工作

4.怎样做好办公室的清洁工作

5.怎样做好办公室的清扫工作

6.推动变革的注意事项和操作方法

单元

四、会议管理

1.成功会议的5个特点

2.会议管理的两个“三三三”法则3.会议时间安排的技巧4.会前准备——会议议题的收集和安排5.会中协助?——如何主持会议:开场白、会中异常情况的灵活应对

6.会后整理——如何做会议纪要及会议决议的跟进工作

7.练习:如何组织一场讨论会议

单元

五、时间管理和计划管理

1.时间管理的五个原则和三个工具

2.PDCA工具在制定计划时的灵活使用

3.确定SMAC的目标,制定工作计划

4.怎样做年度/月度/周度工作计划,提供样表

5.出差日程的安排?——案例分享:国内出差及国外出差的日程安排单元

六、事物性项目性工作的组织管理1.事务工作有哪些

2.学会列事务清单

7.案例分享

8.哪些现代化的办公软件你要熟练使用

单元

八、企业秘书与助理礼仪常识

1.接待礼仪

2.办公室仪礼

3.电话礼仪与应对技巧

总结

推荐第3篇:企业管理

3.4 加强人才梯队建设,培养公司自己的后备军

(1)保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性,明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程,将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之

一。

(2)公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养,参与制订后备人才的培养计划,并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容,充分显示公司对后备人才制度的重视.并让后备人才有较多机会接触公司高管,以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。

(3)公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察,又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。

(4)对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人定期与后备人才沟通,帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足,并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。

(5)对后备人才采取定期考核制度,采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核,考核结果在后备人才中公开,使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。

(6)给后备人才确定合理的薪酬,至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才,也可以增加其他中高层经理的压力意识。

(7)大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备,同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。

(8)后备人才不仅从外部招聘,更注重在内部培养.尤其是各级机构领导班子职位,应从有经验的骨干员工中选拔培养对象,使原有基层员工有机会成为中高层管理人员,从而带动基层员工的上进心和积极性。

树立“以人为本,科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念,营造企业和谐发展氛围。最大限度地发挥企业利益主体即员工的主动性和创造精神,重视对企业人力资源的获取、使用、开发、协调等每一个环节上管理制度的设计和选择,保证每一项制度自身的完整性和内部的协调一致性,实现企业人力资源管理制度安排的整体和谐,完善人力资源作用发挥的机制。注意建立健全人力资源的引进、管理和使用机制。在引进机制上,应科学、合理,优先引进急需人力资源,克服片面追求高学历倾向。在使用机制上,要优化人力资源配置,按能设岗,营造人尽其才、才尽其用、能上能下、用人唯贤的良好工作氛围,充分发挥人力资源的作用。在管理机制上,一方面要制定行为规范,对人力资源在工作等各个方面提出要求,另一方面也要考虑到为他们服务,帮助他们解决困难,同时为其提供继续发展的机会。实现整个人力资源管理制度安排的互动与合作,真正把招募、培训、使用、升迁、调动以及退出等一系列人力资源管理活动的具体过程有机结合起来。针对各级各类人才、各岗位序列特点,构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系,逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理,最终实现员工与公司的共赢局面。

推荐第4篇:企业管理

管理者应具备的基本素质是什么 1.高层管理者应具备的基本素质:①行业和企业知识②在公司和行业中的人际关系③信誉和工作记录④能力和技能⑤个人价值观⑥进取精神

2.中低层管理者应具备的基本素质:①了解公司背景情况②了解某项工作技术性要求以外的东西③能建立一些超出上下级关系外的良好工作关系④值得信赖的工作记录和声誉⑤最低限度的知识技能和人际交往能力⑥正直的品行,充沛的精力和领导动机 现代企业有哪些特征

1.所有权和经营权相分离2.拥有现代技术3.拥有现代化的管理4.企业规模不断扩大

企业管理的性质是什么

企业管理具有二重性。一方面,它具有同社会生产力发展水平相联系的自然属性,这是资本主义企业管理和社会主义企业管理都具有的共性。另一方面,企业管理又具有同社会生产关系相联系的社会属性。不同的社会制度中企业管理具有不同的个性。 现代企业制度的基本特征是什么 1.产权明晰:现代企业制度要求有明晰的生产关系,这是建立现代企业制度的核心问题。2.权责明确:现代企业制度要求明确界定出资者与企业法人各自应承担的责任与权利3.政企分开:现代企业制度要求企业自主经营,自负盈亏,政府不干预企业的日常生产经营活动4.管理科学:现代企业制度不同于古典企业制度的一个重要方面,就在于必须适应市场经济和社会化大生产的要求,突出科学管理,达到管理科学

现代企业管理有哪些基本原则和管理原则

现代企业管理及其原则主要包括:系统原理及其整分合原则和封闭原则,人本原理及其能级原则和动力原则,动态调节原理及其反馈原则和弹性原则,效益统一原理及其价值原则和优化原则等四大原理八大原则。

现代企业经营思想是什么

现代企业最基本的经营思想,就是扬长避短,发挥优势,以优质产品和服务满足社会需要,取得最好的经济效益。这一基本四项具体表现为九个观念:1.市场观念2.竞争观念3.创新观念4.用户观念5.开放观念6.效益观念7.信息观念8.质量观念9.本人观念 请简述现代企业筹集资金的主要渠道 现代企业筹集资金的主要渠道有:1.现代企业自有资金的筹集①吸收直接投资②现代企业循环积累自有资金③发行股票④创业风险资金方式筹资2.借入资金的筹集①银行借贷②发行债券③商业信用④租赁融资

什么是电子商务?电子商务如何实现?

狭义的电子商务定义为:在技术、经济高度发达的现代社会里,掌握信息技术和商务规则的人,系统化运用电子工具,高效率,低成本地从事以商品交换为中心的各种活动的全过程。广义的电子商务可以简称为商务电子化。

电子商务的实现:首先,现代企业需要主动地向用户和其他企业提供自身信息;其次,是把企业的信息管理系统建立起来,把企业内部与外接人的窗口结合起来,以便对用户的反馈作出反应;再次,企业形成内外互通的信息网络;最后,形成一个内部网与外联网相结合的网络,使得企业内部、分销商和企业伙伴之间,都可以通过这一网络进行交流。

要成为有效管理者要把握哪些要素?

应当着重把握六项有效管理原则,即注重成果,把握整体,专注要点,注重有点,相互信任和正面思维。2.应当尽快完成五项有效管理任务,即设定目标,组织,决策,控制,人才扶持和培养3.必须获得五项心理习惯,一是合理安排时间,二是致力外界贡献,三是重视发挥长处,四是集中少数领域,五是作出有效决策4.必须学会七种方法,①通过面对面的交流建立关系和信任②通过教育、讨论、出版物、合作和工作轮换来建立共同基础③确立知识传递的时间和地点:交流会,会议报告④根据分享情况评估工作表现,给予奖励⑤培养员工的灵活性,提供学习时间,培养接受新观念的能力⑥鼓励非等级知识观念,观念的质量比其拥有者的地位更高⑦接受并奖励创造性的错误和合作5.应当悟到的人生八条隐规则6.有效的管理者的八个思维规则,即审视自我好奇求知,抛弃常规,挖掘证据,估量影响,综观全局,审慎行事,溯本求源 现代企业家要具备的能力和素质有哪些?

(1)能力:观察思维能力;组织指挥能力;统揽全局能力;随记应变能力;协调控制能力;创新应变能力;情报捕捉能力;科学决策能力。(2)素质:眼光,胆量,组织能力,社会责任感。同时应具有;政治家的敏锐头脑;哲学家的辨证思想;军事家的统领谋略;冒险家的创新精神;鼓动家的演说才能;实干家的创业本领;外交家的翩翩风度;艺术家的浪漫风情。

何谓经营目标?制定现代企业经营目标应遵守哪些原则?

(1)经营目标是企业经营生产活动在一定时期内预期达到的经营成果;(2)突出关键,既要突出突出企业经营成败的重要问题和关键,不可主次不分;切实可行,要全面分析企业各种资源条件和主观努力达到的程度;定性和定量相结合,是经营目标尽可能用数量或质量指标来表示,并保持一定可比性。 现代企业经营计划的具体任务是什么?

把经营目标具体化;分配各种资源;协调生产经营活动;提高经济效益

现代企业生产管理的任务

产品或劳务

(二)生产要素,人、财、物、信息对生产要素的要求:1,生产要素在质量、数量、时间方面,必须符合生产过程的需要。2,生产要素在生产过程中必须有效的结合起来。3,生产要素在生产过程中的结合还要形成一个有机的整体}

(三)生产过程

(四)反馈。

现代企业生产管理的指导原则

求经济效益;坚持以销定产;实行科学管理;组织均衡生产。 现代企业生产管理的特征

生产管理范围大为扩展;多品种、中小批量混合生产将成为生产方式的主流;计算机技术和现代化管理方法在生产管理中得到综合利用;生产管理模式不断更新 管理者的概念

组织中从事管理工作的人称为管理者(或管理人员)。“管理学之父”德鲁克认为,管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识,做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。“管理者的本分就是追求效率” 企业的概念和特征

企业是从事生产、流通、服务等经济活动,向社会提供产品或劳务,满足社会需要并获得赢利,实行自主经营、自负盈亏、独立核算,具有法人资格的经济组织。

其特征有:经济性、盈利性、独立性、社会性 现代企业生产过程组织的要求 a现代企业生产过程:产品的生产过程是指从原材料投入生产开始到成品制造出来为止的全部过程。产品生产过程是人们的劳动过程和自然过程的有机结合。 b.现代企业生产过程的组成(按对产品生产所起的作用来看):生产技术的准备过程;基本生产过程; 辅助生产过程;生产服务过程c.合理组织生产过程的要求:连续性;均衡性;比例性;平行性;适应性 生产过程的空间组织

(一)工艺专业化(又称机群式)工艺专业化是按生产工艺性质不同来设置生产单位。

(二)对象专业化--对象专业化是按照产品的不同来设置生产单位(车间、工段、小组)。生产过程的时间组织 生产过程的时间组织

主要是研究一批零件在加工过程中,采用何种移动方式。顺序移动方式;平行移动方式 ;平行顺序移动方式。 生产管理和企业的关系

生产管理是现代企业管理的重要组成部分,他要根据企业经营决策所确定的一定时期内的经营意图即经营方针,目标,战略,计划的要求以及下达的具体生产任务,组织生产活动,并保证实现。 现代企业提高产品之类的重要意义

(一)提高产品质量是不断提高人民生活水平的重要保证

(二)产品质量的好坏关系到企业的竞争能力、信誉和兴衰存亡

(三)提高产品质量是降低社会资源消耗,增加社会财富的一条基本途径

(四)提高产品质量是加速发展国民经济,提高经济效益的必由之路。质量的概念

狭义的质量概念:产品质量(使用价值),广义的质量概念:全面质量[产品质量;工程(工序)质量;工作质量]。其中产品质量包括适用性,可靠性,经济性,外观满意性。除了狭义的质量概念意外,产品质量还包括用户对产品的意见。 现代企业质量管理是什么?

现代企业质量管理就是达到或实现产品质量的所有职能和活动的管理

现代企业质量管理发展的阶段

1质量检验阶段2统计质量控制阶段3全面质量管理阶段。 全面质量管理是什么?

就是依靠企业全体职工及有关部门同心协力,把专业技术、经营管理、数理统计方法和思想教育结合起来,建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系,从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源,提供出符合规定要求和用户期望的产品或服务。特点可归纳为“四全”、“三性”。“四全”是指全企业的质量管理、全过程的质量管理、全员参加的质量管理和采用全面方法的质量管理。“三性”是指预防性、科学性和服务性。 质量保证体系的概念

质量保证体系是从现代企业的整体出发,运用系统的理论·和方法,把现代企业各部门、各环节严密地组织起来,规定它们在质量管理方面地职责、任务和权限,并建立组织和协调各方面质量管理活动地组织机构,在现代企业内形成一个完整的有机的质量保证系统。 现代企业质量保证体系的内容是什么?

