项目绩效管理探析
2020-03-03 06:29:43 来源：范文大全收藏下载本文
核电项目绩效管理探析
绩效管理是人力资源管理的重要部分，更是一项企业管理工具。几乎所有的中国企业都在做绩效管理，但真正做出来门道，做出来效果却很难。对建设施工企业来说，做绩效管理更是困难。但从我们公司特别是核电项目部现状来看，做好绩效管理工作还是有可能的。本人试图通过对绩效管理、制度的理解及个人在工作中的一些想法和体会来表达对核电项目绩效管理的信心；并希望获得抛砖引玉的效果，得到领导、专家及同行们更好理论和实践指导。
一、公司绩效管理，特别是核电项目绩效管理现状
（1）绩效管理制度、特别是绩效考核制度是比较完善的。建设公司2006年正式发布了绩效管理制度，公司各级单位相继出台了绩效考核程序、办法。特别是公司聘请人力资源专家在红沿河项目部调研、设计了一套符合核电项目特点的绩效管理方案。近期，建设公司升版了绩效管理制度，核电事业部发布了《核电项目管理人员绩效考核实施流程》。这在制度方案上给予绩效管理有力保证。
（2）绩效管理偏重考核，“管理”执行不到位。从公司颁布绩效管理制度以来，各个单位都在做，有个别单位因为人力资源岗位人员配置不到位等原因有部分空白阶段。但从这两三年以来，公司各级领导的高度重视以及人力资源岗位员工的增加，在整个公司范围内已经做起了绩效管理，特别是今年以来，核电项目部全部实行了新的核电项目绩效管理。但从落实情况来看，偏重绩效考核，在绩效计划、绩效辅导沟通、结果应用等方面还有很多不足。
（3）绩效管理没有真正融入到企业管理、项目管理，融入到日常管理工作中。仍有部分管理者认为绩效管理是负担，给本来就沉重的管理工作又增添了一个包袱。仍有不少员工认为自己只是被考核的对象，绩效管理跟个人没关系，不能真正参与进来。
（4）绩效管理还没有明显效果。当人们没有看到明显效果的时候，心里就会产生疑问，对绩效管理产生怀疑。绩效管理是要从基础管理做起的，不是一蹴而就的事情，也不是随便做做就可以立竿见影的事情。管理者要在绩效管理过程中让大家看到我们正在向目标迫近，我们的小目标在一个个被实现，我们工作、生产建设的各个方面在不断发生着改变。
二、对核电项目绩效管理的几点探析
（1）营造一种“以人为本，绩效导向”的企业文化
在绩效管理制度上面已经比较完善的同时，换一个视角，在拥有制度的同时营造一种企业文化。在公司原有的“以人为本”的企业文化基础上，增加“绩效导向”。让“绩效”成为一种企业文化，被所有员工从文化上接受，认可，才能真正实现绩效管理目标。事实上，“绩效导向”就是“追求卓越”，是与公司核心价值理念一致的。“以人为本，绩效导向”的企业文化，体现企业一个公平、公正、透明的用人环境；体现企业内各级单位组织和员工个人的一种追求卓越的精神。文化是根本，当把“绩效导向”推向企业文化的高度，我们的绩效管理就成功了。当然在这个营造、推向的过程中需要下功夫。不过我们有“以人为本”、“追求卓越”以及铸造核电“精品工程”的企业文化氛围基础，“以人为本、绩效导向”是可以而且相对较容易地融为企业文化。
（2）绩效管理是项目管理的基本方法。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。没有目标就没有项目；同样，没有目标就没有管理。项目管理就是目标管理，而绩效管理是让目标落地的手段。
核电项目就是一个庞大的系统的目标组织。工程合同书是一个总的工程目标，核电事业部每年跟各核电项目部签订年度业绩责任书，就是核电项目部年度总目标。绩效管理就是帮助管理者将目标逐步分解，对应各级责任组织和个人并通过绩效管理的一系列过程循环达成最终目标的过程。XX项目部2011年目标示例：
（3）核电项目绩效管理应是统一的、系统化的管理
