企管实践经验——浅谈企业发展观

2020-03-02 00:17:19 来源：范文大全收藏下载本文

范总：

您好！

不好意思，在你百忙中打扰你。我是企业的一名员工，我有很多想法想和你交流。希望您能抽用一些宝贵时间看看我对于企业发展的一些观点。我不太了解中讯公司的历史延革和范总携总部领导多年来在管理上的一些思路。以下谈的观点可能有些主观因素，可能我也会说出一些范总不喜欢听的话，这也是我匿名的原因。说得不好希望范总能包涵，十分感谢。对于管理，我没有高深的见解，但通过在基层的了解，体会了很多。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“强将手下无若兵”，“一群羊给一只狮子带，就是一群狮子；一群狮子给一只羊带，就是一群羊”。就像范总也有的体会：“员工都是优秀的，差的只是管理者”。

我想其实管理关键因素在于这件真正去做的事，围绕“以人为本”的核心。

现在企业存在最严重的两个问题：第一，人员流失严重；第二，生产效率无法提高；

两个问题也是相互制约与相互影响着企业内部。

对于生产效率，质量问题与返工问题与人员意识挂钩。

对于“人”的问题，关键在于企业决策层和企业老总的理念问题。我来公司时间不长，之前几年到过几个中型企业，这些企业的企业文化与管理体制相对完善，效益也比较好。相比中讯，我深刻体会到在以前企业的许多制度都有可取的地方。以后我会整理思路，再和范总作进一步交流。

现在不说好的，只说不好的。若要说细节问题，那说上几万字都说不完。就以上两个重要问题找出以下八个问题点大致说一下我的一些观点：

一、对车间感受最深的一点：企业内只有生产，没有文化。没有文化，怎么能留住员工？

二、基层管理者管理方法欠缺，管理者不善于用人，人力资源管理无人规范！

三、资源整合无专人策划，各环节脱节！

四、无明确工会组织，和谐劳动关系怎么去实施，短期效应不及长期弊端，这个风险问题须有人去处理。

五、质量管理控制，质量管理体系的有效实施是目前现场管理与人员管理的关键。

六、人员管理，人员素质，人员意识形成规范的原因在于管理者的责任与手腕！

七、考核重要吗？规范和考核哪个重要？

八、生产带动工艺，还是工艺带动生产？工艺效果的执行与跟踪谁去抓？技术人员的潜力在哪里？

一、对车间感受最深的一点：企业内只有生产，没有文化。没有文化，怎么能留住员工？在很多优秀的企业的车间里只要问到一名普通员工，他/她就会告诉你企业的文化是什么，企业宗旨，企业精神等等。而我们的企业如果到车间去问一个员工我们的企业文化是什么？不会有人回答。一个没有文化的企业，怎么让员工去感受企业氛围，没有良好氛围的企业怎么去吸引更多的员工。

二、基层管理者管理方法欠缺，管理者不善于用人，人力资源管理无人规范！

如何留住员工，如何管理员工。如何去关心员工生活，怎么去教育与指导员工？这些问题没能有效的解决，都有病根，要根除病根是个长期贯穿与逐步规范的过程。

对于人力资源调查中，一份份数据报表与人员满意度调查反映的情况都不理想，原因在于哪里？“加班时间长，工资少，承诺不兑现，管理人员态度凶”，在去年底的调查中，这是离职员工普遍的反应，这些问题的根源在于哪里？

基层管理不需要绝对的人性化，但基层管理需寻求不断的合理化。

今年新招的员工，有10%的员工是去年辞职人员。问及原因很简单，因为年底回家请假不同意，辞职了，今年再来报名。公司因缺人，可以招收。那到今年年底，他们是否还是会以同样的方式离开？

在我们往年招收的管理人员中也有些优秀的年轻人，在公司无处发挥自身的才能，因为在用人时我们看到的只是不足，不会发现好的可以利用的长处。这是人的一种习惯思维。认为那个人因为某件事，工作出错就否定了一切，不去讲原因。其实也许是某人本身的才干并不适合某个岗位，如果你把他安排在另一个合适的岗位，他发挥的长处就很明显的体现了。企业要培养一个人才很不容易。“十年树木，百年树人”，为何让这么多优秀年轻人，经过几个月的时间就会选择离开公司，这个问题值得我们反思！抛开待遇不理想的不谈，因为待遇不能决定一切。员工离开的原因真的是因为无能吗？是好高鹜远吗？回答是否定的。我们的管理者还是不会用人。要学会善于发现人，并善于用人，是一个管理者必须具备的良好素质。让一个有才能的人，干他不喜欢的工作，那么他的才能永远得不到发挥，当他起初来公司的希望变成失望与抱怨的时候，最后的结果必然会选择离开。

