sap上线后财务工作总结
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SAP项目实施汇总报告
2011年12月12日，首张具有意义收货单，在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海**公司回响，至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。 同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.
一、项目背景：
公司背景
上海**自动控制技术有限公司成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想，并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。（本次实施的具体目标此处暂不赘述）
二、项目实施状况
10月份公司管理层决定，在12月份，新的SAP一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重 是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在12月12日上线，为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友，于12月19日全面应用新的SAP8.8版本的系统，成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。
三、SAP系统应用状况：
1、销售模块：
1、报价单：（暂不用）
使用SAP Busine One 的销售报价可以灵活创建任何营销文档。该报价单支持不同的行类型，允许用户创建之前行的小计。用户可以在文档中的任何位置插入自由格式的文本，还可以使用标准备注文本。标准备注可以存储和重复使用。页眉和页脚文本也可以由用户为每个文档进行定义。每个报价的毛利都可以计算。向客户提供的最后销售价格可以轻松地查看。一旦创建了报价，用户就可以通过点击鼠标导出到Microsoft Word 中
2、销售订单（合同）：
创建订单时，用户可以执行可用量的检查，此特性帮助用户了解缺货时多个库存的商品库存情况，从而简化订单的输入。下订单时可以从备选商品列表中选择所需商品，定义延期订购该商品，或者允许商品部分交货。订单创建时可以定义不同的交货日期，以及每个行项目的发货地址。用户可以自动从销售单中创建采购单，并指定发货到客户处
3、交货（出库单）： 可使用交货功能生成必要的包装单据。内置的包装流程有助于在交货过程中将货物分成不同的包装批次。用户可以通过点击鼠标查看交货单中的发运状态以及交货跟踪号码。交货时，仓库中的货物数量自动更新。
4、应收发票：
创建发票时系统将自动创建一个相应的日记帐分录。如果客户立即支付部分发票，用户就可以创建自动收款凭证。
5、催款向导：
功能强大的向导用于处理客户的催款函，并保留每个客户的催款历史记录。此向导可定期执行，例如每月或每周，以检查所有未清的发票。可以按照预定义的间隔发送一系列不同级别的催款函。此外，用户还可以定义利息计算和催款费用的方法。
6、信用额度的控制：
要能及时提醒，甚至冻结针对已经脱离信用控制的客户单据，及时保障公司利益不受损失。
2、采购模块：
1、采购订单：
允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。
2、收货采购订单：
用户使用该功能进行收货管理，并可以将货物分配给多个仓库。收货可以与采购单链接，而且用户可以根据确切收到的数量更改基于采购单产生的原始数量。
3、应付发票：
创建供应商发票时，这些信息可供用户对供应商的后续付款时使用。
4、到岸成本：
计算进口商品的采购价格。用户可以将多个类型的到岸成本（例如运费、保险费和客户税款）分配为每个商品上，更新其确切的仓库价值
3、业务伙伴数据：
记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据- 包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。
4、库存管理：
在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。用户可以定义采购方法（例如制造或购买）以及订单间隔日期（例如每月、每周或每天）。用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。序列号：序列号可以根据预定义的编码规则自动生成；也可以手工创建，可在选择仅在发货时使用或者在所有出入库交易时分配。批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。
5、生产：
1、定义BOM：
可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建；特殊订单，不基于BOM创建；和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。
2、产成品的接收：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。
3、生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。
4、物料需求计划：可帮助生产计划人员做生产计划排程或让采购员根据生产计划和采购需求来制定物料的采购计划。
5 定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。
6 计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的\" 生产\" 或\" 购买\" 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。
7 订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。
6、服务管理：
服务管理主要用于服务运作、服务合同管理、服务计划、客户交互活动的跟踪、客户支持和销售机会的管理等提供支持。
1、服务呼叫：处理客户的提出问题并记录、跟踪相关的信息。用户还可以查看和维护与特定问题相关的呼叫历史。可以监控多种呼叫状态，而且呼叫可以转给技术人员或者排在队列中。
2、客户服务跟踪卡：此特性为技术服务人员提供了售给某客户物料的详细信息，例如制造商序列号、内部序列号和所有服务呼叫历史，以及该物料的服务合同。
3、服务合同：用户可以为购买商品或者服务的客户创建服务合同。合同中记录了有效日期以及服务条款，例如响应时间、解决时间等。服务呼叫历史可以从任何合同中查看，并也可以查询与该合同相关的
4、知识库解决方案：使用该知识库可以记录各种解决方案和问题，可以加速服务速度和提高服务人员能力，并且可以提供给外部人员共享解决方案。
5、服务报表：用户可以使用这些报表查看和分析与服务合同、客户设备和服务呼叫相关的数据。用户可以检查服务人员进行的服务呼叫，或者某客户报告的问题，并使用这些报告评估效率和绩效
6、财务：
符合中国会计原则的正常财务处理功能生产成本、物流等业务与财务的高度无缝集成。
四、系统应用部分效果对比：
(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；
系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，
系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升
(2)财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务规定；
系统前：财务对仓库等业务的监管能力不强，无法做到帐实完全相符 系统后：仓库业务全透明在一个平台运作，财务与业务高度集成 (3)加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；
系统前：无法得到历史业务期间的详细数据，所以缺乏科学完整的业务数据，财务计划与管理工作根基不牢靠，上了系统后，此种情况大为改善 (4)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成； 仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。
(5)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；
统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。
(6)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；
(7) 加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息； (8) 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表； (9) 建立规范的质量、安全信息的管理、采集、分析体系； (10)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求； (11)提供决策支持信息。
五、经验总结
1、全员皆兵 人人都做关键用户
项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由经理出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的SAP实施打好了人为的基础。
2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础
SAP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终，概括起来分为以下几种：
2.1SAP系统概览的学习，让大家了解SAP的来拢去脉，与ERP的关系，同时对SAP基本的通用操作有了一定的掌握。
2.2 最终用户的培训和学习，按照项目组的统一安排在上线前期的一段时间内，以分部门的形式进行了培训，当涉及到部门间的重要流程时，几个部门同时参与培训并进一步展开热烈的讨论。
2.3 培训过程已经由外部顾问老师，进行了现场录制，留下重要的培训记录，以供日后进行相关工作开展的依据。
通过上述各种培训，目的是为了实现ERP管理理念与操作知识的转移，为系统的稳定运行提供主体保证。
3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加SAP系统相关知识的学习与交流，探讨原有ERP当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行SAP的解决方案，确定各主要业务流程，为SAP项目实施制定了框架。
4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进 上新系统之前，公司已经从2010年6月份开始，在运行一套早期版本的SAP2007B，由于没有引入正规的财务核算部分，整个数据仅从业务的角度考虑，在实际业务处理时缺乏一定的严谨性与完整性，从上线初期，就按顾问的要求，各部门对系统当中的与本部门有关的基础数据进行提前修改与调整，尽量保证新系统上线的数据质量,用顾问的话说：要搬新家，原有的数据必定要重新调整改正。
5、较为周密的部署，详细的文档记录
从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将SAP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。
6、培训与测试共进
由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，好在大部分操作人员有原SAP系统操作的经验，此阶段进展较为顺利。
7、不足之处的总结
7.1 上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整 7.2 计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘 7.3 项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒 今日事今日毕。
“成的经验 照搬，败的教训 避免”，以上是本次SAP项目实施过程当中总结的经验，希望能在**后续的项目中加以利用。
六、结尾：
天时：紧要的时刻 领导的支持
地利：上海总部大本营各项资源较为集中
人和：团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：销售服务部**经理早在09年第一次SAP的实施当中，就曾经与部门员工一起加班几日录入销售订单，采购物流部***经理的到来，提前让系统进行高难度动作，运行MRP运算，技术中心刘总率部重掌SAP系统的基础数据模块，仓库在有限的时间内集中补单，财务为了在规定的时间内拿出较为完整准确的一手数据加班加点等等，在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着SAP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，SAP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让SAP这套管理工具真正的发挥为**的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2012年，揭开上海**新的篇章。
SAP 云浪
推荐第2篇：SAP HR系统正式上线运行
公司SAP-HR系统正式上线运行
10月6日，公司人力资源部下发了《关于做好U+工程人力资源管理信息系统上线运行工作的通知》，标志着公司人力资源管理信息系统一期工程在集团内部正式上线运行。
公司人力资源管理信息系统，简称SAP-HR系统，是基于“以员工个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，是集团公司范围内高度集成的人力资源信息库。公司于2012年3月正式启动SAP项目，经过近五个月的流程蓝图设计、系统配置、基础数据收集和整理、系统测试四个阶段，9月25日起公司召开各分、子企业人力资源部长和关键用户进行了上线动员、操作培训和试运行，在系统中开展相关业务操作，并完成了关键用户培训、薪酬计发、定期报表上报和数据信息的维护审核等工作。
在《通知》中公司人力资源部要求各企业切实处理好数据维护与系统应用之间的关系；处理好线上管控与线下管理之间的关系；处理好完善制度与加强考核之间的关系；处理好SAP-HR系统与企业原有人力资源系统以及相关部门信息系统的关系；处理好SAP-HR系统与其它系统之间的关系，及时共享相关数据，提升信息价值。同时要求各企业要充分认识人力资源管理信息化的重要作用，切实增强责任感和使命感。注意调整人力资源管理工作思维和模式，做到“真用”系统。加强系统应用与实际业务的融合，努力用好系统。建立长效机制，保障系统平稳运行。
系统正式运行后，公司人力资源管理工作将实现数据来源统
一、业务在线监控和数据共享查询三大突破性改变，从而有效避免信息孤岛和其他人为因素对管理的影响，为经营管理及决策提供灵活、多维度的信息数据支持。管理人员通过系统对业务流程关键点进行在线管控，实现对人力资源管理工作的事前控制、事中监管，事后追溯。
2012年10月8日
推荐第3篇：ERP上线后
ERP上线后：如何做好项目实施收尾工作
(2011-12-09 08:43:59) 转载▼
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分类： SAP 杂谈
这是一个项目评价的问题，也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？
【IT商业新闻网】当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽，当启动大会上领导们铿锵的誓言远去，当系统定义时无尽的争论被忘却，当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金，当开机联线进入系统成为工作习惯，当顾问们的身影不再常见……
——“这就是我们的ERP？我们的ERP就是这样？”好像和我们当初的想象一样又不太一样，一种说不清的感觉在人们的心中产生，是时候问一声了，我们的ERP到底怎么样？
投入了数月甚至数年的时间，投入了数十数百万的资金，投入了多少干部员工的心血，ERP终于上线了。尘埃落定，喧嚣复归平静，一场翻天覆地的变革似乎走进了尾声。值得吗？人们问。
这是一个项目评价的问题，也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？
