广电集团调研报告（优秀）
2020-03-03 14:02:17 来源：范文大全收藏下载本文
广电集团调研
市广电台为了广泛借鉴各地经验， 探索以广播电视为主体组建广电集团的思路和做法，促进体制创 新和机制创新，推进我市广电事业的进一步发展，2011年12月7 日至 9日，市广电台党委书记、台长 ，率领台部分领导班子成员及办公室、组织人事科相关人员一行八人组成的代表团，赴宁波、无锡两市，对在集团化方面先行一步的两家广电集团，进行了考察调研，着重了解了两家广电集团的组织架构、管理体制、运作机制，以及产业化发展的新举措。调研通过实地考察、开座谈会以及视频资料、文献等方式，获取了大量有价值的经验和信息。现将调研结果报告如下：
一、两家广电集团的不同模式
宁波广电和无锡广电，在全国范围内，都属于成立较早的广电集团，尤其是无锡广电集团，成立于1999年6月，是全国首家广电集团，2004年又被国家广电总局确定为集团化改革的试点单位。两家广电集团身处经济发达地区，市场观念深入人心，媒体运营状况良好，但由于两家广电集团实际情况不同，特别是受原来基础、干部队伍、区位特点和外部环境等因素的影响，两家广电集团又形成了各具特色的管理体制和组织架构。为了叙述方便，这里姑且称之为“宁波模式”和“无锡模式”。
宁波（广播电视集团）模式 基本架构：宁波广电集团管理层由党委会、集团管委会和编委会组成，实行党委领导下管委会、编委会负责制，党委书记兼集团总裁，副书记、党委委员兼管委会班子成员。集团领导班子设1名总裁、5名副总裁，正副总裁全部是管委会成员，其中1名副总裁兼编委会总编，1名党委委员兼编委会副总编。集团下设12个综合管理机构，即：办公室、党群工作部（监察审计室）、总编室、人力资源部、财务管理部、科技管理部、产业发展部、资产管理部、行政安保部、影视发展部、广告管理部、广播电视专题部。在这12个综合管理机构之下又设有作为执行部门的6个中心，包括外宣联络中心、媒资服务中心、网络新闻中心、电视制作中心、电视播出中心、广播制播中心。
集团核心产业：包括6个电视频道和5个广播频率。全部实行频道（频率）负责制。2005年开始，虚化两台，成立集团编辑，直接领导频道频率。集团下属的子公司：宁波广播电视报社、宁波大剧院文化发展有限公司、宁波广播影视艺术中心有限公司、宁波广播电视广告有限公司、宁波数字电视有限公司、浙江宁广传媒有限公司、宁波广播电视发射中心、宁波市民卡运营管理有限公司、宁波广电华视移动数字电视有限公司。
体制特点：
1、政事分开、管办分离 宁波组建广电集团采取了局与集团完全分开的做法，实行政事分开，管办分离，机构分设，各司其职。强化宁波市文化广电新闻出版局行使行政管理职能；而原有媒体经营者的角色，则由广电集团来担当。集团组建后为副厅级事业单位，原广电局局长任集团总裁。
2、两级架构、虚化中间
为实现集团管理架构的扁平化，宁波广电集团采取“强化两头、弱化中间”的做法，强化集团和频率频道的两级管理架构，虚化中间层次的台级管理，不设台长，由频率频道总监直接向集团负责，以减少管理层次，提高效率。频率频道总监采取竞聘上岗的方式，频率频道副总监则由市委宣传部直管，从而实现党管舆论的目的。
3、频率（道）负责、分散经营
宁波广电集团对所属的11个广播、电视频率频道实行以频率频道制为主管理模式，节目购销、广告经营全部由各频率频道负责，11个频率频道均分别设有广告部，由集团向各频率频道下达广告经营指标，并通过集团广告管理中心进行统一协调、控制广告折扣底线。电视广告38.5%自存，除设备外，所有日常经费均由各频道自己负责；广播广告88%自存，新增部分，还可以增加6个百分点自存。外购节目，包括电视剧的购买亦由各频道负责，但购片程序要经过集团，并由集团核定各频道的购片经费总额度。
4、鼓励节流 提高效率
集团领导班子工奖由宣传部、国资委、组织部三家联合考核，其中宣传部、国资委考核占主体，根据目标考核任务完成情况，核定集团领导班子的年薪。年终频率频道账户结余，一半纳入本频率频道下一年工作经费，一半可用于工奖，而不用上缴集团，鼓励频率频道节省开支，提高效率。频率频道一般员工年薪可达10万左右，中层领导干部年薪则保持在30万左右。
无锡（广播电视集团）模式
