月工作计划
2020-03-02 19:04:09 来源：范文大全收藏下载本文
1、熟悉公司目前基本情况，如产品、工艺、流程、制度、设备、营销、生产、采购、品质、财务管理等，争取在一个月内同各经理级以上人员沟通一至二次，在熟悉各部门的基本情况的前提下更好地为各部门服务。
2、尽快同公司领导磨合好，融入企业文化，以最快的速度切入人力资源管理工作，有针对性就公司目前人力资源管理的现状提出较为妥善的解决方案与思路，争取同李总进行一次较为深度的沟通与汇报。
3、全力参与招聘管理工作，对应急性岗位加大招聘力度，如校园招聘、管理性岗位的招聘面试工作；
4、参与培训管理，督促培训工作的执行，如4月19日主讲人力资源管理课程、技工的岗前培训管理办法；
5、协助薪酬管理，协调解决各部门薪酬调整方案的解决，如客服部/生产部薪酬调整方案。
6、协助劳资管理，劳动合同、保密协议、聘用合同、试用协议等文本的起草与签订、人事档案的日常管理；
7、协助竞聘活动开展，主要针对车间主任或班组长等岗位；
8、员工手册的颁布与执行;
9、人事任免:报关部副经理的任免.
感受与体会
一周以来工作的感受与体会
1．老板的认知。应该说，是一位非常有理想与宏伟的思想抱负，具有很强的战略发展眼光，具有中国企业家深刻烙印的特征与个人魅力，同时也具有“勤奋、刻苦、创新”特质的新浙商的精神。
2．企业的认知。目前处于高利润产业区间，呈高速成长，如果产品不创新，其发展趋势必然会随着国际竞争的加剧其利润空间必将有下降的趋势。目前，业务呈现高速增长的同时，内部管理成为管理短板与瓶颈。在内部管理控制方面，依然存在“头痛医头，脚痛医脚”的现象，并没有专业人士结合本公司本部门的实际特征进行合理的布局与安排，没有进行系统的进行实施管理体系。只有在老板的亲自监督下，各部门的内部管理才能被动地、迎合老板的管理意识，所以处于被动“救火”状态。个人建议，稳中求发展，一方面对目前管理中存在最急需要解决的管理漏洞以尽快的速度解决，另一方面，要从公司实际情况出来考虑建立与实施具有我公司特色的内控管理体系与制度。
3．人员管理。根据80/20原则，企业20%的人创造了80%的效益。所以，我们在人员管理中，首先，要关注公司内部中高层管理、关键技术与业务人员的管理，他们是企业的20%人员创造了企业的80%效益，其次，才关注行政办公人员与车间技术性工人，最后才是关注普工的管理（初级阶段，个人以为以粗放式管理为主）。对于德才兼备、职业化素质高的人，我们要放手大胆的使用；应该说，大部分老员工很敬业与勤奋且很忠诚老实，是企业的宝贵财富，但在专业能力方面还跟不上企业快速发展的需要与企业整体战略目标；对于新的中高层管理员工，因为还处于企业磨合期，有很多不适合（企业文化、氛围、管理、管理风格等），有些人急功近利的心态以此希望在老板面前好好表现，导致“一朝天子一朝臣”，他们所带来新的管理方法与思想同现有人员实际情况发生冲突，如原仓储部经理的事情。管理是慢性药，不是什么专家要短时间内予以解决的，需要一点一滴地积累与沉淀，是一场马拉松，是一个持续改进的过程。
4．组织管理。从各部门部分的人员的沟通与了解中，及相关文件中，发现公司的组织架构并不明确，很模糊，尤其是存在职责不清晰，相互之间有交叉与重叠或空白。如白老师分管仓储部与财务部，如行政部与人力资源部（档案管理员之岗位，建议放置办公室，其中有关人事工作分配给人事劳资助理）。因此，人力资源管理工作，在解决人员招聘等瓶颈的问题同时，首先要解决的是组织架构与各部门的职能职责（一
级中心部门与二级部门），再确实公司定员定岗制度，对公司各部门各岗位确实职责权利的匹配，从根本上解决人力资源管理战略框架与思路。
5．人员招聘与招工管理。充分认识到，公司地位偏僻及管理落后的劣势，阳光产业及企业领导用人宽广胸怀的强烈优势。一方面，积极响应各部门的用人需求，积极拓展招聘渠道与思想及方法。另一方面，好好反思考虑一下，我们公司各部门各岗位到底是否真的需要人，需要多少人，需要什么人的，反思，我们的招聘管理体系不到位还是本身从业人员数量与素质不到位（解决办法：增加招聘人员，人才招聘外包、拓展招聘渠道、改进吸引人员的激励机制等），还是我们的用人机制，留人机制、企业文化等不到位的问题。
6．培训与职业发展：可以细分为管理人员、技术人员与普工的培训。建议以新进员工上岗培训为主，其它为辅。培训讲究高质量的培训。培训的思路，由目前公司要我学习转变为我要学习。培训中心，这一块可以学习世界500强跨国企业，成立企业商学院，成为企业人才培训的“黄埔军校”。