1.正确的人
应该由谁来评价我们的项目成功与否呢？有文章说“ERP成功，企业说好就是成功”。然而企业里有很多人，参与项目的也不少。高层管理人员、核心部门的主管、基层操作的员工，站的角度不同，发表意见的方式也不同。高管们说见到效益才是成功的；中层们说流程顺了、数据准了应该就算成功了吧；基层说操作简便工作量减少了就成功了。众口难调啊！何况，项目实施时的工作调整、权利再分配难免让部分人受到负面影响，他们是否还能以平和公正的心态来评价呢？
引入第三方评估是个不错的想法。由专业的顾问、行业专家来评估，客观、可比、也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比，对项目的投资、运行、技术、效果做出评估，让我们了解当初的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业提供多大的帮助。同时，专家们还可以指出项目中的成绩和不足，为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。
2.正确的时间
评估应该在项目上线后多长时间进行呢？建议在项目上线之后，解决了因并行、不够熟悉系统和流程等带来的忙乱后马上进行。这个时候进行评估有很多好处：项目实施的热情还在，对评估后改进的速度与力度相应也快一些；系统运行中该发现的问题也已经发现，评估可以有的放矢；人们逐渐开始熟悉并接受新的系统，而且已经开始着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会因态度问题出现误导；我们的解决问题的帮手和老师——实施顾问还在，可以一起完成评估和改进。
在这个时候进行评估有两个目的。一是总结实施阶段的经验，评价大家工作的效果，保证大家的付出得到相应的回报，避免项目结束时人员归队时的士气低落和不稳定感。另一方面是可以及时从更高的角度发现并提出问题以便解决，而这些问题的解决将把ERP系统的所有权从实施组移交给经营管理者，这个接力棒的传递标志着公司由学习系统转向驾御系统实现业绩。也就是说，在这个阶段进行评估，可以有效的把大家的注意力从努力发现系统、流程不完善的地方，转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。
3.正确的方法
评估与评价应该采用适当的方法。为什么ERP的成功难以判断，而财务软件、CAD这样的项目从来没有类似的争论？因为它们评价的标准和方法是单一的。因为项目的投资小、周期短，大家一般不去做什么投资回报、效益分析，甩账、甩图板就是成功的标志。
判断ERP成功与否比较权威的方法包括：（1）《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，1993年修订，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。（2）美国标准化研究机构BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系，是通过对用户项目的投资回报情况进行全面调研后提出的一套ERP项目评价体系，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。（3）ERP应用绩效评价体系：由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成，既可以定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又可以用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。
从上述几种方法可以看出，ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用ERP一个阶段后，企业是否因ERP而获益、获益程度如何进行的评价。第一，刚刚上线的企业使用这样的分析评价方法未必完全适合；第二，在部分实现ERP的公司需要对这些方法体系择部分使用。
因此，除了选择这些方法体系之外，更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。
建立ERP项目人员流失保护机制措施
(2011-12-09 08:45:24) 转载▼
标签： 分类： SAP 杂谈
[摘要] 现在的问题不是讨论如何解决员工流失过大的问题，而是如何在人员流失大的现实情况下，有效的实施和应用ERP系统？客户老总向我明确提出一个难题“人员流失，却不能让ERP暂停”。
[关键字] ERP 项目人员流失保护
雨淅沥淅沥地下，这几天的冷空气使气温降了好几度，而我还在客户公司辅导ERP项目上线。站在客户公司门口，我望着阴冷的天空，想寻找一丝阳光，但风夹着雨丝扑打在脸上，有点冷得打哆嗦。
今天我非常郁闷，因为客户ERP项目的几个关键岗位用户要辞职。这个客户的ERP项目最为严峻的问题是员工流动性大和素质普遍较差，而人员流失是ERP项目实施的第一大风险，特别是关键项目成员流失可能会导致整个项目的重大延期和失败。
刚才在客户主管的会议上我差点晕厥过去，客户人力资源主管说：“现在我们的员工50%左右是工龄在一年以下的，75%左右是两年以下的。”接着，他无可奈何地对我说，这些原因他们早已经分析并知道了，但现在的问题不是讨论如何解决员工流失过大的问题，而是如何在人员流失大的现实情况下，有效的实施和应用ERP系统？客户老总向我明确提出一个难题“人员流失，却不能让ERP暂停”。
河流管理: 建立ERP人员流失保护系统
古语云：铁打的营盘，流水的兵。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强造血功能，但是如果是大失血就会对生命造成严重威胁。
当员工愈来愈像河流自由流动之际，公司再也无法像水库般将员工储存起来了，企业人员管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。对一个ERP项目实施来说，究竟应如何应对这个巨大的管理挑战？在ERP实施时实施顾问对于人员管理有一个重要看法：不要把人员当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。
因此，在ERP项目中应当建立人员流失保护系统，保证ERP关键岗位的人员始终到位，ERP实施不因人员流失而受到侵害。ERP项目人员流失保护系统有五个方面，必须相辅相成，缺一不可。下文我们详细叙述这五个方面的措施和做法。
项目组人员开源和节流
人员不流动是不可能的，在ERP实施中我们认为最关键是要减少ERP项目组人员流动的比例，特别是项目实施过程中的流动比例。客户人员流动比例与客户公司文化、所处阶段、以及公司发展战略有非常大的关系，这部分是实施顾问无法影响的，但作为实施顾问应该在项目过程中注意两个方面：
（1）开源，就是人员进入项目组时，要求客户方项目经理要有一定的选择性，不能什么人都要，特别是明显存在离开倾向的人，应该选择责任心强，态度端正，积极热情，有强烈上进心的员工。
（2）节流，一旦发现有项目成员存在离开倾向，在影响比较小的情况下尽快让其离开。如果影响比较大，要进行及时沟通，尽量使交接顺利完成，使ERP项目实施的风险尽可能最小。
关键用户“上岗证”制度与流失管理
针对客户HR主管说，每年会从市场上召一大批新人进来，又会有一大批旧人离去。如何让新人能够非常快的进入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一个大问题。建议在ERP实施时可以采取的这些策略：
（1）实行“上岗证”制度
ERP的有效应用需要考虑这两个方面：一方面对待ERP工作应该要严肃认真，不能有一丝的马虎。另一方面还要规范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作当作一个像“电焊工”一样的特殊岗位来操作，必须经过培训和考试合格后，才能进行ERP操作。例如许多实施顾问的建议是，只有经过培训合格取得“上岗证”后，才能进行ERP操作。“上岗证”制度，一是有利于强化培训效果，二是有利提高员工重视ERP应用。 （2）关键用户的流动管理
随着ERP的上线和实施，项目组成员对系统会越来越熟悉，若这些人员的流失，不但需要对新人重新培训，会花费许多的时间和精力，严重时还会拖ERP项目进度的后腿。所以，对于ERP项目上线时和上线后的一段时间内，对于ERP项目关键用户，公司应该利用员工激励、薪酬福利等人力资源管理手段尽量避免员工流失。
ERP后备“多岗位考证” 计划
有时候，事实是残酷的，员工的流动是不可避免的，公司也没法控制。作为一个ERP项目来说，针对人员流动的问题最好是做好预防。所以，作为实施顾问一般是建议客户要注意存储一些“储备人才”，这样的成本相对于解决问题的成本也是比较低的。可以采取的预防措施主要是：实行“多岗位考证”储备。企业可以对老员工进行多岗位培训，让他们拿多张“上岗证”，当人员流失时，能够最快的补缺其空位。
设立ERP“多岗位考证”措施的步骤：首先，根据ERP应用情况确定关键岗位。其次，是针对这些关键岗位设定人员后备措施，而不是对所有岗位照章办理。例如在项目分配上采用备份机制，即对同一个项目分配两个人共同熟悉项目，其中一个人是另外一个的补充，如果一个人离开，作为备份的组员可以很快补上。
在具体操作中，应该注意以下几个方面问题：
（1）确定关键岗位后备员工的迫切性。企业不可能一步到位地将所有后备员工配齐，因而有必要区别其中的轻重缓急，逐步充实后备人才。一般说来，岗位关键程度高的、关键员工稳定性弱的、公司发展迫切需要的岗位应当优先考虑配置后备人力资源。
（2）岗位与后备人选的工作相关性。在确定ERP后备人选时，应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性，这样的后备人选上岗快、培训投资少。同时，ERP后备人员配置应当与员工的职业生涯管理结合起来。
（3）注重对ERP后备计划的沟通和解释。通常情况下，员工很在意自己的工作岗位，如果在企业里没有人员后备的良好氛围，员工就会错误地认为有人来“替代”他，就会产生不安全感，继而成为对后备计划的阻力。因此，在进行人员后备计划时，要对关键岗位的现有员工做好沟通工作。后备计划可以培养员工的一专多能，A岗位的现有员工可以成为B岗位的后备人员，这对于提高员工个人的职业竞争力很有好处。
ERP人员后备措施不仅使客户在人员流失等长期问题出现时保证关键岗位及时有适当的后备人员补充，而且也能在关键岗位员工出差或休假等短期问题出现时，由相应的后备人员临时兼岗或顶岗，从而保证ERP项目实施得以正常运转。
关键用户的岗位轮换措施
根据公司内不同岗位的特点，让ERP操作员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作，可以达到培训关键用户的多种技能，提高员工的工作兴趣。岗位轮换也有助于在不同岗位、不同职业的员工之间的调剂余缺，更好地实现适人适位，扩大胜任关键岗位的员工人数。
岗位轮换主要有以下形式: (1)新员工岗位轮换。主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性，更有效地将员工配置到适当的岗位上去。(2)在职员工岗位轮换。主要目的是培养复合型人才，培养员工的多种技能。(3)管理人员岗位轮换。主要目的在于管理人员对企业有全面的了解，培养全局观念，对企业业务一专多能。
（2）岗位与后备人选的工作相关性。在确定ERP后备人选时，应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性，这样的后备人选上岗快、培训投资少。同时，ERP后备人员配置应当与员工的职业生涯管理结合起来。
（3）注重对ERP后备计划的沟通和解释。通常情况下，员工很在意自己的工作岗位，如果在企业里没有人员后备的良好氛围，员工就会错误地认为有人来“替代”他，就会产生不安全感，继而成为对后备计划的阻力。因此，在进行人员后备计划时，要对关键岗位的现有员工做好沟通工作。后备计划可以培养员工的一专多能，A岗位的现有员工可以成为B岗位的后备人员，这对于提高员工个人的职业竞争力很有好处。
ERP人员后备措施不仅使客户在人员流失等长期问题出现时保证关键岗位及时有适当的后备人员补充，而且也能在关键岗位员工出差或休假等短期问题出现时，由相应的后备人员临时兼岗或顶岗，从而保证ERP项目实施得以正常运转。
关键用户的岗位轮换措施
根据公司内不同岗位的特点，让ERP操作员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作，可以达到培训关键用户的多种技能，提高员工的工作兴趣。岗位轮换也有助于在不同岗位、不同职业的员工之间的调剂余缺，更好地实现适人适位，扩大胜任关键岗位的员工人数。 岗位轮换主要有以下形式: (1)新员工岗位轮换。主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性，更有效地将员工配置到适当的岗位上去。(2)在职员工岗位轮换。主要目的是培养复合型人才，培养员工的多种技能。(3)管理人员岗位轮换。主要目的在于管理人员对企业有全面的了解，培养全局观念，对企业业务一专多能。 （2）从技术层面来说，参数设置是非常重要的。
特别是涉及系统参数设置的文档，必须建立详细的案卷，目录等，并且要做到专人管理。因此，在实施ERP过程中，有必要将实施文档信息视为重要财产，确保关键人员流失后实施文档的安全性和可获取性。
（3）实施文档有助于本岗位的员工知道其上下层面的工作流程及细则。
详细的实施文档可以提高员工间的工作默契，同时也可以提高员工的局部素质问题，增进员工对工作的理解程度，使其更加适应业务的发展。当有某一员工不在其岗位上，其上下层面的员工也可以顶替上来。
古语云“凡事预则立，不预则废”，对待ERP实施过程最大的风险：人员的流失，必须要做到未雨先绸缪。
ERP上线后，做为信息部门还需要做什么？
(2011-12-09 09:00:15)
转载▼
标签： 分类： SAP 杂谈
ERP么上线后，做为
信息？
部门还需要做
什 九牧信息化一期SAP项目于2012年1月5日成功上线
(2012-01-06 07:53:51) 转载▼
标签： 分类： 九牧信息化 it
尊敬的各位领导、全体九牧人：
大家上午好！经过SAP项目组及全体九牧人8个月的共同努力，SAP系统已于1月5日7:50在首批上线的公司（即：四大事业部及西河卫浴）正式上线运行了！ 十分有幸和全体九牧人共同见证这历史性的时刻。 在这里项目组代表公司感谢所有项目的参与者，是你们的努力工作成就了这光荣的时刻，你们是项目顺利上线的功臣，你们是九牧的脊梁！ 谢谢大家在此期间的辛勤工作和顽强拼搏！
尽管SAP系统上线了，但这不是我们的终点，而是我们的一个新起点，后续的工作还是很任重道远。
希望大家继续为九牧的精细化管理、持续进步共同努力，谢谢大家！
SAP项目管理办公室
2012-1-5
项目管理的三个凡是（IBM 梅总提出）
(2012-02-04 13:24:35)转载▼
从项目管理的思路上来说我们做事一般都遵循三个凡是:
1、凡是涉及时间的，一定要作成表格，便于逐步推进控制；
2、凡是涉及事务的，一定要形成列表，最好是用笔和纸在列表上逐一消除已经完成的工作；
3、凡是给老板看的，一定要作成PPT，既节省时间又提高效率。
推荐第4篇：SAP 财务模块 FICO学习心得
FICO学习心得
2011-10-09 15:39:07|分类： |标签：|举报 |字号大中小 订阅 有很多的人在进入SAP之前一直会在问，学什么模块，如何才能更快地掌握SAP？有1月速成班吗？ 答案是否定的，可能有1年的入门班。
年龄永远不是问题，30岁迟吗？不迟，想必我已经是进入了不惑之年之后才转到SAP的。文采不好，大家不要笑。
不管是ＩＴ背景或是财务背景，这些都不重要，重要的是这两种背景的人转成FICO都花了难以想像的功夫，只是人家不轻易告诉你。学习SAP确实需要一些悟性，但总的来说，每一个人背后花的功夫是不得了的。所以如果你自己觉得自己不是足够聪明的人，你花的功夫应该更多。
如果你公司不用SAP，则学习SAP真的有点难。但不代表没有可能，不是有一句说，天生我才必有用吗？如果你真有一定的SAP基础，机会来时还是能碰到的。
1）要有IDES环境，4.71差不多，ECC6要8G内存的机器才行。
2）刚开始看SAP Library还是非常吃力的，也不太容易看懂。因此找一些有图形的。记得我当初学SAP的时候，从网上找的一个R2的英文视频，哇啦哇啦听了很长时间，还是没听懂，后来公司用SAP，但我没机会学，只会安装GUI，搞个用户登进去，啥也不会。因此SAP不是一个好玩的软件，它完全是一个业务管理系统。
3）最早的SAP的中文书，我买过好几本，什么技术与实现，SD销售与分销，又什么什么的....买了，都是文字，看得云里雾里。所以一定得搞有图形的书。
4）有人教是好的，我做IT是从来没人教的，我学SAP也是从来没人教的。对没人教的你，想转到SAP，就自学吧。
OK，废话少说，讲点有用的。
