工程设计院工作总结

2020-03-02 10:54:01 来源：范文大全收藏下载本文

工程设计院2009年工作总结

前言

盘点2009年工程设计院的工作，可以概括为：全面完成各项生产任务，经济保持持续增长；战略管理和内控体系得到进一步布局；核心能力和核心竞争力建设已全面启动。其主要特点是：在抓生产的同时，着手对发展问题开始全面布局，提升工程院的发展效率和可持续发展能力。现将相关工作总结如下：

一、2009年的主要工作和组织绩效 1．经济工作

2009年工程院仍然从两个方面入手努力完成经济目标，一是以内部现有资源为基础，以社会资源为补充，努力扩大生产能力并使之与公司经营能力相适应，积极承接公司下达的各项生产任务，以扩大产量创收；二是在内部有条件的专业，积极开展自主经营活动创收。

2009年，工程设计院完成总产值1.3亿元以上，顺利实现了经济的连年持续增长。

2．生产工作

2009年，工程院继续将生产工作作为第一要务进行管理。

工程院全年承担各类项目总量共计145个，其中公司下达项目70个（含国际工程项目8项），自营类项目67个，科研类项目8个。此外，还承担了上级主管部门或关键客户安排的工程检查、验收、鉴及技术咨询等工作。据统计，工程院全年完成施工蓝图 47043张、计算书和设计报告8206份。本年度生产任务的特点是：重点项目多、在建项目多、经营跟踪项目多、快速交付项目多，跨行业项目开始突破。该特点更加突出了生产资源特别是关键人力资源的配置矛盾，使生产能力在较长时段内处于饱和或超饱和状态。

面对繁重的生产任务，我们实施的生产组织原则是“确保重点、兼顾一般”；扩大产能的主要措施是优化内控管理、升级生产手段提高内部生产效率，积极、合理利用社会资源补充内部生产能力不足。在工程院相对完善的内部生产管理体系的有效运行下，通过实施上述生产组织原则和主要措施，工程院在生产工作上取得了如下业绩：

⑴ 全面按计划完成项目生产任务。从项目年度进度目标实现情况看，09年我院在生产的古贤、河口村、中线及赤几电站等重点项目的计划实现率近100%；其它中、小型项目也都基本按计划完成生产任务。在进度方面，全年没有收到顾客重大投诉，也没有因设计进度问题对项目的实施（审查、施工等）产生实质性影响。

⑵ 项目产品质量状况稳定。内部评审、产品校审、质量抽查信息表明，本年度设计产品未出现原则性、技术性差错；26个外部审查项目，均顺利通过了上级主管部门的审查，一些项目还受到了业主的好评。应该讲，2009年在生产任务十分繁重的情况下，产品质量仍然处于受控和稳定状态。

⑶ 产品技术水平进一步提高。各类质量信息显示，今年我院完成产品的技术水平仍处于行业较先进水平，个别领域已处于行业一流水平，如金属结构设计、水库除险加固设计、土石坝设计、高边坡设计、安全监测设计等。技术水平提高的另一个体现是一些行业先进技术的应用拉动了产品技术水平的提升，如温控仿真技术、随洞粘钢技术等。由于产品技术水平的提高，今年我院设计成果获得了较多奖项，获大禹奖二等奖一项、黄委会科技进步一等奖一项、公司科技进步奖五项、公司优秀成果奖十项（九项一等奖），并申报黄委会三新奖十项。此外，为促进技术进步，我院积极组织开展科研活动，本年度共申报九项公司自助研发项目，公司批准第一类研发项目两项，第二类项目六项。

⑷ 生产成本得到控制。我院承担了较多项目的成本控制任务，今年重点从会议费、招待费和外包合同等重点环节入手实施成本管理，通过严格费用申请、审批程序等手段使生产成本得到有效控制。

3.经营工作

工程院的经营工作，包括协助公司经营和内部自主经营两个方面。在协助公司经营方面，我院进一步强化了“关心经营就是关心我们自己”的意识，积极参加公司的各类经营活动，主要工作包括项目经营期技术考察、技术沟通和参加投标。据统计，全年配合市场部和国际工程院开展投标工作共65项，在配合国际项目经营工作中，我院投入了较多的人力资源，并作了长时间的、大量的工作。