设计过程地质量管理;制造过程地质量管理;辅助过程地质量管理;责⑦敏于求新⑧敢于冒险⑨勤于做人⑩乐于奉献

管理:是人们为了既定的目标而有效利用资源的过程

企业管理:就是由企业的经营者和管理者按照客观规律,对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制以适应企业外部环境变化,充分利用各种资源,调整企业内部管理机制,提高企业和社会经济效益的活动。

经营理念:是指企业经营的理论指导与思想观念,是由一系列观念和观点构成的,是对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总和。企业经营成功的关键,是树立争取的指导思想、先进而科学的观念。

决策:是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上,对未来行动确定目标,并借助一定的计算手段、方法和技巧,对影响决策的诸因素进行分析、研究后,从两个以上的可行方案中选取一个满意方案的运筹过程

竞争战略:是指企业在特定的产品和市场范围内,维持和扩大市场占有率所采取的战略。

使用过程地质量管理;

PDCA循环的含义以及四个阶段和八个工作步骤 PDCA循环又称“戴明环”,它是由Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(处理)组成。四个阶段和八个步骤:1)计划阶段(P)①分析现状、找出存在的问题②分析产生问题有原因③找出主要原因④判定解决问题的计划和措施2)实施阶段(D)⑤严格执行计划3)检查阶段(C)⑥检查计划措施的执行情况4)处理阶段(A)⑦总结经验教训、完善标准化规程⑧提出遗留的问题、转入下一个PDCA循环解决

现代企业全面质量管理的基础工作是什么

标准化工作;计量工作;质量信息工作;质量责任制;质量教育工作

质量波动的概念

因为人,材料,机器,方法,环境等因素的影响使得产生的产品的相似性。(偶然性+系统性波动) 市场营销的概念及含义

市场营销一般意义上理解为与市场有关的人类活动。市场=人口+购买力+购买欲望

市场营销是marketing英译来的。有两岑基本含义:一是作为一种经济活动时,为企业依据消费者需求,生产适销对路的产品,扩大市场销售所进行的一种经济活动;而是作为学科名,即市场营销学。即指建立在社会学,广告学,经济学,行为科学,现代管理理论基础上的应用性,综合性的管理学科。 市场营销设计的核心概念

(一)需要、欲望和需求

(二)产品

(三)效用、费用、价值和满足

(四)交换、交易、关系、网络和供应链

(五)市场营销组合 市场营销哲学

市场营销哲学----生产观念+产品观念+推销观念(传统营销观念);市场营销观念,客户观念,社会市场营销观念(现代市场营销观念)。 以消费者为中心的市场营销观念

市场营销观念 特征:明确服务的目标市场;以顾客需求为企业经营的出发点;整合营销是主要的经营手段;.开始重视追求企业的长远利润;.市场营销概念的超越---创造需求的观念

市场营销观念的发展1.大市场营销观念2.从4P到4C理论3.4R营销理论4.4Vs营销理论4P:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)4C:顾客(Customer)、成品(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)4R:关联(Relevance)、反应(Response)、关系(Relationships)和回报(Returns)4Vs:差异(Variation)、弹性(Versatity)、价值(Value)和共鸣(Vibration) 管理者应具备的管理技能

技术技能、人际技能和概念技能 经理层职务的人员应具备的能力

除了具备岗位技能和人格魅力外,还要具备:智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。 职业经理人需要具备的十二项技能

①拟定计划的技能②制订决策的技能③解决问题的技能④制定标准的技能⑤成果管制的技能⑥绩效考核的技能⑦团队建设的技能⑧领导能力的技能⑨培养部属的技能⑩主持会议的技能⑪沟通表达的技能⑫个人管理的技能

中国现代企业家应当具备的主要素质

①善于合作②智于决策③巧于组合④精于授权⑤灵于应变⑥勇于负

人力资源:所谓人力资源,是对能够推动生产力发展,创造社会财富的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

筹资:现代企业筹集资金简称为筹资。筹资是指现代企业为从事经营活动,从不同资金所有者手中筹措资金的财务活动。 银行:是经营货币资金的企业

商业信用:是指商品交易中以延期付款或预收货款方式进行购销活动而形成的借贷关系,是企业之间的直接信用行为

租赁融资:租赁筹资是企业作为承租人,根据与出租人签订的租赁契约,付出一定的租金,来获得在规定时期内租赁物的使用权或经营权的一种筹资方式

资产:是现代企业拥有或控制的、可用货币计量的并能为企业提供经济效益的经济资源

流动资产:是可以在一年内或超过一年的一个经营周期内变现或者运用的资产,主要包括货币资金、应收账款、预付款项、存货、短期投资等。

应收账款:是现代企业应收取而尚未收到的各项款项,包括应收账款、应收票据、其他应收款等。

存货:是企业生产经营过程中为销售或者耗用而储备的各种物资 固定资产:是指使用期限超过1年,单位价值在规定标准以上,并且在使用过程中保持原有物质形态的资产。

无形资产:是指不具有物质实体但能给企业提供某种特殊的经济权利,有助于企业在较长时期内获取利润的财产。

税金:是企业依法向国家缴纳的货币金额,是企业必须履行的义务。 利润:是指现代企业在一定时期内的经营成果,是现代企业最终的经济效益的综合反映。

信息:是指一局一定需要而搜集起来的,经过加工整理后具有某种使用价值的图形、图像、文字、公式、方法、数据等知识原素的总称。

产品:是指新制造的具有一定使用价值的成品或半成品

劳务:是指来料加工以及对已有机器设备的修理,恢复它们的功能。 顺序移动:是指一批零件在上道工序全部完工以后,才送到下道工序进行加工。

工序能力:又叫工程能力,是指工序处于稳定状态下的实际加工能力

交换:是指通过提供某种东西作为回报,从别人那里取得所需所欲之物的行为

推荐第5篇:企业管理

中国企业招聘现状及分析随着我国经济的持续以及市场经济体制的逐步完善,企业之间的竞争已日趋激烈,每个企业都想成为竞争中的佼佼者,而是否能成为竞争中的佼佼者主要取决于他们在竞争环境中是否处于相对优势的地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量最为重要。因此,企业的竞争最终就是企业所拥有的人力资源的竞争。“选人、用人、育人、留人”。构成现代企业人力资源管理的四大基本职能,人员招聘和选拔直接影响企业人力资源质量,因此,员工招聘与选拔对于整个企业的发展至关重要。本文将从各个企业的性质将其分为国营企业,民营企业和外资企业以及企业的规模大小来分析目前中国市场上招聘的现状。

一. 招聘的现状

1.国营企业的现状分析

(1)招聘优秀人才较难

一是没有吸引优秀人才的优惠政策。外企、私企为招聘到优秀人才给出了优厚的待遇,这使得原本是“香饽饽”的国企反而成了优秀人才的“不选项”;1995年前,大学毕业生被分配到国有企业,没有其他选择。但是到1996年实行双向选择后,大学毕业生有了自己选择工作单位的权利,这使很多效益不好、没有优惠政策的国有企业招聘人员落实不到位。二是人才招聘机制不健全,现在有些企业依然存在招聘岗位已内定,有些名曰竞争上岗,实际上早已拟定,择优录取的原则,也成为一纸空文,这也是招聘人才中招聘制度不起作用的重大弊端。三是有些大专院校为了创收,将某些冷门或名称不流行的专业改变名称和内容,造成 专业人员较少,企业招聘不到所需人才。

(2)人才流动性大,企业留不住人才

企业耗费人力、物力、财力培养人才,但却留不住人才。国企人才流失的主要原因在:一是公司招聘来优秀人才后,放在固定岗位不闻不问,不珍惜、不培养;二是缺乏科学的人力资源管理规划,员工是否能胜任该职位的工作,缺乏有效的评价依据,更无从谈起为员工做职业生涯的规划,使员工更多的是在企业中困惑、迷茫,没有明确的职业规划和职业发展方向,无法实现自我的价值肯定;三是没有从根本上对新入职员工进行价值观和世界观的培养,人心浮动,思想活跃,不适合和满足不了自己要求就跳槽;四是人才激励机制不健全,管理人员在实施激励机制的过程中不能有效地调动员工的积极性,对员工长期激励的措施不够,忽视了约束与激励相结合,这样最终导致了员工的跳槽。

(3)培训制度不健全,培训经费投入较少

我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作,还没有把人才培养看成企业发展的重要一环。有的企业即使有一些培训,但培训内容的科技含量不高,也缺乏具体的要求,缺少具体的激励机制,使得教学形式单一,缺乏多样性,培训往往走了过场并不注重实效。使员工渴望提升自身价值的理念也无法实现。

(4) 企业文化环境的影响

良好的企业文化是人才管理的重要方面,有些国企没有明确、清晰、向上的企业文化,制度的执行力较差,人才进入企业后不能充分发挥优势,甚至在有些方面受到压制。企业无法为员工创造一个成长的空间,形成培养人、重视人的企业文化。 综上所述,人力资源管理是一项技术性很强的工作,如何加强人员的招聘、培养、使用,对抗外企、私企挖墙脚,人才流失的现象是目前国有企业面临的迫切需要解决的问题。

2.民营企业的现状分析

目前,我国大部分民营企业的人才队伍在建设、运用、培训、流动等方面, 与30年前相比都发生了显著的变化,但我国民营企业人才状况形势不容乐观,尽 管有一部分企业表面上看起来很重视人才的引进, 但民营企业人才运用的整体水平低下,在很大程度上束缚了民营企业的健康高速、又好又快的发展。

(1)对招聘管理不够重视 虽然改革开放30多年了, 但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思 想,特别是在招聘资源管理上和对人的认识上问题更为严重,表现为重物轻人; 重生产管理,轻人力资源管理。

(2)招聘管理与企业发展战略不匹配 在我国很多民营企业,特别是大型民营企业,对企业发展的战略规划都非常 重视。然而,在这些精心制定的“科学”的战略规划中,却很难找到有关人力资 源管理的战略规划。即使有,也只是一些规章制度,如工资制度、人员调配、晋 升等常规性的工作计划, 而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员 的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难 随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且,现有的员工的工作能力、技术 水平、思想道德素质等得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难 挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

(3)招聘管理机构不健全、不系统 在我国大多数民营企业中,特别是中小企业中,没有专门的招聘管理机构, 其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学,功能不健 全。另一方面表现为管理部门的工作人员,特别是负责人不称职,素质较低,能 力较差。

(4)激励机制不科学、不完善 一些民营企业,只强调奖金,片面认为“没有钱是不行的”,而忽视了“钱 并不是万能的”,更忽视了人除了需要钱之外,还有其他更高级的需要,从而不 能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者,有的企业只强调“管”,认为 人都有“奴性”,只要“管住”、“压制住”,就万事大吉了,而忽视了人的“积 极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤员 工的“积极性”、限制员工的“创造性”、引发员工的“反抗性”。

(5)只管使用人才,不管人才的培养 很多民营企业的老板,不想更不愿在员工培训上下功夫,实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大 出;原有的被炒掉,新招的又大多不适应、力不从心,所以迟早也被辞退或被炒 等,队伍不稳思想涣散。

(6)家族管理模式 我国民营企业多采取的家族式管理, 这种管理方式在企业成立初期有一定优 势,但随着企业规模的壮大,这种管理方式的缺陷逐渐显现。目前虽然有不少私 营企业建立了现代企业制度,表面上看实行的是现代企业管理方式,但是实际上仍是实行老一套家族式管理,整个企业一人说了算的现象仍普遍存在。民营企业 应真正实施现代企业管理模式,放宽视野,大量吸收具有现代管理知识和经验的 人才参与企业管理,只有这样企业才能有更好的发展。

3.外资企业的现状分析

(1)人力资源管理缺乏长远性和部署性。许多外资企业在进行工作计划时,只 把目标放在短期的销售额和赢利上,而忽视长远计划。正是因为这个原因,导致 对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润, 这将会使得许多人才 在外企进行短时期的工作,而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。

(2)跨文化人力资源管理出现问题。一方面由于中国传统管理文化与国外管理文化 间存在冲突。中国传统管理主要是民主集中制,领导者多把权利掌握在自己的手 中而不轻易下放,而国外管理更偏向于个人负责能力,而非群体决策。另一方面由于不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。 外资企业中具有不同文化背景的员工 在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。 这使得许多员工未能很好的了解 自己企业的文化。给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐,这将会使企业的 导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。 同时, 也会使员工的凝聚力和责任感降低。

(3)员工的心理预期得不到满足。来到外资企业工作,员工多抱有早得“钱、权”的态度。他们希望自己所付出的劳动能够换回价值基本相等的回报。同时, 员工希望通过企业的发展来达到自己的预期目标。 然而外资企业用人制度的不灵 活,轻易被解雇的现象多有发生,这就给员工造成了心理上的一定负担,当他们 为自己留好退路时,很容易就会另谋高就。

(4)不合理的人力资源配置,导致大量的人才严重流失。人力资源是企业发展 的第一资本。 企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。 在外资企业,往往会出现许多大材小用的情况。 外资企业在招聘的时候非常注重应聘者的学历 和能力。但往往招聘进入企业后,由于岗位需求和职位变动等多种原因,使得这 些员工没有机会发挥自己的能力。 这就造成了把高学历的人放在低价值的职位上 的现象。此外,由于外资企业竞争激烈,高一级别的领导者多会有压制自己员工 的现象,这不仅体现在向他们传授知识上,也体现在为他们创造工作,晋升等机 会上。这必然会造成大量人力资源的流失。

二。招聘的现状分析

推荐第6篇:企业管理:

中文数据库的检索课题

•⒈P96 第4题

•⒉ 利用万方企业库查你感兴趣的产品企业信息(企业的名称、地址、电话、传真、网址、e-mail信箱和主要产品) 。

•⒊利用三种不同文献类型(期刊、会议、学位) 数据库各查一条与下列检索课题相关的完整线索。

1.虚拟企业的管理模式探讨2.基于电子商务第三方物流3.入世对我国中小企业的影响4.电子商务环境下的物流配送5.企业市场营销策略的思考6.电子商务环境下的税收研究7.现代企业的财务管理研究8.商业银行的风险控制9.知识经济时代的企业管理模式 10.我国企业应用11.内部控制与审计问题的研究12.对企业成本管理的探讨13.如何提高物流企业的竞争力14.中外会计准则比较研究15.民营企业可持续发展研究16.企业统计改革问题研究17.我国税法与纳税的问题研究18.论我国家族企业的管理模式19.企业并购中财务问题的研究20.我国企业的会计制度改革21.上市公司会计信息失真现象研究 22.电子商务对现代物流的影响

CRM前景

23.西部大开发中的产业结构调整 24.加入WTO后,我国税制改革探讨 25.我国企业实施讨 26.国有商业银行股份制改造初探 27.对我国国有股减持方案的研究 28.加入WTO国有商业银行的对策研究 29.证券投资风险的探讨30.电子商务的知识产权问题31.中小企业如何实现电子商务32.零售业如何发展电子商务探讨 33.房地产风险分析34.跨国公司的营销策略35.财务预算管理与企业管理研究 36.信息化建设与企业管理的问题探讨

ERP问题的探

推荐第7篇:企业管理

企 业 管 理

纵观江浙民营中小型企业特点, 多家庭式作坊和家族管理模式,在竞争激烈的今天,这样的企业必定面临淘汰的局面,所以众多的中小型企业纷纷聘请形形色色的管理人员,参与企业的管理,试着走正规化管理道路,为下一步企业转型升级做准备。

在走正规化管理这条路上,企业必定要制定相应的企业文化,用先进的企业文化来指导企业的管理,使之走向正规化、现代化、甚至准军事化管理,使企业得到更进一步发展。用企业文化的深刻内涵转变员工的人生观、价值观和世界观。倡导员工抛弃虚荣心和现状满足感,追求事业的成就感、荣誉感和自豪感,让员工把工作当成自己的事业。企业文化的建设分为三个节段:快乐文化、学习文化、激情文化。

快乐文化是指通过宣传、培训等到方式让员工了解公司的管理理念、经营方针、发展规划等,让员工感受到工作的快乐,而不是每天都在苦累中报怨。

学习文化是指通过培养快乐的工作环境建立员工学习的基础,只有愉快的心情才能真正的投入到学习中,让企业文化成为学习的内容,让学习成为企业文化的一部份。 激情文化是指用企业文化宣传的企业精神感染每一位员工,让每位员工都对企业、工作、学习、生活充满激情。这也是建设企业文化的目的。

良好的企业文化,能促使企业保持极强的凝聚力,让员工团结在企业经营者的周围,从而在激烈的市场竞争中拥有强大的战斗力,成为企业在市场竞争的激流中成为永屹不倒的中流砥柱。

在企业文化的发展过程中,为企业建立起适合自身发展需求的经营理念、企业精神,在为企业构筑发展远景和蓝图前提下,将团队理念实施到企业所有成员的工作理念和行动中,最终建立起积极向上、蓬勃发展的团队,在企业中形成无处不在的理念文化环境氛围。

企业文化的建设和宣传是公司、员工之间沟通和联系的纽带。让每一位员工都了解公司的经营状况和发展愿景,让大家看到公司的明天。我们应始终贯彻以人为本、共同发展的企业管理理念。宣扬员工企业主人翁精神,让每一位员工都感到做一名公司员工的骄傲!