1）《100小时学SAP》，照着走几遍。我是配置过3遍。后来书又翻过2遍，现在还放在电脑中，有时还会查一下。对没有任何SAP基础的你，真的能走通吗？能懂吗？答案是否定的，根本不可能懂。但你得走。这就是对SAP的第一次全部接触。
2）科目懂吗？借贷懂吗？别说你一看就懂。我是不相信的。认真去听《初级会计实务》吧。即使懂得借贷，也不差10万8000里。
3）学完了《100小时学SAP》，算是对SAP有点认识吧，仅此而已，不是打击你，做SAP顾问的人都是实在的人，会忽悠的那是后来社会风气带坏的。
4）找点IDES的example 做做吧，全部模块吗？不是。只做FICO吗？也不是。学FICO的人，多少要懂MM与SD及PP的。还是了解一些MM与SD吧。
一晃3－5月过去了，才感觉自己SAP已经有点入门的味道了，这是正常的，别以为你已经成为FICO高手了，这是哪里跟哪里的事呀。
5）网上的PA视频，想学SAP的就去买吧。听FICO，一遍吗？不是的。别以为像看电视剧那样，要做笔记的。我曾经听过3－4遍。笔记上画的是满满的。
6）学点query吧，学点数据库的基础知识吧，我是有软考的数据库工程师证书和N年的VB.net 的开发经验的。 FICO是需要经常出报表的，如果你不懂做query,是很难混得开的。
可能学了这么多，你应该可以有机会找个SAP的内部顾问做做了。这里面的汗水与你的SAP水平是成正
比的。
7）如果有机会进入SAP内部支持的行列，再看下面。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
8）《SAP财务大全》那本书你看了吗？
9） SAP的方丈作品你还是要看看的，因为比较薄一些，在你听过CO的视频后，当温习一下。分配与分摊还是不懂，把会计科目打印出来吧，慢慢去体会那些有成本要素的科目。
10）屠夫的1000多页的作品集与BLOG，看看。全掌握是不可能的。
11）《SAP 财务与控制》，讲的是后台配置，你买了吗，网上是有英文扫描的，但不清楚。
12）必要的网上资料，有时还是需要下载的。
13）FICO还有新总帐，《SAP ECC 5.0/6.0总帐系统应用指南》，要有前面的基础才能看懂，都是银子买的书。
差不多了，学完了，大概相当于小学3年级水平，一般小学毕业就可以出去混了。更多的知识，需要到社会上去学，需要做外部顾问才能学到。
初中毕业一般就是高级顾问了，不过那通常是要有跨模块的知识的。屠夫的水平我感觉是大学毕业的那种，因为他是开发ERP出身的，加上他说他最擅长的就是英文，还有若干年的开发经验，没法比
（转！）
推荐第5篇：财务管理制度29条最新上线
财务管理制度
一、总则
第一条 为加强企业财务工作的管理，实现企业良好的经济效益和社会效益，使企业利润最大化，特制订此制度。
第二条 企业管理制度的制定权、修订权、解释权和财务检查监督权在企业总部，所有子公司财务人员的任命权在企业总部，有关财务事项的审批权在企业总部。
第三条 本制度适合于企业所有部门在办理财会事务时所遇到的所有情况。
二、财务工作管理
第四条 会计年度自公历1月1日起至12月31日。
第五条 财务人员应真实、准确、完整的填写会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料。会计电算化所体现的会计数据必须与纸质会计账簿相符。
第六条 财务人员在填写记账凭证时，必须根据已审核的原始凭证进行填写；财务人员根据记账凭证录入账簿时，须在记账凭证上签字。
第七条 财务人员对企业实行会计监督。费用报销前，财务人员必须对予以报销的原始凭证进行审核，对于不真实、不合法的原始凭证，不予报销；不完整的原始凭证，予以退回，要求整改。 第八条 会计应根据账簿记录情况，每月定期的编制会计报表，签名盖章后，送达相关部门。 第九条 财务工作人员应当建立内部稽核制度，做好内部审计，定期进行财务清查，保证账簿记录与实物、款项相符；如发现不相符时，应及时以书面形式报告财务经理，请求查明原因，做出处理。 第十条 出纳人员不得监管稽核、会计档案保管及收入、费用、债权、债务账目的登记工作。 第十一条 财务审计每季度进行一次，审计人员根据审计事项进行审计，并做好审计报告，报送总经理。
第十二条 财务人员离职或调动，必须做好财务交接手续，填写交接表；办理交接手续时，由部门经理以上人员进行监交，交接人和监交人都必须在交接表上签字。
三、支票管理
第十三条 支票由出纳人员或总经理指定的财务人员保管。
第十四条 支票领用时，需填写《支票领用单》，由总经理审核签字，并在支票领用登记录上签字备档。
第十五条 出纳人员和指定财务人员应将支票按批准金额封头，加盖财务专用章，填写日期，用途，并登记支票号码备档。
第十六条 支票领用人销账时，应备好支票存根、发票及相关单据，由会计审核、总经理签字后，到出纳处销账，销账后注销原《支票领用单》。
第十七条 出纳人员根据销账后的单据，统一编制凭证号，按规定登记银行账号。
第十八条 财务人员支付任何一笔款项，无论个人借款还是企业用款，都必须由总经理签字审批。总经理出差到异地的，应电话沟通，总经理同意后，方可付款，事后补签。
四、现金管理
第十九条 企业现金由出纳人员管理，企业库存现金应不超过2000元。
第二十条 企业使用现金的范围包括：差旅费、员工奖金津贴、零星费用支出和总经理批准的其他开支。超出以上范围的，应使用银行转账或支票支付。 第二十一条 发票、差旅费及报销单（包括借款单），经会计审核、总经理批准后，由出纳支付现金。财务人员填制《记账凭证》，办理会计核算。
第二十二条 库存现金应与现金收入分开保管，不得混入一起。财务人员在支付现金时，库存现金不够的，不得使用现金收入坐支，应从银行存款中提取。特殊情况需报总经理批准。
第二十三条 财务人员从银行提取现金前，应填写《现金领用单》，标明用途与金额，报总经理批准后提取。
第二十四条 财务人员根据总经理办公室和人力资源部提供的员工工资资料，每月编制《员工工资表》，交总经理签字，按时发放工资，做好记账凭证。
第二十五条 财务人员应该按时填写现金日记账和银行存款日记账，逐笔记载现金和银行存款的收支情况，做到日结日清，每日核算，账款相符。
五、会计档案管理
第二十六条 企业组织机构代码证、税务证、经营证等会计文件，应由财务人员妥善保管。会计凭证、会计报表、会计账簿和其他有价值的会计资料，均应归档妥善保存。
第二十七条 财务人员每月应整理会计凭证，按时间、序号编排好，在封面上标明起止时间、序号数、单据张数，并由会计和出纳签名盖章后装订成册，归档保管。
第二十八条 会计档案和会计资料不得携带外出，凡需查阅、复制或摘录会计档案的，必须经总经理批准。
六、处罚措施
第二十九条 有下列情况之一出现的，对财务人员进行警告处分，并扣发一个月工资： 1.未经批准坐支或未经批准超过坐支范围和坐支限额的；坐支现金收入的； 2.库存现金超过规定限额的或超出现金使用范围和额度使用现金的； 3.将企业款项以个人储蓄方式存入银行的，或保留帐外款的； 4.将未经审核、未经批准或不符合会计制度要求的会计凭证入账的； 5.未经批准或审核擅自借款、挪用企业财务的，或未经批准支付款项的； 第三十条 有下列情况之一出现的， 应解雇、开除或辞退财务人员： 1.违反财务制度，使企业财务工作和财务账目混乱的；
2.伪造、篡改、毁灭、变更或隐匿会计凭证、会计账簿、会计报表和其他应妥善保管的会计资料的；3.不能提供或拒绝为企业提供有效的财务信息，或提供虚假财务信息和财务资料的； 4.利用职务之便，徇私舞弊，非法侵占、冒领、挪用、骗取、谋私或贪污企业财务的； 5.因玩忽职守或重大失误，操场企业利益受到严重损失的； 6.存在其他渎职行为和严重的过错，应当予以辞退的。
推荐第6篇：erp上线工作总结
erp上线工作总结
进入公司的第二年(即XX年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件-金蝶财务软件。
由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，XX年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。 1.领导层的决心是成功上线的保证
在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。 2.项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证
如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。 3.项目组的战斗力是项目推动的原动力
项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。 4.合理的实施策略是项目推动的指导
ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。
推荐第7篇：上线
2012年拟提拔教育管理干部公示
发布人：李建忠 发布时间：2012-8-14 9:46:44
为加强干部任前监督，现将48名拟提拔任职的教育管理干部情况予以公示。广大干部群众对被公示对象的意见建议，可在本公告公布之后7日内用口头或书面形式向中共竹山县教育局党组反映。反映情况要实事求是，具体真实，署真实姓名，以便调查核实，杜绝恶意诽谤。
举报电话：42201
53、4220173，来信请寄竹山县教育局人事股、监察审计股，来访接待地点：竹山县教育局人事股、监察审计股。
中共竹山县教育局党组 二〇一二年八月十三日
序号 姓 名
性别 出生年月
现工作单位及职务 1
朱名虎
男
1971.08 2
谢 涛
男
1980.07 3
唐付涛
男
1979.05 4
温 和
男
1970.11 5
贾艳琴
女
1979.03 6
伍发奎
男
1972.11 7
程卜安
男
1973.04 8
戴建国
男
1970.07 9
柳新华
男
1968.03 10 胡 敏
男
1970.10 11 易淑斌
男
1962.09 12 胡 军
男
1973.01 13 汪 燕
女
1972.12 14 朱明辉
男
1972.02 15 常新春
男
1975.01 16 喻鹏飞
男
1974.12 17 武世华
男
1971.06 18 朱建超
男
1976.07 19 何恒燕
男
1967.04 20 杨大雁
男
1971.05 21 冯文星
男
1965.07 22 余业海
男
1970.10 23 龚勇超
男
1971.02 24 罗显东
男
1973.03
纪检监察审计股副股长 县政府教育督导办公室干部 双台乡中心学校总务主任 教学研究室副主任 基础教育股干部
政策法规股（行政审批股）副股长 职业教育与成人教育股副股长 教育经费管理中心干部 人事股副股长
青少年活动中心干部 宝丰镇中学校长 文峰中学校长
张振武小学政教主任 茂华中学团委书记 潘口中学副校长
溢水镇九年一贯制学校中学部校长 麻家渡中心学校教务主任 麻家渡九年一贯制学校校长 中心学校副校长兼教务主任 宝丰镇黄栗中学校长 宝丰镇中学副校长 擂鼓镇中学校长 擂鼓镇中心小学校长 擂鼓镇中学副校长 25 长 26 27 28 29 30 31 32 吴远伦
男
1972.04 潘口乡中心学校副校长兼潘口小学校
贾金国
男
1976.08 张 兵
男
1971.09 杨传明
男
1970.01 裴真喜
男
1969.12 全守根
男
1970.12 陈 文
男
1976.06 胡黎明
男
1973.08
秦古镇中学副校长 竹坪乡中学校长 茂华中学副校长 得胜小学校长
大庙九年一贯制学校校长 大庙乡中心学校教务主任 上庸镇中心学校副校长 33 吴庆忠
34 高发兵
35 孙玉宝
36 徐 准
37 李 龙
38 邓根群
39 张赐东
40 贺树平
41 柯昌选
42 陶 卫
43 冯 林
44 常 皎
45 李绍平
46 郝秀斌
47 高代斌
48 李 敏
男
1973.03 男
1971.04 男
1970.01 男
1975.11 男
1973.07 男
1976.09 男
1974.12 男
1971.06 男
1968.08 男
1971.01 男
1965.03 女
1978.06 女
1968.08 男
1971.02 男
1970.03 女
1977.07
双台乡茅塔中学校长
楼台乡沧浪九年一贯制学校校长 溢水镇中心学校副校长 文峰乡中心学校总务主任 文峰中学副校长
双台乡九年一贯制学校校长 张振武小学副校长 柳林中学校长
茂华中学教务处主任 茂华中学教科处主任 实验小学副校长 实验小学政教主任 实验小学副校长
深河乡中心学校副校长 楼台乡中心学校副校长 特殊教育学校副校长
推荐第8篇：信息技术部上线工作总结
鹤壁分行数据大集中项目工作总结
2015年11月9日，中原银行鹤壁分行新系统正式对外开放。历时半年之久的中原银行鹤壁分行数据大集中项目在这一时刻完美收宫。200多个日日夜夜，全行300多名员工的付出、辛劳、努力，在这一时刻终于得到了胜利的果实。回顾整个历程，离不开全行全体员工的团结合作、吃苦耐劳、舍小家为大家、不计个人得失的奉献精神。信息技术部在全行这个大家庭中，也是竭尽全力、团结协作，把自己的力量增添到数据大集中这个对全行有重要意义的项目中去。
作为数据大集中项目重要部门――信息技术部,肩负着业务系统完全对接总行、终端设备完全搭建、网络环境完全更新的巨大任务.涉及到项目的方方面面，责任之大，风险之巨，考验着信息技术部每一名员工。
首先，我们制定了清晰的工作计划和人员安排。把工作逐步细化责任到人。坚持每周三围绕周报要求逐条梳理，收集、统计各条线相应工作推进计划，认真总结本周工作情况并及时完成上报，期间，十多次因时间紧迫不得不利用中午休息时间加班完成上报任务，保证了分行周报无漏报、晚报现象发生，方便总行及时了解分行工作计划执行情况。9月份正式启动上线演练，根据演练整体安排，三轮演练计划每一轮都必须制定严格的分时计划和相应的各小组值班表，为确保演练工作部署扎实、到位，对每一条指令的执行人、检查人认真分配并检查不低于3遍，做到无遗漏、无错误，同时分发到每一个相关部门，保证每一项工作落实到人。9月下旬，总行下达上线开始编制正式上线计划方案、上线分时计划，由于方案涉及20多个系统、上百项工作，为使方案内容合理、全面，先后利用一周时间对本行切换系统重新梳理并对涉及的部门、人员、任务信息反复论证，为保证准时报送，国庆假期期间连续加班两天对方案进行了初步修订、完善，最终完成了包括阶段准备、数据迁移、切换、试营业、正式营业、设备升级、回退等内容在内的整套方案。依照总行工作安排，上线前的两周内利用夜间加班加点先后对上线方案及分时计划进行了5次修订，陆续增加了校园一卡通、村镇银行等相关内容，为确保修订后的方案、分时计划准确无误、各条指令明确到人，必须与先一次的内容逐条对比、补充空缺信息。通过建立完善的上线方案、详尽的分时计划为上线工作提供了有力的保障。
其此，我们有吃苦耐劳认真负责的工作态度和甘于奉献的精神。（1）搭建符合总行要求的培训教室。培训教室环境的搭建直接影响到支行员工的培训效果。经过技术部上下十几人的努力下，在短短10天的时间就将一个400平方的空房间搭建成可容纳60名员工培训的现代化培训教室。里面集成了高速网络、监控、音响、投影、40套符合总行要求的终端设备。为了在培训前完成工作，我们每天加班加点工作到晚上十几点。在员工培训之间我也经常常驻现场，随时排解各种软硬件故障，保障了培训的顺利进行。（2）每个支行安装新系统练习机。每套练习机都包括终端、刷卡器、密码键盘、高拍仪、打印机、指纹仪。设备硬件很占空间，系统参数调整也十分繁琐。在不影响老系统顺利运行的前提下，科学规划新练习机的安装位置着实吓了一番苦功夫。有的支行办公区域就
7、8个平方，除了桌椅板凳只能站下
3、4个人。经过一番合理规划和布局终于找到了一个另双方都满意的方法，顺利的完成了这项任务。（3）完成系统上线前的设备更换工作，这也是工作中的重点。最远的支行离总部有80多公里，开车也要1个多小时。设备全部到货时间是9月22日，从25日开始设备更换工作。经过统计全分行需要更换设备140余套设备，工作量巨大。在支行为了不影响前台业务的正常进行只能一套一套的换，换完一套等待柜员业务办完后才更换另一台。极大的影响了整个工作的进度，每天只能更换两个网点。全辖共有21个网点。第二轮全行参与演练时间大概是10月7日，中间还有个中秋节、国庆节。我清晰的记得中秋节放假那天我是在营业部度过，营业部的设备数量有8套。利用中秋节假期时间，从早上9点一直干到下午一点。家里打了几个电话让回家吃饭都拒绝了，坚持更换完设备并通过测试才回家。国庆节假期第一天早上趁着同事的车到浚县的两个支行更换设备，一直工作到下午5点自费坐车长途大巴回家，到家等待的是星星月亮。十月二号同综合部同事到淇县工作。经过几天没日没夜的努力，在短短7天终于跑遍了分行所有网点，达到了总行的演练要求。在设备更换工作中由于新老系统的差异，支行必须保留一套旧终端设备来做联网核查和验印工作。所以在新系统上线前老系统停用的两天时间里必须全部完成设备的更换和参数的调整，在短短的两天时间跑完了全分行21个网点，披星戴月从早到晚终于完成任务，没有给系统上线拖后腿。这项工作看起来虽然简单，但做起来相当复杂。任何一个小小的疏忽都会造成前台业务的中断，给行里带来损失。干起来来不得半点马虎，必须小心翼翼。（4）由于鹤壁分行的网络系统改造和调试是在原有的鹤壁银行老的网络系统上进行，就遇到了既要保证老系统的稳定运行，又要按照总行的改造进度完成工作，这就对改造的时间和技术提出了一个难题。后来研究决定在非办公时间进行改造，进几个月时间别人工作时，我要进行日常网络维护和改造的准备工作，等到大家都下班以后才开始改造工作，加班加点成了家常便饭，晚上经常要先日终结账，后半夜在改造网络，熬通宵后第二天也不敢休息，还有观察前一天晚上的改造效果。由于工作的性质，我的工作一直都是在默默的进行，大家在白天的工作中很少能感受到网络的升级改造，其实大家没有察觉就是网络改造完最好的结果。