在自主经营方面，根据内部专业特点，积极组织有条件的专业开展自主经营活动，这些专业主要是金属结构、电气、安全监测和施工等。本年度我院签订自营项目合同额近3000万元，到款2000多万元，保持了和去年相当的规模。

4.战略管理（战略任务识别/业务组合及发展规划/能力金字塔建设/管理转型）

战略问题就是方向性问题，方向性问题不解决好，就等于盲人骑瞎马。工程院应该干什么，如何比别人干得好，这就是工程院的业务战略。为加快落实公司发展战略，本年度工程院在抓好生产的同时，着手对战略问题进行了再布局，取得的成果主要为：

⑴ 识别并着手实施三大战略任务，即生产能力极大化、培育核心能力和核心竞争力，以及多元化战略的资源储备（柔性）；

⑵ 依据内外部环境的变化，及时制订 “业务组合、发展和资源重组规划”，开始对可持续发展问题进行管理；

⑶ 在生产、人力资源和技术管理方面开始实施战略转型，即从任务导向型的管理模式向任务导向加战略导向复合型模式转变，开始实施“生产”、“竞争优势培育”和“技术进步”三务捆绑式管理，加速能力建设；

⑷ 提出“能力金字塔”概念，并着力构建“能力金字塔”。 5.内部管控（领导文化/管理模型/分工/管理协同/组织绩效管理）在战略问题解决好后，科学、完善的内部管控体系的建立，就是实现战略目标的组织和制度保障。本年度，我院借公司管理年活动的契机，在完成战略问题布局后，又对内部管控体系及其运行进行了再梳理，主要成果如下：

⑴ 建立内控管理模型，全面梳理了内控管理体系的方向性要素、结构性要素和运营性要素，确立工程院组织绩效，并据此进行了院务管理任务识别和院领导分工。第一次实现了管理体系的模型化和可视化，解析了管理体系的内部架构，为提高管理绩效提供了技术支持。

⑵ 确立班子领导文化，以领导文化和组织绩效为导向，以院长办公会为沟通平台，班子成员间建立了有效的协同机制；

⑶ 以组织绩效为目标，对院领导班子成员实施绩效管理，强化了领导工作的方向性和绩效意识；

⑷ 以流程管理为主线，以提高体系运行质量为重点，以绩效监督和标杆管理为手段，提高了内部生产效率和工作质量。

⑸ 架构“生产管理信息系统”、“资源管理信息系统”和“知识、技术信息库”三大信息系统框架，加速实现管理信息化。

目前，工程院在内部管控方面，基本建立了要素全面、结构完整、流程清晰、机制合理、绩效明确的内控管理体系，也就是说基本完成了“造车”工作，下一步就是如何加速运营的问题。

6.人力资源和知识管理

对一个组织来说，最基础性的管理就是资源管理，因为公司的任何一种能力都来源于资源的组合。人力资源和知识（业务技术）资源，是知识型企业战略性基础资源，几乎是公司资源的全部。目前，在人力资源管理方面的主要问题是，人才培养缺乏效率；在知识管理方面的主要问题是严重缺乏技术积淀和技术传递。基于上述认识，本年度我院进一步加强了人力资源管理和知识管理工作，主要取得了如下业绩：

⑴ 人力资源管理开始从生产导向型向战略导向型转变，强化培养职业化员工（强调对工作的胜任度）和技术专家的人力资源管理目标。

⑵ 全面分析了现有人力资源结构，基本完成了基于业务组合和发展规划的人力资源规划基础工作，明年可以择机实施。

⑶ 在专业部、项目负责人和副总工各层面，全面实施了从任务沟通、绩效指导，到绩效考核及绩效反馈的全过程系统化绩效管理，绩效考核取得前所未有的新成效。 ⑷ 确立了人才培养计划与生产计划同时下达、实施的“捆绑式”人才培养机制。