1、掌握两个重点以紧抓消防保障、安全生产为管理工作的重点

企业的安全生产工作是一个永不落伍的话题,每天的报纸、电视几乎都有一些大大小小的事故报到。血的教训时刻在提醒我们要注重安全生产。生产事故的发生虽然有它的偶然性,但也包含了它的必然性。很多事故的发生都是我们无法预料的,但是我们可以通过我们的工作来预防和减少事故的发生,将事故的损失降至最低。我们应结合企业的实际情况制定《安全、消防管理制度》,制定事故发生的应急预案。任命专人负责安全生产工作,发动员工成立义务消防队,定期组织员工举办安全、消防知识培训。让全体员工时刻牢记安全生产的重要性,安全就是财富。

2、以掌握员工思想动态、减少员工异常流动为人事管理工作的重点

我认为现代企业的人力资源管理主要分为三个部份:人才开发、绩效考核、职业发展。

人才开发包括:工作分析、招聘甄选、工作分配、变更异动。绩效考核包括:能力评估、业绩考评、薪酬激励。

职业发展包括:入职引导、素质道德教育、技能培训、职业生涯规划。

做为劳动密集型制造业企业,应以掌握员工思想动态、减少员工异常流动为人事管理工作的重点。企业人力资源管理部门必须了解员工的思想动态,即员工来工作,是为什么来的,是抱着怎样的心态来的。员工走了,不论是辞职、还是辞退,都应该和他们进行离职面谈,尽可能的了解他们对公司现行管理模式的看法。

重视员工的培训与开发,把提高员工的综合素质和作业水平当作公司人才利用、产品质量保证、效率保障的大事来抓,不能把公司办成了“培训学校”(既每天在招工,每天都走人)。大力采用激励体制、科学的绩效考核来提高工作效率,激发员工的工作热情,以达到留住员工的目的。企业人力资源管理部门必须了解员工的思想动态,即员工来工作,是为什么来的,是抱着怎样的心态来的。员工走了,不论是辞职、还是辞退,我们都应该和他们进行离职面谈,尽可能的了解他们对公司现行管理模式的看法。

坚持三项原则

3、只有一个上级的原则

一个部门、一个项目、一件事情、在同一时间里,只能属于一个直接上级的领导,如果同时有两人或多人领导就会导致责任不清,你扯我拉。让办事的人不知听谁的才好。(这个领导说这样做,那个领导说那样做,办事的人就会想我到底按谁说的去做,目前江浙中小型企业普遍存在的弊端)同时也会让别人感到我们工作不协调。 责权一致的原则

在工作分工后,所界定的责任要与开展工作的权利相适宜。同理,权利大于责任导致管理失控;权利小于责任又不能很顺利开展工作(比如,一些事情本来可以直接处理结果还要去申请报告,得到审批后才能再去处理、解决。这样一来,我们如何去谈工作效率,又还有什么工作效率可谈)。

4、公平、公正、公开的原则

既做出任何规定和规范条款要事前公布,事后公开,让当事人在事前知道和有准备的前提下进行;并一视同仁、平等对待。在公司的管理制度面前,没有等级、职务的差别,人人平等。如果有了特权,公司的制度就如同虚设,就会失去人心。

5、贯彻四化

(1)管理制度化

根据公司的发展状况,结合本地的人文思想,制定一套科学、可行的管理制度势在必行。实现公司制度规范化管理是企业发展的必然结果。公司创业初期的人权管理方式已经制约了企业的发展。要想突破企业发展的瓶颈,就必须改变思想观念,引进科学的管理方法。从原来的“人权管理”方式转化为公示性和外向性的“制度规范化管理”模式。在公司里形成管理有制度、工作有程序、生活有标准、行为有规范的团队氛围。

任何一家成功的企业都必有铁一般的管理制度。经过多年的发展,公司各种规章制度的建立也逐渐完善,我们所面临的问题是如何去落实、监督这些制度的执行。公司的管理制度就好比是已经盖好的房子,而员工就是房子里的家具,如何才能让房子感觉更舒适,取决于家具的摆放。而我们只能根据房子的结构来调整家具的位置。我们也一样,在公司现行的制度下,我们应调整自己的心态,去适应和执行这些制度。

(2)工作程序化

工作程序化即我们在工作中遇到事情要有章可循、有规可依、有法可据。任何部门、任何员工在工作中都必须按程序办事,杜绝出现越权管理或者超级汇报的现象。

建立和完善公司内部员工“上下沟通渠道”的体系,保证各种信息能交流及时,达到相互理解、工作通力配合与支持、步调一致的目的。

(3)生活标准化

随着市场经济的发展,我们的生活标准也在逐步的改变。提高员工的生活质量、丰富员工的业余生活、改善员工的生活环境已刻不容缓。公司是一个大家庭,员工们来自五湖四海。由于地域文化的差异、生活习惯等也各不相同。为了统一管理,营造和谐、有序的生活环境,我们将以部队的生活纪律为标准,在食堂、宿舍的管理工作中引进准军事化管理,实行半封闭式管理。

(4)行为规范化

作为公司的一名员工,我们代表的是公司的整体形象,我们要以公司形象为重,注意自己的行为举止。绝不能因个人的行为而影响了公司的声誉。因此所有员工的言行都必须以公司的行为规范为准则,用公司的规章制度来约束自身的行为举止。言必行、行必果,是所有管理人员的行为准则。作为一名管理人员,不仅仅是对公司的管理制度负责。更应该对自己管辖的员工负责,更要对自己的言行负责。在自己的职责许可范围内,对员工的承诺一定要实现。如果只说不做或者只要求员工怎么做。那么就会失信于员工,再者就失去了制度的公正、公平。做为一名管理人员应劳记八个字:以身作则、身先力行。

6、落实五项制度

(1)在现代企业的管理工作中,所有管理者最为关注的工作就是员工的工作绩效考核。但是在公司复杂的人际关系中绩效考核工作往往难以达到预定目标,因为绩效考核涉及到员工的切身。如何才能将人力资源管理工作从复杂的人事关系中化解出来,我认为应落实五项制度。

(2)岗位责任制

每个工作岗位都要按工作分工和要求制定一个工作范围、责任界限,并以此为工作标准,界定和考核成绩。(这样我们就有了对当事人的工作方向和目标以及追踪管理的)。

(3)工作问责制

在公司中层干部中实行4小时工作问责制,是提高工作效率的重要途径。4小时工作问责制,即上级领导交待的工作能够在4小时内完成必须在四小时内完成,并立即汇报。在4小时内不能完成的工作,必须每四小时汇报一次工作进程直到完成任务。工作问责制的实施可以给员工一种紧迫感和节奏感。

(4)工作记录制

工作记录制即要求部门主管级以上的管理人员每天作工作日记,从以前的“我行我素、随心所欲、边想边干”的盲从性操作方式,转变至现在“先有工作计划、后有实施行动”的管理规范模式。作到事前有计划,事后有总结。

(5)工作限时制

工作限时制即上级领导交待工作的时候,可以根据工作量的大小、难易程度,结合员工的工作能力和工作环境等因素给下属一个明确的时限来完成工作。

(6)绩效考核制

绩效考核的主要目的是运用科学的考核方法为员工的工作态度、工作效率、工作价值、综合素质等做出客观的评价。绩效考核要从多个角度对员工进行全方位的绩效考核。上司、同事、下属和自我评估在考核中都要占一定的比例。员工的绩效考核是由考核的方式、考核内容和考核方法等共同构成的复杂体系。

①员工考核按不同的角度,可形成不同的考核方式。按考核的目的分有:为评选先进而进行的考核;为选拔人才而进行的考核;晋职、晋级前的考核;为评定工资或提薪、发放奖金而进行的考核;为获取人事管理信息而组织的例行考核等。按考核的主体分有:上级对下属的考核;同事之间的互相评价;自我鉴定;人事部门组织专项考核;下级对上级的评价等。按考核的时间分有:定期考核;不定期考核和专案考核等。

②对员工绩效考核的内容主要包括德、能、勤、绩及个性的考核。

③企业员工绩效考核的方法很多,从总体上可分为定量考核方法和定性考核方法两类。

综上所述,无论在任何企业只要能坚定不移的执行下去,就一定能取得成功,而往往是由于执行的不力,造成很多工作都半途而废。要想达到预期目标,就必须加大中高层管理人员的执行力度,坚持从一而终的执行方针。

推荐第8篇:企业管理

班组管理是企业管理的重点内容之一,那么请用所学的知识思考以下问题:

第一问题:为什么要进行班组管理?

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。

第二问题:如何做好班组管理工作 ?

做好班组的管理工作应做好以下几个方面:

1)、随时而有意识地调动员工的生产积极性

比如我参加了上级部门组织的会议:首先,我应该在会上认真地做好笔录; 然后,在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样,一方面,让他们也参与到会议的内容 中去; 另一方面,这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有生产任务时,我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商,征求一下他们的意见。如果意见不多,问题不大,那就按 照自己的意思来办; 否则,该改的改,该重新分配的就重新分配。这样,不但符合了组员自己的心意,也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了,班组管 理就有了蓬勃的生机。

2)、和组员加深相互的理解

在生产过程中,可能会遇到各种形形色色的问题。比如说,生产过程中有人因私事想请假这个小问题,我想我肯定要 根据事情的重要性及生产的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要,生产有人可顶替或者说现在生产进度并不很紧的 话,我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级部门请 示。再如: 生产任务重,人员不足怎么办?面对这一问题,首先,我应该让组员有思想准备,激励他们,提高他们的工作积极性; 然后向上级部门反映情况,要求进行相应的人员调动。我的思想就是: 能完成任务的,我就积极地、尽力地完成,哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的,那就要向上级部门反映了。

问题多,但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的,我就和组员一起现场解决; 不太好解决的,大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的,那我就及时地向上级部门反映。”通过问题的发生和问题的解决,使自己和组员走进“‘有福同享’,‘有难同当’”的境界,共创出“上班要尽职,下班要尽 兴”的思想理念。除了在生产过程中是如此,我想,休息时间也 该多加强一下思想交流。比如: 下了班,和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假,可以一起出去散心、旅游。这时,我们可以撇开工作和各人的身份,谈天南地北之事,论古今中外之人。当组员有 困难时,要伸出自己的援助之手。这样,可以缩短自己和组员之 间的距离,论公论私不都是很好吗?当问题、困难多的时候,我坚信: 答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵之间的隔膜 问题。

第三问题:如何当好一个班组长?

通过注意平常的一些小事,在组员中塑立良好的个人形象,我 觉得这在班组的管理过程中是必要的,而且也是很见效的。如上下班准时,工作认真严谨,待人和善; 有困难时要挺身而出; 有生产任务时要以身作则。另外,我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员,使自己能够被 尊重、被接受、被认可。这样,逐渐地形成一个以我为中心的小 组。我想,有了我这样一个会集点,行动就有了号召。组员的矛盾少了,却更加团结了; 我向上级反应的问题也少了; 而生产任务又能优质高效的完成了,我的班组管理也就上了一个台阶。

推荐第9篇:企业管理

企业制度执行力问题与对策

姓名:班级:09无非(1)班学号:

制度的生命力在于落实和执行,但制度的落实和执行往往不是一件容易的事。都说“制度好定,但执行起来麻烦”,制度总是失效已成为很多企业的切肤之痛。企业制度执行力,是指企业各管理层次、各职能部门、各岗位人员把制度规定落实到具体工作行为中,优质高效安全地完成各项任务,实现企业战略方针计划和预期目标的能力。全面提升企业制度执行力,是实现企业发展目标、提高企业管理水平、优化员工队伍整体素质的客观需要,也是建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系的迫切需要,对于提高企业核心竞争力具有决定性作用。下面就企业制度执行力问题及对策谈几点粗浅看法。

一、企业制度执行力方面存在的问题

目前,在企业制度执行力方面主要存在以下几个问题。

一是政策制度没有得到有效的落实。存在着执行不到位、贯彻不彻底、落实打折扣等问题。一些企业管理人员包括一些领导干部,对企业规章制度、上级要求置若罔闻,办事随意性大,总是找各种各样的借口强调特殊性,甚至搞上有政策、下有对策。对执行上存在的偏差没有感觉,也不觉得重要。还有一些管理制度下发之后就被束之高阁,从来没有真正执行过。由于没有坚持制度,以及制度落实不力而造成管理漏洞、形成风险隐患,企业违法违纪案件时有发生。制度执行力弱化、缺失,是企业制度建设需要解决的重中之重。

二是企业内部制度建设滞后、修订不完善或本身有缺陷。起草制度、制订计划的企业责任单位和部门,对制度在执行中可能遇到的所有情况和特殊情况分析预测不够,缺乏清晰、严密的程序运行规定,存在先天缺陷和漏洞,关键控制环节缺失,或没有受控,给他人特别是给自己留有很大的执行和操作空间。有的过于繁琐不利于执行,有的条文不严谨,缺少针对性和可行性,不利于执行。