最后，我们有对工作业务精通和熟稔。
把老系统数据安全过渡到新系统，新旧系统的千差万别，要求我们科技人员既要理解总行的数据标准，有要对自己的数据有清晰的认识。知道哪些数据是有效数据，哪些数据是历史遗留无效数据。不能有丝毫的疏忽，否则就会对客户造成麻烦，造成不良影响。同时又要对全行的应用系统有清晰的认识，例如在第一轮演练开始时候，发现总行并没有把我行的公积金业务考虑在内，我们及时向总行相关部门反映这一情况，总行才得以在第一时间组织协调相关部门和人员开发出了相应业务功能。及时避免了上线后没公积金业务这一不良局面。在数据过渡中，由于我行的理财业务是自己负责开发的，驻场产商并不负责这块业务的数据过渡，理财业务我行创立时间早，累计金额多，涉及客户多，对社会有一定的影响力。一旦出现兑付不了的情况，对我行的声誉会造成很坏的影响。当时在时间紧，任务多的情况下，总行数据移植组打过来电话要求立即去总行商讨过渡方案，接到电话，立即赶往郑州和总部科技人员、总部厂商工程师一同制定了理财数据的过渡标准，在以后的数据演练中逐步完善，最终得到总行科技和业务部门的认可，保障了我行即将到期的2.85亿理财资金继续购买新的理财产品，有效的把到期资金回笼在行内，避免了行内资金外流。在我行郑州测试人员测试出现问题，工作无法继续推进，测试时间马上要截至的情况下，时间紧，任务重，即要保证自己的工作进度不受影响，挤出时间多次的和总行科技、业务及第三方财政科技人员协调无果的情况下，专程到郑州测试现场查看原因，终于在上线前最后时刻完成了相应功能的测试任务。在上线前的最后3天，早晨6点半出发前往郑州总行灌制加密机，打印出全行近60台的自主设备的密码信封，携带30多公斤的加密机晚上9点回到单位。顾不上休息，马上又会同会计运营部同事，继续执行总行指令系统下发的停止财税库银指令，等到总行回复无误的时候，已经是深夜了。在上线前的最后一天里，精练数据库数据，为总行的数据跑批节约时间，保障了总行数据组提前30分钟完成了我行数据批量业务。在上线后开业前一天里，根据分行营业部反映，无法做财政支付业务，及时排查故障原因，得以解决。使第二天周一全市的财政支付业务正常营业，避免了不良影响。
推荐第9篇：ERP上线后的优点与缺点
ERP优缺点
2012-04-12 18:31 王雁鸣呼： 我还有补充：
1、整合了物流、防伪、财务软件，实现了财务、供应链、防伪一体化。可使公司多部门、多人员参与操作管理，共享一个平台，分散了工作量和工作强度，改变了原来单独使用存在的参与人员少、工作集中、强度大的弊端。
2、实现的物流的远程（异地）管理，可以实时监管存货的收、发、存。
3、取消了OA发货流程，实现了销售数据共享，避免了重复工作，节省了人力物力，提高了工作效率。
4、实现了财务方面的集团化管理，统一了核算体系和会计科目，改变了原来参、控股公司财务软件各种各样、各自为战的局面，使数据共享，采集更加灵活方便，加强了管控力度。以后还要实现：
1、取消采购、销售台账，进一步提高数据共享度及工作效率。
2、实现按月出具合并报表，更加及时准确的为领导决策提供数据。请夏经理归纳总结，谢谢。
2012-04-12 17:38 孙一平呼： 我总结了5点：
1.K3系统会计记账凭证的录入同类型的可跨年度复制录入，原蜜蜂源软件在元月份不能使用复制功能，只能录入，K3系统对记账凭证的录入提高了效率；
2.K3系统会计记账凭证的删除可空号填充，并可查询断号，不会因中途凭证的删除而影响所有凭证编码的混乱，原蜜蜂源做不到；
3.K3系统科目余额表比原蜜蜂源软件直观、清晰、使用起来要方便；
4.K3系统的报表系统资产负债表、利润表比原蜜蜂源软件直观、清晰、使用起来要方便，可同时显示12个月的数据
5.K3系统的报表系统现金流量表、现金流量附表项目，有比原蜜蜂源软件灵活的优点，现金流量可在录入凭证时录入，也可在编制报表时由编表人手工指令，但缺点是指令好的现金流量表不能锁表，只要有凭证改动，现金流量表就必须重新指令，且指令工作量较大。
2012-04-12 18:29 舒小英呼： 营销这块：
1、解决了：发货流程。相对OA来说，K3发货流程审核能为以后留下统计数据。
2、未解决：①发货提货款余额控制，查询比较麻烦。②目前的发货流程要统计所有通知发货数据基本不准确。 ③销售结算，开发中。
④这种发货流程多级设置（销售订单-发货通知-销售出库单或其他出库单），最后对结算有效的是“销售出库单”，财务审核设置的位置在销售订单，对最后下推的出库具体从销售出库单或其他出库单走了不能控制，且后面下推及审核人员对每个单据走向运用及结果把握不清，今年勉强用台帐核对再调整。如果明年甩开台帐后，结算时不保出库数据准确无误。所以强烈建议：要么省去订单及发货通知，从销售出库单直接走；或财务审核设置在销售出库单及其他出库单流程中。
3、相对蜜蜂源
优点：①蜜蜂源没有供应链，K3供应链产生的数据可以往下传递，且通过多人审核，基本能自动将最开始的数据与结束时的数据自动核对上，使集中核对时间缩短。 ②K3可从销售出库单下推发票，提供了准确的开票信息，动脑较少。用蜜蜂源时只能从台帐人工多处搜索计算才能得出应开什么，用脑较多。 缺点：①K3中客户编号位数较长。
②K3使用比较繁琐，所有操作不能有误，否则下面的数据全错或是走不下去。这样使工作量有些地方减少，有些地方大大增加，没能真正减少工作量。
③K3查询帐簿等没有蜜蜂源直观。查询条件繁多，有时一个条件不符会使数据查询错误，或都根本查不到数据。
④增加了往来核销及发票钩稽工作，且操作工作量不小。
4、K3上线实现了物财帐的有效控制。
2012-04-13 09:23 王怡呼： 生产方面：
1、解决了即时库存的查询问题，对各种物料的库存状态清晰明了；缺点同上面帐薄查询；
2、在供应链中通过“仓存与总账核对”使总账存货数据与库存存货数据保持一致；缺点是，每月月末对帐时一旦对不上，前面的进行的关于成本结算的工作基本上是要全部推翻重头再做一次，直到全部核对一致，增加了平时的工作量；
3、因棉种的结算数据要在纯度鉴定结果出来后才最终确定，在确定之前需对外购入库的成本进行调整，若此棉种已进行生产加工，则成本调整需分批次（有时同一物料多达18个批次）、规格进行调整，且操作繁琐不能有误，否则下面的数据全错或是走不下去。大大增加工作量；
4、涉及付款结算时，因结算签呈涉及多个结算内容（棉种结算款的付款、未收亲本费的扣回、补偿等）每个内容都要做相应的付款单或预收、预付单——在系统设置中取消相关科目的应收、应付控制——回到总帐中做一笔结算凭证——再系统设置中将相关科目设为应收、应付控制——回到应收、应付系统找到相关应收、应付单与总帐中的凭证关联。不像蜜蜂源中一笔凭证搞定，也大大增加工作量；
推荐第10篇：SAP建材
SAP建材项目企划书
一、企划目的描述：
作为新型材料的SAP可应用在多种领域，环保、卫生、无毒、无污染。随着国内自主生产SAP的厂家增多，SAP原来价格相比原先进口而言已有显著下降且大多应用在卫生领域。在呼吁环保和采用新材料的大前提下，快速准确的开发SAP多样化应用可占尽先机，在日益扩大的以及即将到来的高峰中占到一定份额。
1.SAP的介绍和目前市场情况 1.1SAP介绍
SAP(Super absorbent polymer)超吸湿聚合物，为白色颗粒晶体 主要成份化学名称：聚丙烯酸钠。
主要性能：可吸收本体体积1000倍左右的水份且不会由于压力等将水分析出。 （样品展示）
2.2SAP原料市场
现有中国市场SAP基本为进口，但是近两年已有
三、四家国内企业加入生产行列，其中一到两家成品已基本达到进口SAP的质量，价格优于进口成品。现国内产品基本行情为：成品￥18000/ton，细粉￥8000/ton.进口产品均在￥20000/ton 以上。
2.SAP的应用
鉴于SAP的高吸水性，并且无毒，无腐蚀，等优良因素，SAP可应用在多个行业。
2.1卫生用品：目前90%~95%的SAP应用在卫生巾、纸尿片、成人尿不湿、医疗用纱布等方面，通常需要品质上乘的成品。
2.2农林产品：多用粗颗粒或细粉，可做无土栽培或与土壤进行一定比例的混合，可增强土壤的保水性，用在肥料方面可缓/控释肥料。实验证明使用含有SAP的土壤，在六月份的高温情况下，一个月无需灌溉，果树可正常生长并且态势良好。
2.3医药：可作为疏水药品添加剂，人造皮肤，人造器官等
2.4食品：与二层纸或者无纺布压在一起可作为生鲜食品、果蔬的包装垫或将SAP制成膜。可快速吸收生鲜食品渗透出的水份，无水汽，保湿保水，抑制微生物形成，保证食品气味纯正。
2.5环境保护：SAP可与无纺布或纸制成锁水层置于沙漠或土壤的下方可有效的保持水土，利于沙漠化改造，对造林防沙效果有显著的提高。在洪涝多发地区同样适用，可用于堵水袋的制造替代黄土，效果显然优于沙包和土包，且携带方便，不含水的原料体积小，质量轻。便于储存和运输。吸水之后膨胀可起到堵水的作用。 2.6土木建材： 2.5.1将SAP与塑料、橡胶混合压制成型材可用于填缝，堵料和密封。SAP吸水溶胀而不会由于外力挤压将水分渗出，可有效的防水，防渗，防漏。如英法间的多巴海峡海底隧道、香港与新加坡的地铁、开罗的城市下水隧道、日本神田川地下调节池，各地铁工程以及东京湾横穿公路工程中长15km的路段其止水材料全面使用SAP材料。SAP材料的密封料还可应用于油气化学中的密封包装。 2.5.2将SAP与水泥基物质按照融合形成新型混凝土在做建筑基础时可吸收周围土壤的水分形成坚硬的表面。可改进水泥的耐久性和和硬度，且后期养护工作大大减少。
2.5.3 将SAP与油漆、涂料或清漆混合后用于室内装潢，可有效防潮，防霉，防渗漏。
2.5.4 电线电缆：与上述2.5.1的密封功能一样，可与丁基橡胶混合做成混合胶涂与聚酯带上可有效防止水份进入电线电缆。
2.5.5SAP建材应用的发展方向
目前SAP原来大多数还是应用在卫生产品方面，国内比较少可以说几乎没有厂家生产添加SAP的建材。与塑料橡胶混合再压制成型，或与水泥通过工艺比例混合均匀可大面积应用于房地产开发建造和土木工程建设。作为电线电缆的涂层也可与建筑等配套使用，可用于下水道，地下室的电气连线。长江三角洲地区气候湿润，空气含水量高，尤其是在梅雨季节，一般情况下空气中的水份比可达95%，即我们所说的会容易返潮，所以特别适合使用此种建材，即环保又有显著效果并可降低减少维护成本和时间。使用SAP的量不需要很高，成本增加几乎可以忽略，例如：用作水泥添加剂：水泥和SAP的量为500：1即可达到效果。可替代传统的止水溶剂和早强剂（水泥与止水溶剂的比例为100：1~3）。
3.行业前景
欧美市场的SAP多方面应用以达到鼎盛时期，中国市场则刚刚起步，从2010年开始才有国内上规模的SAP装置投产，目前已有多家大型石油化工集团准备从事SAP原料的生产。而中国市场的SAP应用又是如此的单调和重复。目前国家正在大搞基础建设的时期，传统的建材已是否能满足日益提高的物质要求和环境保护要求已是一个值得怀疑的话题，因此创造一种新型复合材料是势在必行的举措。
4.改性混凝土的应用和实验
以自制的高分子吸水树脂(SAP) 作为新型的水泥基材料自养护外加剂.利用吸水树脂优良的保水性能来抑制水泥水化早期干燥现象,为水化提供较长时间内持续、稳定的水分供应及充分的内部相对湿度,保证水化反应的顺利进行,达到自养护的目的.考察了掺加吸水树脂的水泥试样的强度、流动度、凝结时间等性能,并通过测定化学结合水量研究了吸水树脂对水泥水化作用的影响.结果表明掺加SAP 能够提高水泥净浆的水化程度和胶砂试样的机械强度, 尤其是对3 天、7 天和28 天三个龄期的抗折强度均可提高10 %～20 %.
养护是水泥基材料(混凝土、砂浆等) 生产的重要环节.它可以补充新拌制水泥浆体因外界环境(温度、湿度和风力等) 影响造成的水分损失,使得内部水泥水化反应能够持续进行,防止由于干缩引起应力变形和开裂而导致制品的强度、耐久性能等的下降[1 ] .通常的养护方法有湿制养护(喷水、覆盖湿草袋等)、喷涂可在水泥材料表面成膜的化学养护和覆盖塑料膜养护.这类养护方法不但费工费时,而且对于结构致密,易早期干缩开裂的高性能混凝土也很难达到好的养护效果[2 ,3 ] .本研究应用高分子吸水树脂(SAP) 作为新型的水泥基材料自养护外加剂.SAP 在水泥基材料拌制过程中加入,水泥制品可在不需要外部人工养护的情况下,获得较好的强度等性能,从而达到自养护的目的.这种新型的自养护方法不但可以使普通水泥混凝土的养护工序大为简化,降低后期的人工养护成本,而且有望有效地解决高性能混凝土早期自干缩严重和难养护的问题.1 实验部分
1.1 吸水树脂的合成与吸液性能测定
溶液聚合法合成了3 种具有不同吸盐水能力的吸水树脂[ 4～6 ] , 分别为: 聚丙烯酸钠型吸水树脂(SAP21) ,某无机盐交联聚丙烯酸钠吸水树脂(SAP22) 和聚丙烯酸- 丙烯酰胺共聚型吸水树脂(SAP23) .吸水树脂均为白色粉末状, 粒度为150 ～ 200μm.分别测定SAP 在蒸馏水、0.9 % (质量分数, 下同) NaCl 水溶液和水泥浆析出液中的吸液能力.将一定质量的干SAP ( m0 ) 置于待测液体中, 12 h 后用抽滤法将溶胀的吸水树脂分离出, 称重( mt ) , 吸液率Q 为
1.2 吸水树脂改性水泥基材料的性能测试
水泥胶砂强度实验中, SAP 的掺量为水泥的0.14 %(质量比,下同) .SAP 先与水混合溶涨,再与水泥和砂混合,水灰比均为0.5.采用标准养护(在(20 ±1) ℃,相对湿度≥95 %下养护一天
后,脱模,放入(20±1) ℃水中养护) 和自养护(标准养护一天脱模后,置于20～25 ℃,相对湿度60 %的室内,进行空气养护)两种养护制度.性能测试按照GB/ T17671 —1999《水泥胶砂强度检验方法》进行,标准稠度用水量及水泥凝结时间测定则按GB/ T1346 —89 进行.水泥净浆流动度按以下方法测定:净浆水灰比为0.4 ,采用自制不锈钢截锥圆模(上口内径36 mm ,下口内径60 mm ,高60 mm ,内壁光滑无接缝) 成型,置于跳桌上振动20次后,测量净浆的扩散直径.
烧失量法测定硬化水泥净浆的化学结合水量:水泥净浆试样(水灰比为0.4) 在密封条件下养护到一定龄期,取出中止水化, 105 ℃下干燥至恒重, 1 050 ℃灼烧1 h ,测定试样的失重量.扣除新鲜水泥和SAP的烧失量,即为硬化水泥净浆的化学结合水量[7 ] .2 结果与讨论
2.1 吸水树脂的吸液性能
SAP 具有自身数十倍乃至上千倍的吸水能力和电解质效应.溶涨的吸水树脂会在环境p H 值或离子浓度变大的情况下释放出水分[ 8 ] .对于水泥水化的过程而言,水泥矿物开始水化以后,由于水化生成的阳离子(主要是Ca2 + ) 溶解到水中, 体系的p H值可在数分钟内达到12～13.因此, 如将水泥和已经吸水溶涨的SAP 混合,水泥与未被树脂吸收的自由水反应,体系溶液p H 值上升, 阳离子渗出, 促使SAP 不断释放出水来,并供给水泥进一步水化所需的水分.另外, 由于SAP 与树脂中未被释放的水是以氢键形式结合,水被固定在高分子链上,包藏于树脂的网络结构中, 因而这部分水的蒸发所消耗的能量较大,加之SAP 粒子表面成膜,使干燥速度减慢,从而减缓了由蒸发引起的水分损耗.因此,从理论上推测,SAP 可以使水化水泥体系在较长时间内保持较高的内部相对湿度,以保证水泥的水化持续进行,抑制早期干燥.
表1 为合成的3 种SAP 分别在蒸馏水、0.9 %NaCl 溶液及水泥浆析出液中的吸液率.其中SAP的吸盐水性能是其作为水泥养护外加剂的重要的性能之一.吸盐水能力越大,保湿养护效果理应越好.3种SAP 的吸盐水能力从大到小分别是: SAP23 ,SAP22 ,SAP21.且在水泥浆析出液中,所有的树脂5min 之内的吸液率都达到了65 %以上.
2.2 吸水树脂对水泥基材料性能的影响
试验结果表明掺加SAP 的水泥胶砂试样在无任何外部养护的情况下,能获得较好的强度性能,其抗折强度甚至优于不掺SAP 的标准养护空白试样.下面将分别讨论掺加SAP 的水泥试样的流动度、强度、凝结时间等性能, 以及SAP 对水泥水化作用的影响.2.2.1 吸水树脂对水泥净浆流动性的影响
由于SAP 将一部分的水吸收包藏在其网络结构中,使得体系中的自由水减少,从而引起水泥浆流动性下降.SAP 吸盐水能力越好, 体系中的自由水量越少,水泥浆的流动度就越低.为了在不改变试样水灰比的条件下提高浆体的流动性能, 加入1 %的脂肪族羟基磺酸盐类塑化剂KJ .表2 为掺与不掺KJ 塑化剂的水泥净浆试样的流动度结果.由表可看出,加入KJ 塑化剂后,掺有SAP 的水泥净浆试样的流动性明显提高,SAP21 和SAP22 样的流动度已经接近空白样的水平.在以下的胶砂强度试验中,掺加SAP 的试样加入了1 %的KJ .并做一组掺加1 %的脂肪族羟基磺酸盐类塑化剂KJ 的空白试样进行平行对比.
