分众传媒并购案例分析

分众传媒并购案例分析

一、分众传媒简介

分众传媒控股有限公司（Focus Media），简称分众传媒，成立于2003年5月，江南春先生任CEO，后辞职任该公司董事局主席一职，由收购的框架传媒原总裁谭智任分众传媒新任CEO。

这是一家拥有系统分类的广告业务的媒体广告公司，它的名字很有意思，江南春是这样阐述他的分众理念，“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众族群，而这个族群能够被清晰地描述和定义，这个族群恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群”。

二、分众传媒的并购之路

 2005年10月，分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架媒介，进入社区平面媒体领域。

 2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒。

 2006年3月，分众传媒收购凯威点广告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。  2006年8月，分众传媒宣布收购影院广告公司ACL。

 2006年12月，收购全国最大的高校平面媒体运营商——动力传媒。

 2007年3月，分众传媒并购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司，全面进军网络广告营销市场。

 2007年6月，全资收购在汽车网络广告代理有优势的科思世通广告公司。  2007年8月，收购国内最大的网络游戏广告代理公司创世奇迹。

 2007年8月，收购在房地产具有优势的佳华恒讯广告公司。

 2007年9月，收购国内首屈一指的互联网数据提供商艾瑞咨询机构。  2008年1月，收购卖场视频广告老大——玺诚传媒。

总结：

通过并购，分众传媒已经拥有商务楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、网络广告平台及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络，正在打造一个清晰的、围绕着消费者生活形态诉求的广告媒介王国。

三、分众传媒并购之路的可行性分析

（一）扩张能带来规模效应

规模化收购媒介广告资源运营商，提高了分众传媒与媒体谈判的议价能力。同时，占领了整个广告王国之后，就拥有了足够的领导作用，地盘大了，广告商自然就会找上门。

（二）协同效应提高广告传播效率

分众传媒规模化地占有媒介广告资源，便于媒介广告资源整合，使各个领域的广告资源产生协同效应，从而使分众为广告主提供多样化的组合投放方式，提高广告传播的效率。

（三）雄厚资金做后盾

2003年至2004年，分众传媒先后获得了软银、鼎晖国际CDH、风险投资基金DFJ、高盛公司、欧洲最大的风险投资基金3i共计4250万美元美元的投资，创造了10年来国内广告传媒私募融资的全新记录，强大的资金实力成为分众传媒大规模扩张的强有力后盾。

（四）专业化运作

专业化的运作是提供科学、有效的媒介服务的保证，分众旗下拥有诸如国内最专业的互联网数据分析咨询机构——艾瑞咨询，保证了其在新媒体研究领域的专业程度。

四、分众传媒并购之路的利与弊

利好：

（一）避免同行业恶性竞争,降低公司运营成本。

例如，在分众传媒并购聚众传媒之前，这两大对手打得火热。面对短兵相接的竞争和资本的压力，两家公司难免做出很多非理性的决策，结果导致两家公司的运营成本成倍上升，相应的公司利润率大幅下降。同时，在媒体公关宣传方面，双方也口水战不断。

分众对聚众完成收购之后，对竞争格局进行了充分整合，降低了公司的运营成本。

（二）细分优势市场对于供应商的议价能力明显提高

作为广告服务的提供者，分众传媒最主要的供应商是渠道的提供者。

在卖场终端市场中，同行业竞争较小，分众传媒对供应商的比较强势。

网络广告的竞争比较激烈，但从网络广告的发展趋势来看，网络供应商会更多地受到广告联盟和广告交易平台的约束，而随着分众传媒对于网络广告的逐步渗透和深入，其相应的在网络广告的议价能力也必将大幅度提升。

而对于楼宇广告市场，由于楼宇的租金需要由业主委员会、物业同意，以及悬挂和播放的广告要征得业主同意，所以分众传媒的议价能力并没有随其市场占有率的提高而得到提升。

（三）对客户的议价能力大幅度提高

正如上文所说，规模化收购媒介广告资源运营商，占领整个广告王国，就拥有了足够的领导作用，地盘大了，广告商自然就会找上门。此时，分众传媒对于客户的议价能力将大幅提高。

（四）高筑行业壁垒，让潜在进入者却步。

对于整合了商务楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、网络广告平台等众多广告平台后，分众传媒已经占据了我国广告市场的大半江山，零零碎碎的竞争对它并不构成实质威胁，靠着强大的资本力量高筑而起的行业壁垒，让那些潜在的竞争对手望而却步。分众传媒只要保持较高广告签约率，就能保证其在广告领域的绝对领导地位。

弊端：

（一）一家独大易激起众怒

分众传媒持续的收购整合,有可能迫使竞争对手团结起来, 甚至可能导致竞争对手之间的合并, 更强大的竞争对手将给分众传媒带来更大的麻烦。除此之外， 广告主也不会愿意看到分众传媒一家独大这一局面的出现，他们必将想方设法提高自己的议价能力。

（二）企业文化融合跟不上企业扩张速度

在这么短的时间内，分众传媒的并购可以将众多小公司在资产上整合成一个大公司，但有可能不能有效整合多方员工、多个企业的文化。进入手机、互联网市场，和之前的楼宇广告市场的运营模式相差较大，团队的风格也各不相同，因此，分众传媒的企业文化融合可能跟不上企业扩张速度。

（三）过多的业务导致企业管理难度加大

分众传媒现在拥有lcd，网络，商店，院线，以及最传统的户外广告牌这五种主要业务。过多的业务可能导致公司内部组织庞杂，人力资源分配难度加大。在消化并购入企业的同时还要顾及高速的发展，这加大了管理的难度与成本。

（四）在融合过程中遇到财务风险的可能性

作为一间上市公司，股东对公司经营状况是十分敏感的。在融合并购企业同时公司很有可能因为对新开展业务的不了解，导致利润的减少甚至亏损（tcl收购汤姆逊后连续几年巨亏）。股东最在乎公司的盈利水平，公司一旦出现问题，将面临融资困难的问题。

（五）过多业务分散公司资源和精力导致之前弱小的竞争者得到市场空间

公司在并购别的公司后，融合适应了解并购如公司，对新的业务进行整合都需要花费大量的财力和人力。可能导致公司对以往占有的市场掉以轻心，以至于之前弱小的竞争者能获得进入并成长的机会。

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