很多名人典故是我们管理人员该学习的，比如曹操，他的成功在于精于谋略，善于用人。曹操的观点：唯才是举。被很多优秀企业管理者应用于人才的管理。

三、资源整合无专人策划，各环节脱节！

对于人力资源而言，虽然企业今年又重新建立了人力资源部，但是要成功，人力资源部所确定的职能，不仅仅是这么简单的事情。对人力资源的管理与策划我们都不是专家，其关键因素在于：资源整合。资源整合这个问题，辐射面很广。我们企业现在的ERP就是个人力与资源整合的问题。要搞ERP建设是个长期实施的过程，也是个资金和人员投入的问题。ERP必须结合企业自身条件而言，各企业都不同，不能照搬照做，要有专人分析与策划。现在中国内地有很多大企业都在搞ERP资源整合的建设，但是没有一个企业算得上是真正成功的。在宜兴地区，ERP搞得最好的企业，远东可以算是一个。在远东每年在ERP研究与开发项目中投入的资金都在300万以上，但是，到目前为止远东只有部分系统算是实施成功了。新疆特变在ERP中已经花费了1000多万，但是还没有成功。

如果要得到优质高效的资源整合，提高企业各环节的运作能力。在节省人力与时间的前提下，必须通过高效的ERP运转来达成，首先必须要各环节联结一起。对于ERP的研究：包括最基本的考勤系统，ERP中都可开发，那为什么考勤系统挂钩ERP没人去实施？另外采购物流系统，生产物流系统，仓储保管/成品系统、半成品开发系统，销售开发系统、与各环节联结的审核系统与录入人员的培训问题等，我们都应仔细去研究去策划并严格实施。其实ERP真正实施的关键因素在于：无纸化办公与各环节联结，资源的高效整合。在我们每个部门关键岗位每台电脑每个操作都与ERP挂钩。举个简单例子：我们现在基本的采购操作都应录入ERP中，采购的每样东西（小到办公用品大到机器设备），都需在ERP中找到，由申请部门开ERP录入申购，采购部门人员审核，部长批准与总经理最终核定的步骤。

如果我们实施ERP的目的仅仅是为了一种好看的门面，那永远都不会发挥ERP本身的强大作用。范总前段时间召开ERP调整会议，强调流程联结和审核环节的重要。我想如果范总再关心下去，以后都会有更深刻的体会。如果可以，在以后我也冒昧想在这里和范总一起逐步深入去探讨这个问题。

四、无明确工会组织，和谐劳动关系怎么去实施，短期效应不及长期弊端，这个风险问题须有人去处理。

在目前社会大背景大政策的前提下，为创造和谐社会与和谐劳动关系。新的劳动法的出台，工人的合同、福利和薪资待遇问题可能将成为员工普遍关注的问题，这个问题我们目前的规避只是暂时，如果企业要获得长远稳健发展，这个问题不能忽略。

员工的抱怨情况问题在哪？为一个员工利益着想的关键不是工资，而是合理的作息时间。在很多电子厂，都有一些比教中讯合理与先进，有机会可以组织人员去其他电子厂参观学习。看看其他优秀的电子厂的管理，十二个小时，准点下班。员工就不会带着情绪去工作，因为没人去让他们加班到十点多钟。他们也不会感觉自己来公司就是被卖给了公司，没有时间，没有自由。让他们去选择8小时工作制一样多工资的时候，他们会毫不犹豫的离开。和谐社会与和谐劳动关系也是现在社会与政府要推行的政策。在政策面前我们不得不考虑企业长远发展。重视对员工培养。

五、质量管理控制，质量管理体系的有效实施是目前现场管理与人员管理的关键。

很多成功的企业在于企业内部质量体系的有效运行。组织手册，质量持续改进方针，工艺流程图等等必须有效去实施，有人去跟踪。对于ISO9001与ISO9000质量体系的关键区别在于，9001比9000增添了一条“自主创新机制”。体系的运行不是为了应付检查，也不只是个形式。这是科学的方法，科学指导实践，按规律办实事。自主创新机制，关键因素在于人员控制，管理链与规范的形成。我们学习海尔，有套斜坡球理论。企业的发展就像一个球要往斜坡上爬，企业是球，外部环境是斜坡。不断推动球前进在于一个持续推动力（源动力）的作用，而不让球滑落斜坡就在于一个支点的作用。“持续推动力”在于企业的管理创新机制。每次管理实施（体制创新）是一个力的过程，持续管理创新实施，才能让企业（球）不断发展（向高处前进）。如何让球不落下，“支点”是个最重要因素。那么“支点”就是企业的员工。企业内实施好的体制和管理方式，才能留住员工，并吸引更多员工。