7．薪酬考核：在一周内听说到好几部门需要加薪（设备部、车队、仓储部），这是我从事人力资源管理以后感觉很奇怪的事。加薪是一个很重的话题，建议轻易不要加薪，从长计议，假如要加，也只是个别人以一定的适当的增长速度来增加。绝对不会出现有些人加了一倍以上的工资。薪酬管理的原则，一方面要对外具有竞争性，另一方面，要对内具有一定公平性。目前只有计件式，销售有提成激励机制，其它是空白。考核这一块，建议从新进员工转正抓起，建议由各部门列出详细考核细则，人力资源部统一汇总，最终形成考核方案。
8．员工关系管理。一方面，加强同技术性工人的沟通，了解其专业素养、思想状态、家庭背景、工作状态、生活状态等；另一方面，要加强同中高层管理人员，行政办公人员的沟通，了解其专业素养、思想状态、家庭背景、工作状态、生活状态等。如由人力资源部派专业访谈，或由公司高层派代表进行座谈会。如总经理与大学生对话，总经理与基层员工对话等。
9．人事日常管理。加强人事档案的管理工作，人事动态月报表等，务实人事管理基础工作。加强劳动合同及保密协议的管理；妥善处理奖惩、劳动争议、离职等管理工作，从基础上预防人事劳资争议与人事危机地震事件发生；
10． 企业文化建设。从企业发展生命周期来说，企业发展的初步阶段，以情感管理为主，到了第二个阶段，必须建立企业的规章制度，由“人治”转变为“法治”；到了企业成熟阶段，企业必须建立自己的企业文化。尤其是象我们这样的定位于跨国企业的大背景下，一方面加强企业规章制度建设的同时，一定要加强企业文化建设，明确公司愿景，明确公司的经营理念，明确公司核心价值观，增加企业核心竞争力与凝聚力及向心力。
第二周的工作体会与感受
1．战略管理。公司战略方面已明确，定位于太阳能光伏领域，但具体战略发展与经营目标没有见到，至少没有书面的文字性东西，中高员工对此持迷惘状态，也许只是存在老板的心目中或脑海中，但并没有传递到其它高层领导与中层管理人员；
2．企业制度建设与流程管理。虽然公司已顺利通过ISO9001体系，但真正执行到位了吗？其标准与制度是否随同企业快速发展而作相应的改进，当然另一方面，制度与文件变更太多太快，更多是“人治”非“法治”，导致许多人工作无法适从。制度或文件或者有可能发生打架与重叠，更多的制度没有从2000-3000的人员发展规模与跨国企业的角度来起草执行。
3．核心关键性岗位。必要的薪水激励为基础，同时，必须辅以工作环境与氛围、企业文化为激励，以事业留人、制度留人、文化留人、情感留人。一方面，公司高层领导改进管理与领导风格，同这些员工加强沟通、学会尊重、融洽关系，另一方面，这些员工是公司现在或未来最宝贵的智力资源，公司要想使，
思想不稳定，情绪不稳定。真正使他们融入企业，深入企业内部，与企业共同成长与发展。如新员工座谈员、由公司高层每月的会同人力资源部宴请部分核心关键性人员，同他们进行交心，做好他们的思想管理工作。
4．人力资源管理的救火性工作：由于公司爆炸式发展，招聘招工工作量非常大，人力资源部必须及时从数量与质量上满足各部门用人需求（包括应届毕业学生的招聘，计划明年将专门做校园招聘活动）。同时，人力资源管理最基础的管理，人事档案建立（许多人员信息不全或失真），人事动态报表、劳动合同的签订、如人事劳资争议处理（于静之案件）、各部门调薪处理（如设备部的薪水调整）、员工辞退申诉处理等。
5．人力资源管理的发展性工作。因为人员的更迭频繁，部分人力资源管理工作还处于混乱状态，如一般性管理岗位招聘管理的基本流程、中高级岗位招聘管理的基本流程、应届毕业生招聘管理的基本流程、技术性工人的招聘基本流程、普工的招聘基本流程等。还有人员异动管理、人员离职管理等。
6．个人思路：由公司战略发展目标结合公司实际情况，有针对性地提出如何建设好现在或将来的昱辉的人力资源管理体系与模式，如组织架构、部门职能、定员定岗方案、岗位职责、招聘管理、离职管理、人事日常管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系、企业文化等。目前，已开始着手从《员工手册》、《车间主任、班组长内部竞聘活动》等进行切入。
7．目标：将目前公司被动式的人事劳资管理改变为主动式的人事劳资管理，再由人事劳资管理转变为人事管理，再过渡到人力资源管理，最终转变为战略性人力资源管理。促进公司人力资源管理为企业战略、企业领导、其它部门作来前瞻性服务与管理创新变革工作.
