娃哈哈多元化战略研究

2020-03-03 16:16:07 来源：范文大全收藏下载本文

娃哈哈多元化战略研究

学生王珂

杭州师范学院

摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢？娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。

关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸；

一、绪论

21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。早由二十世纪 50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会。企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。作为国内多元化战略的一个成功典例——娃哈哈集团，从开始的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，。运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。

二、娃哈哈集团介绍

娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。在中国29个省市自治区建有70多个生产基地、170多家子公司，拥有员工3万名、总资产402亿元。

公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

27年来，公司通过产品创新、技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，各项经济指标连续16年位居中国饮料行业第一。2013年全球面临后金融危机影响,公司克服各种不利因素的影响，仍保持平稳健康发展，取得了较好的业绩，全年集团公司完成饮料产量1270万吨，实现营业收入783亿元，同比增长23%，实现利税139亿元，上缴税金62亿元，同比增长5%。今年1-9月，公司继续保持良好发展势头，实现营业收入 593.94亿元，利税98.80亿元，上缴税金 46.61亿元。

公司位列2014中国企业500强第165位、中国制造业500强第72位, 2014中国民营企业500强第18位，是目前中国规模最大、最有发展潜力的饮料企业。

三、多元化战略的含义

(一) 多元化战略的定义

多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。

其中①产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；②市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；③投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；④资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

(二) 多元化经营的运用

多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为压死企业的最后一根稻草。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。

四、娃哈哈多元化战略的前景

(一) PEST分析

1.政治因素

（1）中国饮料工业协会对饮料行业的积极支持。2005年以来，中国饮料工业协会在对饮料行业的不断完善制订相关政策、办法，不断的召开研讨会，商讨饮料行业的不足。积极与国内外的饮料相关行业进行交流与商讨的会议。中国饮料工业协会是政府与企业的桥梁和纽带，以促进中国饮料工业发展为宗旨，为饮料行业服务为目的。

（2）“十一五”期间中国发展进入新阶段，经济增长方式发生转变，中国要从过依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。

（3）开放的行业。饮料行业随着人们生活水平的不断提高，他的发展不断加快，市场化程度越来越高。国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀更多、发展最快，投资饮料行业基本不存在政策壁垒。

2.经济因素

（1）巨大的消费市场潜力。

（2）消费升级带动饮料行业增长。中国人均收入水平的不断增高，消费水平与消费观念也不断提高，健康的消费方式成为时尚。近几年，中国饮料行业产值增长速度均超过GDP的增长速度，中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴行业，是中国消费品中的发展热点和新增点。

（3）加入WTO以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。中国加入世贸组织以后，整个市场更趋国际化，一些大型的跨国饮料企业也纷纷涌入中国这个潜力巨大的消费市场，使得本来弱小的国内本土企业面临残酷的竞争压力，但同时也为其在新时期的快速成长提供难能可贵的机遇。

3.社会因素

(1)文化理念。顺着人们消费水平的提高，消费理念和消费文化意识的不断加强，健康的饮食习惯成为家庭消费的理念。饮料也成为日常生活中的必须品。消费者寻求认同并享受消费时尚的速度更快。今天的消费者的消费已经不再停留在产品简单的功能之上，他们更青睐其中的消费文化，而且他们接受这种消费文化的速度越来越快。

(2)城乡差别。从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快，随着社会餐饮业的发展和城乡居民的收入水平的逐年提高，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的一个重要组成部分，消费群体将不断发展壮大，人均饮料消费量将继续保持上升势头，饮料产品社会需求总量仍将保持较快的增长速度。

4.技术因素

没有一家公司或者产业可以将自己与新兴技术分割开来。技术的发展可以创造全新的企业，也可以改变企业的边界。技术的进步导致了新的产品产生。哇哈哈引进了世界一流的生产设备，建立强大的自我配套能力，因此也就具有较强的成本优势。

(1)超净化热灌装技术，解决了用PET瓶灌装中性乳饮料的国际性难题，大大降低了中性乳饮料生产装备的投入，为企业和国家节约了大量的外汇；

(2)自主开发非结晶瓶口PET热灌装技术，节省了瓶口结晶机设备投资和瓶口结晶过程的能源消耗，还避免了瓶口结晶工序造成的瓶坯二次污染，显著降低产品质量风险;

(3)自主研制以高速并联机器人为核心的包装工作站/自动化生产线技术，实现企业生产线高度自动化，使企业劳动生产率处于同行前列,标志着我国机器人自动化包装生产线技术达到国际一流水平;

(4)自主进行产品包装和包装模具设计开发，包装设计能力达到国际前列水平，解决了制瓶、制盖模具国产化问题，填补了国内空白，改变了中国饮料企业高精度、长寿命的制瓶、制盖模具长期依靠进口的历史。