在质量体系贯彻运行中我们要学习好的企业的管理方法，但是决不能照搬照抄，我们要寻找适合企业、持续改进并更对发展的一整套方案，与一个个环节挂钩。在执行中逐步完善提高。

六、人员管理，人员素质，人员意识形成规范的原因在于管理者的责任与手腕！

为什么在国外一些发达国家，他们的制度实施效果十分明显。比如澳洲的一个公园，规定吸烟区不得吸烟，上面有处罚规定：“吸烟者罚款1000澳元”。这样不会有人去抽烟。而在中国内地一家公园，对于禁烟区的规定，最多只贴了一个“禁止吸烟，违者罚款50~100元”，在中国罚款都有个幅度，因为中国是个人情社会，也许和罚款者有关系的人，见到就不用罚款。在新加坡，国内不允许吃口香糖。如果有人吃，罚款500新元。这样不会有人在新家坡一些厕所，用完后规定必须按冲水键，如不按罚款500新元。这样都不会有人不冲水。

对于中国的社会管理本身在于刚柔并进，在于情治和法治。可以有人情关系，但企业管理中的规范比任何事都重要！

七、考核重要吗？规范和考核哪个重要？

考核很重要。考核的目的总的来说，奖励多与处罚！处罚的目的是形成规范意识，如果意识与情绪抱怨挂钩，那么考核的意义不大！

抓个问题点来说，比如现在车间的返工问题，为什么会形成那么多的返工质量问题？我们不得不去分析。主要有如下因素：

A、线长认为只要确保产量，早点下班，以后再返工没关系，反正有人去做。线长只抓产量，很少牵扯精力关注质量、跟踪产品质量和人员操作情况。如果现在能跟踪质量，分析原因那么生产就不是现在这个状况。关键在于线长没有，宁可到时候去返工。

B、员工认为我出问题没关系，返工很麻烦，只要检查不到，我的产量奖励照样可以拿到。即使罚款，也最多是二十元，很多员工不在乎，扣了也不痛不痒。

C、线长和员工都不会去想，如果不合格品流失，客户的反馈投诉将对企业造成的影响，花费的销售费用去弥补损失远不是返工能弥补的。如果线长有责任去管理，是否还会出现那么多的返工问题。但如果换个角度思考，如果没返工的？那么在集装箱发货前返工组做的事情也不多了。

很多问题，不能光是用考核去解决。有些问题，考核了将形成某种弊端。因为制定再完美的考核制度也存在不完善性，因为事物都是在不断发展过程中的，制度需要逐步更进并去整改。如果考核重要，那么考核是不是就能决定企业的规范呢？应建立不断完善的创新体制，不断去寻求合理化,再去调整与之对应的考核目标。对人员的管理也存在态度、习惯与意识问题，共同作用于企业氛围，氛围要得到改善必将是个长久的过程。这种氛围在基层表现在新员工与老员工，条线长与员工，管理人员与条线长之间形成。没有长期规范或者是在没有持续改进情况下的考核，这种氛围永远只会对员工与企业管理形成不良影响。

