从丰田召回事件看危机公关
2020-03-03 03:57:49 来源：范文大全收藏下载本文
从丰田召回事件看危机公关
关键词：丰田“召回门”、危机公关、企业形象、国家形象
内容摘要：自1970年代以来，日本汽车制造业一向以高科技含量和高品质在全世界享有声誉。此次丰田“召回门”给其品牌号召力以及企业形象带来重创，而丰田召回门面对“召回”危机，其公关手段却不尽如意。
从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。
一、对当前国际局势判断失误。事实上，几乎每家公司在每年都会召回大量汽车，包括通用、福特每年召回数目也不少，但是在当前丰田登上全球销售量之首而美国百年老店通用汽车宣告申请破产保护的情势下，在奥巴马上台承诺为美国民众增加200万个就业岗位的形势下，在美国汽车业渐入困境，官、民、媒体同仇敌忾的背景下，丰田仍以常规的召回措施来应对质量危机无疑是于事无补的，反而更激起全球消费者的抵触情绪。
二、决策缓慢，失去话语权。丰田1月21日在美召回汽车230万辆，紧接着在全球召回540万辆。如此大的召回数量却未发表任何公开声明，仅仅在报纸上避重就轻刊登召回消息，直到一周后，丰田章男在参加瑞士达沃斯论坛被媒体截住时才轻描淡写地发表道歉声明。之后，“召回”事件的话语权完全落入美国国会之手。丰田在召回之初没有立即决策，失去话语权，从而使事件越演越烈。
三、危机公关基调不一致。丰田处理此事件时一度力邀五家公关公司参与，不幸的是，这五家公司的公关基调并不一致。相关人员处事犹豫，游离，始终处在一种各自为政的公关状态中。这使已经失去先机的丰田甚至出现了内部矛盾：人们站在各自的立场，寻找分散的自救方案。这不仅带来了更大的混乱，而且造成不同利益相关者对话缺失或者无效，导致共同利益的流失。
四、态度不诚恳，言行前后不一致。2月5日丰田章男的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。无论是听证会还是新闻发布会，丰田章男都没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个基本问题。更为重要的是，丰田在对待是否存在质量问题时前后言行不一致。之前在发表会上强烈否认汽车踏车板存在缺陷，事态扩大后丰田章男却发表声明：“过去几年，丰田快速扩张其业务，我也担忧这样的增长速度过快了。丰田当初坚持安全第
一、质量第
二、产量第三的原则，但现在似乎出现了一定程度上的混淆。我对今天‘召回事件’感到后悔，对曾遭意外的车主表示歉意。”但是很明显，这一迟到的道歉，这一前倨后恭的做法已经无法将丰田带出“召回”困局了。
正是丰田公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从丰田公司的信任危机转化成殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
与此相对的是美国精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美国证监会以在金融衍生品中欺诈投资者罪名起诉，可是面对这一“欺诈门”，高盛CEO布兰克费恩手按圣经态度强硬，于法庭据理力争，最终以5.5个亿与美国证交会完美和解。高盛赢了，赢在及时跟媒体合作，迅速掌握话语权。特别是在美国多数决定其经济发展的大型企业:福特、NSM半导体、梅西百货等都在媒体上为高盛说话的情况下，法庭都为其一路开绿灯。反观丰田，丰田输在不完全了解美国人处理问题的方式，反而用日本人惯用的道歉到美国处理危机，奠定了这次危机公关的败笔。试想，如果丰田高层始终强硬地声明：丰田一直是精益求精的。在我们没有真正查出任何问题之前，我没办法承认任何错误，因为我们丰田是从来没有错误的。如果被证实有，我们愿意加倍赔偿。那么是否会得到更为有利的局面？所以说，不同的危机公关能力，往往决定一个企业不同的命运。
对丰田来说，接下来最重要的是如何开展事件后的危机公关。如何挽回用户，再赢得信任；面临四面围剿：赔偿、市场流失、媒体舆论，如何走出困局；遭遇财政危机，如何突破；反思经营模式，如何确定未来成长之路。要知道，面对危机公关，眼泪和鞠躬解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客的角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能重构话语秩序，走出公关危机，回归发展之路。
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