三是制度教育不到位。一些企业只注重制度建设,轻制度教育,企业管理人员对制度学习和理解不深刻、不透彻,存在着对上级下发的相关政策、规章制度、文件精神不知道、不清楚、不查找、不研究等问题,制度执行和落实起来的有效性不高,导致员工的风险意识、责任意识和自我保护意识薄弱,影响制度执行有效性的质量和效果。正因为制度教育不力,当然也就谈不上更好地运用和执行政策了,企业难免出现一些不符合上级要求和违背政策法规的事情,严重的甚至会给企业带来不良影响和重大损失。

二、全面提升企业制度执行力的对策

再好的企业管理制度,如果不能认真执行,不能贯彻落实,只做表面文章,最后必将贻误企业的发展。要全面提升企业制度执行力,就必须用正确的人、做正确的事、把事做正确,切实强化企业内控管理,防范岗位风险,建立按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的长效机制,确保企业发展目标的实现。

第一,必须用正确的人,确保制度执行到位。任何制度都是靠人来执行。企业的发展迫切需要工作主动、负责的员工来执行企业的规章制度,实现企业的发展目标。这就涉及到用人的问题。如果用错了人,就不可能做正确的事,更不可能把事做正确。为此,必须切实依靠企业全体员工模范地执行企业规章制度。企业在把工作交给某一个员工之前,一定要确认这个员工是不是能够有效地执行企业规章制度。如果确认能够胜任,接下来就要授权并充分地给予信任,使他们能够有责任感和权力去执行企业规章制度。这样做,有利于建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制、良好的职业发展通道和以人为本的企业文化氛围,既能够提升企业的执行力,又能够提高员工对企业的满意度,调动他们的工作积极性。

第二,必须做正确的事,确保制度的科学性。企业的各项规章制度,应该是在进行了充分调查研究、科学论证的基础上确定的,以保证其正确性。企业出台的每一项制度、计划、方

案、任务,都要简明清晰、一目了然,要可度量、可考核、可检查,本身不能模糊,不能留有过大的执行和操作空间。同时企业各部门之间要加强联系,做到所制定制度具有统一性、互补性。制度出台后要相对稳定,对确实不适应形势发展要求的制度不能墨守陈规,该及时修订、完善或废除的,要坚决取缔或废除,确保制度不脱离实际。

第三,必须把事做正确,确保制度的有效性。正确的制度,必须有良好的工作作风和高超的执行技能来保证贯彻落实、有效管用。为此,一要全面提升企业员工的整体执行技能。要组织企业员工系统深入地学习、研究规章制度,全面、准确地理解和掌握制度,确保人人了解、自觉遵守制度。企业领导干部是提高执行力的关键所在。每一名企业领导干部首先在思想上要有制度意识,牢固确立在制度面前没有特权、制度约束没有例外、制度贯彻没有变通的意识,不能因为级别高、权力大就可以践踏制度、可以漠视制度、可以肆意违反制度、可以不去在落实制度细节上花功夫。在执行中,要通过向员工灌输敬业重德、主动积极、细节完美、做事到位、不讲借口、立即行动的工作理念,来强化员工的执行意识。特别要注意在企业文化宣贯中融入这些内容,逐步形成有特色的企业执行文化,让员工心悦诚服地自愿多用心,提高制度执行效能。二要对制度执行情况进行检查和监督。制度下发之后,绝不能撒手不管,放任自流。要做好检查监督工作。没有有效的监督,就不可能有执行力,监控是执行制度的不二法宝。要不断拓宽、创新监督渠道,特别是新型监督平台网络的作用,将制度的贯彻、权力的运行公开,发挥不同监督平台和手段的合力;及时总结、分析、纠正制度执行中的偏差,及时对有令不行、有禁不止、随意变通、恶意规避等严重破坏制度的行为给与惩处,真正使制度在阳光下运行,依靠监督的作用提升执行力。企业纪检监察、法律、审计等部门应加强对企业内部业务流程、操作规程的监督制约,进行定期或不定期检查,及时化解业务操作风险。三要加强考核和处罚。要建立科学完善的考评、奖惩制度,对企业规章制度执行过程、执行结果进行监测考评,并以此作为奖惩、晋升的依据,奖罚分明,进一步激发员工的潜能。要严格执行责任追究制度,针对执行制度中执行不力造成的影响和后果,区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任,确保责任追究落实到位,形成良性的责任追究导向,对违反规定、破坏制度的行为进行严肃处理。

推荐第10篇:企业管理

1.企业的概念和特征企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以产品或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。特征:1)经济性2)盈利性3)独立性4)社会性

2.企业类型 根据资产构成和法律形式的不同,可将企业分成自然人企业和法人企业 区别:承担的责任不同

3.公司治理的结构1)股东大会2)董事会3)监事会4)经理层

4.企业国际化的方式 1)出口或进口2)非股权安排3)国外直接投资

1.5个管理职能 计划、组织、指挥、协调、控制

2.管理的二重性及 意义(?)管理的自然属性、社会属性

3.管理者应该具备的技能技术技能、人际技能、概念技能

概念技能对高层管理者最重要中层次之基层最不重要技术技能相反人际技能同样重要

4.决策的原则:满意原则

决策的类型:集体和个人程序化和非程序化

决策的误区:走出盲目信奉崇拜的“思维”误区

走出“有利证据”的判断误区

走出“框架”既有模式的经验误区

走出“布里丹选择”误区

走出“群体思维”的全体通过误区

先入为主的误区

不能自拔:沉溺于沉没成本

5.计划的内容:为什么要做;做什么;何时做;在何地做;由谁去做;怎样做;

计划的表现形式宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

6.组织结构特性复杂性:组织分工的程度

正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度

集权化:决策制定权力的集中程度

职业化:指员工的正规教育和培训的程度

人员比率:指人员在各职能、各部门中的配置。

组织结构形式1)事业部制 特点:把企业的生产经营活动,按产品或地区加以划分,成立各个经营业部。每个事业部在财务上向总公司负责,内部实行独立核算、自负盈亏,每个事业部都是一个利润中心,并拥有相应的独立经营自主权。2)矩阵型 特点:由纵横两套系统组成,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则,它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,它是一种理想的组织形式。

7.领导权力来源于:1)职位权力(合法权、奖赏权、惩罚权)2)个人权利(专长权、个人魅力、背景权、感情权)

领导生命周期理论,如何根据下属的成熟度来确定领导方式(心理成熟度、任务成熟度) 综合考虑人际关系因素(对人的关心)和生产任务因素(对生产的关心)分为四种领导方式。告知式领导(对生产高度关心对人低度关心)适于主动性差的下属;推销式领导(对生产和人高度关心)适于主动性中等的下属;参与式领导(对人高度关心对生产低度关心)适于主动性强的下属;授权式领导(对生产和人低度关心)适于主动性极强的下属。

8.激励马斯洛的需求层次:生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要(需要等级依次提高)。

双因素理论(保健因素和激励因素)导致满意的因素为激励因素,同工作的内容有关(成

就、认可、工作本身、责任、提升与成长);导致不满意的因素为保健因素,同工作环境有关(主管、工作条件、人际关系、收入和保障、公司的政策和管理)。激励员工分为两个阶段,第一个阶段,必须保证保健因素是充足的实现“没有不满意”,第二阶段让员工有机会体验激励因素。

期望理论期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的,他认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,并且这种结果对个人是非常重要的时候,才会被激励起来。去做某些事情。期望理论的基本描述:激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)

E 高 * V 高 =M 高

E 中 * V 中 =M 中

E 高 * V 低 =M 低

E 低 * V 高 =M 低

E 低 * V 低 =M 低

9.控制是管理工作的最重要职能之一,它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制的过程:确定标准、衡量绩效、纠正偏差

1.人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组

织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。

2.内部招聘的优缺点优点:了解全面,准确性高;可鼓舞士气,激励员工;可更快适

应工作;使组织培训投资得到回报;选择费用低。缺点:来源局限、水平有限;“近亲繁殖”;可能造成内部矛盾;

3.外部招聘的优缺点优点:来源广,余地大,利于召到一流人才;带来新思想、新方

法;可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾;人才现成,节省培训投资; 缺点:进入角色慢;了解少;可能影响内部员工积极性;

4.绩效考核的360度考核方法:被考核者的上级、同事、下属、客户和被考核者自己对

自己进行考核,然后由专业人员对比被考核者的自我考核向被考核者提供反馈,以帮助其提高能力水平和业绩。

5.报酬系统的构成:报酬系统由硬报酬系统[由薪酬主系统(直接货币系统)和薪酬辅系

统(间接货币系统)组成]和软报酬系统

1.服务性运作与制造性差异在哪里?

产出的物理性质制造业:有形的、可触的、耐久的

服务业:无形的、不可触的、寿命较短

与顾客的接触程度与顾客的接触往往导致效率的降低

对质量的评价不同 质量标准难以建立

纯服务性生产不能通过库存来调节

响应顾客需求周期很短

主要服务于有限区域范围内

设施规模较小

2.生产管理的任务的目标通过合理组织生产过程、有效利用生产资源,适时、适量、

适价地生产出社会所需要的产品,即企业要围绕着顾客所需要的产品数量、质量、交货期、价格等目标,合理组织生产过程。

3.设施设备布置按固定位置布置;按工艺原则布置;按对象专业化布置;按成组生产

单元布置。

4.服务产品的构成要素

“显性服务”要素:服务的主体、固有特征,服务的基本内容

“隐性服务”要素:服务的从属、补充特征,服务的非定量因素

“物品”要素:服务对象要购买、使用、消费的物品和服务对象提供的物品

“环境”要素:提供服务的支持性设施和设备,存在于服务提供地点的物质形态的资源

5.并行工程的含义并行工程是对产品及其相关过程,包括制造过程和支持过程,进行并行、一体化设计的一种系统化方法。(该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求。)

6.MRP的主要输入与输出输入:主生产计划(或产品出产计划,MPS);物料清单(产品结构文件,BOM);库存状态文件。输出:主报告和辅助报告

7.5S管理整理、整顿、清扫、清洁、和素养。

8.绿色制造的含义 资源的利用在满足产品功能、质量和成本等要求的前提下,系统考虑产品开发及其活动对环境的影响,使产品在整个生命周期中对环境的负面影响最小,资源利用率最高。这种综合考虑了产品制造特性和环境特性的先进制造模式称为绿色制造。

9.网招计划 (画图题)

1.对市场的理解

2.市场营销与推销的区别营销起点是市场强调顾客需要使用综合的方法通过满足顾客

需求获得长远利益推销起点是厂商强调校友产品使用推销促销的方法通过扩大销售数量来获得短期利益

3.工业品营销和日用消费品营销的区别市场结构不同;产品特征不同;采购决策不同;

定价特征不同;营销方式不同(网上找的)

4.行业行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分

的经济活动类别

5.市场细分的概念,作用,原则市场细分是企业根据自身条件和营销意图,以需求的

某些特征或变量为依据,区分具有不同需求的顾客群体的过程。作用第一有利于巩固现有的市场阵地。 第二,有利于企业发现新的市场机会,选择新的目标市场。 第三,有利于企业的产品适销对路。 第四,有利于企业制定适当的营销战略和策略。原则1)可衡量性(2)可赢利性(3)可实现性(4)可区分性

6.四种营销策略产品策略;价格策略;渠道策略;促销策略

7.产品整体概念产品整体概念包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。产品组合的宽度:公司拥有多少条不同的产品线。

产品组合的长度:产品组合中产品项目总数。

产品组合的深度:产品线中的每一产品项目中有多少产品品种。

产品组合的粘度:产品线在最终用途,生产条件与销售渠道或者其他方面相关联的程度。

8.价格的三种定价方法成本导向定价法;需求导向定价法; 竞争导向定价法促销的方法电视广告 报纸广告 杂志报刊广告 电影广告 邮寄广告…..

第11篇:企业管理

如何企业管理

管理就是致力于帮助这个企业能更有效的管理这个公司。使这间公司能在有效的时间内生产出更高的产品,提高业绩和增强自己的竞争生产力。其实管理好一个企业是每个职员都应尽的责任,个人发挥自己的长处,相互学习。我们只有将每个职员都紧紧凝聚在一起,让每个人都为自己的个人利益而努力,才能使企业得到最大的利益。

作为一个管理者,我们不仅要熟悉各个部门的工作,没事经常和他们沟通、了解他们,让他们感觉你很重视他,其实每个人都希望自己被别人重视,这就是我们所说的自重感,他感觉我们可以满足他的自重感,那么他就会为你做你想让他做的事,这样才能更有效的去管理。这样他们才会团结一致,努力工作。如果一个公司员工团结一致、认真工作,那么这个公司的业绩一定会好。

当然,每个人的价值观都不相同,所以要以身作则,遵守公司的各项制度,起到表率的作用,不会因为我是经理,我比你大,我不用遵守。要起带头的作用,让他们信服。

其次,要关心自己的员工(在自己的工作范围之内)多注意员工的需求与问题,如果有及时尽力的帮他们解决问题。

团结员工这点我认为是最重要的。虽然说不能做到让所有的员工都能团结一致,但也要让大部分员工团结一致,不能因为对谁感觉不好就对他另眼相待,一切以工作为准,要让员工以你是领导为核心,感到你们是一个团队。这样才能让公司往更好的方向发展。只有公司的运行情况良好,员工的收入与待遇才会提高。这个道理要让每个员工都明白并且为此去努力工作。当然实际当中还有许多的问题需要注意,只要善于发现并去解决问题就能够提高我们的管理水平。

一个成功的企业需要有一良好的企业文化:

企业文化是一个企业建设文化的核心竞争力的关键因素:是指在一定的经济情况下,通过社会实践所形成的并成为全体员工所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和道德的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中所形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。是一种以凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业的经营之道、企业的员工共同遵守的道德规范。简明易懂,、以理服人、令人心悦诚服。得到广泛的价值观,使重要的员工感觉到强烈的使命感,这也是企业的内在的驱动力。企业文化实质上也是一种竞争文化。

