国有企业改制专题报道
2020-03-02 08:16:25 来源：范文大全收藏下载本文
电视专题稿
凤凰涅槃再展翅
——江西深港交通运输有限公司发展纪实
记者李峰
【口导】：随着计划经济向市场经济转变，国有企业机制不活、负担沉重的体制性弊端日益凸显，许多国有中小型企业都面临着连年亏损、难以为继的尴尬局面。进入新千年以来，为了适应社会主义市场经济的发展，一改旧貌，国有企业纷纷进行着体制改革。我市泰和县的国有企业汽运总公司就在经历了改制的涅槃之后，浴火重生、展翅高飞。
【解说】：2003年初，通过招商引资，泰和县汽运总公司正式改制成立了由深圳深港股份有限公司控股51%、总投资共1200万元的江西深港交通运输有限公司。经过几年的努力发展，江西深港的偿债能力、营运能力、盈利能力等各项指标，在全省县级汽运企业中均名列前茅，曾多次被省、市、县的有关部门评为“双增立功”优胜企业、“企业管理”先进单位等，是目前全市县级交通运输企业中实力最强的企业。截至2009年底，江西深港客运营收由2002年的980万元增加到2450万元，平均每年增长240万元。
【解说】：毋庸置疑，埋头奋进一直是深港人的目标，但在短短数年间就取得如此骄人的成绩却又在深港人的意料之外。如今，站在新砌的汽车站前，江西深港董事、原泰和县汽运总公司总经理黄发根的心中总是觉得难以置信。因为在改制前，黄发根的任何一个试图改变公司颓败状况的决策，最终都无一例外地胎死腹中。
【解说】：至今，黄发根对1999年的那个夏天仍然记忆犹新。那年六月，刚被任命为原泰和县汽运总公司总经理的黄发根一走进办公室便感觉异常燥热、衣衫尽湿。因为摆在黄发根面前的这个国有企业已经病入膏肓。
【同期声】江西深港董事、原泰和县汽运总公司总经理黄发根（）：当时我们有417名职工，其中四分之一退休、四分之一内部退养、还有四分之一停薪留职，在岗的只有一百来人，而真正上班有事可做的就更少了。
【解说】：当时整个泰和县汽运总公司只20多辆车况极差、破破烂烂的客车，硬件条件十分简陋，再加上有些售票、司乘人员还私售车票，款不入账，企业效益十分低下，每年平均毛利不足300万元，仅用于支付职工工资就得花去230多万元，剩下的几十万元只能勉强保证车辆的正常运营，根本没有余钱去改造企业硬件。面对这个坐吃老本、恶性循环的国有企业，黄发根感到压力巨大。
【同期声】江西深港董事、原泰和县汽运总公司总经理黄发根（）：不愿接，职工负担大，冗员太多，管理难度较大。
【解说】：尽管心中并无多少搞活企业的胜算，黄发根还是硬着头皮接下了这总经理的位置。上任半年之后，黄发根发现县城的商品经济逐渐繁荣，便琢磨着从职工工资中挤点资金在县城买地建门面，开拓商业租赁产业，可是遭到了几
乎所有职工的反对。
【同期声】江西深港董事、原泰和县汽运总公司总经理黄发根（）：门面出租管理简单，不费人力，赚的钱又可以投入到公司硬件改造上面，这样以小养大，企业肯定慢慢就会活起来。
【同期声】江西深港老职工（）：那个时候每个月都有工资领，觉得也没什么不好。突然说要动我们的工资去搞别的东西，我们心里当时肯定是不踏实啊。
【解说】：面对管理上的举步维艰和每况愈下的经营局面，泰和县汽运总公司的决策层深知：必须进行体制改革，才能救活企业。但是企业资金匮乏，人员思想偏安，改制之路掣肘颇多，动力不足。
【主持人】：2002年，进一步深化国有企业改革的浪潮奔涌而来，让泰和县汽运总公司这滩表面平静得毫无涟漪的死水掀起了波澜。
【解说】：2002年11月1日，根据市委、市政府的文件精神，泰和县委、县政府要求泰和县汽运总公司进行改制，并通过招商引资，争取到深圳深港股份有限公司对其进行注资控股。有了政府支持、有了资金，刚上任的泰和县汽运总公司总经理曾铭灿和因年事已高退居公司书记一职的黄发根内心都激动不已。
【同期声】江西深港总经理、原泰和县汽运总公司总经理曾铭灿（）：当时觉得很兴奋，觉得时机终于到了，我们的企业也终于有希望了。
【解说】：然而，曾铭灿的兴奋很快就被淹没了。得知企业要改制后，泰和县汽运总公司的几乎所有职工都表示反对。当时，1982年就进入公司、已经工作20余年的王建刚担任的是企业保卫科的科长。面对改制，已经43岁的他心中充满了恐慌。
【同期声】原泰和县汽运总公司保卫科科长王建刚（）：非常反对。我们就担心改制之后没了铁饭碗，而且我年纪这么大了，又没到退休年龄，改了制，我又找不到工作又没了保障。
【解说】：面对职工的反对声浪，曾铭灿非但没有感到慌张，反而在兴奋散去后变得冷静清醒。他告诉自己，企业改制绝不能罔顾职工利益，即便再困难，改制的第一步迈出去一定要对得起每一位职工。