2.2.2 掺加SAP 的水泥胶砂强度性能
水泥胶砂强度实验数据列于表3 , 未掺加SAP及KJ 塑化剂的空白试样1 为标准养护, 其余试样均进行自养护.自养护的空白试样2 的第7 天和第28 天抗折、抗压强度明显低于标准养护的空白样1.这说明,在没有外部水分补充的养护条件下,水泥试体的强度增长由于体系内部水分的干燥损失和内部裂纹的增加而有明显的下降.试样3 是掺有1 % KJ塑化剂的空白试样, 由于KJ 塑化剂有一定的增强作用,空白样各龄期抗折、抗压强度较试样2 略有提高( ≤8 %) .而掺加3 种SAP 的胶砂试样强度有不同程度的提高.尤其是抗折强度均有较大幅度的提高:3 d、7 d 和28 d 龄期的抗折强度不但高于自养护的空白试样2 (提高约10 %～20 %) 和试样3 , 而且均达到甚至明显超过了标准养护的空白样1 的抗
3 括号内数据为以自养护条件下,未加SAP 及KJ 塑料剂的空白试样2 为基准的相对强度比.
折强度.SAP21 和SAP22 对早期抗压强度(3 d、7 d)也有较明显的增强效果,而对28 d 抗压强度增强幅度减小.从总体来看,SAP21 对胶砂试样增强效果最佳,而SAP23 则对3 个龄期抗压强度均无增强作用.3 种SAP 对胶砂试样的增强效果顺序与其在盐溶液中的吸液能力刚好相反.由2.2.1 节SAP 对水泥净浆流动性能的影响推测,SAP 的吸盐水性能越好,水泥浆体的流动性越低.流动度降低将导致水泥浆均匀性下降,从而使强度性能下降,这种影响将会部分或者完全抵消由于SAP 的保湿作用带来的强度性能提高.因此, 在本实验中, 吸盐水能力较低的SAP 具有更好的改善水泥浆强度的作用.2.2.3 SAP 对水化水泥化学结合水量的影响
水化水泥的化学结合水量可以反映水泥的水化程度.图1 是用烧失量法测定掺与不掺SAP 的硬化水泥浆体化学结合水量的结果.由于各试样采用相同的水灰比,且均在密封条件下养护,理论上所有试样应达到相同的水化程度.但是掺有SAP 的水泥净浆3 d 和7 d 的化学结合水量明显高于空白试样,28 d 后各样化学结合水量逐渐趋向一致.其原因可能是:水化早期, 包含水份的SAP 改善了水泥浆体内部由于水化反应消耗水份而引起的自干燥现象,高的内部相对湿度使水化矿物保持着较快水化反应速度.而到了水化后期,SAP 放水完毕,水化速度减慢,各试样的水化程度逐渐趋向一致.
由图1 还可看出, 在各水化龄期, 掺SAP22 与SAP23 的试样化学结合水量略高于掺SAP21 的试样.这说明,SAP 吸盐水能力越好,改善自干燥的能力就越强.但是强度试验中掺SAP22 与SAP23 的试样却不如SAP21.实验中观察到,由于3 种树脂的吸收盐水(水泥浆析出液) 的能力不一样, 即使添加了1 %的塑化剂,也不能使砂浆的均匀性达到完全一致水平.掺SAP22 与SAP23 的试样强度较SAP21 试样低,是由于水泥浆体流动度相对小,硬化水泥浆体结构不够均匀所致.在后续的研究中, 找出SAP 吸盐水性能与水泥浆体流动性和强度的相关规律, 特别是能够量化具有不同吸盐水性能的SAP 的掺量与塑化剂掺量或水灰比间的关系,对于SAP 的实际应用是至关重要的.另外, 从掺加SAP 的试样抗折强度高于标准养护空白样的结果, 可以推测, SAP 对水泥基材料的增强效果不仅由于水化程度提高的缘故,SAP 对硬化水泥浆体的结构(如孔结构) 一定也产生了影响.
2.2.4 SAP 对水化水泥凝结时间的影响
表4 是水泥净浆的标准稠度用水量和凝结时间.含SAP 的试样初凝和终凝时间都比空白样长.其原因有可能是SAP 对水化有缓凝作用,也可能单纯是由于加入SAP 后,净浆标准稠度用水量增加造成的.
3 结 论
1) 合成的3 种SAP 具有不同的吸盐水能力.从化学结合水量结果看,吸盐水能力越大,早期水化程度越高.但另一方面, 吸盐水能力越强, 对水泥浆流动性影响越强.
2) 掺加少量SAP 的水泥胶砂试样在无任何外部养护的情况下,亦可获得较高的强度性能,尤其是抗折强度, 最大可比自养护的空白试样提高约20 %.说明SAP 作为一种新型内掺式养护外加剂,能在水泥基材料内部实现自我养护作用.SAP 对强度的改善不仅由于水泥水化程度的提高, 其对水泥制品的结构(如孔结构) 可能也存在影响.
3) 在标准稠度用水量下, 掺有SAP 的水泥净浆凝结时间较空白样延长可能是由于试样标准稠度用水量增大造成的.SAP 对水泥水化有无化学缓凝作用还有待进一步考察.
第11篇：sap 心得
写这篇新得主要表达下这个月SAP学习的感受和见解。
SAP是近几年来ERP软件的倡导者。随着全球市场的发展和完善，各公司必须运用动态战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，它可针对目前的企业流程提供最佳化支援，并能灵活适应变化与发展。SAP系统就是应付这些挑战的最佳解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件。SAP系统并非只是软件，它是一种策略性解决方案。就我所知，它教给我们的是现代企业的组织构架及管理思想。对本科生而言，对SAP的学习有助于思维的开阔，更能从另一种角度将财务、管理类知识进行梳理和融汇。总感觉SAP像一个庞大且精密的“机器”，每一环紧扣一环，其几乎把所有的细节都考虑到了，令人越学越觉得其深奥无比，除了看帮助文档资料及实际配置及操作，也不断从错误中去体会。 将近一个学期的SAP学习，SAP给我的总体感觉有一下几点：
1、SAP是目前全球所有ERP产品中，对企业构架考虑得非常细致的系统，也是整体控制逻辑和整体系统结构非常严谨的系统；
2、SAP是目前全球所有ERP产品中，对产品在各种行业的适用性考虑得最多的系统，既应用的行业最广。
3，学习SAP要技术和业务统筹，要脚踏实地，不能半途而废。
紧张而又充实的SAP实习已经结束了，回想这这个月的学习时光，我获益良多。我所得到的收获不仅仅是知识层面上的，还有很多是与课本无关但却至关重要的东西。
我清楚地了解了企业的业务处理过程，对企业的物流过程有了更直观的感受，这使我平时书本的知识得到了实践。企业内部的物流从采购开始，经历生产，再到销售分销结束，整个过程中伴随着物资的变动和管理，其间同步进行的资金活动由FI模块同步的控制。这个过程中包括着我们学习过的各种课程，作为工商管理专业的学生，与企业相关的课程我们都进行了学习，但由于没有实践的机会而大多只知其一不知其二，SAP的学习让我把所学的物流供应链管理与财务管理、市场营销、生产管理联系起来逐步形成了自己的知识网络，这对我的学习是一种大踏步似的提升。不仅仅在学习方面，在与同学们的沟通中，我从大家身上学到了很多，如何与人沟通并学习别人的优点，如何请教问题并将自己的观点表达出来对别人有所帮助，这都是平时我们并不关注的问题，在学习的过程中不知不觉地提升了自己。
SAP的学习结束了，但是学习给我带来的理念上的改变和为人处世方面的提高都将对我今后的学习生活产生影响，毕业在即的我将带着这些宝贵的财富继续我的学习之路。
大概的算了一下，在学习SAP的两个半月里，我花了不少于300个小时的时间在学习和研究它，到现在学习告一段落的时候，我发现这些时间是相当值得的。经过老师的鼓励，学姐的帮助和自己的努力，我取得了一些成果，虽然付出的这些时间得到的成果只是SAP的皮毛知识，但老话说的好“师傅引进门，修行在个人”。我们更需要自己去刻苦钻研，在掌握知识的基础上，灵活运用，争取做管理科学和信息技术结合的人才，这也是我的一个远大目标吧！当然这些都是要建立在自己对SAP的兴趣上的。
最初听到老师在讲解SAP的时候，我更多的是结合我自己的专业方向在思考我是否要学习SAP的，因为SAP毕竟是ERP软件的一种，我怕SAP还是更偏向于财务。这也是国内外许多ERP软件一个需要改进的地方吧，人力资源管理/人力资本管理已经越来越向决策层靠拢，国外企业在人力资源管理上做的普遍都比国内的好，随着对SAP认识的逐步加深，我发现SAP在人力资本管理上也和企业的财务系统无缝集成。很显然，我选择学习SAP是比较明智的，我发现在学习和研究的过程中，每一次当自己研究出哪怕是一点点东西，我都是十分兴奋的，与同学讨论的时候更是一种精神上的享受，大家都在朝着各自的目标奋斗着。当然，学的时间久了难免会产生烦躁的情绪，这个时候老师的出现无疑给大家打了几针兴奋剂，老师带给我们的不仅是对学习SAP的方法，更是在指导大家的人生，老师真的很会激励大家，每一次老师在讲一些东西，我都会把斗志提高一个等级，老师可谓是我们的后盾哪！学姐的辛勤也是大家有目共睹的，没有她们的帮助，我们会多走弯路的啊！
虽然我们将来是否从事SAP的相关职业是个未知数，但往往机会就会降临在有准备的人身上，做一件事，要么不做，要做就做到最好。希望我们将SAP继续下去……
经过近三个月的学习，我对SAP的认识从只知道这个名词到系统的全面了解。在学习SAP的两个半月里，我花了不少于300个小时的时间在学习和研究它，到现在学习告一段落的时候，我发现这些时间是相当值得的。在这段时间里老师和每个学生都付出了很大的努力，没有老师的悉心指导与鼓励，我们就不可能有继续学下去的信息与勇气，没有同学们的努力就不可能圆满的完成这项工程。下面我将从三个方面做学习总结：
首先，我对SAP的认识。SAP是现代企业先进管理思想的体现，它实现了企业运作的全面管理和调配，集成了企业所有的资源，将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理，
其次，是我个人在本次学习中的总结和体会：企业信息化最需要的是懂企业信息化的专业人才，能够全面了解和掌握企业的业务流程和管理流程，明确企业管理和控制的关键因素，并能够针对这些提出很好的解决方案。企业信息化的实施主要是对企业流程的重组和再造，使其符合标准化管理流程的需要。 最后，是我个人的小小建议；
（1）对SAP的学习可以在系统学习的基础上根据个人的学习情况和兴趣爱好选择一个模块进行更深入的学习，这样对学校来说是一种教学资源的扩充对提高教学质量大有好处，对学生来说可以为就业增加一项很好的技能。
（2）专业课的教学中不妨多涉及一些国际上的内容，可以帮助学生建立基本的理论基础，提高学生的自学能力。
做一件事，要么不做，要做就做到最好。希望我们将SAP继续下去……
第12篇：SAP公司简介
SAP公司简介
SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商。目前，在全球有 120多个国家的超过172,000家用户正在运行SAP软件。财富500强80% 以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球75多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。
1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额和年度业绩近年来高速增长。SAP在中国拥有包括IBM、埃森哲、凯捷、HP、毕博、德勤、石化盈科、中电普华、东软、神州数码等多家合作伙伴。SAP在众多的项目中与这些合作伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实助力中国企业“蕴韬略，更卓越”的现实。
我们的使命是帮助各种规模及行业的公司更卓越的运营。我们的愿景是帮助世界更卓越的运转。
公司概览
SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，提供优质的应用程序和服务，帮助超过25个行业内各种规模的企业实现卓越运营。根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有109,000个企业客户，其中包括财富500强80%以上的企业，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。公司总部位于德国沃尔多夫。SAP将企业软件定义为企业资源计划、商务智能和相关应用程序的集合。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。
另外，SAP还提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务。SAP历来坚持与客户及独立业务合作伙伴建立紧密合作，共同进行软件开发。
SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。
注：2009财年，根据IFRS标准
公司起源
1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。
五位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。
在自己的“少数派报告”被忽视后，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。
1972年4月1日，SAP公司成立。当时，没有人会想到有一天它会成为世界最大的企业应用软件供应商。 SAP
五位创始人(Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hao Plattner, Klaus Tschira, and Claus Wellenreuther)于德国曼海姆初创时的公司名为
Systemalyse und Programmentwicklung，后根据Systeme, Anwendungen and Produkte in der Datenverarbeitung (\"Systems, Applications and Products in Data Proceing\")将公司名称缩写为SAPdawoqi.com。
公司历史
1972 – 1981: 前10年
SAP公司的建立以及在随后数年中的快速发展。SAP的底层架构、最初的一些软件模块，以及SAP R/2系统构成了公司第一年的收入。获得了德国以外的第一个客户，并第一次参加了展会。
1982-1991: SAP R/3时代
公司拥有了4个64MB存储服务器。 雇用100名员工，签订的第1000个客户。收入达1亿德国马克，业务不断向国外扩大。公司研发出了SAP R/3。所有 这些具有里程碑意义的事件成就了SAP R/3时代。
1992-01: 电子商务时代
SAP年销售收入达到了60亿美元，并雇用超过24,000名员工。在各种 展览和峰会亮相。完成了公司整体上市，并开发出了新技术和平台。SAP独步电子商务时代。
2002 到今天: SAP的今天
SAP的故事还在继续。SAP研发了NetWeaver平台，这是一个横跨信息流域系统架构的平台，能全面整合企业及其员工队伍，并能无障碍地建立市场间连接。在这个阶段，SAP的技术创新和创业精神继续得到极大的发展。
2007年10月，SAP收购Busine Objects，进入商业智能领域。
2010年5月12日，SAP宣布将以58亿美元现金收购商业软件开发商Sybase。 2010年12月26日，SAP在北京宣布，SAP已完成对全球最大的独立软件厂商之一的Sybase公司的收购，并同时宣布了完成收购后的首期发展时间表。 本文章转自达沃旗SAP培训教育机构http://
第13篇：SAP总结
一、SAP ERP是什么？发展史？优势？
ERP：是企业资源计划
它是成立于1972年总部位于德国沃尔多夫市的全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。 优势：
(1)SAP经过近30年与全球大型企业用户的合作，SAP系统累计了大量现金企业的业务管理流程。用户只需根据在系统中挑选适当的业务流程，进行配置。对软件的二次开发工作流极少，保证了用户能够把主要经理都花在企业业务流程优化上。是金蝶用友等公司无法比拟的。
Oracle：由于缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，在实施中Oracle软件经常被发现无法满足企业管理上的要求。比如在大型制药企业中的必须的批次管理、质量管理、设备维护管理等，Oracle根本没有此类模块。全部凭借二次开发自己编程。
(2)SAP作为ERP系统的重要组成部分 ，SAP花了2年时间进行汉化和按照中国政府的人事管理要求进行本地化。
Oracle对本地化重视不足，oracle用户还没有一家能够使用oracle软件的人力资源管理模块。
二、SAP ERP可以给公司带来什么？
一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。 1． 整合企业供应、生产、销售价值链
随着企业竞争范围的扩大，企业为了应对竞争。不但需要掌握自身的资源信息，同时需要将供应商和销售商信息进行整合形成相对完成的供销体系信息。有了ERP，使企业有了实现整合价值链信息的技术平台。解决了问题。
通俗：（企业不断扩大的同时，各部门的数据统计越来越庞大，导致决策层无法第一时间掌握公司所有企业信息，信息分散导致决策延迟或者无法发现企业中的问题。而ERP可以实现资源整合，把各部门信息汇总到一起，随时可以通过ERP掌握各部门信息。）
2.管理思想改变
传统的管理模式强调事前预计、事中控制、事后审核。而ERP的思想则是实时的跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现问题。 3.信息来源的变化
ERP系统把物流、资金流、信息流三流合一 4．总结：
（1）.提高工作效率，让ERP系统代替人工完成传统工作中大量的繁琐事务，降低员工的工作量与繁琐度，降低企业运营人工成本；
（2）.提升管理效能，让ERP系统协助管理者轻松实现对工作的全过程掌控； （3）.降低运营损耗，运营损耗包含部门与部门、岗位与岗位之间的协同配合损耗，也包含生产过程中的物流损耗；