⑸ 专业技能培训得到进一步加强，受训人次创历史新高，据统计，全年参加行业培训上百人次，参加公司培训二百多人次，工程院内训700多人次。

⑹ 将知识管理正式纳入院务管理任务范畴，以标准化建设、技术案例编写、技术总结、内部技术交流和建立信息库为切入点，全面开展知识管理活动，加速技术积淀和技术传递。

⑺ 申请技术专利，开始积累知识资产。 7.技术进步

技术进步，关乎企业的生产能力、产品质量和核心竞争力，必须抓实、抓好，工程院今年将其列为“战略导向型技术管理”范畴进行管理。根据行业技术及其发展特点，我院的技术进步工作，主要定位为新技术引进及应用和技术创新。今年我们在技术进步方面取得的成绩可以归纳为：

⑴ 根据生产、竞争和发展的需要，适时引进行业先进软件并推广应用，据统计，本年度共引进新技术计算软件5套，在应用软件总量已达46套。

⑵ 积极开展内部科研活动，共申报九项公司自助研发项目，公司批准第一类研发项目两项，第二类项目六项。

⑶ 各专业部发挥自身优势，自主研发计算程序10余套，其中1项已有外部用户。

⑷ 金属结构专业成功申办设计专利一项，填补了我院设计专利空白。 ⑸ 七项技术成果获科技进步奖，其中大禹奖二等奖一项、黄委会科技进步一等奖一项、公司科技进步奖五项，并申报黄委会三新奖十项。

8.新业务拓展

公司获得综合甲级资质后，根据新市场环境，结合自身资源和能力，跨行业拓展新业务是发展经济的有效途径之一。作为公司核心业务单位之一，本年度，我们在新业务拓展方面积极、努力争当排头兵，取得了可喜的成绩： ⑴ 快速、成功拓展了轨道交通业务，目前，正与北京城建设计院合作承担着郑州地铁二号线的站点和区间设计任务，已基本具备了独立设计能力。

⑵ 完成了青海乌兰并网光伏电站项目建议书设计，并顺利通过业主组织的审查，在光伏电站这一新兴行业迈出了第一步。

⑶ 对风力发电设计进行了进一步研究和模拟设计，编制设计手册一套，校核风电设计项目两项，初步具备了风力发电站的设计能力。

9.生产安全和职业健康

生产安全和职业健康，是体现人本理念的重要基础性工作，本年度我们将其列为院务管理重要工作给予了重点关注和重点管理，主要工作和取得的业绩如下：

⑴ 全年未出现大或重大人身伤亡事故。

⑵ 关心员工身心健康，认真、全面落实员工的带薪休假和体检等政策。 ⑶ 在办公大厅、会议室实施禁烟，实施环境卫生检查制度，更换员工座椅，在办公大厅放置花草，为职业健康创造了环境条件。

⑷ 积极参加委和公司组织的体育活动，经常性组织开展群众性健身或体育活动，“工间操散步”和“太极拳”已成为我院的文化现象，并在全公司内部起到了示范效应。

⑸ 在委和公司组织的体育活动中，获得多项奖励，代表公司参加全河羽毛球赛，获得男子单打第

1、第3名；获2009年公司游泳比赛第

1、第2名；篮球比赛亚军。

10.党的工作和党风廉政建设

工程院有着117人的党员队伍，党和党风廉政建设工作尤为重要。本年度主要工作和业绩如下：

⑴ 按照公司党委的统一部署，积极组织参加各类学习和实践活动。 ⑵ 认真做好组织发展工作，及时吸收表现优秀的入党积极分子到党的队伍中，为党组织补充新鲜血液。 ⑶ 积极开展“创先争优”活动，切实发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，涌现出大量先进人物和感人事迹。

⑷ 按照公司统一部署，领导班子认真、全面地落实了党风廉政建设责任制的相关要求，制定并组织实施了“惩治和预防腐败体系建设的工作规划”实施方案，完成了各项反腐倡廉工作任务，严格遵守廉洁从业相关规定，无违规、违纪行为发生。

⑸ 领导班子注意密切联系群众，自觉接受监督，广泛收集党内外职工群众意见，组织召开民主生活会，通过批评、自我批评，认真分析存在问题，并制定整改措施予以整改。

11.工会工作

工程院是一个具有380多名员工的生产单位（含80多名外聘员工），关乎员工切身利益的工会工作显得尤为重要。院工会自觉接受党组织的领导，按照工会章程和会员的要求，积极开展各项活动，维护并保障了员工应有的权益，主要工作业绩如下：