企业文化也是企业建设发展的内在驱动力量。优秀的企业文化对企业发挥着重要的作用:首先,企业文化具有凝聚力作用。企业文化就像是一个“粘合剂”把员工紧密的粘合在一起,朝着目标努力迈进。其次,企业文化还具有激励作用。企业文化所形成的文化氛围和价值的导向对员工也是一种精神的激励。能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在的智慧力量激发出来。从而提高员工的使命感和责任感第三,企业文化还具有导向性,包括价值导向与行为导向。企业核心价值与企业精神发挥着无形的导向功能,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与方法,从而把企业与个人的意志统一起来,使企业更快、更好、更稳定的生存与发展。

第12篇:企业管理

企业管理

济宁新兰德咨询策划有限公司同时是企业管理、营销策划的综合机构,一直致力于为客户提供企业管理培训、战略规划、策划顾问方面的服务。与200多家知名企业合作,提供战略规划、集团掌控、组织管理、沟通管理、激励管理、人力资源管理、财务管理、流程优化、营销管理、投资并购、改制重组、股权激励、企业文化建设、管理咨询、营销咨询、人力资源管理与开发、CI导入与规整、企业文化设计、创新与重塑、ISO9000 &ISO14000认证、品牌管理、投资策略、5S活动等。

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容。企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰,资本结构合理,投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象,为社会多做实际贡献。

济宁新兰德统咨询策划有限公司特别强调以先进的经营理念,科学的各可操作性的方法,结合服务客户的具体需求,协助建立现代企业管理体系,从集团的管理到高新系统的建立,从战略层面的确立到营销方案的设计,务求达到实用性及可操作性,以获得强有力的竞争优势。贯穿顾问服务的全过程是调研、诊断、培训、方案制定、系统设计与强有力的辅助,借“外脑”与“外力”的双重推动,实现最经济、最高效和高质量的双边合作模式,让客户感到充分满意。

第13篇:企业管理

企业管理结课作业

学院:艺术设计

专业:玩具设计

学号:10072205

姓名:师冰阳指导老师:孙振清

我国玩具企业国际竞争力构建浅谈 摘 要:中国是全球玩具第一大生产国。但70%以上的玩具企业还是来料加工和来样加工为主,自主开发和创新的能力不强,能够以自创品牌出口的还为数不多。如何加强玩具企业的创新能力提高核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育,对企业的发展有着重大的现实意义。在探讨企业核心竞争力含义及其必要性的基础上,分析我国玩具企业培育核心竞争力的制约因素,并针对问题提出解决措施。

关键词:玩具企业;核心竞争力;竞争优势

一、中国玩具行业国际发展趋势概述

中国是全球玩具第一大生产国。上世纪80年代,70%以上还是来料加工和来样加工,自主开发和创新的能力不强,能够以自创品牌出口的还为数不多,中国玩具出口可谓是“大起大落”。2007的8月,美国美泰公司召回3000多万件中国制造的铅涂料超标玩具,我国玩具业的问题刹那间成为舆论关注的焦点,技术壁垒环保和安全问题俨然已成为“中国制造”玩具出口的瓶颈,经历了这次的“召回事件”后,越来越多的玩具企业在历经磨难后开始重新思考自己的定位,从纯粹为跨国公司做加工,向重设计、重质量、创品牌的方向发展。

目前我国是世界最大的玩具出口国。随着2007年欧美对原产于我国的玩具一系列“召回事件”的发生,让国内的制造商更清楚的需要进一

步了解玩具产品的国际标准,判断自己生产的产品是否符合国际标准的要求,由于国际上通常采取技术法规与标准相脱离的做法,因此必须了解国际上为玩具产品制订了哪些标准,以便使根据这些标准生产的玩具产品能符合各种技术指令的要求。由于科技发展和人类生活水平的提高,国际上对玩具产品的要求也更趋严格,其标准也是不断发展的:

限制毒害物质标准

一是欧盟限制毒害物质标准。欧盟至今已发布了十几项专门针对毒害物质的技术规范,其中,RoHS指令、欧盟标准(EN71-3)均禁限铅、镉等重金属及有害化学成分使用。

二是其它限制毒害物质标准。与欧盟比较,美、日两国对玩具在本国市场的准入相对宽松,但绝不落后于欧盟。美国最新的2007年消费品安全法将玩具铅等涂料含量限制缩小了将近10倍,仅为0.009%。据悉,欧美日发达国家启动的指令已产生了连锁效应,其它国家和地区正纷纷效仿,有些还制定更为苛刻的标准。

2.2 其它安全标准

一是警告标识方面。除限制毒害物质成为各国玩具法规和标准制定的新趋势外,玩具警告标识及环境标志也成为保障玩具安全环保的强制性要求。目前欧、美、日等国和地区均规定当玩具对儿童存在潜在危害时,必须加贴窒息危险、年龄段等警告说明。

二是环境标志方面。欧、美、日等国和地区往往要求在玩具包装印上声明产品符合某项标准的标识,最为典型就是进入欧盟市场的

“通行证”-CE标志。

由此可见,中国的玩具企业要想在世界市场打开局面取得更大的利益,企业不能再以传统的来料加工和来样加工为主导。要立足世界市场加强自身的企业核心竞争力刻不容缓。那么何为企业核心竞争力?

二、企业核心竞争力概述

核心竞争力首次提出是在20世纪90年代,1990年美国着名管理学者Hamel和Prahalad在《哈佛商业评论》上提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧,企业的成功主要取决于企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是“能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术”。 企业的核心竞争力具体表现为两种能力:一是企业获取信息、知志、技术及相关资源并将其转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使各环节、各系统处于协调统

一、高效运转并适应环境变化的能力,其实质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可替代的产品和服务。

企业核心竞争力具有以下基本特征:(1)价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心竞争力必须和公司未来战略相吻合,能为股东和顾客创造价值。(2)独特性。核心竞争力必须独特,区别于竞争对手。企业独有的资源,如品牌、专利、特有的企业文化等,这些都可以构成难以被他人模仿的核心竞争力。(3)动态性。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势,是在长期的经营活动中积累而成的,总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。

通过上述描述,我们知道中国的玩具企业之所以不能在世界市场站稳脚跟,正是因为在企业核心竞争力的基本特征中缺失了独特性这一重要环节。一味的模仿和抄袭似的中国的玩具永远只是停留在中国制造而非中国创造之上。难道这一局面将永远无法打破吗?而打破这一局面我们就须了解制约中国玩具企业核心竞争力的原因。

三、我国玩具核心竞争力培养的制约因素

(一)企业技术创新能力不足

我国玩具企业技术基础不坚固,技术开发资金投入不足,创新意志和能力较差。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进,自主技术开发和创新能力弱。

(二)企业管理水平低下,人力资源匾乏

我国的玩具企业大部分是金字塔式的管理层次,管理效率低下。管理制度不健全,实施力度不够。同时,一些企业领导人缺乏核心竞争力意志,没有把建设核心竞争力当作一项基本任务长抓不懈,导致企业竞争力不强,难于应对激烈竞争;或是对核心竞争力的认志产生错位,导致企业核心竞争力建设不够。

(三)忽视企业文化建设,缺乏独特的企业文化

企业文化是整个企业的价值体系,是企业核心竞争力的骨架。然而多数企业领导人不了解企业文化及其作用,不重视企业文化建设,没有形成独特的企业文化,使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的文化支撑。

这样看来我国的玩具企业要想有长远的发展和质的飞跃,就必须从以

上三点进行改善。作为一个玩具设计专业的学生,我深刻的体会到我国的玩具企业在对待利益时的急功近利,很多玩具企业宁可花大价钱购买国外的成品和专利进行仿制以获得当前利益,也不愿意将资金投入产品研发中以谋求长远的发展。在这一点上,我觉得国内的海尔集团就做的比较好,也正是因为这样,海尔才能常立于世界企业500强而不倒。那么既然已经了解制约因素如何改善就是不容缓了。

四、构建玩具企业核心竞争力的有效途径

(一)培育企业的核心技术能力和创新能力

核心技术是核心竞争力的核心,企业要在激烈的市场竞争中有立足之地,必须有自己的核心技术。核心技术应该是独特的,企业在打造核心竞争力的过程中,要清楚地了解自己的核心技术是什么,还要选择适合本企业核心技术开发应用的模式,如加大科技开发资金的投入,积极引进科技人才和专利技术等。培养技术创新能力是打造企业核心竞争力的关键。

(二)加强人才队伍建设,培育高素质的人才

在市场经济条件下,企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须培育一支高素质的人才队伍。首先要注重企业家素质的培养,企业家作为一种稀缺的社会资源,直接参与企业的高层决策和管理,制定企业战略,领导企业的未来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设,培养创新型技术人才,同时要创造良好的环境,使创新人才脱颖而出,充分发挥作用。

(三)培育先进的企业文化,提升企业核心竞争力

企业文化是企业的一种内在精神,企业要想提升自身的核心竞争力,就必须培育创新型的企业文化,培育企业精神,采取切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去,取得全体员工的认同,这样就可以把企业文化与企业管理真正地融合起来,创造更好的产品和服务来满足社会的需求,从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。当然在要求企业对创新意识不断提高的同时作为玩具设计专业的同学,我们也需要更有从业责任感,提升自身设计水平,只有这样双方共同努力,中国的玩具设计和发展才能更有希望。

参考文献:

[1] Prahaldck,Hamel.G.The core competence of

Review,1990,68(3):79-91

.

[2]《玩具》20

11、10

[3]黄浩、梁宁、浅析我国企业核心竞争力的构建

corporation[J].Harvard Busine

第14篇:企业管理

1.企业的概念

通过向社会提供产品或服务,获取经济利益的独立经济实体。

企业的与特征

(1)企业是一种营利性的经济组织。(2)企业必须提供适合社会需要的商品与服务。

(3)企业必须自主经营、自负盈亏。(4)企业应依法经营。

2.企业管理的基础工作

A标准化工作

(1)技术标准(2)管理标准

B定额工作

(1)劳动定额(2)设备定额(3)物质定额(4)费用定额

C信息工作D计量工作E规章制度F职业培训工作

3.生产运作管理的内容

(1)生产运作战略选择

①自制或购买②低成本和大批量③多品种和小批量④高质量⑤混合策略

(2)研究开发与生产技术选择

(3)生产计划? 是生产运作管理的精华。指与产品有关的生产计划工作和负荷分配工作。

(4)生产运作控制。生产运作控制指围绕着完成计划任务所进行的检查、调整管理工作。

(5)先进生产与运作模式的研究与采用。

4.新型生产方式:

(1)计算机集成制造系统。(2)柔性制造系统。(3)准时生产。(4)精益生产。(5)敏捷制造。

5.项目管理的内容

(1) 项目集成管理项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

(2)项目范围管理项目起始及范围规划、项目范围的定义和确认、项目范围变更的控制与管理。

(3)项目时间管理项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与投产计划的编制、项目作业计划的管理与控制。

(4)项目成本管理项目资源规划、项目成本估算、成本预算、成本的管理与控制。

(5)项目质量管理项目质量规划、质量保障和质量控制。

(6)项目人力资源管理项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设。

(7)项目沟通管理项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告、项目管理决策。

(8)项目风险管理项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计、应对与控制。

(9)项目采购管理项目采购计划管理、采购工作的计划管理、采购询价管理、供应来源选择、招投标与合同管理、合同履行管理。

6.如何撰写项目可行性报告:

包括三个部分:

第一部分:提要。包括项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在问题及建议。

第二部分:正文。包括申请单位情况、技术可行性分析、市场分析、项目实施方案、投资估算、资金筹措、财务经济效益分析、可行性研究报告编写说明和专家论证意见。

第三部分:附件。包括项目建议书、厂址选择报告、资源勘探报告、环境评估报告、市场调研报告。

7.资本运作的主要方式:

按照资本运作的扩张与收缩方式分为:

(1)扩张型资本运作:具体分为纵向型资本运作、横向型资本运作和混合型资本运作。

(2)收缩型资本运作:具体分为资产剥离、公司分立、分拆上市、股份回购等。

按照资本运作的内涵和外延方式分为:

(1)内涵式资本运作:包括实业投资、上市融资、企业内部业务重组。

(2)外延式资本运作:包括收购兼并、企业持股联盟以及企业对外的风险投资和金融投资。

从资本运作的内容和形式来看

实业资本运作金融资本运作产权资本运作。

9.物流管理的内容:

包括三个方面的内容:

即对物流活动诸要素的管理,包括运输、储存等环节的管理;

对物流系统诸要素的管理,即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理;

对物流活动中具体职能的管理,主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。

第15篇:企业管理

1、企业管理:就是指对企业所拥有的生产要素----人力资

源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效的计划、组织、领导和控制,用最有效的方法去实现企业经营目标

2、组织模型图:高层管理者、中层、基层和作业人员

3、管理者的工作:计划、组织、领导、控制工作

4、管理对象:1)组织拥有的资源2)组织的目标

5、层次与幅度:所谓层次即纵向的组织环节,通常指各级

行政指挥机构。幅度是指一个管理人员能有效地直接管理下属人员数。在既定的组织规模下,层次与幅度两者呈反比关系,即管理幅度小了,层次就会增加了;管理幅度大了,层次就会减小。

6、组织结构基本模型:直线制,职能制,直线职能制,事

业部制,矩阵制

7、权利按来源:法定、奖赏、奖赏、强制、专长、表率权

8、控制类型:预先、同步、反馈控制企业特征:1)企业

是独立的法人,拥有法人财产权2)企业资产所有权明晰,出资者权责明确,负有限责任3)政企明确分开4)企业领导体质管理制度科学化

9、泰罗;科学管理之父;梅奥:人际关系管理之父(霍桑试

验);马斯洛 (生理、安全、社交、尊重、自我实现需求);麦格雷戈:x,y 理论

10、市场含义:1)市场是商品交换的场所2)市场是商品从

生产者向消费者转移的过程3)市场是商品交换关系的总和4)市场是某种商品具有需求以及支付能力,并希望进行某种交易的人或组织。市场=人+购买力+购买欲望

11、市场观念的5阶段:生产-产品-推销-营销=社会营销观

12、目标市场策略:无差异性~、差异性~、集中性~

13、市场营销4p:产品、价格策略、分销~、促销

14、产品:附加、形式、核心产品

15、产品组合的概念:广度:不同的产品线、长度:一产品

线上平均拥有的产品品种数、关联性:各条产品线在最终用途、生产条件,分销渠道等方面互相关联的程度

16、产品组合策略:产品线扩展策略、产品线填充策略、产

品现代化策略

17、产品定价策略:1)撇脂定价策略:这是一种高价格策

略,是指在新产品上市初期,价格定的很高,以便迅速在较短的时间内获得最大利润,2)渗透定价策略:低价格策略,即在新产品投入市场时,价格定的较低,以便消费者接受,很快打开和占领市场。