【同期声】江西深港总经理、原泰和县汽运总公司总经理曾铭灿（）：企业的发展固然重要，但员工的利益也同样不容忽视，只要有一位员工的利益受到了损害，我们的改制就可以说是失败的。
【解说】：在接下来的几天之内，曾铭灿多次召集公司领导班子成员开会，谨慎仔细地酝酿出了一份沉甸甸的干部职工置换身份的补偿方案。
【同期声】江西深港总经理、原泰和县汽运总公司总经理曾铭灿（）：664.34万，公司的全民所有制固定职工、合同制职工、退休人员、抚恤人员，
417人，每个工种的情况我们都考虑到了，全部进行了补偿。
【解说】：在这份补偿方案中，公司领导班子特别考虑到1983年以前参加工作的固定工年龄偏大，生产技能较差，再就业比较困难，想方设法筹措资金为他们一次性交纳了十年社保、医保。在补偿方案之外，公司领导还向职工承诺，企业改制后，会对大部分的员工进行反聘。公司把职工们的利益都考虑周全了，职工们的思想也就通了。
【同期声】原泰和县汽运总公司保卫科科长王建刚（）：社保、医保都给我们交齐了，多少也是有保障了，当然就不反对了，说不定改制之后，我还能竞争到岗位呢。
【解说】：2002年12月21日，在泰和县汽运总公司职工代表大会上，到会的27名职工代表，除5人弃权外，其余全部投票表决通过企业改制方案，无一人反对。12月31日，在短短两个月内，泰和县汽运总公司的改制工作几乎毫无震感地顺利结束了，417人全部与企业签订了解除劳动合同书，泰和县汽运总公司自然消失。
【主持人】：2003年4月22日，由深圳深港集团控股51%，经营班子和员工持股49%的江西深港交通运输有限公司在工商局正式注册成立。虽然改制的第一步已经结结实实地迈出去了，但是要让企业彻底脱胎换骨、焕发生机，对于江西深港这个呱呱坠地的新生儿来说，依旧任重道远。
【解说】：改制前，作为一个国有企业，任务上面定、有钱人人领，人浮于事，积弊颇深。改制后，如不迅速更新观念建立一个适应市场经济的运作机制，就无异于坐以待毙。
【同期声】江西深港总经理曾铭灿（）：改制不是一个小手术，而是筋骨脉络的再造。以前一些陈旧的管理制度、经营方式必须推倒重建。
【解说】：企业要发展，人才是关键。如何选好人、用好人是摆在改制后新企业面前的头等大事。江西深港按现代企业管理制度的要求，结合改制企业实际，对人事制度改革进行了有效探索。改制后，公司所需的各类人才，一律向社会进行公开招聘，对所有员工都实行了劳动合同化管理，并且本着以责定岗，以岗定人的原则，对原有岗位、机构进行精简、重组，使人力资源配置达到最优化。
【解说】：然而，在坚持任人唯贤的用人原则下，江西深港并没有把企业改制变成甩老员工包袱，而是兑现了当初的承诺。新企业成立后，80%以上的老职工在新公司入了股，还有许多老职工也在新公司的各种岗位重新竞争上岗。
【同期声】江西深港总经理曾铭灿（）：目前，我们公司的员工已经精简到140人，其中大中专文凭有25人，专业技术人员8人。可以说是做到了有多少事就招多少人、有什么事就聘什么人。
【解说】：人才已经选用到岗，但要做人尽其才，还得有一套科学的分配、
考核机制。在优化了组织架构的基础上，江西深港还对各个工作环节进行精细化管理，先后制定出台了《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》、《奖惩管理制度》、《考勤管理制度》等一系列基本管理制度，转变了传统的大锅饭思想，按照劳动付出、技能水平和绩效考评，拉开收入差距，充分调动了员工的积极性。此外，为了营造了一种人心思上、人心思进的良好氛围，江西深港还对所有中层领导实行竞聘选拔制，让能者上、平者让、庸者下，使一批有能力，敢于挑重担的年轻人走上了中层领导岗位。
【解说】：刚刚三十出头的罗日崴就在今年七月份当上了江西深港泰吉客运分公司的经理。
【解说】：2008年以来，泰和到吉安这条线路上，跑短途载客的出租车和私家车越来越多，导致泰吉班线客源日益减少，效益不断下滑。然而，泰吉客运分公司的前任经理却并没有引起重视，并且一直未采取有效措施进行应对，让企业蒙受了很大的损失。
【同期声】江西深港办公室副主任李志华（）：后来领导就把他撤换了。罗日崴平时工作表现非常出色，所以领导就提拔他做了这个经理。
【解说】：上任之后，罗日崴立刻采取降价来迎合市场，将原来12元的票价降至7元。同时，他还对班线员工进行培训，提升了班线的服务质量和形象。如今，泰吉线的客源正在不断增加，每天的旅客实载率比08年以前上升了20%，在票价下调近半的情况下，月营业额仍然做到了和以前基本持平，并且呈现上升趋势。