基本架构：无锡广电开创性搭建了宣传与经营分开的集团组织构架，为后来成立的广电集团探索出一种基本模式。对宣传与经营两大体系实行“分类管理、分别运行”。宣传体系实行集团党委领导下的总编辑负责制。组建广播电视编委会，设立总编辑。总编辑在集团党委领导下，负责宣传工作，落实、执行好党委和编委会的各项宣传决策，做好广电宣传的研究、组织、指挥、实施等各项工作，总编辑人选按照干部管理规定在现行领导班子成员中选任，也可另行选配；经营体系实行公司董事会领导下的总经理负责制。经工商注册组建广播电视发展有限公司，将剥离出来的经营性资产注入，按照现代企业制度的要求进行市场化运作。建立和完善法人治理结构，公司成立董事会，董事长由集团党委书记兼任，总经理在董事会领导下负责经营工作。 集团打破原有单位与部门界限，打破广播和电视的分割，在全集团范围内将原来具有管理、宣传、技术、网络、经营、服务等职能的各单位、各部门重新揉合，按照新的职能、业务，重组运行结构，形成新的管理总体架构。在这一架构中，集团为宣传决策和投资决策中心，党政办公室、组织人事处、总编办公室、监察室、社会管理处、研究发展中心、计划财务处、科技处为决策服务部门，广播中心、电视中心、广电报编辑出版中心、演艺中心、网络中心、广告中心、服务中心为管理服务部门，广播的各频率、电视的各频道、演艺中心所属各部门 以及其它各专业性公司为集团经营运作的实体单位。
集团核心产业：集团以广播电视宣传为主业，拥有多种媒体（广播、电 视、报纸、网络），开展多种经营，按照“集约化管理，专业化分工”、“宣传把紧，经营放开”的原则，在局台合
一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，合理配置资源，统筹设置节目。集团建立了节目制作、传输播出、经营创收、服务管理四大系统，又根据宣传喉舌与产业发展两大功能，实施新闻报道与经营管理的分离，下设广播中心、电视新闻中心等8个宣传中心，广电广告公司、广电网络公司等8家经营实体。
体制特点：
1、管理结构扁平化。集团总体架构的形成，为理顺“统”和“分”的关系，奠定了基础。在确定组织架构和管理关系时，减少了中间层次，以两个层面完成决策与实施过程，集团决策指挥，各专业实体单位具体运作，各部门和中心作为集团决策管理的辅助职能部门，不行使决策权，代表集团在专业范围内进行管理协调，提高了管理的系统性、灵活性、针对性、协调性，在快速、灵活、互动的决策-实施-反馈-调整-决策的管理链中提高管理与运行效率。
2、管理平台统一化。通过机构的重组与资源的调整，集团形成了宣传平台、产业平台、技术平台、财务平台、人力平台、服务平台和信息平台等7大统一管理平台。
3、事业产业分类化。负责新闻宣传等公益性事业的频道频率与市场化运作的经营性产业实体分工明确，集团按照事业产业两种业务性质区别，制订不同的管理考评标准，事业性质的频道频率主要以收听收视率、品牌影响力和吸纳广告率等社会效益为主的标准考评，经营性单位主要以创收目标等经济效益为主的标准考评，但两者又不完全脱离。
4、资源配置专业化。在集团统一调控下，按照资源的特定属性配置到专业单位和部门。特别是针对原有混杂的资源，采用剥离、重组、重配等方式，实现资源的专业化配置。如节目部门除新闻宣传喉舌职能外的综艺类、文体类、社教类、影视剧制作类业务，网络除传输保障外的经营业务，技术部门除技术专项保障外的技术服务及开发业务，后勤服务除公益性保障外的物业业务等，都逐步从现有体制中剥离出来，按照产业发展方向和现代企业制度的要求组建公司性质的专业实体，进行市场运作。
5、业务运作主体化。在机构调整中，进一步理顺单位、部门之间的相互关系，明确了各单位、部门的专业职能。管理部门是管理服务的主体，频率频道和经营性公司是事业与产业发展的主体。对各个专业单位的功能定位、职责范围、目标任务都作了明确界定，按照专业规律、规范实施专业运作，各自对集团负责。
二、宁波模式和无锡模式的对比与评析