18、生产系统的结构化要素:生产技术、生产装备、生产能

力、生产系统的集成

19、生产系统的非结构化要素:人员组织、生产计划、库存

管理、质量管理

20、按生产的稳定性和重复性分类:单件生产、批量生产、

大量生产、持续生产

21、生产过程的两种专业化的组织方式:工艺专业化、对象

专业化(空间&时间)

22、节拍:r=t效/Q;r0=n运*r ;s计i=ti/r ;ni=s计i/s实i;pi =s

实*G*w ;L=2(I1+I2)+I3 ;V =I /R

23、全面质量管理的特征:全员的质量管理、全过程的质量

管理、全企业的质量管理、多方法的质量管理

24、工序质量控制的方法;工序能力指数、直方图法、控制图

25、技术引进的方式:合资经营、合作生产、许可证贸易、

成套设备引进、技术咨询服务、补偿贸易、设备租赁

26、新产品概念:是指产品在原理、用途、性能、结构和材

质等方面或某一方面同已有产品相比具有显著改进、提高或独创的,具有先进性和实用性,能提高经济效益,有推广价值,并在一定的地域范围内第一次试制成功的产品。

27、按创新程度分类:全新产品、换代新产品、改进新产品

28、设备的寿命:物质、经济、技术、产品寿命

29、设备经济寿命的计算方法:

30、低劣化数值法:y = g /2 *t + k /t

31、面值法: 第n年使用费 =(设备原值-第n年残值 +各

年的累计维持费)/使用年限

第16篇:企业管理

经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。

在全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段,近几年来, 海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门,开始了中国企业的海外并购,2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部,一举跻身世界三大PC厂商, 2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司,中国明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵,中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科,而最近中国互联网上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮,阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。

而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合,所谓文化整合就是指按照企业管理的趋势和要求, 通过对双方企业文化的提炼, 提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示:企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。可以说,文化的整合比业务上的整合更关键,因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念,而这是一个相当复杂而漫长的过程。

一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺,大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败,其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。

文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战,人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨国整合的过程中势必会造成文化冲突,这种跨文化的冲突主要表现在如下方面:

(1)在管理理念方面,根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响,各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中,带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中,形成独创的管理理念,而西方的管理理念形成中,则是随着管理理论的发展步伐,更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养,因此,西方企业管理理念中更多的渗透着管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

(2)在员工激励方面,由于文化背景、理念的不同,激励可能会表现为各种不同方式,比如美国文化中,人们对工作的态度是积极热情的,而墨西哥文化中,对工作的态度则表现出 为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

(3)在协调组织方面,文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同,在日本的企业中,组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法,在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

(4)在领导职权方面,西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析,并按照科学管理的规则,遵循一系列授权规则使企业规范运行,形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中,以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚,可形成具有自身特点的职权分配方式,难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。 (5)在人力资源管理方面,东方文化体系背景中,遵循“以人为本、以德为先”的原则,而在西方文化体系中,更多主张奉行一系列严格、的人事管理制度。 文化整合必然有着两种文化的比较和融合,做到让文化的摩擦和冲突给整合造成的阻碍降到最小值。

文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素,据Cooper & Lybrand公司1993年所作的调查显示,在并购成功的贡献因素中,良好的企业文化适应性排列第三;而在失败并购的决定因素中,文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。

相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国企业的现实情况与海外文化的差异,中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略:

一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究

“凡事预则立,不预则废”,企业应在并购的前期准备过程中,就加强对目标企业文化的全面了解和掌握,对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备,及早发现问题,尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异,对实施过程中的文化关键因素进行掌控,让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织,负责并购企业的文化冲突及整合管理,宣传企业新文化,树立多元文化理念,学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法,为我所用。

二、以我为主,兼容并包,积极学习和吸收一切先进文化

对于中国的跨国企业而言,以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化,“胸怀全球,放眼世界”,具有海纳百川,兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆,实施体制创新、管理和文化创新。

与并购目标企业(欧美)相比,中国企业的文化还相对不成熟,就要充分吸收国外企业先进的文化,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主,融入东道国文化的做法,如中国惠普有限公司采取以我为主,“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面,一直是走在前面的。

三、管理整合推进文化整合,以形成整合企业的凝聚力向心力

企业并购最大的障碍是来自文化方面,而文化整合可以采取循序渐进的办法,借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标,既要实现整合也不能破坏各部分的活力,实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。

首先,标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具,自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次,只有积极地促成文化整合,科学地确立整合目标,在公司统一经营理念和精神引领下,以文化整合为核心,建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库,形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三,管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维,树立归属的自豪感,那么完成就实现企业的整体目标,随着时间的推移和磨合,能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础,寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化,新的企业文化逐步成熟起来。

四、中西合璧,优势互补,打造“合金文化”竞争力

由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中,而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异,中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法,有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中,往往采取坚持中国文化,实施中西合璧,优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”,即中外融合、优势互补,产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国,但也必须吸纳国外的先进管理经验,借鉴国外的企业文化思维,在以我为主的前提下,取长补短,互相整合,提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。

五、加强跨文化培训,实现企业资源整合目标

培训是实现跨文化整合的基本手段,跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在,同时,通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训,帮助企业高层管理者认清市场,根据特定的市场文化调整企业的经营策略,有助于企业本土化战略的实施。

首先,分析把握文化差异对跨国公司的影响,跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。

其次,树立正确的观念和态度,尊重对方文化,增强对东道国文化的认识。通过培训,树立多元化文化意识,克服文化偏见,消除洋奴哲学。

第三,通过文化敏感性训练,建立共同的价值观,学习东道国语言,提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能,促进企业管理效率的提高,强化团队精神和企业的凝聚力。

中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出,中国企业要更好地走出去,还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议,所以遭遇各种挫折是在所难免,这就需要政府在转变职能的同时,组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究,总结和借鉴中外跨国公司的经验,形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。

第17篇:企业管理

课程论文

题目:浅谈企业在互联网中的转型

课程名称:企业管理概论

专业班级:材控一班 姓 名:郭强龙 学号:1303181005 任课老师:郝祖涛

2016年5月26号

1

摘要

着互联网环境的成熟,电子商务真正取代传统商务活动,涌现了一批企业成功开展了电子商务。传统企业进行电子商务经营是不可逆转的趋势。在当前形势下,传统企业开展电子商务应该制定出长期和短期目标,分步骤地开拓国内市场、国际市场,进而实现全方位的电子商务。其实施步骤包括开通第三方平台国内站点;进行客户关系管理;开通第三方平台国际站点;和设立自己的B2C电子商务体系等几个方面。以淘宝网为代表的电子商务企业跳跃式发展表明,传统企业介入电子商务的时机已经到来,本文就此进行说明,已期能为电子商务的长期高效发展提供帮助。

关键词:企业;互联网;转型

2

Abstract

more and more traditional enterprises have already fully realized that computers and networks are widely used, which is the fast-developing era of information industry; the only way that traditional enterprises can survive in the growing global market competition is to implement e-commerce.This text, from the point that why do traditional enterprises carry out the e-commerce, to describe briefly the traditional e-commerce enterprises on the profile, neceity, obstacles and methods, combine characteristic of e-commerce with oneself, analyzing e-commerce transformation of traditional enterprises; thus describe the importance of e-commerce to traditional enterprises, causing the attention to e-commerce of traditional enterprise.Key words: enterprise; transformation; internet

3 一 前言

从上个世纪90年代起,网络信息化浪潮开始席卷全球,这给中国传统企业在管理和运作方式上带来了巨大的冲击。越来越多的传统企业认识到,以网络化、全球化、信息化和知识管理为主要特征的新经济已是不可逆转的发展趋势,开展电子商务已成为传统企业发展的必须选择。 可是中国传统企业在电子商务化过程中存在着许多误区:有的企业认为电子商务就是电子交易,即建立一个网站卖自己的产品;有的企业甚至认为电子商务只是建立一个网页,做一做宣传而已。其实企业的电子商务所强调的是计算机、网络信息的商业化应用,这不仅仅是指单纯的交易,而是把生产商、销售商和顾客通过互联网、企业内部网和企业外部网全面结合起来。 电子商务不仅仅包括商务和服务的网上交易,还涉及从“供”到“需”的整个社会生产的各个环节。另外还包括企业内部活动,如生产、仓储、管理、财务、行政等等,以及企业间的商务活动。它可以降低企业各种成本,提高管理水平,加速资金周转,加快企业实体的市场竞争能力和适应能力。 中国电子商务的发展不能缺少传统企业的加盟,否则电子商务就只能停留在纸面上。中国传统企业应正确认识到电子商务的重要性,明白电子商务化是必然趋势,如果不进行变革就会很快被竞争激烈的市场淘汰。另一方面,只有基础雄厚的传统企业加入到电子商务中,中国的电子商务才真正具有意义。本文从传统企业实施电子商务的必要性、存在的主要问题及解决措施等方面进行阐述。

4 二 传统企业与电子商务概述

(一)传统企业与电子商务

传统企业定义。传统企业是指出现数字信息产业以来,以生产有形产品为主的实体企业,主要是相对于数字信息化时代产生的网络虚拟企业而言的,如机械、冶金、石油、煤炭、电器设备、烟草、食品饮料、皮革羽绒、纺织服装、木材、造纸及印刷等。 电子商务定义。狭义的电子商务也叫做电子交易(E-Commerce),是指通过Internet进行在线交易或其它相关作业活动。广义的电子商务是指包括网络交易在内的,利用信息网络环境进行各种各样的商务活动,如市场分析、企业决策、商品管理、客户管理、虚拟商城等,亦称作电子商业(E-Busine)。 传统企业电子商务化定义。传统企业电子商务化是指传统企业通过建设功能强大的电子商务网站来从事各种商务活动,如网上销售、网上定货、网上宣传、网上客户服务、网上技术支持等等,或者利用电子商务对企业资源进行重新整合,以期获得最大的商业利润。

(二)电子商务网站的类型与功能

名片型网站。这是传统企业电子商务化初期阶段的主要模式,即企业建立网站的主要目的是展示企业的基本情况和产品信息,而当涉及到商务交易时,则需回归到传统的商业模式中进行。

交易型网站。这种网站的主要功能是进行在线商务交易。企业通过网站和Internet将前端的信息交互系统与后端的订单管理和存货控制

5 系统连接起来,在电子交易和支付手段支持下,实现在线交易。 资源整合型网站。这种类型的网站是传统企业电子商务化的理想模式。即从“以生产为中心”转向“以客户为中心”,实现了企业商务模式和经营管理思想的转变。企业需要将业务流程自动化和信息资源集成加以整合,并延伸到客户服务端,达到为客户提供便捷的个性化服务的目的。

(三)国内外企业发展电子商务的概况

在电子商务革命浪潮中,中国刚刚处于起步阶段。电子商务概念首次引入中国是在1993年,第一笔网上交易发生在1996年。1998年以推动国民经济信息化为目标,企业间电子商务示范项目开始启动。1999年,消费类电子商务市场全面启动,电子商务开始进入市场导入期,呈现出蓬勃发展的势头。自1999年以来,电子商务在中国开始了由概念阶段向实践阶段的转变,1999年消费类电子商务活动中网上购物总交易额达5500万元。到2000年第一季度,消费类(B2B、C2C)电子商务网站已达1100余家,网民参与网上购物的比例达20.3%① 。从1999年底开始,企业间电子商务(B2B)成为了新的热点,大量企业间电子商务网站迅速涌现,越来越多的企业开始从事网上交易、网上采购等。但和1998年欧美国家企业30亿美元,2000年美国5000亿美元的电子商务交易额相比,我国只能说是尚处于探索和起步阶段,但未来发展的潜力是非常大的。随着纳斯达克 ② (NASDAQ)的消散,传统企业开始作为网络经济的主流出现在电子商务的舞台上。目前国内外传统企业实施电子商务的成功案例已数不胜

6 数,像通用电气公司,通过实施电子商务,就以领先于微软、英特尔和思科的姿态,重新夺回了它在美国资本市场中的头把交椅,另外还有沃尔玛公司、通用汽车公司、中远集团、海尔集团、云南白药集团股份有限公司、珠州格力电器股份有限公司等等。

三 传统企业实施电子商务的必要性

(一)传统企业发展电子商务的意义

第一,相对于新型的电子商务企业而言,传统企业拥有的商务资源更为坚实。

电子网络仅仅是一种载体,一种手段,以信息技术优化企业的生产和商务流程才是电子商务的核心,只有商务才是主体,是其灵魂和生命。网络手段要发挥其巨大的作用就必须应用到传统企业的商务中去。在互联网环境下,企业必须综合利用网络手段,通过不断融合传统模式与新经营模式、传统商务与新技术,才能获得成功。拥有良好品牌形象、众多原材料供应商、产品经销商、广泛客户基础、完善配送体系的大型传统企业,积累有丰富的商务经营和管理经验,具有发展电子商务的坚实基础。

第二,传统企业发展电子商务拥有巨大的潜在效益。

在B2B电子商务方面,传统企业通过在线买卖来加快供应链运作周期,减低交易成本,实现降低企业经营成本的目的;通过互联网跨市场、跨区域、跨技术的产品开发,实现组织结构、业务流程和生产流

7 程的再造,以提供更快更周到的优势服务,提升企业竞争力;通过进行产业内及产业间企业的联合,实现从单独在线到联合在线,共同建立虚拟市场,最大限度的降低产品库存;通过与竞争对手建立良好的关系,双方共享价格及供求信息,最终带动上下游企业电子商务的共同发展。