【同期声】江西深港泰吉客运分公司经理罗日崴（）：其实每个人都很积极上进，都在用心做事。因为公司给了一个这么好的平台，只要努力，谁都有机会上。
【主持人】：人心齐，泰山移。正如罗日崴所说，改制后，每一个深港人都在自己的岗位踏实勤恳地奋斗着。这让整个江西深港公司像即将破土而出的绿芽般富于力量与生机，更让江西深港决策层充满了克服发展困难、壮大企业规模的信心与底气。
【解说】：以前，原公司的客运班线全部是承包给别人去经营，公司只收承包费和管理费，线路经营好坏，完全不管，而且想管也管不了。在这种经营模式下，班线承包人为了牟取更高利润，与饭馆酒店合伙宰客、欺客的现象时有发生，导致很多旅客对中巴客运心生畏忌，极大地损害了公司效益和形象。
【解说】：改制后，为了更好地进行管理，改善公司形象、提高客运效益，新企业的决策层一直想把承包出去的班线全部收购回来由自己经营，可是却捉襟见肘。
【同期声】江西深港总经理曾铭灿（）：要收购班线、请司机，还要
油费、车辆保养维修费，根本拿不出那么多钱。
【解说】：然而，办法总比困难多。经过一段时间思考、讨论后，公司经营终于找到解决资金问题的办法——让公司干部职工出资入股收购班线，并实行一线一公司股份制经营。
【同期声】江西深港总经理曾铭灿（）：这样一来，在公司里员工既是老板又是劳动参与者，既解决了资金问题，又强化了员工责任意识，可以说是一箭双雕。
【解说】：公司的班线收购方案一出台，江西深港客运部经理曾志军就毫不犹豫地投入了六万元。现在，曾志军每年都可以从入股的班线里拿到两万多元的分红。对于班线实行股份制经营，曾志军的说法几乎和曾铭灿总经理如出一辙。
【同期声】江西深港客运部经理曾志军（）：真是一箭双雕。我现在不光可以拿工资，还可以从班线里领分红。另外，班线里有我的股份，我既是职工也是老板，所以心里总觉得有一种事业感。
【解说】：实行股份制经营后，深港公司各班线不论是安全、效益、服务、管理都是行业中的佼佼者，得到了省运管局的肯定和推广。可是即便如此，江西深港的发展势头仍然不佳。
【同期声】江西深港总经理曾铭灿（）：那个时候，老车站除了候车室主楼外，基本上都是一些二至三层楼的矮小房子，场院停车、发车库拥挤、陈旧。发展受到了很大的限制。
【解说】：2008年2月2日，经过一年多的紧张建设，江西深港城西新站终于拔地而起。新的车站严格按照了封闭式管理进行设计，发车区、停车区及下客区实行了分离，车辆停放整齐划一，各班线车辆进、出站井然有序。极大地提升了企业的发展空间，改善了企业的社会形象。此外，为了帮助有困难的旅客及员工，车站员工还自愿组织成立的爱心基金会。自成立以来，共帮助困难旅客200多人，捐助各种费用2000多元，感动了过往的许多旅客，受到了大家的高度赞扬。
【解说】：然而，在当今市场竞争激烈的环境下，要保持持续性发展，仅仅依靠单一的业务品种是断然不行的。为此，江西深港充分认识到，在发展运输主业的同时，必须大力拓展新产业，才能提高经济效益，增强企业生命力。
【解说】：2006年公司抓住市场机遇，由员工入股成立了房地产开发公司，并成功开发了“泰发花园”住宅小区，为公司创造了新的经济增长点。此后，尝到甜头的江西深港更是时刻紧盯市场，不断开拓新产业，公司规模日益壮大。
【解说】：如今，江西深港旗下已经有泰发交通公共运输公司、城镇公交公司、房地产开发公司、检测站、泰发机动车驾驶培训学校、泰发商务宾馆等十二家单位，经营范围涉及道路客运、旅游客运、城乡公交、客运站经营、房地产开发、出租车客运、车辆维修、车辆检测、驾驶培训、住宿餐饮、休闲娱乐等项目。
【解说】：截至2009年底，江西深港员工数量已经达到500多名，各类营运车辆220辆，开发经营长短途客运班线117余条，日发班车400余个班次，班线遍及周边三省。公司总资产已经达到3200万元，拥有固定资产2800万元，比改
制前增加了近1000多万元；累计上缴各种税金610万元，比改制前年平均增加了近3倍。江西深港已经用成绩为我市国有企业改制树立了一个成功的典范。
【主持人】：从改制前的难以为继，到改制后的红红火火，江西深港并没有走太久，但却走出了一个令人叹服的成绩。江西深港就像涅槃的凤凰，在火中熔销掉旧体制的束缚后，再展金翅，一飞冲天。我们相信，江西深港未来的日子，也必定会像那火凤凰翱翔过的天空一样，辽阔而美丽多彩！
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