第三周的工作总结与感想
1、组织管理：企业发展至今，再不能凭个人过人的精力与情感来管理企业，必须运用现代化企业管理思想与方法来管理企业，从纵向来说，战略发展—计划管理—制度建设—组织执行—组织反馈与完善；从横向来说，行政中心、人力中心、财务中心、运营中心、营销中心、技术研发中心、品质体系中心、物流中心等，可划分为一级中心事业部管理、二级部门管理、三级车间管理部，各事业部形成利润中心、成本中心、投资中心等模式，内部形成虚拟法人，必要时独立核算、工效挂钩。
2、人员招聘。技术性工人，对于非本公司专业性强的岗位必须加强持证上岗招聘与录用，对于本公司专业性强的岗位必须加强人才培养与提升；技术型人才，一方面加强同各高校进行联系，取得校园人力资源的优质资源（华为99年校园招聘中一般只录取成绩前十名），另一方面，加强同行业相关岗位的挖掘，或者基于公司跨国企业的发展而寻找同企业共同成长的优秀人才加盟。把合适的人招聘到合适的岗位，不是一定要招聘最优秀人才加盟企业，同时要注意适量的人才储备与培训；
3、人员培训。必须确定三级培训体系的整体框架，公司一级培训具体是由人力资源部（培训中心）执行，各单位或各部门配合，二级培训具体由中心事业部负责执行，其下发单位培训，人力资源部负责监督执行；三级培训具体由各车间或部门负责执行，由人力资源部与中心事业部负责监督执行。
4、制度建设。写制度，并非是简单的文档与文书，而是考虑的是从制度管理的角度来着手。首先，要明确制度建设的目的与意义，主要解决什么问题，分几步行，流程与表单，责任部门与责任人，分工与协作。再有就是制度执行力的问题，如何有效的贯彻执行。制度的制订者，应该是有能力的责任部门或部门负责人，相关部门会签与提出修订意见后，汇总而得。
5、薪酬管理。不管是计件时，还是计时，还是其它模式，总得原则一定要把握，公平原理与激励原理，对内具有公平性，对外具有竞争性，在总额合适的上涨一定的幅度比例，必须同本部门的经营业绩挂钩，企业才会有出息与发展。
6、劳资关系处理。一方面，加强基础性的劳资管理，如合同管理、保密协议、行业竞止协议管理，同公司上市企业良好的形象相匹配；另一方面，加强员工关系与沟通，及时了解员工的思想状态与心理素质，为公司管理者提供更好的服务。
7、本部门队伍建设。在本部门整体框架与思想确定的同时，加强对主要管理人员的稳定性与上进性，在骨干员工上升的时，及时加强后备人才的储备与选拨，在公司各部门的管理与工作尽可能地将工作化被动为主动、由单纯的服务型转向基于战略的管理型职能、被企业变革的部门过渡到企业变革的主导部门。
第四周的感想与体会
1．组织管理。一方面，企业业务迅速发展，人员变迁，公司的组织架构必须进行变革；另一方面，组织设计必须有相对的稳定性、科学性与规范性，必须建立在从公司中长期发展战略的角度考虑，设立组织架构，并只是基于品质管理的组织架构或基于技术管理的组织架构。其设计的原则，目标统
一、集权与分权适度、相对的管理幅度与管理层次、授权的合理性、责权利对等、客户导向的原则、专业分工与协作的原则。
2．人员招聘管理。在企业快速发展的同时，在大量招聘新人（措施：加大现场招聘会密集度[建立每周参加]，网络招聘的有效性，校园招聘活动[直接从学校招聘优秀的、专业对口的应届毕业生），还要注意留人、育人，通过薪酬、晋升、培训、企业文化等因素来激励员工与企业共同成长。
3．领导风格与管理方式：领导喜欢越级指挥，下级喜欢越级汇报，中间管理者无所适从；领导者拿着领导的薪酬，而做管理者的工作或操作者的工作；管理者拿着管理者的薪水，而做着操作者的工作；没有长期的计划性与发展规划，只有永不停止的应急或突发事件的处理；将人力资源视作成本来看待，没有利润的观念；各部门各自为政，将公司陷入割据的诸侯王国；新人多，没能在短时间融入企业，所存在的隐患较多；
4．本周二同CEO沟通后，就人力资源管理若干问题达成共识。如，目前人力资源管理所存在的主要矛盾与问题焦点，如招人的策略、留人的策略、淘汰的策略
5．本周一晚，同生产采购办经理沟通，了解企业内幕与背后故事，
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