在B2C电子商务方面,利用互联网的交互作用,通过市场调研收集、追踪、分析客户的信息和消费行为,传播广告信息,开辟新的分销渠道,传统企业也能够实现传统营销与网络营销的最佳结合,以扩大销售,最大限度地发挥电子商务的潜在效益。实践证明,原先拥有品牌优势和较好形象的企业,在电子商务背景下具有更大的优势。波斯顿咨询集团公司(BCG)公布的调查结果表明,在亚太地区网上零售最多的国家是日本、韩国和澳大利亚,它们占亚太地区网上零售总额的94%,而网络营销最占优势的则是名牌公司,它们赢得了网络零售市场份额的74%。

第三,提高企业的效率和竞争能力。

利用电子商务可以促进企业与客户之间良好沟通的实时交互性,企业能够更为及时、准确地了解需求变化及发展趋势,预测市场需求,提供更加周到的个性化服务。通过对客户喜好地挖掘和分析,可以有针对性地对产品和服务质量进行提高,对现有产品和服务的作业流程进行改进,开发新产品。更为突出的是,电子商务带来了定制生产这种全新的生产模式。随着IT技术的进步,可以实现为客户进行一对一的服务,通过电子网络针对每一位顾客设计、生产其需要的产品。

8 这种按定购生产的模式若是使用正确的话,不仅可以满足客户的需求,更可以大大增强企业的盈利能力和市场竞争力。

第四,降低成本,提高企业的经营管理水平。

随着工业经济的发展,工业制造成本已逐步趋于均化,企业若要发展,就势必要寻找新的利润增长空间。扩大与上下游企业乃至最终消费者的直接接触,通过减少中间环节来挤出利润空间,是企业发展的必然选择。实施电子商务成为了在时间和空间上缩短企业与企业、企业与消费者之间距离的最佳途径。此外,从企业自身的角度来看,另一种行之有效的方法,就是采用信息技术来综合处理各项业务,从定单、原材料采购、生产、销售、库存、管理等各个环节的协同配合和优化中获取利润。电子商务与传统企业的融合,可以逐步改变传统企业的运行效率、应变速度和作业模式,为企业的发展带来新的增长空间。

第五,企业间互相合作,提高服务水平。

作为一个生产经营实体的传统企业,在其长期的生产经营过程中,具有包括供应商、代理商、运输商、服务部门等等在内的广泛的合作伙伴,利用信息化手段后,传统企业与其合作伙伴就会形成自己的社会关系网络,实现资源共享。通过这种网络的施行,形成网络型虚拟企业,实现商流、物流、资金流、信息流一体化,伙伴间彼此合作、互利互惠、共同开拓市场,单个企业的内涵和外延得到扩展,单个企业自身无法完成的业务也将得到完成,各企业都能专注于强化自身的核心竞争力,提高企业的管理服务水平和社会信誉。

9

(二) 电子商务对传统企业的影响

1、对企业组织结构的影响

电子商务使经济活动的中间层得到减少,相互作用和影响的时间差被缩短,经济主体对市场的反应能力、信息传递效率和市场竞争力都随之明显提高。如今企业网络正在逐渐替代传统塔式企业组织结构中的中层管理这一部分,这为企业组织结构的多元化发展创造了条件。传统的从事采购、信息收集、传递、谈判等职能的组织结构将被电子网络手段所取代。另外,随着电子货币及网上结算的逐步实现和物流运输的准确、迅速,商务过程的完成将会变得更加快速、简便,将可跨越时间的限制。

2、对企业采购带来的影响

订货会、供求见面会等大量花费人力、物力、财力的原材料采购方式仍为国内大部分传统企业所采用,电子商务恰好可以弥补这方面的不足,为减少企业采购成本提供一条有效的途径。随着电子商务的发展,企业间的竞争将取决于企业可运用资源的多少,而非企业实际占有资源的多少。因此,企业必须利用外部资源尤其是要好好发挥网络的作用,在互联网上使自己与合作伙伴互联互通,做到实时共享信息资源,使运作效率最大限度地提高,采购成本得到降低。

3、对企业人力资源管理的影响

电子商务的特点决定了人才的拥有、使用、培养将成为企业成败和发展的关键。人们的工作场所在电子商务模式下将不再受限制,工作时

10 间更具弹性,这就对员工自身的知识智慧和创造性思维提出了要求。进一步地说,员工将逐渐摆脱对岗位的依赖,逐步脱离工作条件、原材料和机械设备的约束,找到内在的平衡。企业要适应这种“真正个人化管理”的要求,就需要建立一系列的新制度、新观念来进行人力资源的开拓、人力资本的投入和增值。 4.对企业销售带来的影响

企业可通过电子商务降低交易成本。电子商务模式主要通过网络进行市场调查和广告宣传,遍及全球的营销网络被构筑,市场进入及品牌定位等规则得到改变,无中介的销售渠道最终建立。互联网渠道可以避开传统销售渠道中批发、零售等中间环节,生产商不通过零售商就直接与消费者接触,进而最终完成商品流通过程,这样,既加快了信息流动速度,又降低了流通费用和交易费用。

三、传统企业电子商务化面临的主要问题及对策

( 一)文化背景差异

对于传统企业,要发展电子商务就不可避免地会遇到许多障碍。现有的生产流程、员工心态和企业的组织形态,是传统企业发展电子商务所要面对的第一项挑战。传统企业较为僵化的组织形态,使员工受既得利益和惰性的影响,不自觉地产生了抗拒变革的心理,害怕企业重组。企业信息保密情结和消费者规避风险文化是我国传统企业开展电子商务的最大障碍之一。对于这一点,我认为传统企业要实施电子商务,必须要改变自己的心态,企业可以请相关方面的专家对员工进行培训教育,提高员工对电子商务的认识,改变他们的惰性和规避风险

11 的思想;改变企业各部门保守、信息保密、独享的狭隘思想;对于企业之间的协作,要建立供应链管理系统,进行一体化运作;因信息共享后,企业的劣势也会暴露,所以企业要加强自身的建设,提高竞争力。

(二)企业内部信息化程度较低

企业内部的资源管理是否实现了信息化、电子化,关系到企业能否成功融入到电子商务中去。但传统企业的内部信息化程度普遍较低,各部门间信息相互闭塞;隶属不同部门的人员无法沟通、协调;不同部门的市场数据不能共享;上下级部门之间缺乏沟通与协作等等。 对于这一问题,首先,要实现企业内部的信息共享,建立完善的信息资源管理系统,这样才能解决上述一系列的信息化瓶颈问题,从根本上提高企业内部资源管理的信息化,使企业真正步入电子商务时代。其次,需要上下游企业信息化的协调发展,以配合企业开展电子商务所要求的自上游供应商至下游经销商的一体化整体运作。 (三)电子商务转换过程中的矛盾

已经拥有的商务运作基础,使得传统企业在向电子商务转换过程中难免会遇到一些诸如与现有渠道兼容、协调之类的顾虑以及其他各种矛盾和摩擦。企业一旦采用了电子商务,一方面,可以在更大的范围内选择供应商和客户;但在另一方面,也可能会与企业现有的渠道产生冲突,进而导致失去渠道协议和控制,出现渠道成员忠诚危机。对于这个问题,我认为应请相关的专业公司对企业的结构进行重新设计,通过可行性分析,设计出一个切实可行的新结构来与电子商务接

12 轨。关于个性化营销与大规模生产之间的矛盾,企业一定要解决,如可通过流通领域的精确匹配,生产领域的细分来减轻。企业还要引进专业的技术人员来进行网络设计及维护,或者培养自己的专业人才。

(四)对于电子商务认识上的误区

有很多传统企业对于电子商务,特别是那些电子商务网站给予了非常高的期望。他们以为只要企业将大量的人力、物力、财力投入进去,建立一个功能强大、结构合理的企业网站,就会获得十分丰厚的经济回报。但事实上,开展企业电子商务需要一个由低级向高级循序渐进的发展过程。对于这一点,我认为传统企业必须正确认识电子商务,不可盲目投入,以求大回报,要了解电子商务是什么,电子商务的实施过程等知识。这就需要进行培训、学习,然后逐步的理性的实施电子商务。

四、传统企业实施电子商务的方式与策略

(一)传统企业电子商务转型的方式及层次

传统企业电子商务转型的方式可分为自我改造型与资产重组型两大类。 自我改造型:是指通过加强基础设施建设与网络信息建设,实现传统企业的电子商务化。 资产重组型:是指传统企业通过投资创建或并购纯网络企业,来整合传统业务,实现转型。

(二)传统企业电子商务化的实施策略

传统企业虽然历史悠久、基础稳定、财务状况良好,但无法跟上时代的潮流,在新技术和新经济形势面前就显得不知所措。故传统经济与电子商务的结合是发展所需。电子商务会对传统企业的结构起非常大

13 的调整作用,但是电子商务又不可能完全脱离传统企业的固有模式。传统企业的电子商务离不开企业本身和企业产品,因此将其作为企业经营方式的一种延伸和创新,主要是借助互联网来进行产品销售、网络营销、材料采购等。传统企业实施电子商务是为了提高企业产品的市场优势和整体竞争优势,他们虽看中网站点击率,但更看重网站交易率。

(三)传统企业实施电子商务的解决方案

商务本身就是传统产业的内涵,故在电子商务中,电子是辅助的,商务才是主体,传统企业只要抓住机遇,通过认真地分析和准备,在企业管理机制、管理观念和信息基础等方面进行转型,在电子商务领域的竞争中将更具优势。企业电子商务应从基础设施保障、企业业务整合、电子商务应用和客户访问四个层次进行实施。

另外,企业在实施电子商务的过程中难免会面对企业业务整理、组织重建、信息运用和网络资源管理等挑战。所以企业不但要对其内外资源进行合理的规划、组织,建立高效的信息采集、分析、处理机制,还要构筑符合现代企业管理思想的组织和IT结构以及网络资源管理和安全模式。

小结:

全球经济一体化是未来经济发展的必然趋势,而互联网技术的发展又为电子商务这种新经济模式的发展奠定了基础。电子商务是未来商务交易的主要运营方式,电子商务网站则是企业参与电子商务的主

14 要表现方式。因此传统企业在电子商务化进程中,应根据自身特点,选择相应的网站类型和管理模式,建设和管理好电子商务网站,这样才能从电子商务中取得较好的收益。 参考文献:

1.陶海青.传统企业信息化“唱主角”.中国现代企业报.2006/08/18 2.崔永华.传统企业电子商务化的建设与管理.机械制造与自动化.2005年 01期

3.赵 焱.传统企业的发展与电子商务.科技信息(学术版).2006年02期

第18篇:企业管理

学习企业管理的现实意义

企业是社会经济组织,是以盈利为目的从事生产经营夫人社会经济组织,也是实行独立核算的社会经济组织。而管理学是一门研究人类社会管理活动中各种现象及规律的学科,是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的。

企业管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科,涉及数学(概率论、统计学、运筹学等),社会科学(政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学),技术科学(计算机科学,工业技术等),新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论,突变论),以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等

管理是人类社会存在的一种方式,有了人就出现了管理的问题。管理思想来源于管理实践,是对管理经验的概括和总结。我们把系统的管理理论出现以前的管理思想史分为两个主要阶段,18世纪是这两大阶段的分界线。经典管理理论出现以前的管理思想是非常朴素的、直观的,虽然在军队管理、国家行政管理、教会管理等 方面的管理思想已经极其丰富,但这些思想主要还是停留在经验描述或类比思维的阶段,不具有系统的理论形式。18世纪到19世纪末,是现代管理理论的萌芽阶段。

而我认为,在企业管理中最重要的应该是企业的战略管理了。战略管理一词是由伊戈尔安索夫在他1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提到的。他认为战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

企业管理一般可以划分为三个重要的层次:公司战略,竞争战略和职能战略

(一)公司战略,又称企业总体战略。在大中型企业里,特别是多元化经营的企业里,公司战略是企业战略中最高层次的战略。公司战略的侧重点表现在两个方面:1,从企业全局出发。2在确定所从事的业务后,要在各事业部之间进行资源分配。

(二)竞争战略,又称业务战略或事业部战略,处于企业战略的第二个层次。这种战略所涉及的决策问题是再选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内,事业部应在什么样的基础上进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。为此,事业部的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场,发挥其竞争优势。

(三)职能战略,又称为战略措施,处于企业战略的第三个层次。它是企业内部主要职能部门的管理人员制定的短期目标和规划,其目的是使各职能部门人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略和竞争战略中的责任和要求。

第19篇:企业管理

什么是企业管理

所谓企业管理,就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制,以提高经济效益,实现盈利这一目的的活动的总称。

企业的生产经营活动包括两大部分:

一部分是属于企业内部的活动,即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程,对这些过程的管理统称为生产管理。

另一部分是属于企业外部的,联系到社会经济的流通、分配、消费等过程,包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等,对这些过程的管理统称为经营管理,它是生产管理的延伸。

随着现代商品经济的发展,企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此,企业管理的任务是,不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动,而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素,按照客观经济规律,科学地组织企业的全部经营活动。

“建立现代企业管理制度”,这个口号我们已经喊了好久,应该说,作为一个概念,“现代企业制度”在我们心目中已经根深蒂固。但是,在实际操作中,我们又做得如何呢?让我们从几个在企业管理中使用的老概念谈起。

第一个概念是“方针目标管理”。

第二个概念“QC小组”。

第三个概念是“岗位技能工资”。

一、企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称,企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业管理制度具有规范性,而且只有具有一定的规范性才能发挥企业管理制度的作用。企业管理制度本身就是一种规范。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则,就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作,如果没有统一的规范性的企业管理制度,企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下,实现企业的发展战略。

二、企业管理制度的规范性是在稳定和动态变化相统一的过程中呈现的。企业管理是根据企业的特性及生产经营规律,按照市场反映出来的社会需要,对企业生产经营活动进行规划、组织、指挥、协调