（4）.强化精细化管理能力，尤其是客户跟进的细节，生产过程中的细节，质量控制中的细节,解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾; （5）.解决企业运营过程中出现的信息流问题，减少信息孤岛行为； （6）.提高质量并降低成本，改变企业中的部门本位观，提升部门间的协作
三、SAP ERP模块与用途？
1.SD（销售与分销）：销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等管理，同时对分销网络进行有效的管理。
2.FI（财务会计）：应收、应付、合并、总账、投资、基金、现金管理等功能。这些功能可以根据分支机构进行调整，可多语种。
3.CO（管理会计）：利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。它不仅可以控制成本，还可以控制公司的目标，还提供信息以帮助高管人员作出决策或制定规划。
4.MM(物料管理)：采购、库房、库房管理、MRP、供应商评价等功能。5．PP（生产计划控制）：对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等管理，使企业能够有效的降低库存，提高效率。可以把分散的生产流程自动连接，前后连贯进行。不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
MRP(物资需求计划)：根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 BOM(物资清单)：是计算机可以识别的产品结构数据文件，也是ERP的主导文件。BOM使系统识别产品结构，也是联系与沟通企业各项业务的纽带。ERP系统中的BOM的种类主要包括5类：缩排式BOM、汇总的BOM、反查用BOM、成本BOM、计划BOM 6.PM（工厂维修）：维修和检测计划、交易所处理、历史数据、报告分析。（PM多用于资产密集型企业，设备较为复杂或贵重的那种。）
7.WM（仓库管理）：库存地点下又分了很多细的存储空间，管理每个存储空间的物料和存储情况。
8.HR（人力资源管理）：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能。9.PS（专案管理）：项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。 10．QM（质量管理）：质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能。 11.WF（工作流管理）：工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能。（让整个业务更加流畅，更加透明，更加方便快捷）
12.IM（投资管理）：提供投资手段和专案，从规划到结算的综合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟。
13.TR(财务管理)：现金管理、现金预算、基金管理等功能。
14.EC（企业控制）：根据特制的管理资讯，连续监控公司的成功因素和业绩指标。15.CRM（客户关系管理）：整合客户、企业和员工资源，优化业务流程。提升企业、员工对客户的相应、反馈速度和应变能力。提升企业销售收入。改善企业服务、提高客户满意度。
16.SCM（供应链管理）：需求管理、供应网络计划、生产详细排程计划、运输和车辆排程计划等。17.PLM（产品生命周期管理）：对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。
18.DMS（数据库管理）：管理储存在系统中的文档。
19.SRM（供应商关系管理）：能够通过持续节约成本、确保合同合规性和缩短实现价值的时间，为您提供战略价值。它可全面支持开销分析、货源开发、运营合同、请购、发票开具和供应商管理等活动。
20.SEM（企业战略管理）: 编制与模拟 -- 能够进行战略计划编制、财务报表计划编制和投资计划编制，使您能够更频繁地对预算进行更新，跟上业务环境的不断变化，将传统的自下而上的预算与从上到下的战略计划结合起来。SAP SEM帮助您将战略和目标分解为对企业每个部门和领域来说都具有现实意义的计划。
21.HANA(高性能分析)：一个软硬件结合体，提供高性能的数据查询功能，用户可以直接对大量实时业务数据进行查询和分析，而不需要对业务数据进行建模、聚合等。22.MES(生产执行系统)：是为了建立以设备和流程控制为目的的生产控制系统，与以企业运营管理和计划的业务信息系统之间的有效连接，使业务信息系统的产生和资源计划能够准确下达到生产执行层，同时也是产生现场产生的信息能够及时返回业务信息系统。
23.SAS：SAS 系统全称为Statistics Analysis System，最早由北卡罗来纳大学的两位生物统计学研究生编制，并于1976年成立了SAS软件研究所，正式推出了SAS软件。SAS是用于决策支持的大型集成信息系统，但该软件系统最早的功能限于统计分析，至今，统计分析功能也仍是它的重要组成部分和核心功能。
24.BI(商务智能)：企业应用BI的目的是期望通过对来自不同的数据源进行统一处理及管理，把数据变成信息，帮助企业把信息变成行动，把行动转换成更高效率业务操作，从而增加企业的竞争优势。
25.BW：SAP BW是mySAP商务智能（BI）的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更灵敏快捷，整个企业也更具有生命力和竞争力 。 26.BO:主要用来做报表战士。 BW和BO对比？
BO做出的报表在功能和画面上都比BW好，现在的项目基本上是拿BW做数据抽出和分析，拿BO做数据报表展示。
27.MPS(主生产计划): 是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
28.MaxDB：MaxDB是一种企业级数据库管理系统(DBMS)，来自著名的企业管理软件供应商SAP公司的自有数据库技术，并由SAP公司开发和支持。MaxDB是能够承受高负载的开源数据库，它适合于OLAP和OLTP应用，并能提供高可靠性、可用性、扩展性和非常完善的特性集。
29.PMC(生产及物料控制): 是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（也可以称为生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
30.BPR(业务流程重组): 业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
核心：根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程
根本性：根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性：彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。 戏剧性：戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 业务流程：
时机：（1）问题解决流程所占用的时间成本存在改进的可能。（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势。（3）在分析问题解决流程过程中，发现对满足顾客需要贡献甚微或几乎无法贡献的活动。
作用：（1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。（2）降低成本。彻底消除无效预算。（3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。
31.BPM(业务流程管理)：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均将BPM包含在内。
四、项目完成需要准备哪些？完成一个项目的条件？
项目完成需要：
1．项目准备：项目前期工作总结，以项目启动大会为结束标志，其中包含项目计划、项目章程、组织结构、人员职责、项目工作环境等设定。
2．蓝图设计：(1)对关键用户和内部顾问进行SAP和该项目模块的概念培训 ，让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。(2)现状调研(3)写出蓝图文档、流程图制作等。
3．系统实现：(1)配置关系并和其他模块顾问进行测试(2)与关键用户一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题(3)培训关键用户和内部顾问基本业务流程操作(4)关键用户进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决借口问题。(5)权限角色的设置(6)客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）
4．上线准备：(1)数据收集准备(2)检查数据准备的质量(3)关键用户对最终用户进行培训(4)客户特定需求配置改动等(5)系统上线数据切换策略 5．上线切换：(1)导入上线时刻数据到新系统(2)上线后的日清操作。 6．运维：日常维护工作。
7．项目优化:优化需求收集、优化清单提交、优化方案设计、优化方案确认、优化方案实现。
完成项目的条件需要具备：
1.企业高层支持2.双方项目经理互相配合3.关键用户的全程参与4.基础资料建设（数据手机）5.注重二次开发
第14篇：财务ERP系统上线启动会上的讲话
各位：
首先非常欢迎金蝶项目团队参与到**公司系统的开发，今天这个财务及供应链系统项目启动会，标志着**公司的财务从1.0跨入2.0时代，**公司这几年快速发展，但财务还是刀耕火种，用一个花了两万多的用友U8，我都不好意思往外说。
前一段时间，温州红蜻蜓财务总监给我打了一电话，说“听说你们的帐搞得很清楚”，我说“你在哪听说的？”，他说“是外部审计讲的，想听听我们的经验”，他们的量没有我们的大，但客户往来从来没有对清楚过，发出去多少货，还有多少钱没收回来，都不知道。我说“我们也是土办法，整了4个人没日没夜的用excel来匹配，每个月财务要对几百万行数据导出、加工、计算、整理，最后生成财务凭证”。
说实话，他们已经做得不错了，系统不变的情况下即使招一帮爱因斯坦过来做会计，估计也就如此。
所以电商的快速发展，财务系统跟不上，这是整个行业都面临的问题。那我们这次率先突破，与金蝶牵手。本次金蝶财务供应链系统项目建设的总体目标主要有三个：
1、实现与其现有业务系统“无缝连接”,达到财务、业务的一体化管理，将业务活动自动实时生成会计凭证，保障财务信息与业务信息的高度同步与一致性，为财务管理提供基础；打通业务前端和财务后端的连接，打通存货与资金的连接。
2、前面也提到业务的快速发展，内部管理跟不上、操作不规范的问题。信息化建设并不是购买一套软件那么简单的事。我们要做的，就是通过信息化实施，利用现代信息技术，以此为契机在管理制度、人员结构、业务流程等方面革新，进行规范和优化我们的流程。这里面涉及到很多部门，比如运营、物流、客服、商品、行政等等。
3、就是要把财务人员从低价值的重复的工作中解放出来，从而去做一些更能促进公司业务发展的财务工作中去。像海尔、阿里、华为，他们财务工作的重心是管理会计，财务在公司的参与度和存在感很高，很多业务项目财务可以一票否决，前提是他们的会计核算已经共享，系统实现。“一个成功的男人后面有一个伟大的女人”，同理，一个成功的财务后面一定是一个强大的系统。
为了确保系统顺利上线，作为本次系统的关键用户，我也给各位财务人员提几点要求：
1、每个财务人员当做一次学习的机会，要学会以全局系统的思路，检视各自负责领域的工作，将ERP实施当作头等大事，其他工作为此让路。
2、要全力支持与配合金蝶顾问的工作，绝不允许有不负责的心态，要保质保量地按时完成金蝶顾问及ERP小组拟定的各项工作计划。
3、要努力学习ERP系统中的管理精髓，掌握操作要领，积极充分的反映自身的需求，为解决方案献计献策，重大事项及时汇报。
那天邵总说，系统是不是成功，以我说的为准，其实我说的不算。系统是大家用，是财务操作人员和业务相关人员在用，大家说好才是真的好。
这里也强调一下：如果在ERP实施的过程中，出现懈怠、抵制或阻碍该项目推进的事件，公司将会为ERP实施扫清障碍、绝不姑息。所以大家既要做好本质工作，还有做好系统上线，统筹规划时间很关键。所以，5-8月份财务是本质工作要做、流程制度要理、系统还要成功上线，三者都很重要，财务会很繁忙，会有一个黑暗期，但我想是黎明到来之前的黑暗，系统上线后我们实现月底不用加班，有更多个人生活的时间。现在财务部单身男女青年较多，加班跟外界接触少，好不容易看到一个中意的，人家问“今天约不？”，“今天要做分录”，“那明天呢？”“明天还是要做分录”，爱情的小船说翻就翻。所以系统上线后，我们要消灭单身男青年、女青年。
ERP信息化建设是一个庞大的系统工程，远非一个部门能够独立完成的。所以，在ERP项目实施的过程中，其他业务部门积极参与也很重要，推进到哪个部门，哪个部门就要作为主角，积极调动内部资源，主动参与，确保本部门涉及到的功能模块顺利上线，不能抓壮丁，来充数，谁有时间谁来。
ERP项目是一个“退一步进三步”的过程。初期投入较大，参与的人员会增多，效率可能会出现短暂的降低。但是，只要不断改进，坚持下去，ERP必定会帮助我们提高效率、提高决策、降低成本。
各业务模块的操作人员要虚心学习，主动适应，多提建议。ERP的实施是一个软件系统与管理模式不断磨合的过程，有问题很正常。各小组成员要高度协同、密切配合，少发牢骚，多提建议，以任务为导向，确保各项任务协同并进！
对于相关业务流程的整改，一般先按系统设计的流程走。大家要改变自己来适应系统，而不是改变系统来适应自己，尽量减少二次开发的量。遵循先固化、再优化的原则，以免过早对系统功能和操作方式因不熟悉而做出错误的判断。
总之，此次ERP项目的实施，只许成功不许失败，希望我们大家一起努力。我相信在全体员工的积极参与配合下，在金蝶公司提供的管理支持下，我们公司的财务与供应链系统一定能够顺利上线，项目的成功应用必将迅速为公司建立信息化管理的快速通道，大力推动公司信息化和数字化的进程。
第15篇：上线发言稿
上线发言稿
主持人、各位听众，大家早上好。我是蒋口镇计划生育服务中心主任，我叫刘惠民。很高兴来参加今天的节目。
我们蒋口镇下辖33个行政村，全镇总人口58649人，育龄妇女12319人。
长期以来，我们在镇党委政府的正确领导下和上级业务部门业务指导下，以科学发展观为统领，以“依法管理、村民自治、政策推动、优质服务、综合管理”20字方针为指导，以稳定低生育水平、统筹解决人口问题为中心，坚持以人为本，深化宣传教育，突出优质服务，深入贯彻省市计划生育工作精神，求真务实，扎实工作，加强领导、强化措施、夯实基础，积极探索创新人口与计划生育工作的新思路、新方法、新途径，使全镇人口和计划生育工作继续保持了健康稳定的发展态势。
一 强化计生队伍，增强服务能力
镇党委政府高度重视计生工作，每月定期召开党政班子联席会研究解决计生工作中的热点、难点问题，并抽调一名工作能力强、熟知业务的班子成员主抓计生工作。二是从乡镇干部中抽调年轻、能力棒的人员组成计生队伍，目前我镇计生队伍共有19人，平均年龄38岁，文化程度均在大专以上；三是选配了33名村级计生管理员，将责任心强、文化程度高、有群众基础的同志选拔到基层计生服务队伍中来；四是加大培训力度，提高计生队伍人员的思想水平和业务素质；五是建立了严格的业绩考核制度，调动基层计生工作人员的积极性。
二 深化宣传教育，转变婚育观念
我们终把计划生育宣传教育作为转变群众婚育观念的重要措施来抓，力求把党和国家的计划生育方针政策宣传到每家每户。一是强化氛围宣传，采取张贴标语、板报专栏、专题讲座等形式，把计划生育政策法规渗透到社会方方面面，全乡共刷写规范性固定标语76条，制做宣传壁画29幅,建国策牌5块，建文化广场5处。二是强化阵地宣传，结合新农村建设，我们对乡村两级人口学校进行全面规范，做到乡村人口学校“六有”，坚持每月开展一次教学活动，使全乡育龄妇女每年至少接受10次以上的宣传教育。三是强化入户宣传，结合省市印发的各种宣传资料，组织人员发放调查问卷，开展入户调查。镇有针对性的印制宣传品，下发到育龄群众手中，宣传品入户率达到90%以上。四是强化文艺文化宣传，组织人员挖掘民间文化，编排群众喜闻乐见的文艺作品，利用春节等重大节日，广泛开展宣传活动，深受群众欢迎。五是积极开展了“五好”计生新家庭及“创选评”活动。全乡评选命名“五好”新家庭132户，计生新家庭679户，评选好媳妇18名，好公婆32名。
三 狠抓优质服务，打造和谐计生 一是积极实施优生推进工程。按照上级有关部门的要求，我们大力宣传婚前检查和孕前检测的重要意义，并为前去参加婚前检查和孕前检测的夫妇提供交通等全程服务。。二是开展全程跟踪服务。我们结合新婚对象、孕产期、育儿期育龄妇女健康档案记载，建立“服务—回访—再服务”的全程新机制。对避孕对象开展避孕节育知情选择，每月坚持一次上门送药、上门随访服务活动。对“四术”对象，通过入户和电话随访的形式，开展跟踪指导，督促落实措施，做好术后保健服务工作。三是大力开展出生缺陷干预工程，对生育一孩及申请二胎的育龄妇女，积极宣传优生优育知识，发放叶酸等各类药物，实行跟踪服务，并组织到市计站免费做优生筛查。四是认真组织开展育龄妇女健康检查和妇科病普查。五是开展各种形式的咨询宣传活动，向育龄人群发放各种宣传资料，普及生殖健康知识。六是简化办事程序，推行代理服务、上门服务和预约服务。
四 做好信息核查，夯实基础台帐