(二) SWOT分析

1.优势

文化优势：娃哈哈集团起源于杭州，而绿茶之尊龙井茶的老家同样在杭州，中华民族代代相传的这些文化积淀，成就了娃哈哈非常茶饮料出世的先天优势。

地理优势：杭州是浙江省的省会城市，风景秀丽，交通便利，地处南部沿海经济发达地区，有利于娃哈哈集团在成立初期打下稳固的基础。

政策优势：娃哈哈集团成立于20世纪80年代，依托党的改革开放和西部大开发建设政策，南部沿海城市经济在政府的帮助下快速增长，也为娃哈哈集团的成长提供了契机。

设备优势：长远的目光是娃哈哈集团成功的重要因素。在公司成立早期机械化生产在国内还未流传的时候，娃哈哈集团就花巨资从国外引进世界一流的自动化生产线，用优良的质量占据了饮料市场大部分份额。

人才优势：宗庆后有着卓越的领导才能和经营能力使娃哈哈集团蒸蒸日上。娃哈哈集团总部已有了一支占员工总数三分之一多的、由本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，加上干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制，整个集团内部呈现出百花齐放、人才辈出的局面。

资源优势：娃哈哈集团位于杭州，气候适宜大部分水果生长，还有大量的水资源，为饮料的生产和研发提供了充足的原料。

资金优势：娃哈哈集团采取中外合资、兴办股份制企业等办法牞使投资规模不断扩大牞几乎每年投资几个亿牞使企业保持了高速发展的势头。

2.劣势

娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。企业在创业时期，可以凭感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。

娃哈哈的营销模式急需创新。娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。

高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人。娃哈哈的成功在某种程度上来说就是宗庆后个人的成功，但老板个人的成功只是一时的成功，不能让企业持续成功。娃哈哈的执行性人才不缺，它缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。宗庆后与他隔代执行团队成员的境界、能力差异太大。没有人能够取代宗庆后的任何一项职能，所以这对一个企业来说问题还是很大的。

高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。娃哈哈人力资源机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。“家文化”、“集权文化”提高了员工的凝聚力，同时也带来了一系列问题。第一，人才流动率低。第二，人工成本在总成本中的比重越来越大。第三，娃哈哈这种强势文化，使得人才的终身就业能力差。第四，“家文化”很容易是企业变成懒人和庸人的家。

3.机遇

娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。

娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在引进国外先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势。

娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。

娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。

以人为本的“家文化”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。

4.威胁

虎头蛇尾的产品管理。娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。

混乱的产品组织。2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。围绕此定位，娃哈哈果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展方面做的很不错。但是，既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位，就应该坚定的执行，可随后推出的瓜子、方便面、维生素片等产品大类却跟“全方位饮料”公司定位没什么关联。

五、娃哈哈实施多元化战略成功的原因

(一) 相关多元化

企业在进行多元化经营战略决策时，就必须选择是进入相关的还是不相关的多元化，一般的应该尽可能的选择相关多元化战略。娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路。它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。这种相关多元化战略有助于企业将组织在品牌和顾客中建立的信誉一起不断的转移到新的产品上。娃哈哈的这种做法同当年索尼公司进行多元化扩张是所选的策略基本一样，都是从自己熟悉的市场出发寻找相关市场然后再进入，而且都使用的是同一品牌，都采用的是品牌延伸策略。通过这种做法企业可以获得以下优势：更低的成本；管理经验共享；分享共同品牌的好处；加强企业资源和竞争力的能力。

(二) 品牌延伸战略

1.从营养液到果奶

“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。 1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸。当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。虽然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端。

2.突入纯净水

1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。这次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。尽管当时受到了很多的非议，但是后来的事实证明那次品牌延伸是成功的。

3.挑战“两乐”

1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。同时，娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势推出了“娃哈哈非常可乐”。自98年5月投产,非常可乐异军突起,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的份额。至此娃哈哈的品牌已经被成功的延伸了三次。

4.拓展童装市场

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。

5.娃欧商场

2011年12月，娃哈哈集团有限公司联合浙江、湖南两省经销商共同成立娃哈哈商业股份有限公司，标志着娃哈哈集团正式进军零售业。本着哪里有机会就到哪里干，哪里需要什么我们就去干什么的策略，通过开展多方合作、尝试多种商业模式、不断创新突破现有市场格局、实现企业与员工、合作伙伴的共同发展，为娃哈哈集团带来新的活力与跨越式增长，打造娃哈哈商业零售王国。

娃哈哈商业股份有限公司打造的商业项目“娃欧商场”于2012年11月29日正式开业，2014年3月旗下首个试水项目“娃哈哈未来城”也正式启动，其目标是打造一个为家庭和儿童提供高品位、多功能的集购物、休闲、教育、文化、娱乐、保健、餐饮为一体的未来家庭生活空间，展示未来科技、满足未来生活，为青少年的健康成长提供全方位服务。

6.爱迪生奶粉

爱迪生奶粉是由娃哈哈集团委托荷兰皇家乳品公司专项定牌研究开发并在荷兰生产的高品质婴幼儿配方奶粉。每一罐爱迪生奶粉，从奶源—生产—灌装—包装全过程，全部在荷兰完成，100%原装进口！爱迪生奶粉采用科学均衡的营养配方，避免了宝宝营养过量或不足的问题，既不增加宝宝的身体负担，又保证了宝宝生长发育必需的营养。独特的倍舒、倍健、倍优“三倍组合”配方，提供均衡全面的营养，更好地呵护宝宝幼嫩的肠胃，易吸收促进宝宝脑部发育。