⑴ 认真实施企务公开制度，保障员工对重大事务的知情权和监督权； ⑵ 积极组织合理化建议活动，落实员工对院务管理的参与权；

⑶ 积极安排员工带薪休假和体检，及时置办相关福利，切实落实了国家和公司关于员工的各项福利政策；

⑷ 认真落实国家关于女职工权益的相关规定，全面保障了女职工的合法权益；

⑸ 看望慰问生病员工、协助举办婚丧嫁娶事宜，积极开展了扶贫、帮困和送温暖活动；

⑹ 积极响应2009黄委全民健身年号召，组织开展了丰富多彩的文体活动，成立了各种健身俱乐部和体育组织，如职工兰球队、足球队、乒乓球队、网球队、游泳队等，还组织了女职工健身操、职工太极拳培训并一直坚持活动；

⑺ 获河南省总工会授予的“六好基层工会”荣誉称号，且这是全河仅有的一个名额。二、存在的主要问题

工程院建院已5年有余，通过5年的不断改进和发展，在生产、经营和内部管控诸方面都取得了明显进步，已呈现出生产稳定、经济发展、文明和谐的良好局面。但与现代企业标准和公司发展要求相比，仍存在如下主要问题：

1.发展瓶颈问题

5年的长足发展之后，由于边际效用递减规律的作用，目前，在发展速度上实际上又面临了发展瓶颈期，其瓶颈的主要表现是：生产效率提升缓慢；产品质量改进迟缓；人才培养和技术能力提升缺乏效率，雷声大、雨点稀；执行力疲软，管理水平有徘徊不前的趋势。

2.生产能力问题

在生产能力方面，尚无法完全满足经济增长的需求，不同程度地存在着对生产任务消化不了或拒绝定单的情况。

3.技术能力问题

在技术能力结构上，核心能力不突出，核心竞争力缺失，这也是影响发展最基础、最重要的问题。

4.新业务拓展能力问题

在业务转型或新业务拓展能力方面，由于业务结构和人才专业结构单一，快速渗透新行业的能力显得薄弱。

三、2010年的主要工作思路及工作重点

以公司发展要求和解决现状问题为导向，工程院2010年工作思路是：以资源管理为基础，以能力建设为核心、以科学管理为手段，在完成各项生产、经营任务的同时，全面组织三项战略任务的实施并使现状问题得到较好解决。

根据上述工作思路，工程院2010年工作重点将确定为：

⑴ 继续将生产作为第一要务抓实、抓好，确保全面完成各项生产任务，特别是完成好古贤、西线、禹门口和新市场、新业务拓展等战略性项目的生产任务。

⑵ 继续作好对公司经营的技术支撑工作。 ⑶ 优化内部业务组合及发展规划，并依此进行内部资源的优化配置，以提升专业发展能力和生产效率。

⑷ 以进一步明晰职能和任务分工，优化核心流程为重点，完善内部管控体系，以提高管理水平和组织运营效率。

⑸ 以提升内部生产效率和合理利用社会资源为主要手段，着力扩大生产能力，确保生产能力与公司经营能力和经济发展要求相适应。提升内部生产效率的主要途径将主要包括培育或获取优质资源（包括设备、技术资源）、对资源实现优化配置和优化生产流程等，合理利用社会资源的主要方法包括建立社会资源获取渠道和对社会资源使用的有效管理。

⑹ 着力架构以能力、核心能力和核心竞争力为构成要素的“能力金字塔”。以项目生产为平台，建立“生产”和“人才、技能培养”双务捆绑管理机制，加速人才培养，以及核心能力和核心竞争力的培育。

⑺ 生产、人力资源和技术管理实现“任务导向”向“战略导向”转型，以增加组织绩效成长的驱动力，快速突破目前的发展瓶颈，提高培育核心资源、核心能力和核心竞争力的效率。

⑻ 以轨道交通、风电和新能源为重点，积极拓展业务范围，形成更加合理的业务结构。

⑼ 适度调整人力资源的专业结构，为适时拓展新业务进行资源储备。