管理架构扁平化已成共识。管理架构扁平化，提高管理效率是两家广电集团共同追求的目标，他们采取了相似的做法，就是取消台级管理，由集团直接管理频道或中心，以减少管理层次。但这样一来，两家都要面对一个共同的难题，就是台级管理层取消后的人员安置问题，因此，他们通过干部竞聘机制，使原来的台长、副台长大多成为频道或中心总监。我台两台合并时，也遇到同样的人员安置问题，我台采取的是提拔任用和平级转岗两种方式，即原来两台副台长平级转岗成为频率、频道总监，频率、频道副总监则采取的是竞聘上岗的方式，其好处是保持了干部队伍的稳定，有利于两台合并的平稳过渡。但两台行政部门，如办公室、总编室等，虽然撤销其呼号，但仍然保留，用于消化原来两台行政人员，造成新的机构臃肿。
“频道制”与“中心制”趋向折中。频道制和中心制被认为是广电集团化的两种主要管理体制，频道制以频率频道作为集团管理的基本单元，以各频率频道负责节目和经营；中心制则将频道作为播出平台，由集团下属的各职能中心对节目制作、广告经营、人事、财务、技术等实行统一归口管理。从本次调研的情况来看，宁波广电以实行频道制为主，广告经营权、人员支配权、人员奖惩权都放在各频道，以频道为基本单位参与市场竞争，集团对频道制定总体考核指标，包括收视率、广告收入、成本支出、精品创作情况等。实行频道制，使节目生产与广告经营直接挂钩，有利于调动人员的积极性，但是不利于整合资源，降低成本，有悖集团化扩大规模效益和资源共享的初衷，而且集团内各频道之间的竞争容易形成内耗。如节目广告，由于几个口子对外竞争，矛盾和摩擦在所难免。相比而言，无锡广电集团实行的“频道中心制”更有优越性。所谓“频道中心制”介于频道制与中心制之间，既有频道又有中心，频道和中心并列为集团的基本管理单位，中心和频道、频率在管理等级上是平级的，没有上下级关系，但两者之间又是业务上的管理和被管理关心，中心受集团委托，负责对频率频道进行监管，集团的控制体现在对频率频道等一把手的任用上，体制、机制的优化上，以及重大宣传、产业运作的战略决策上，资源的整合和挖掘上。频率频道总监也有较为充分的自主权，可以任用制片人以及以下人员，成本核算下去，核到每个人头上的基本费用，创收后给一个分配比例，由频率频道对下属考核、再分配等等，这样既能够发挥整合资源的优势，又有利于调动各方的积极性。我台目前采取的主要是频道制，但广告则由专门的广告公司代理，好处是能让广电宣传体系更好地集中精力、集约资源，做好宣传任务，提高舆论水平，不足之处在于，由于广告与内容分离，电视节目制作的单元很容易失去危机感，产生惰性。
机制创新重在三项制度改革。在集团化的过程中既要创新体制， 更要创新机制，两家广电集团在机制创新方面都把干部、人事、分配三项制度的改革放在首位。有所不同的是，宁波广电集团，干部分层管理，只对频率、频道总监层级，采取竞聘上岗的方式，各频率频道除副总监外，用人权利全部下放到频率频道和各处室部门，这样做的好处是打破了用人壁垒，给予频率频道总监更大的用人权利空间，频率、频道如何用人，用多少人都由总监说了算，总监从成本核算角度上考虑，将进一步优化人力资源结构，尽量做到人尽其才以节约成本。无锡广电集团，则统一人事管理，在竞争中优化配置人力资源，实行岗位公示、双向选择、竞争上岗。按照岗位要求与职工素质和能力相配的原则，打破岗位、部门乃至单位的界限，改变过去在用人机制存在的缺乏整体规划和流动不足的问题，从总体结构和全局需求上统一配置人力资源。集团内部人员进出调配和交流互动也比原来频繁，人员配置逐渐趋于合理。值得一提的是，在集团化改革过程中，无锡广电按照“人随事走、自主选择”的原则，实行“老人老办法、新人新办法”的人员管理办法。人员分流实行自主选择，尊重本人意愿。原有事业性质职工转入企业工作人员，保留事业身份和档案工资，收入由企业确定，退休时按事业性质办理手续。新进公司人员全部按照企业人员办法办理。这种做法进一步激活了用人机制，稳定了队伍。
在整合人力资源的同时，两家广电集团都采取统一财权的措施，由集团统一财务管理。设立财务中心，实行“收支两条线”。撤销原各台、报等单位的财务部门，对节目制作、节目传输、经营创收等各中心、公司委派会计。对财务实行统一管理，包括统一财务预决算、统一设立财务机构及委派财务点、统一成本核算、统一资金筹集、统一资产管理“5个统一”。集团将原来分散在各单位的财会人员全部转入统一的财务中心，设立财务委派点，由集团统一领导。统一资金管理与运作，改变了以往财务分割、资金分散的局面。这样能够集中力量办大事，增强集团的实力。