八、生产带动工艺，还是工艺带动生产？工艺效果的执行与跟踪谁去抓？技术人员的潜力在哪里？

决定生产效率高低，不仅是几张管理报表能完全反应的。如果对照报表去考核，那也只是几个数字的问题？如果脱离了最基本的分析因素，如何去促使效率的提高？换句话说光凭管理报表的分析情况与考核报表激励作用是不能决定生产并从根本上解决效率问题的。管理与考核报表的作用是配合生产，促使并激励人员提高效率。真正提高生产的决定因素在于工艺带动生产。我们的工艺技术力量太薄弱。主任和线长是管理者，他们是配合工艺完成IE工程的推动者。我要强调的是：线长和主任都不是工艺技术人员。对于工艺规范他们是管理协调者与执行者，不是主导者。我们必须配备专门的工艺技术班子去做这些事情。我们可以借鉴很多优秀的流水线电子企业，他们都会配备一整套工艺技术班子，有的甚至成立专门的工程部去规范生产工艺。他们生产线上的员工看到工艺技术人员都很害怕，因为工艺人员制定操作规范，在企业内部建立了相当大的威信。每个动作都有严格的规范要求，对于人员操作错误的处罚力度都相当高。在工艺队伍的指导下，员工不得不去规范生产。所以优秀的电子企业他们的效率永远是高的，质量永远是持续改进的，流水线永远都是高速运转的。对于工艺的要求，例如在某个外资电子厂里，打螺丝岗位操作工艺要求，规定哪只手拿螺丝，哪只手拿电动螺批；规定在盒内放置螺丝的数量和高度，不能超过某个高度，超过某个高度螺丝容易溢出；不能低于某个高度，低于某个高度螺丝就不容易拿。他们的工艺人员会告诉他们的操作员工，这样工艺要求的依据是经过他们无数次反复实验得出的结论。就拿现在生产上的野蛮操作来说，如果没有工艺人员的巡查规范，线长一人去管工作，不是专业的问题，我们还要工艺员吗？工艺带动生产，说到底也是个理念（思想、观念与意识）问题。现在中讯的生产线，工艺部的作用在哪里？条线有什么不懂的问题会请教工艺部，如果是正常生产，谁会去听工艺人员的安排，去指导实践，去指正错误？工艺和生产的联系在现在生产上正常操作情况是：我生产上哪个环节不好了，你工艺部给我出文件去规范。我哪里有问题了，工艺部要（按我生产的要求）去做什么事帮我做？那么工艺部的作用永远是被动的。工艺应做到主导生产，去控制生产规范生产。而不是被动受生产的制约。如果没工艺人员专人去跟踪执行，我光凭一套工艺文件就能规范生产吗？我们说的持续改进的意义又在哪里呢？那我们的质量问题永远都不会解决！！现在的工艺文件问题百出，具体也不想多提了，更不用再去提工艺指导书规范要求了。如果一个企业内是生产决定工艺的话这绝对是个极不合理的一个因素，企业的管理也难以规范进行。另外是质管部门，现在我们的质管人员主要的作用都是QC：过程控制。没有更多的人去做QA：成品检验这个事。我们强调QC是个重要环节，但不能忽略QA的重要性。QA的工作是成品出厂前的检验，不只是抽检，而且是对跟踪货物的发出到达客户手中的一整套过程负责。我们现在企业很多事情都没人去做，也没人去问，范总不提出观点，下面可能的反映都是一片安静的。也许是所有人都认为那些我们看不到的都是合理的，也不会再多去关心一些事情。说白了，个别人都是在混日子。要汇报也只有好的没有坏的。如果范总去提出问题，要效果，要成效，要短期内完成，那些长期积累的问题根源暴露无疑，怎么会在短期内出成效呢？

技术人员是公司的核心力量，希望范总抽空去关心一下技术中心那些技术人员。他们的

职责与工作情况。我们技术中心的管理相对人性化。我们的技术队伍非常庞大，我们的技术人员是可以发挥每人应有的作用，潜力很大„„

写了这么多，虽然很多问题只是提到，还有好多问题还需在思考中再与范总进一步交流。我不会去学华为公司的一个新职员，在二个月后写给总裁任正飞一份洋洋一万多字的方案建议书。任正飞对待他的态度很明确：让人力资源部负责人带他去医院看病，如果有精神病，看好了送他走。如果没有，立即让他走。任正飞的理由是华为成立了十多年，经过无数的体制创新变革，这么多问题都没人发现，一个刚来公司两个月的毛头小子怎么会看到这么多问题，他不是有神经病是什么。我认为华为任总的解释很正确。因为华为能在十几年内发展成为那么大的规模肯定是具备了比较完善自主创新体制，也有了一套专业的操作的班子在搞策划。那么多年策划成果，都没人发现的问题对于那个来公司才两个月就提出一万字建议书年轻人，他肯定是不合理。现在我们对于中讯的发展来说，我们应换个角度思考，因为我们没有像华为那么多专业的高材生去研究策划工作。我们的管理工作中存在太多薄弱环节。我们不具备像华为那样经过十多年不断完善的自主创新机制。很多问题，没人去管，没人去问或者有人管过，但解决不了根源，已经形成了数年来长久的顽疾。因为范总也意识到企业内很多不合理的因素，要全部抓起来，到时将是一盘撒沙。我们也知道企业有些我们表面看起来不合理的因素其实很合理。因为年轻人毕竟有浮躁的一面，我来公司时间不长我看到的问题别人都能看到，现在我的一些观点，也是我的浮躁，希望范总能包含。我不希望我是那个华为公司的年轻人。我看到的问题，是企业的顽疾，中讯要发展，就必须建立一套创新体系与一套研究班子去搞策划，搞分析与实践。解决企业顽疾病，造成辉煌中讯就在不久的将来。有人这样和我说过，我们又不是老总，去想这么多事情干什么？天塌下来，有范总和领导他们顶着。很多问题不用去多想，看惯了不合理的也就合理了。我明白这些都是经验，但如果我们把所有的事都交给领导，那领导层怎么有精力去管重要事，关键事？怎么去统揽全局，运筹帷幄？把问题都往上推这个是什么原因，是人员责任的问题，也是个长久的习惯养成，是种依赖与惰性思想在作祟。员工把责任交给线长，线长把责任交给生产主任与专检。一级级往上推，最后所有的矛盾都集中在高层与老板之间。把所有的事都看成是老板和总部的事，不站在公司发展与自身利益的角度分析问题，那么我们的管理永远上不去。