人口计生基础信息核查工作是全面摸清街道人口计生底数、提高WIS数据库管理和应用能力、提升计划生育工作水平的有效途径，为进一步提高计生统计信息的质量，杜绝瞒、漏、错报现象，我镇计生办采取了灵活多样的方式积极开展信息核查工作。一是镇村两级管理员协同入户核实重复管理人员的实际户籍地、居住地及工作单位等信息，了解这些人员的动态变动情况，以更方便、高效的使其接受计生管理，为其提供便民服务。二是多次与各地计生管理部门联系，核实重复管理人员的信息是否有新的变动，以确定最新的计生管理地，并通知本人计生管理的变更情况，杜绝此类人员的两地重复管理。三是与各市地计生部门协调以邮件的形式寄送各种证明，以完善与管理地的手续交接，极大的方便了群众两地跑的麻烦。截止目前共去除重复管理人员348人，占年初重复人员的91.7％，修改身份证错误人员109人，占年初身份证错误人员的80％，大大提高了人口信息数据库的准确性。
五 落实优惠政策，推进生育关怀
我们严格执行上级党委政府及有关部门出台的关于计划生育家庭各项奖励扶助优惠政策，在落实工程中，认真审查，严格把关，做到不漏不错，确保各项优惠政策落实到实处，使计划生育家庭真正感受到党和政府的关怀与温暖。自2004年国家奖励扶助政策实施以来，全镇累计享受国家奖励扶助政策人；享受独女户奖扶政策人；享受独生子女特别扶助政策
人；计划生育家庭享受新型农村合作医疗补助政策
人；享受农村主动放弃生育二孩家庭奖励政策
户；独生子女保健费发放
人次；有
名学生享受到中考加10分的计生优惠政策（其中独生子女户
名，双女户
名）。自2004年以来，全镇共享受计生优惠政策资金近
万元。
六 坚持依法行政，推进文明执法 为加强社会监督，规范行政执法行为，树立计划生育工作在群众中依法行政、便捷高效的良好形象，我们首先加强对计生干部的行政执法培训，以提高行政执法人员业务素质和执法水平，在执法过程中要求行政执法人员做到持证上岗，亮证执法。二是严格程序，规范执法行为。在立案、查证、下达处罚决定书、送达、申请法院强制执行和结案这六个环节中，要求干部严格按照法律程序进行，并使用统
一、规范的行政执法文书，做到一人一案、一案一卷，规范管理。三是要求执法人员在执法过程中，坚持依法行政，文明执法，对违反计生政策的对象要真诚礼貌，文明执法，人文执法。四是始终坚持把人口计生信访作为有效维护社会稳定、促进社会经济健康发展的一项重要工作来抓。通过超前防范，从源头上化解矛盾，把问题解决在基层。大力打造阳光计生、诚信计生，处理案件公开、公正。
七 流动人口管理，创新规范制度
对流出人口管理实行“四个一”管理制度。即：已婚育龄妇女在外出前办理一份《流动人口婚育证明》、签订一份计划生育合同、落实一个担保人和一项有效的避孕节育措施、留下一个通讯联系方式。二是坚持每月对流出人口进行清理清查，在清理清查工作中落实好管理措施。三是构建信息平台、健全信息共享机制。进一步加强流动人口基础信息采集工作，建立信息互通制度，进一步促进流动人口信息在现居住地和户籍地之间的信息交流。
八 发挥协会职能，扩大协会影响 一是在计生协会换届中，严格按照选举程序，将有威信、有能力、有热心、有精力的群众选拔到了协会中来。坚持和完善村民代表会议和村务公开等制度，在生育指标审批、奖励扶助评议、特困救助审核中充分体现民主，倾听群众意见，接受群众监督，充分保障群众的知情权、参与权和监督权。二是抓好宣传和服务的结合。充分利用人口学校、会员之家等阵地的作用，进行计划生育国策、生殖保健知识、关爱女孩行动等科学知识的宣传教育，协助婚育新风进万家活动的推进。三是抓好宣传服务载体。与相关部门合作，认真部署并做好“5.29”协会活动日、“7.11”世界人口日等有关社会宣传活动。四是部门联动整合资源。建立协会牵头，政府有关部门、技术服务机构共同参与，各司其职，各尽所能的有序合作机制。协会积极组织开展家政服务培训、农技培训、计生户家庭创业工程等。五是在出生人口性别比专项治理工作中，充分利用协会组织网络健全、联系千家万户的优势，组织协会认真履行宣传、带头、监督等职能。
我镇的人口和计划生育工作在各级领导的正确领导下，在全镇干部群众的共同努力下，虽取得很大的成绩，但还存在不少的问题和不足，我们决心在今后的工作中，不断创新工作思路，强化服务理念，拓展服务领域，以更加有力的举措，更加务实的作风，推动我镇计生工作再上新台阶。
第16篇：中国发言人网改版后正式上线运营
中国发言人网改版后正式上线运营
中国发言人网(\\\\.cn ）经过重新改版，于日前正式上线。这是由北京新媒联创网络技术公司（\\ \\.cn ）目前主要为1500多名世界500强在华企业和中国500强企业的新闻发言人及其团队服务。未来的目标是：推动中国新闻发言人事业的职业化、规范化和国际化，促进发言人之间、发言人与传媒、与机构以及与公关公司的沟通与交流，打造中国最大、最权威的发言人社区和发言人新闻信息发布平台。 中国发言人网（\\\\.cn ）上线于2005年，出版电子周刊将近100期，是国内最早推出电子周刊的网站；2006年在清华大学国际传播研究中心、未名传播和部分有影响力的跨国公司企业发言人的倡议下， “中国发言人俱乐部”（简称SC）成立，目前已经举办沙龙活动近十次。中国发言人网（\\\\.cn ）是一个中立、开放和人性化的社区交流、发布平台，面向每一位工作繁忙、却需要持续补给知识、工作交流的发言人、公关、媒体等人士。他们包括企业的高层管理人员、董秘、新闻发言人、发言人助理、（公关、市场、媒介、企划、品牌、营销、产品）总监、办公室主任、媒体记者等。中国发言人网也是个工作平台，企业发言人可以借此了解媒体对企业的最新报道，记者可以在这里找到相应的企业发言人， CEO 可以在这里宣讲他们的理念，评论者可以指点江山，不同意见者可以在这里争论。 (作者：曾妮)
中国商务新闻网正式上线运营
由北京新媒联创网络技术公司（）规划、设计、建设的中国商务新闻网(www.cctn.info)经过一个月努力，于日前正式上线。短短10天，就有2000多企业注册。
中国商务新闻网是国内首家将垂直网络新闻发布与垂直电子商务推广有机结合起来，并为跨地区发展的企业开展商务活动和商务新闻提供综合服务（包括在线交易）的垂直营销推广平台和专业服务机构。
中国商务新闻网以独创的商业模式和超前的网络技术整合带来中国网络媒体传播方式的新变革。
它具备独创的三大传播功能：“VPR”发布模式、网络新闻超市功能和网络产品社区推广功能。这些功能的特点是：将网络新闻发布和电子商务产品推广与国际国内上千家行业门户网站以及传统媒体直接对接，通过在线营销推广的模式实现真正的“三维一体”互动整合营销，是国内首创的网络在线推广整合营销新模式。（作者：曾妮）
第17篇：ERP上线后客户迟迟不肯验收怎么办？
一．什么是ERP项目验收？
高天扬是一个ERP实施顾问，这几天他正烦躁着。他负责的一个ERP实施项目，做得还算比较顺利，现在上线已经三个月了。但客户迟迟不肯验收，原因是客户卡在一个小问题上，说此问题查清后再验收。
这个小问题在大多数情况下是不会出现的，只有在特殊的操作下才会出现。原来基本上是一月出现一次，客户方也一直无法找到规律，总是不能重现此Bug。每次发生时高天扬都积极协助查了多次，一直没能彻底查清（这种偶发性的问题是非常难查的）。因此,这个小问题一直没有很好的解决彻底。高天扬之前一直和客户沟通，讲明这个问题属于一般性问题，不会对系统造成任何大的影响，此问题应该放在维护期解决,但客户方老总一直咬定这个问题查清后再验收。
直到上个月初，客户终于找到可以重现Bug的方法,为此高天扬与二次开发顾问迅速将错误做了排查，重新做了程序改动，改正了这个Bug。在此之前，高天扬和对方主管验收老总交流过一次，对这个项目的评价是比较稳定。但客户还是老在此问题上较真着，说这个小问题只有不会再重现才肯验收，因此ERP验收工作一次又一次被搁置。现在整个项目除了这个问题外，客户也找不到其他问题。这么拖下去，高天扬真得不知如何给公司交待了。
（1）什么是ERP项目验收？
ERP项目验收是每个实施公司乃至每个实施顾问都想要的结果，因为一旦验收通过就可以收验收阶段的款了，项目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到项目当中。验收作为ERP项目实施过程的最后一个环节，是对ERP实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用。它关系到ERP能否平滑步入维护期，实施服务商能否实现利润的标志之一。
ERP项目验收一般来说是一系列细致工作完成到位的结果。验收的前提条件是已经完成了这些工作：如软件实施已经完成，已经实现了全部的重要需求；对所有关键模块的功能审查已经完成，已经制定、评审、确认并批准验收标准。如果实施顾问在ERP项目最终验收前已经将很多阶段的工作细化并认真执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。否则，只能是遥遥无期。
（2）ERP验收的内容
一般来说，ERP项目验收工作包括软件验收与硬件验收，ERP实施多以软件部分为主，硬件系统的验收为辅。ERP软件部份包括软件程序本身、数据和实施文档。验收以双方确认的ERP需求规格说明和技术合同为准，确认各项需求是否得到满足，各项合同条款是否得到贯彻执行，其中功能验收和文档验收是重点。
功能验收是验收测试的主要内容，包含单个模块的查询、增加、删除、修改、保存等操作；计算的准确性，如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确；单据流转情况和控制，如系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确；审批流程定义及各种审批、反审批操作，以及报表的打印输出等。另外，文档验收也是ERP验收的重要部分，它是实施质量保证和配置管理的重要内容，因此文档至少要包括需求定义、实施设置、功能评估、项目管理、用户应用验收等五类文档。
（3）ERP项目验收是正式的活动 通常正式的ERP验收过程分为5个步骤：计划、预备会议（可选）、准备阶段、验收测试和问题追踪。企业需要成立专门的验收小组，例如成立技术类验收测试组和业务功能配置测试组两类。预备会议是对验收内容进行介绍并讨论，准备阶段是各责任人事先审核并记录发现的问题，验收测试是最终确定ERP实施和产品中包含的错误和缺陷。最后是验收记录及报告，验收工作的全过程必须详细记录，记录验收过程中验收小组提出的所有问题，实施顾问的解答与建议，还有验收小组对ERP项目的总体评价。
二.为什么客户迟迟不肯进行验收？
当ERP系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，实施顾问就会着手准备验收阶段的工作。但往往这时经常会发生客户不愿意验收，这是一个让实施顾问很头痛和很普遍的问题。原因是多方面的，主要有如下几种情况：
（1）实施顾问心态没有摆正：真的只是小问题吗? 一个ERP项目完成并上线，但卡在一个小问题上客户不肯验收，这就是平时我们经常说的“小问题，大学问”。也许，许多实施顾问不明白：不就是一个小小的问题吗？为什么要小题大作？实际上是实施顾问不能给客户足够的信心，客户认为不是小问题,所以不肯验收。
许多实施顾问只会站在自我利益为第一位，认为多一事不如少一事。因此，当出现有小问题时，应该本着解决问题的态度来处理，而不是说问题不会经常出，等出了问题请你跟我联系我再给你免费处理就行，这不是解决问题的方式。 实际上，作为实施顾问要摆正自己的位置，实施顾问要明确进入验收的前提，很多人都认为只要完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。但实际上客户往往不同意在此时验收，他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然，有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。
（2）验收标准没有达成一致
在ERP项目开始的时候没有和客户在验收标准达成一致,导致客户总是拿项目的小问题说事。实际上，验收标准是很重要的，做一个详细的验收标准是非常必要的。这需要与客户进行详细的沟通，明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这也是极为重要的。验收标准中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。
（3）客户满意度不够
我们在很多的ERP项目碰到的常见问题就是实施完之后，很多客户也不使用，催促他们时就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做或者应付一下。而等到实施顾问提出要验收的时候，客户又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担责任，不愿意验收。主要原因是项目实施时与客户的关系没有提升，没有使客户真正的满意。实施时存在的问题未及时解决，实施服务不到位让客户失去信任。这样，当要求客户验收时才再发现问题仍未得到及时解决，就会更让客户心存担忧。 （4）没有写好备忘录和问题跟踪记录
在一个漫长ERP实施周期中，很多工作做了，阶段性结果也认可了。但时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多实施顾问可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。例如，每次的需求变更都是口头描述，没有形成文档，即使形成文档客户也不愿意在文档上签字。由于客户对软件不熟悉，所以某些需求并不是他们真正想要的，很多潜在的需求在项目初期没有提出来，但在中后期会提出来。加上实施顾问由于不熟悉客户的业务，所以也无法对此做出正确的理解。结果是双方对需求都有不同的理解。当到最后要验收时，大家就非常容易卡在一些容易理解差异的问题上了。
（5）没有摘取阶段性目标成果
实施顾问没有从开始需求调研的时候就主动控制项目的边界，没有把阶段性成果形成项目实施计划的里程碑点。也没有明确达到里程碑点的条件，更没有双方达成一致的里程碑认可，也就没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更。这样就会导致计划不可控制，更谈不上验收。
三.如何顺利地让客户进行ERP验收？
如何才能顺利地让客户进行验收是一直困挠实施顾问的一个难题，为了避免项目验收遥遥无期的局面，建议加强以下几方面工作。
（1）及时解决发现的问题 既然发现实施存在问题，就应该尽力去解决，这是实施顾问的责任。客户不肯验收，主要是害怕承担责任，毕竟还有问题没有解决嘛。如果换做我，我也不会给你验收的。因此，要想让客户方验收,首先要做好实施服务的承诺和合同中的明确规定。以此为依据，让客户放心,让客户方验收。
（2）重视客户的秘密需求和兴奋点
实施时应该关注客户的需求和兴奋点，时刻给客户灌输只要完成那几项工作就代表项目可以验收了。当客户不肯验收时，要与客户展开深入的交流，明确客户为什么不愿意验收。找到问题后，协调相关的资源来解决。有时，问题只是借口，所以要根据客户的表现判断出这个背后的问题所在，如客户资金链在近期是否紧张，客户对实施有什么其它方面产生质疑，这些判断需要对客户做侧面沟通或老总之外的执行人员做了解，有时和客户直接把问题摊开沟通，或许是比较好的解决方法。
项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战。但作为项目的实施顾问，所要做到的就是尽量做好所能控制的事情，另外一些很难由实施顾问控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成。比如关注一些秘密需求是否得到了满足，或请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等。
（3）积极主动与客户沟通，提高客户满意度
ERP项目中一定要有沟通策略。例如，让客户高层清楚项目目标和每个实施阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运作原因是什么，需要哪些资源帮助。好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以及时反馈，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。 客户中层往往是ERP项目主要的推动力量和实际执行者，项目验收前没有中层的同意往往也是不太可能的。因此，特别要与客户中层沟通，达成一致。最后，和客户最终用户的沟通也要体现关怀，消除怨气。一旦他们认可实施团队，就会尽心尽力帮助和推动项目的进行。
（4）应用项目管理工具，不断向验收标准靠拢
工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用项目管理工具来确保项目成果能一步一步走近验收标准。例如，项目目标分为几个里程碑，在各个领域明确验收的标准，在每个里程碑完成的可交付成果时要求客户签字，自然验收就顺理成章。
同样，针对客户需求总是在变化，用户今天认为界面不错，但过了几天却提出要加入新需求，或再过几天又加点东西。这时要适当的引导客户，不能说加需求就很快的答应下来，即使答应下来，也不要轻易承诺实现的时间点，需要认真评估后建立需求基线，双方都要签字认可，并遵守这个基线。
第18篇：新产品上线的工作总结(转载)
概述
我觉得自己很幸运，能够有机会参与到一个全新产品的从无到有的一个过程，如果说可以把这看做是一个项目的话，那么对此有一点心得体会。
在我所在的公司，一个新产品从无到有分为几个阶段： 第
一、产品运营提交策划 第
二、技术部门开发 第
三、全面测试、产品上线
每个阶段在实施的过程中都会遇到各种各样的问题，而不同阶段所遇到的问题点又不尽相同。但有一点是相同的，那就是每个阶段在实施的过程中都会事先定好一个时间节点，以此来保证整个项目的如期进行。
第一阶段：产品运营提交策划
作为产品经理或产品策划来说，都希望出一个尽善尽美的产品，而老板不会给你做出一个尽善尽美产品的时间，这个时候就会有一个提交策划的时间点出来，也就是第一阶段的时间节点。那么作为产品经理为了能够如期提交策划，需要注意以下几点：
１、控制好需求