和激励,充分利用各种资源,实现企业不同时期的经营目标,不断适应市场变化,满足社会需要,同时求得企业自身的发展和满足职工利益的一系列活动。

三、企业管理制度成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。

企业实施现代企业管理是一项任务艰巨的系统工程,应从以下方面入手:

1、实行企业的产权结构多元化

企业的产权结构,就是企业内部的财产关系结构。企业的产权结构分为两种模式:一种是一元化产权结构,即企业的投资主体只有一个;另一种是多元化产权结构,即投资主体有多个。

2、重视战略管理,明确企业的发展方向

我国改革开放二十年来,不少曾经风靡一时的国内优秀企业(如巨人集团、三株集团)在短短几年内就风光不在,甚至不知去向。

3、实施大集团发展战略,提高企业的规模经济效益

世界上许多发达国家的经济是靠大公司、大集团支持的。努力推进大集团发展战略是我国加大经济结构调整迫切的需要,也是我国经济发展的重要途径。

4、融资方式上,由单纯的间接融资走向间接与直接相结合的现代企业融资方式

传统的依赖银行的融资方式,一方面使企业负债率和融资成本增高,经营成本增加,竞争力下降;另一方面,导致国有商业银行资产质量不断下降,最终影响国民经济的健康与稳定的发展。

5、经营方式上,由单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合

我国企业长期以来只注重生产经营而不注重资本经营。然而,随着市场经济的发展,资本经营正在成为企业实行现代化管理的一个重要环节。

6、注重企业文化建设

企业文化是一种现代化的管理思想和方法,也是企业实施现代化管理的重要组成部分,它是企业在生产经营活动中创造形成的,具有本企业特色的物质形态和观念体系的总和。企业文化以其对企业职工的高度的凝聚、协调、激励等功能,对企业的成功与失败起着极为重要的作用。

7、全面导入现代市场营销理念

传统营销理念的核心是消费者主权论,即“满足顾客需要”。此理念认为,实现企业目标的关键在于正确地确定目标市场的需要和欲

望,并且比竞争对手更有效、更有利地将本公司的产品与服务传送给目标市场,以满足消费者的需求。

8、高度重视质量管理

视产品质量为企业的生命,高度重视产品质量管理,是经济发达国家经营管理比较好的企业的共同特点。

第20篇:企业管理

建筑企业现代管理

建筑企业现代管理

随着社会主义市场经济的发展,我国建筑企业正在由生产型转变为经营行,建筑企业管理的重点也从生产施工管理转变为经营管理。我国加入WTO后,市场变得更加国际化,建筑企业的生存、发展与建筑企业的经营管理显得更加密切相关。建筑企业经营管理,是以市场为对象、以建筑工程施工为手段、以保证工程施工质量优良及创造利润为主要目标,为实现企业目标、使企业生产技术经济活动与企业外部环境达到动态均衡的一系列有组织的活动。

为了建筑企业在竞争中求生存,在管理中求发展,不断地向建筑市场的广度和深度进军,实现建筑企业的辉煌。因此,建筑企业的管理的研究是很有必要的。 而建筑企业与一般企业有两个显著不同地方:企业成本管理和质量安全管理,尤其是质量安全管理。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,忽视其他方面的成本分析与研究,这成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

一、成本管理观念落后,没有形成系统的成本管理体系

企业在成本管理中只注重生产成本的管理,尤其是建筑企业的成本,忽视其他方面的成本分析与研究,这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体,主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。

有些企业领导只注重生产质量和销售情况,对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视,成本管理观念落后,成本管理仅局限于降低成本,却很少从效益角度来看成本的效用,降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念,说起成本管理、挖潜增效,就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制,如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径,则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。在成本管理上缺乏全局观念,在实施成本管理的过程中,只注重成本核算,只重视生产成本的降低,只重视财务和成本报表,利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用,但归根结底成本核算还是事后控制,对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。

从传统成本管理看来,节约成了降低成本的基本手段,而从现代成本管理的角度出发,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本的费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的管理方式。因此,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,企业更多地应依靠技术的投入,从而产生出更大的收益,也即相对降低成本,从而提高成本效益。

二、成本管理方法不当,没有形成有效的目标成本指标体系

成本管理是企业经济管理的重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要,但是有的企业并未充分意识到这

200806123机械学院殷玉涛

一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用,企业根据市场价格及目标利润形成目标成本后,将目标成本再按一定标准进行指标分解,实行厂部、车间、班组三级核算,建立一套完整的目标成本指标体系。

有的企业成本管理没有形成有效的目标成本指标体系,成本指标没有细化量化,企业成本控制难以有效进行,其表现如下:(1)企业的成本从大到小涉及到管理的各工序、各层次、各环节、各岗位,是一个系统工程。但由于缺乏应有的体系,没有进行系统思考、统筹安排,一个环节、一个工序的成本降下来了,另一个环节、另一个工序的成本又上升了;(2)管理部门不健全、职责不清,导致各项管理工作不顺畅。最主要的部门是经营预算部门,这个最关键的部门没有明确,就谈不上项目的目标成本管理。

三、成本核算方法不当造成失真

成本核算是成本管理工作的重要组成部分,它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集,以计算总成本和单位成本,完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费;正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额;科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法,保证各种产品成本的准确、及时。成本核算仅注重材料、人工、制造费用,忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入,使产品的相关成本内容不全,不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益;在过去高度劳动密集型企业里,对核算所作的简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用),通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象,使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲,使企业错误地选择产品经营方向。

四、成本预算和成本分析流于形式

现代企业正站在新的发展起点上,既面临历史性的重要机遇,也面临新的严峻挑战。根据企业发展的要求,将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点。大预算管理是在新的形势条件和目标任务下提出的,以坚持市场化、完善业绩驱动为核心,以开展对标、追赶先进为方向,以滚动预算目标、年度预算和月度跟踪预测为手段,以管理性支出标准化体系为配套政策,以信息化管理平台为技术支撑,不断提高企业竞争力,促进企业的可持续发展。在预算管理上,确立了以市场为导向、以经济效益为中心的基本指导思想,大力压缩成本费用,在确保企业持续、健康、较快发展的基础上,努力实现企业总体效益最大化。

预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具。有的企业成本

预算仍然流于形式,未真正发生效用。目前有的企业还没有预算管理的相应部门,预算只是财务部门的事,缺少全方位、全过程和全员参与意识,任何企业的财务部门也做不到对整个生产工艺过程的全程监督、控制,这就势必造成财务部门编

200806123机械学院殷玉涛

制的预算与实际情况存在差异。所以这样的预算也不能起到应有的作用,只是负责结算审计预结算,这已经是事后,事实既已发生,最后财务部门也只能认定现状。

从预算的编制程序来看,各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通,财务

部门编制的预算和实际出入很大,难以对成本起到事前的控制作用;从预算的执行来看,缺乏应有的跟踪监督机制,往往预算一经下达,即告了事,不能及时调整预算;从预算的考核上看,还没有建立起有效的评估机制,对相关的事宜不再问津,没有起到控制作用,实际中出现的问题不能及时得到解决,对责任人缺乏有效的奖惩机制。

成本分析是成本管理的一个重要环节,有的企业成本分析只局限于事后的产品成本报表分析,反映产品成本计划的执行或同期完成情况,只是简单的数字罗列。进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)、与同期成本的差异以评估绩效,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果,以便更好地进行成本控制。

企业在进行成本分析时,首先应对企业的“作业链”进行分析,明白哪些作业是主要作业,哪些作业是次要作业,哪些作业是必需的,哪些作业是多余的、可以取消的;其次,将本企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较,了解企业目前哪些作业属高效低耗,哪些作业是低效高耗,这样通过作业及其作业成本的分析,为企业降低成本寻求新的突破点。

五、成本管理的激励制度不健全,成本管理缺乏全员性

有的企业激励制度偏重于生产与经营,对成本管理的相应激励政策较少。由于没有规章制度约束、没有完善的奖惩制度,无法激发员工的生产积极性和成本节约意识,甚至在发生问题时出现相互推卸责任等现象。

成本管理工作是“任务型、管理型”的,需要财务部门与经营开发、基建计划、施工生产等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施,把成本管理工作真正落到实处,从领导层到职工都要为完成目标成本而努力。

六、以内部审计为核心的内部控制有待加强

企业内部审计最贴近企业管理,了解情况方便,对企业的目标、各部门的经济责任考核、企业制度的要求、生产经营情况等较为熟悉及对审计对象的相对稳定性,比较容易发现管理上的漏洞,比较容易采取有针对性的审计方法,有助于经营者增强经济责任感,增强企业活力,促进经营者依法经营,避免违法乱纪行为的发生。从多角度、多环节上发现问题和风险,提出处理意见和建议,控制成本,减少损失,以提高审计效果和企业效益。

实现企业现代管理的要素:

一、加强企业文化建设的现实意义

项目法施工初步形成了质量求生存竞争求发展总体的企业核心价值观。建筑施工企业和所属的各个施工项目部在管理、权责、分配等主要关系上,逐步规范化、制度化。同时,确立了经营理念、服务意识、团队合作、CI识别等较为系统的企业文化,内容丰富,特征鲜明。但我们也应认识到,与加入WTO后国内外建筑市场对建筑企业管理和企业文化的客观要求相比,我们在企业的经营哲学、

200806123机械学院殷玉涛

企业使命、价值认同、人才管理、公关公益活动等各方面,还不能自觉将企业文化的内涵融入其中,而往往将企业文化作为一种使用手段和外在标识。从企业文化的性质来看,企业文化建设不是企业经营管理的目标,难以制定量化标准如具体指标,也很难纳入所谓政绩考核。但是,优秀的企业文化是企业改革发展的强大精神推动力,是凝聚企业全体员工的重要向心力,是建设现代企业的必然过程。特别在建筑施工企业这种高度分散作业和流动民工众多的劳动力密集行业,企业文化的建设尤为重要。企业内部良好的文化结构和氛围下的上下级关系和员工关系、精神状态、工作热情、服务意识等都是企业良性发展的基本要素。

二、加强和改进建筑企业文化建设的几点认识

首先,要分析企业发展进程的实际状况,根据管理的重点需要,提炼和完善企业的核心价值观。现在,大多数建筑企业确立了自己的企业口号、标志、标准色、标准字体等多种文化元素。但是,作为要处于同行领先地位的企业,在技术创新打造建筑精品的生产经营过程中,更需要在具体的微观的工作过程中,运用企业宗旨、质量意识、团队合作、竞赛能力、效果反馈等具体相关标准,来检验和改善企业文化建设的效果和找出存在的问题。只有这样,才能从具体深入的工作实践中提炼出更真实、更具生命力企业文化。例如海尔通过“砸冰箱建立全新质量意识”这一具体行为做好做活了企业文化的大文章,大大提升了其在国际国内的企业形象。他们还针对管理人员办事不及时,提炼出“日事日毕,日清日高”的日常行为规则。企业文化内涵往往可以演绎出说服力很强的感性材料,通过具体的工作实践,又升华为大多数职工很容易理解和实行的企业文化原理。第

二、企业文化建设是系统工程,作为一种文化理念,涉及人和人的行为的方方面面。因此,必须根据工作特点和阶段,建立健全企业文化的类型。如涉及经营策划,如何获取招标信息,怎样才能中标,需要有社会和行业内的相关信息来源和沟通文化。从事施工工作必须强调专业精神,讲究思维缜密,深思熟虑,志向远大。经营公关,参与者必须目标明确,意志坚定,锲而不舍,进取心强,具备强势心理文化;施工现场尤其需要过程控制文化,注重操作程序和细节,按部就班,谨慎周到,情绪稳定;有的情况下需要应对突发事件和危机处理的人际

文化,还有道德文化、服务文化„„这些都统一于企业的宗旨和核心价值观。第

三、要下大力气研究企业成员的构成及其对企业文化的影响。来自各地各方的员工和众多的民工,他们的成长环境、教育程度、教养习惯、性格特征等诸多不同,形成了各自的个人价值观。个人的价值观和企业的核心价值观是相融、互补或排斥,形成了错综复杂的文化交融或文化冲突,直接影响到企业文化能否为每一位员工所接受。个人在企业的地位、岗位、收入、前景、人际关系等都不同程度地影响到本人对企业文化的认同范围和程度。因此,企业领导班子成员、中层干部、项目经理部成员要依靠自身职位影响、资源调配、利益分配、人格魅力、业务联系、思想工作等手段,从不同角度宣传和落实企业文化。

因此,我们必须强调企业领导者本身应该是企业文化的倡导者,是企业共同价值观的化身,带领企业员工去印证企业文化对企业发展的驱动作用,用企业文化的作用来整合企业的管理、品牌和形象,从而维护企业经营理念、恪守质量方针。

第四、建立和完善激励机制。企业文化建设的途径和方式方法多种多样,包括各种媒体工具、艺术载体、培训上课等,除此之外,更应重视人的价值,重视

200806123机械学院殷玉涛

员工激励机制的建立和运行。如施工现场的技术质量进度评优活动,晋升提拔、物资或精神奖励等手段的运用。不能停留在开开会,发发奖,而是要发掘出人的内在品质动因及典型性,通过这一过程,让干部职工了解企业在鼓励什么,反对什么,把符合企业文化的价值观加以强化,得到肯定,使之再现,形成员工稳定的习惯或品质。

第五、针对建筑企业发展和变化,加强企业文化的应用研究。为严格对待建筑质量,更加关注品牌、售后服务、环保性等等,城市文明的管理对建筑施工现场的标准更为严格,对民工的管理提出了更高的要求。因此,建筑企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时,一定要把握社会文明进步的趋势,在产品质量层次、经营策略、新技术新材料的运用、人力资源配置和调控、资金保障等做出相应改进和调整,使建筑产品、施工现场管理和社会文化、城市文明建设之间产生协调与相容。

200806123机械学院殷玉涛

《企业管理先进事迹.doc》
企业管理先进事迹
将本文的Word文档下载到电脑,方便收藏和打印
推荐度:
点击下载文档

相关推荐

实施方案自查报告整改措施先进事迹材料应急预案工作计划调研报告调查报告工作汇报其他范文
下载全文