为什么没有更多人去替公司分忧解难？没有更多人在看到企业问题的同时去提建议制定方案，然后去贯彻执行？我们知道哲学中辨证法的观点，新事物的发展总是前进性与曲折性的统一。新事物发展总会受到老事物的阻碍。如果企业要正真变革，不是一天两天的事，可能的持续过程将是一年、两年、五年甚至十年才得以真正实施到位。这个过程是艰难的。因为责任很重大，很多矛盾环环相扣，让人压得透不过气。往年很多优秀的人员，来公司都是很有想法的，但由于都是一个人干，干得事越多差错越大，干好则已，干得不好获得嘘声一片，得罪人的事经常发生。结果在无尽的压力面前，不得不选择离开公司。

“棒打出头鸟”大家都知道的道理。“前事不忘，后事之师”。看到这些，谁还愿意抓一把跳蚤往自己头上爬呢？如果每个人这么想，在企业里对于管理再多的建议，还有谁去提呢？扼杀激情就无人敢创新，即使合理方案碰触薄弱环节也会伤害到很多人的利益，所以没人执行、没人跟踪，没人去贯彻执行也是体制变革失败的原因（正如前面提到的，领导不重视还有谁会去问呢？）。推卸责任，是执行力不高与管理脱节的原因。人员责任意识，是贯穿整个管理中的决定因素。企业要发展，能突破管理瓶颈，完善自主创新体制是关键，控制人员流动是关键。塑造企业文化，建立学习型企业用人、学习、留人创新机制，形成良好的企业氛围，不断完善与提高企业凝聚力与核心竞争力，是企业获得长远稳健发展的关键。

有人提到中讯的很多环节就像一部生锈的机器，光从一面看问题，换几颗螺丝，解决的问题也只是暂时，要让机器灵活，关键就要注入一股创新活力，给机器加润滑油，重新换

螺丝。改变体制整体提高，彻底改变大环境。那么中讯的以后才会是理想的。这不是一个短期内就出成效的工作。

台湾经营之神王永庆确立了三个经营观点：“理念是第一生产力。管理就是管出道理。企业的发展与完善就是在不断的寻求合理化。每次制度的变革成功的关键在于：寻求企业各环节彻底的合理化，确立最合理的制度。”由此可见成功的企业在于点点滴滴追求合理化的过程。

我们认为不合理的东西我们就不会去做，其实那是个理念的问题，理念是人的观念和方法和思路。管理是门艺术，管理的本质是范总的理念，追求合理化是关键。好的制度，带给员工的不是埋头苦干，而是昂首乐干！好的态度是一丝不苟的责任心，也是企业突破经营限制的保证。

“很多东西，我们看似不合理，其实很合理。也有很多东西看似合理，其实很不合理。”对于不同人，看法不同，结果不同。如果在我们企业都不知道合理与不合理因素存在的原因，那么我们的工作如何去展开？很多事在我们看来都很合理的情况下，我们就不会去管，这样的结果十分可悲！所以对于体制创新我们评价不合理因素需确立一个明确的标准。看对比效果，如果是一个企业达到发展的限制阶段而永远上不去的时候。那么在所有人都看作是合理因素的环节都将可能成为极不合理的瓶颈因素，企业要发展，必须确立能获得持续改进的创新体制。必须不断的去寻求合理化。

那么企业必将取得突破发展。请范总在以后的指导工作能对这些问题分析，我希望自己能和企业同进步，我们每个员工都能为中讯的跨越式发展而不断贡献力量，肯定价值！

我们为以后的观点再与范总探讨，谢谢！