需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳;一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者，提交策划的工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。那么产品经理就要做到平衡好这两点。
２、对需求说不
你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。例如小说频道，之前花费了大量的资源去做小说，功能也比较完善，但是到了后期发现小说的背景与整个产品的背景选择发生冲突，最后在开发过程中围绕此问题讨论许久之后，决定放弃小说背景。
３、深入了解官方渠道的软件审核机制
由于在产品设计前期没有考虑到官方渠道上线的审核机制，导致充值页面反复驳回，产品技术浪费很多资源去做的充值到后期需要重新设计，并且对用户体验造成了很大不便。所以在产品设计之初需深入了解官方渠道的软件审核机制。
４、整理好需求的优先级
a.确定不变的需求应该先完成，如果策划去完成了一些功能，结果发现后面的需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b.被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的进展。比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c.主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面进行选择。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。 ５、不要让细节影响你的目标
做产品的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记产品的最终目标。这里不是说不让你去完善细节，而是这些细节方面的事情等产品核心功能完成之后，有大把的时间可以专注在细节方面。先把核心功能完成是目标。
６、不做一半的功能
如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能?1个? 不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。
７、风险管控
产品经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。
假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们在早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
例如，我们有一个充值功能，可以用支付宝或网银或点卡进行充值。这需要调用第三方接口，而跟外部协调都有一个不可控性存在，所以应该把这个风险点在事先重视起来。避免像网银充值那样，前期各个环节都增加了此功能，但在后期网银充值不可行，导致前期很多资源的浪费。
第二阶段：技术部门开发 第一阶段将策划如期提交到技术部门之后，接下来就是最重要的产品开发环节。而在此环节中在公司内部提到最多的就是开发的完成时间。
计划完成时间与合理完成时间：
这个开发的完成时间一般都是计划完成时间，而软件开发不是一个可以直接添加资源就可以加快速度的过程，其中包含很多其他客观因素，例如跟策划人员之间的沟通，产品流程不通，功能设计不合理，前后功能不一致等。由此导致在这个计划完成时间之外还隐藏着一个实际合理的完成日期，而在进展整个产品开发的过程当中，其实也是发现这个隐藏的合理完成日期的一个过程。
从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的完成时间。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划完成日期早于这个实际合理完成日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而连合理完成日期都赶不上。
影响工期拖延的几大因素：
１、产品需求的不断更改
影响工期最严重的因素就在于产品需求的不断更改。所以产品经理在技术开发期间，应严格避免策划需求的不断更改，严格按照产品的迭代周期进行开发，避免在技术开发的过程中，不断的优化产品细节。任何一款产品都不会尽善尽美的面市，都是一个需要不断优化的过程，所以所有产品的优化方案可等第一版本的产品面市之后，紧接着进行第二版本的优化。以此节约工期。 ２、未能及早的发现问题
而在产品开发阶段虽然出力的主要是技术人员，但是整个产品是否能够如期诞生，最主要的责任在于产品经理，所以这其实是产品和技术协同发展的一个过程，也就是产品部门依赖外部的一个过程。而大家都知道，内部能处理的问题一般都是小问题，而需要外部人员处理的问题，才是大问题。因为外部人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间。即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成，就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
这就要求产品经理在技术开发期间要步步紧跟，及早的发现问题，报告出来并解决。 ａ.你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。
ｂ．问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而你的出现可能会给他带来纠结的时间成本，并及时把该问题解决。
ｃ．你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。
任务的完成进度和完成质量，是影响产品上线的一个重要因素。产品经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。 ３、开发人员未能看到全盘
在进行产品开发时，经理们能够很好的分配任务，让各个员工可以较独立的工作，这很不错，但也未必是件好事。因为软件开发是一个团队合作的工作，尤其是对于交互性较多的产品，每个人做的事情都有交叉，我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。所以就要求每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。而产品经理和技术经理平常要引导大家这样想并且合理进行任务划分。
第三阶段：全面测试、产品上线
产品终于在技术的加班熬夜奋战中初出茅庐了，每个人的脸上都洋溢着自豪的表情，但此时还未到真正高兴的时刻，因为马上面临下一个最具划时代意义的日期――那就是产品的上线日期。
在此阶段，工作重点全部落在了软件测试身上。虽然如此，但可以说没有一个产品是等一个ｂｕｇ都没有之后再面市的，也就是说每个新产品的上线都可能带有几个小ｂｕｇ，不影响用户体验的小ｂｕｇ。而用户对软件的喜爱程度不会由于这产品出现几个小ｂｕｇ就停止使用，所以说测试的工作重点不是将所有的ｂｕｇ都找出来，而是要保证影响产品正常使用的功能性以及逻辑性ｂｕｇ是严格不允许出现的。其他的小ｂｕｇ可以等产品上线之后统一修复。这就需要所有人员要牢记产品的上线日期，将产品功能性、逻辑性ｂｕｇ完全消灭在产品上线日期之前。
而就管理而言，在有限的时间内，在人员有限甚至短缺的情况下，测试负责人需要考虑的问题如下：
1、测试的设备需求
2、测试的人员需求
3、对测试人员进行培训
4、测试的具体工作划分
5、测试报告的提交
在对测试人员进行测试安排时，由于大家不是专业的测试人员，而每个人的工作岗位不同会造成每个人在测试的过程中所关注的点是不同的，这就需要测试负责人要熟悉每个人的特长，扬长避短。引导大家朝测试重点进行针对性测试。所以测试的任务安排以及人员安排是测试负责人必须重视的地方。除此之外，测试负责人还需要考虑的问题如下：
1、当测试人员测试的执行不到位、敷衍了事时该如何解决？
2、怎样提高测试效率？是否需要将测试的工作具体划分到完成多少条？
同时测试工作不是单纯的部门内部的工作，而是需要与技术部门进行协同合作的一个工作，所以团队配合就尤为重要，测试负责人一定要严格把控好提交测试报告的时间，避免资源闲置。
总结：
经历了以上三大阶段之后，产品正式上线。全公司上下都在为产品的如期面市而感到骄傲与自豪，而作为负责这个产品的总负责人可以稍微松一口气了。但是在总结整个项目管理的过程中，有几个管理要点不容忽视。
１、固定的项目组成员、组员潜力、人人看到全盘
固定的项目组成员，这个需求很简单，但不是所有人都会重视的。正如一个新的策划或开发者进来并不能够让整个项目进展的更快，反而整个进展可能会受到影响。而每个组员都是很聪明的，他必定会有某一特长，作为ｌｅａｄｅｒ要擅长发现组员的才能，将其安排在合适的岗位发挥其特长，如此才会加快整个项目的进展。
再有，再整个项目进展的过程中，要让每个人都能够清晰的看到产品的进度，产品以后的发展以及在各个阶段每个员工需要配合的工作等。这样无论是对个人还是对公司，都是比较透明的，都能让大家明确方向，不致于迷茫。
２、做当前、看后续
当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
３、项目的小迭代及正确的里程碑要点
项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。
并且每一个项目短迭代最好要列出一份所有人都认同的里程碑列表。并且每个里程碑的完成都要有大家都认同的验证方式。
比如：分为框架设计完成;分解出来的需求已经可用于开发;子任务划分完成;子任务已经分配并预估完成;各子任务完成;产品经理检查通过等。
４、项目的责任感与自我管理
项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。 比如：我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知ｂ赶紧处理这件事情。几天过去了，ｂ还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是ｂ的事情。那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是ｂ没有及时处理。ｂ说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。项目工期受影响了，谁的责任?ｂ吗?不，是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
５、项目经理是打杂的
项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识：
项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
“为什么我的手下不能解决这么简单的问题?如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么?她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。
你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。
第19篇：电子商务平台正式上线工作总结
金海五金商海网电子商务平台正式上线工作总结
摘要；金海五金商海网于2011年6月正式签定合作协议，于2011年9月30日完成第一版测试工作，于2012年4月完成测试，调试，新增功能等工作，正式上线。其中新增内容较多，至使工期有所延误，敬请谅解，我公司为表示长期合作议向，在贵公司提出新增内容，并未涉及增加费用等。在整个网站上线过程中，我公司在为使网站更加完善，方便，也新增不少功能。这凭借我公司多年从事互联网行业经验，以客户至上的理念，也表示我公司愿意与贵公司达成长期战略合作伙伴基础上，为贵公司免费增加多种功能服务！（云电商、市场浏览、在线交易功能为复杂工程开为周期近三个多月）
一、以下是合同中应完成电商功能模块
1、资讯功能管理模块
2、会员注册管理系统
3、搜索功能
4、产品展示管理系统
5、会员管理系统
6、会员网店管理系统
7、会员评价管理系统
8、广告竞价排名管理系统
9、人才管理系统
10、资料下载管理系统
11、行业知道管理系统
12、五金论坛管理系统
13、推荐视频管理系统
14、广告管理系统
15、权限管理系统
16、站内消息管理系统
17、站内积分管理系统
18、订单管理系统
19、站内财务管理系统 20、商机对比管理系统
21、在线实时咨询工具管理后台
22、电子期刊管理系统
二、以下新增电商功能模块
1、微博嵌入功能（开发周期5天）
2、市场浏览功能（开发周期40、数据录入15天）
3、云电商在线购买功能（开发周期60天）
4、在线交易功能（捆绑支付宝，开发周期30天，交纳中介费600元）
5、二级网站新增模板五个（开发周期20天）
6、手机浏览功能（开发周期20天）
三、以下为金海常驻人员日常维护工作总结
自7月18日来金海国际五金机电城工作，大体分为4个阶段，7月-9月末，主要完成走访发放资料工作，9月-11月份主要完成资料采集及上传工作,11-12月份主要完成其他信息类整理与录入工作。2012年1年至4月，继续收集商户资料，配合企化部完成资料发放工作，做好电商培训工作，与各大行业交换链接，做好微博发布，每天更新新闻内容，配合甲方完成上线三天发布工作！
（1）自7月以来主要是以商铺信息采集上传为主，截止到2012年5月8日，包括44家重点商铺的完整信息录入，以及正泰，德力西样板信息的录入，全体商铺共上传388家。
（2）共录入商铺供应及求购产品1452条信息，其中
五金工具类
(162) 建筑五金类
(81)
标准件 (1
19)
电工电器类 (372) 劳保化工类 (62)
水暖消防类
(317) 机电设备类 (285)
（3）共录入行业资讯1505条信息，其中
行业焦点 (417) 促销活动 (7) 人物访谈 (37) 政策法规 (72) 品牌故事 (39)
国际资讯 (332) 新品上市 (10) 技术新品 (78) 市场调研 (414) 购物指南 (45)
（4）共录入推荐品牌32条，其中
建筑五金类 (1) 标准件 (8) 劳保化工类 (4) 机电设备类 (8)
五金工具类 (13) 电工电器类 (12) 水暖消防类 (2)
（5）共录入五金百科及精彩解答1050条。 （6）共录入金海商圈专业市场11条。 （7）共录入行业商会相关信息100条。
（8）认真、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。
（9）做好办公用品的管理工作。做好办公用品领用登记，按需所发，做到不浪费，按时清点，以便能及时补充办公用品，满足大家工作的需要。
（10）交换有价值链接50条
（11）培训电商场次5场，为每周一，三，五下午。 （12）日更新新闻次数25条
（13）每日网站浏览量达400次，最高值1056次。 （14）完成市场浏览电商定位工作 （15）日更新论坛维护20条 （16）五金百科及精彩解答20条
（17）日更新微博20条，已发展粉丝110多人次
第20篇：SAP培训心得
SAP培训心得，我参加的SAP培训已经结束，当时学习的是SAP FICO模块，现在在联想工作，在此我首先感谢达沃旗SAP培训中心的培训老师，在这里我学到了很多关于SAP的知识并通过自己的努力掌握了SAP系统的相关操作，在这里也对培训过程中的一些感慨做个总结，起初知识抱着试试看的想法，在达沃旗我得到了不一样的答案，授课方式，和课程的合理安排。
参加培训之初的目的在于加强学习SAP软件操作过程中的联系，化单兵作战为集体行动，并通过SAP FICO初级顾问班的授课老师将我么这些学员们领进SAP的大门，所以一开始我对培训老师的期望并不是很高。但是我发现自己错了，SAP不是那么简单的，我们看着简单很的操作，其实有很多东西还需要我们不断学习。
培训的开始授课老师给我们讲解的主要是关于SAP的知识，我想任何一个人想学习SAP必须要知道SAP是什么，干什么用的，学习之后我们有什么收获，SAP这个行业究竟怎么样，SAP是一款非常不错的ERP软件，SAP不仅是软件的名称，更是一个公司的名称，SAP包含了很多方面，大多数世界500强企业都在用，而且在中国的发展非常迅速，所以现在学习SAP非常有利，就业机会很多，当然薪水也是非常不错的。接下来学习的就是认识SAP系统并操作，很多人认为自己自学不就行了吗，但是大家都忽视了一个问题就是一个
SAP系统需要很多环境的，你没有环境和相应的模块是学习不了的，比如fico你得拆开并分析学习，fi是一部分主要是
外部模块，co主要是内部模块，fico结合才是最终的学习目的。
SAP培训不单单是对系统的认识和理解，我们必须要熟悉一个流程就是这个模块的应用是什么样的流程，达沃旗更加注重的是时间经验，我们学习到的不光是理论知识还有项目实践的经验，这些我们学会了才能在以后的工作当中实践，当然我们的英语水平也是很有待提高的哦。
SAP培训心得，首先要找个不错的有信誉度的培训机构，其次就是授课老师的资质，达沃旗的授课老师(fico模块的讲师)拥有9年以上项目实施经验，授课方式新颖带动大家的学习积极性，仿佛我们回到了上学时代，不懂就问这是很正常的事情，授课老师也是不断的强调，如果我讲快了请说出来，有什么不懂的地方要及时向我提问，我们深深的感受到了一种学习的氛围，一种追求知识的渴望心理。我们成功了，靠的不光是别人，很大一部分是我们自己，只有自己肯学习肯付出，才会有回报。
朋友们，如果您对SAP感兴趣，或者想学习SAP，我给你的建议就是来达沃旗SAP培训中心学习，在这里你将学到更多更丰富的SAP理论知识和项目的实战经验，好的机构不是说出来的，而是实践证明的。