我们之前、现在也存在着绩效评估方或者管理方多头，考核表形态各异，重复考核，“各自为政”的现象。比如，人力资源有考核表，安全上有考核表，质量上也有考核表或者安全上有不止一种考核形式的表格，考核时间上也不一致，当然管理上也各异。现在的核电项目绩效管理及考核可以把所有的各个方面的目标项目规整在一起，只要是目标，只要是绩效都可以放进来。比如，我在开始试行防城港项目部部门绩效考核的时候，在对施工队的安全绩效项目上，直接用安全部对各施工队的安全绩效考核。因为那个考核本来就有，指标内容全面，就可以直接用它的数据结果。没有给主控方安全部及被考核管理方增加“负担”，也没改变原有的考核关系和管理工作。核电项目部实行的“区域捆绑考核制度”也应该作为员工考核的一个部分，纳入员工绩效考核体系。比如，一个工长的考核表中设30分“区域质量绩效”和30分“区域安全绩效”，那么这两块具体指标及成绩来自“区域捆绑考核”；同样，在技术员的考核中也是一样的，可以设20分“区域质量绩效”和20分“区域安全绩效”。
这就是核电项目绩效管理的统一化、系统化。我们还要朝这个方向继续努力，尽量减少多层级多方面对某一对象的重复考核，多方管理、不同要求。最终完善、实现核电项目绩效管理的系统化、统一化功能。
三、实施核电项目绩效管理目前可以运用的一些手段 （1）以制度为基础，以文化为导向，加强绩效管理基础培训
目前，对核电项目部的绩效管理工作公司各层级领导都非常重视，开展了内外部的一些绩效管理知识培训及制度讲解；但多数是做到项目部中层，不够深入，还需加强。绩效管理要从基础做起，不只是高层管理者的事，更不只是人力资源管理人员的事情，而是需要全员参与的事情。各层级的管理者与被管理者，考核方与被考核方。特别是被考核方，一线人员，我们需要对他们做更多的培训。让文化落地，让制度落实；让目标从基层做起，让绩效管理贯穿始终，让一线人员认为工作有用，看到自身价值。
（2）推行部门工作会议，建立管理、沟通平台
核电项目部层级有月度绩效评估会，各个项目部都在执行，由项目部领导，质量、安全、进度三大指标主控部门及各部门、施工队都参与的绩效管理会议平台。防城港项目部的支部绩效考核、管理是放在月度“党群例会”上，因为党群例会本来就是一个管理、交流反馈的平台，只是运用上了绩效管理的方式手段，并使其效果更好。部门、施工队内部也应该有沟通交流的平台，并非专门的绩效评估会。
根据对核电项目部的一些了解，部门内部工作会议较少，有些部门基本没有。而根据本人跟各部门员工交流得知，员工是希望有这样一个平台，事实上也是必要的。如果普遍能有这么一个平台，一个部门一个月一个小时时间足够；或者一个季度一次也可以。部门经理可以宣贯本部门本期内的目标任务，上一期以及之前所完成的任务，达成的业绩，完成年度目标的百分率等通知到个人，让所有员工有目标感，有集体组织感。另外对各业务组，个工作区域给出一个小小的点评，优秀之处要夸奖，不足之处要指出。当然，部门领导要把“绩效”挂嘴边，按绩效为依据，以事实说话。不管是表扬或是警告都让所有员工心服口服。各个工作组及个人也可以提出一些工作建议，说出工作中的困难，以及对目前重要任务的认识。确实，作为员工，大家需要领导对个人或小组工作给出一个评价，不管是夸奖或是指出不足，都有一种被重视的感觉。这一点上，中层领导存有一定欠缺。员工认识到工作的重要性，才更有干劲。长期在一个岗位上，员工对目标、任务、工作重要性会“习以为常”，会缺乏干劲。
（3）利用职业规划的专业化和精细化，充分发挥绩效管理在育人、留人、用人上的功能
在我们这样一个国有大型建筑企业，特别是核电工程领域，相对来说人才需求量大，人数较多。固有的企业性质特点造成了每年10%左右的人员流失率。根据企业特点和核电工程项目特点，我们对员工的职业规划要向专业化方向发展，把人培养成某一专业或某一领域的专家。因为核电项目组织是矩阵式的管理模式，事业部对所属人力资源的组织调配具有很强的灵活性，以应对市场变化和客户需要。因此，从项目部本身来说，行政职务数量很少并存在不确定性；而对专业人才的需求量较大。利用专业化和精细化的职业规划培养和引导员工，进行专业化和精细化管理，提升员工的专业水平和人均绩效，充分发挥绩效管理在育人、留人、用人上的功能，实现个人与企业共同发展。
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