三、宁波、无锡模式对我们的借鉴意义
总体而言，宁波、无锡两种模式各有短长，但是每种模式的形成都有其特定的环境和背景，而且运作在人、操作在人，如果撇开人的因素来单纯比较体制的优劣显然是不够全面的。因此，我们在借鉴这些经验和做法的时候也要从自身的实际出发，根据自身现有 的体制基础和干部队伍状况等因素，全面分析、择善而从。
一是经营观念要不断更新。目前文化产业发展瞬息万变，我们必须立足全局，进一步解放思想，准确把握形势，认清自身在文化产业发展中所处的地位和应该发挥的作用。无锡广电经营理念一直比较领先，对文化产业发展趋势的敏锐度较高，敢于创新，因此能够保持持续的高速发展。
二是充分发挥资源整合的作用。首先要理清资源，不光是频率频道、栏目节目、技术设备这些固定、有形资产资源，更要挖掘无形资产的价值，其往往能产业更大的效益。同时要利用传媒作为载体、通道、平台的资源优势，努力突破行业和地域等界限，与优质社会资源、资本联合，积极争取更多外部资源的获取及配置，撬动社会资源，拓展发展空间。外部资本的介入，对于我们规范经营、提升经营管理水平也有很大的促进作用。
三是进一步探索事业与产业协调发展的管理体制。无锡广电集团的很多理念和做法与我台目前推行的政策是不谋而合的。我们在组建集团的过程中，要多向两家集团学习，在管理体制上要按照现代传媒企业的要求去改革、去创新，加快步伐，逐步向现代企业法人治理结构方向去转化，这样才能使未来的集团更加贴近市场，更具有发展的活力和动力。
2008年末，无锡广电集团深化宣传与经营“两分离”改革，对广电优质经营资产进行剥离整合，在原无锡广电产业投资发展公司的基础上，通过改革增资成立了无锡广电发展有限公司，业务涉及广告、影视节目制作、动画、数字信息服务、文化休闲等文化创意产业及相关延伸产业，该公司成为无锡广电集团做大做强文化产业的主体平台。根据《国务院办公厅关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知》和财政部、国家税务总局和中宣部联合下发的《关于转制文化企业名单及认定问题的通知》精神，该公司争取到了2009年1月1日至2013年12月31日5年内免交企业所得税的税收政策，这一点在我们组建集团时，值得我们借鉴。
在集团化的过程中，建立微观层面的、科学合理高效的管理体制和机制，比成立集团本身更为重要。对此，宁波广电的部分做法有借鉴意义。具体来说有以下几个方面：
1、广告人员派出制
我台通过去年的体制调整，已经成功地实现了全台统一经营，但是目前存在的问题是， 在追求经营总量的同时，经营手法过于笼统，未能有针对性地挖掘各频道的经营潜力，无法准确反映各频率频道的投入产出关系，而且经营与节目脱节，经营资源没有得到充分有效的利用。要解决这些问题，宁波广电集团广告人员派出制的做法值得参考。
2、电视剧的购买编排统一制
我台成立总编办后，已经实行了全台电视剧的统一购买，有效地整合了资源，减少了内部的恶性竞争，但是由于电视剧的选择权和编排权仍在各频道，造成了收视率的责任主体不明确，而且需要沟通协调的环节增多，增加了矛盾、降低了效率。宁波的经验是，将电视剧的购买与编排全部一体化，从而实现了责权利的统一，使效率和效益都大大提高。
3、全员竞聘上岗制
人力资本是竞争力的核心， 调动人的积极性既是改革的重点也是难点。 我台现行的人事制度和分配制度有待完善。无锡实行的全员竞聘上岗机制，尤其是行政通道与业务通道并举、岗位聘用与职称评定分开、取消终身制打破铁饭碗等做法，有利于优化人力资源配置，激发内在活力，调动积极性，增强竞争力。
第三，电视产业的发展单靠自身的资源——包括资金、人才、管理，已经远远不够，因此开展对外合作、引入社会资源成为一种必然的选择。在这方面无锡的做法有一定的超前和示范意义。他们将经营性的频道资源与非经营性的频道资源分开，将前者纳入产业板块，通过股份合作制，引入社会上的资金、人才和先进的管理体制，将频道整体推向市场。当然，他们能够这样做，有其作为全国试点的政策优势，但这种思路对我台当前如何在现有条件下 搞好自办频道，提供了有益的启示。
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