7.领酱国酒

2013年11月5日，杭州娃哈哈有限集团在北京召开新闻发布会，董事长兼总经理宗庆后正式宣布娃哈哈进军白酒行业，标志着娃哈哈多元化发展又迈出新的步伐。发布会上，一款以贵州茅台镇为原产地的高品质高性价比的酱香型白酒——“领酱国酒”正式宣告上市。会上，贵州省遵义市委副书记、仁怀市委书记罗其方以及茅台酒厂荣誉董事长季克良携三位国家级白酒专家前来助阵，季克良先生还欣然出任顾问，强大的嘉宾阵容全方位展示了娃哈哈进军白酒行业的信心。

(三) 品牌维护

品牌维护是企业在经营中必须重视的工作，尤其是走品牌延伸的企业更应该重视。娃哈哈在面对企业因品牌延伸可能造成的品牌污染时，总是能够积极的对品牌进行维护，提高品牌的知名度和价值。例如，在娃哈哈进军成人饮料市场时，娃哈哈纯净水就淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同，及时的对品牌进行了维护。

(四) 良好的销售渠道

1.厂商之间实行双赢的联销体制度。

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

2.构建稳定有序的共享网络

娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

3.与经销商共创品牌

娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

六、娃哈哈实施多元化战略潜在的风险

(一) 战略整合问题

娃哈哈现已经上市含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、营养面、童装合计十大类产品，但用副品牌的产品非常少，所以导致现在大部分消费着对娃哈哈所谓\"中国的、亲切的、健康的\"品牌价值呼声认知程度无几。娃哈哈产品发展情况，“娃哈哈”品牌已经到了功能性转折的时候了，如果再不实施全体产品启用副品牌（产品品牌）——副品牌可以形象、体贴的体现产品的影响消费者购买，“娃哈哈”品牌资产势必将急剧下滑！势必增加娃哈哈企业的整体运营成本！

(二) 品牌运作偏见

娃哈哈平安感冒药、童装、非常可乐、大厨艺营养面的推出，虽是它多元化发展的趋势，但是却显示娃哈哈在品牌运作和市场推广方面有着极其自负的偏见！特别是娃哈哈非常可乐——中国人自己的可乐，在全球一体化时期这似乎是不能勾起中国广大消费者的消费欲望的，两乐的群体非常可乐无法撼动其实就是一个品牌个性偏见的问题，因为中国市场的消费者已不是大众消费和高消费那么简单了，怎么样在全球化趋势下的中国多元化消费心理特征的前提下，重新定位“非常可乐”的核心价值已经成了“非常可乐”走出农村市场的当务之急！

(三) 企业发展模式问题

娃哈哈依靠大投入、广告密集型、联销体加中低端产品策略一直驰骋于农村市场，这种模式其实会造成广告与产品之间的恶性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量，但当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有品位和个性”的“功能产品”，就会把其产品普通化。特别由于大部分利润给联销体拿去，这种“广种薄收”的经营模式为娃哈哈带来的利润率是相当低的，利润才是企业的赢余才是企业的抗风险储备。

(四) 后续接班人能否让娃哈哈继续“快乐成长”

娃哈哈集团作为宗庆后先生一手创办的“亲生子”，企业的高度集权使得自己的“儿子”被过分溺爱，不知在父亲退休后能否在姐姐宗馥莉的教导下“快乐的成长”。

七、结束语——对娃哈哈多元化战略未来发展建议

作为中国一个成功的运用多元化战略的企业，娃哈哈有很多让人学习的地方。对于“舍与得”娃哈哈很有魄力的舍弃了对名牌的专注，得到了多元化战略、品牌延伸战略以及品牌规模效应上面的成功。对于娃哈哈多元化战略我有以下一些建议：

1、做产品延伸是尽量作出自己的特色，比如瓶身，瓶盖，或者活动上；

2、在准备进军其他行业时可以选一些在这个行业有发展潜力的，有自己特点的公司进行参股，如果这个公司能够支撑在这个行业中往后走往上走下去时，再进行控股或者直接收购，这样我个人觉得可以把进行多元化延伸时的风险降到一个低点，既保障了企业在这个行业中的特色，又有了公司本身所带来的隐形效益。我个人喜欢这样一句话：行业中的竞争压力是属于那些没有自己特色的企业的，其中的特色也就是——核心竞争力。希望娃哈哈集团在多元化这条道路上越走越远，越走越成功！

参考文献：

[1] 宗庆后．“娃哈哈”成长之路．娃哈哈成立14周年大会，2002：

[2] 陈明，余来文.公司多元化战略成败的关键因素[J].化工管理，2005：

[3] 余来文．战略决定成败[M]．蓝天出版社，2005：

[3]梁素娟，王艳明．德鲁克管理思想．企业管理出版社，2012：