库存论文
2020-03-03 20:22:47 来源：范文大全收藏下载本文
西安郵電大学
海尔的库存管理分析
院（系）名称 ： 经济与管理学院 学生姓名 ： 专业名称 ： 班学号
刘玲玲 物流管理 物流1301班 02133017
级 ： :
海尔的库存管理分析
摘要：海尔集团创造了中国制造业企业的一个奇迹，其独特的库存管理也是许多企业一直学习的榜样。海尔集团物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资均是按照订单采购，实现了用信息代替实物的虚拟化库存，消除了物资呆滞、消灭了库存，实现零库存管理，为企业极大的降低了成本。本文通过对海尔集团库存管理模式以及其现状的研究分析，深入了解JIT库存配送方式和零库存的管理模式，掌握实现库存管理与控制的最优化的方法，让企业取得更大的利润。 关键词：海尔集团库存管理零库存JIT库存配送方式
Pick to: Haier group created a miracle of Chinese manufacturing enterprises, its unique inventory management too many companies have been learning to follow.Haier group logistics purchases reach tens of billions of yuan a year, all the goods are according to the purchasing order, realize the information instead of physical virtual inventory, which eliminated material glazed, thus eliminated inventory, zero inventory management, greatly reduced the cost for the enterprise.This article through to the haier group and its research and analysis on the present situation of inventory management mode, a thorough understanding of JIT inventory distribution and zero inventory management mode, grasp the implementation of inventory management and control optimization methods, allows businees to achieve more profits.Keywords:haier group,
inventory management zero inventoryJIT inventory distribution 前言
现代物流一直被视为“第三利润源泉”，已经成为新的经济增长点和成本减少的有效措施。海尔集团取得今天的成功，和他实行全面的信息化管理是分不开的。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。存货占公司总资产的30%左右，其管理利用情况如何，直接关系到公司的资金占用水平以及资产运作效率。因此，若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益借助先进的信息技术。海尔集团以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
一.海尔集团公司简介
海尔集团是世界上白色家电第一品牌，中国最具价值的品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人之一。截至2009年，海尔集团在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元。从2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速的上升。
二.库存与零库存
库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
三.海尔集团库存管理
（一）海尔库存管理特色 1．追求极限的采购方式—JIT 海尔对企业内部库存实施JIT配送管理，即集开发、生产和实物分销于一体的适时生产；主要是为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点，一是减少库存，二是保证24小时的快速反应，保证生产线正常运转：负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金：国外最先进水平的库存是零，而海尔2001年的库存资金仍有7个亿，挖潜的空间仍然很大。但是在2000年，这一数字是15个亿，经过物流配送的努力工作，15个亿降到了7个亿：2002海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2000年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2000年底，库存时间已减至13天，2001年只要6．5天。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 2.实现零库存，零距离
海尔认为，企业之间的竞争已经从市场竞争转向客户的竞争。海尔实现了“零库存”———即需即供和“零应收现款现货”。“上游是我们的供应商，客户是我们的下游。我们让供应商参与到我们设计当中，让供应商看到市场的需求，看到有多少订单。经销商可以每周提货，通过海尔的系统直接下订单。上下游共同参与进来，积极实现即需即供。”海尔的零库存做到现在，在生产线上生产的产品出来后，不是放到仓库里去，而是哪个商场、哪个客户已经定了。所以，生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。“在应收账款上，我们执行以用户需求为核心的ＯＴＣ流程。定单就是索引，按单收款、按单生产、按单发货、按单开票。”对于企业来说，要想实现“现款现货”，需要持续创新。因为这样具备两个基础：第一条，就是产品是畅销的。海尔一直倡导的是企划市场而不是企划产品，要看有没有用户需求。第二条就是企业能提供从供应商到客户全流程的金融管理和服务平台，能够实现即时变现。之前，海尔在全国有42个公司的交易中心，客户要到公司收款台去交钱，但现在客户可以到我们公司的账户去查询，不需要到我们公司去交钱。基于流程和平台能够支撑，才能实现这个目标。因此，海尔一直提倡的理念就是为客户变现就是为自己变现。规划未来业务承接和执行战略是基于流程，也就是把“零库存”和“零应收”转化为业务流程，植入信息化系统。库存和应收是业务单元经营的资产，又是经营的成果。在海尔，每一个团队都有一个账户，库存和应收作为营运资产，体现在业务单元的损益表中就是他们经营的成本。每个团队都有“人单酬”账户，资产增值，团队就可以分享；资产损失，团队就要承担损失。那么，财务在这个过程中，到底应该做什么？主要有三个方面。首先就是制定全球统一的交易的规范和准则，包括国内和海外的结算方式、政策等，这是需要全体人员共同遵守的，是集团统一的交易规范及规则。因为如果只有流程，而没有规范和准则，就会有人去触碰底线，就会犯错。其次是财务增值，包括企业流程改善、管理工具创新、内外资源整合三个方式。流程改善，比如客户结算方式升级，从现金、支票到ＰＯＳ绑定、网银。客户在家里就可以知道可以提货的数量。全国原来有60个出纳，现在变成8个。这种变革可以实现客户和你的零距离，又能够企业增值。全球资金管理工具创新。海尔的现金池实现了全球24小时资金不落地，所有的钱都到集团的总部。管理工具的创新还包括供应商、客户、用户等金融工具创新以及不同币种的管理等。最后就是规划未来，春江水暖鸭先知。“规划未来，这也是我们海尔财务的定位。要在不断变化的全球大环境和企业运行的小环境中，不断洞察市场机会和风险，持续创新，帮助我们的业务伙伴实现‘剩’者为王。” 3.立体仓库的使用
1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库，要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运、对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体库就不能有效地利用起来。这样，就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规范的现代物流之路。尝到使用立体库甜头的海尔物流人，于2000年5月份又在青岛海尔开发区工业园动工兴建了一座全自动国际物流中心(也称全自动立体仓库)，并将于今年3份正式投入使用。该中心占地1．92万平方米，库存量达1．8万多个货位，可满足海尔开发区内冰箱、商用空调、小家电、电热器和冷柜等所有原材料和成品库存的需要。在功能上，该中心与海尔集团的ERP系统相接，可最大限度地适应电子商务的要求，直接与物流、商流、资金流、信息流等进行数据传输。在自动化方面，应用了国际先进的自动化技术、机器人技术、通信传感技术等，并配有激光导航小车和从日本引进的穿梭车和堆垛机。据了解，这个物流中心是我国目前规模最大的、自动化水平最高的一座全自动立体库。
（二）海尔库存管理的挑战
1.不注重销售和采购环节的损失及技术更新
海尔销售和采购环节的零存货，不够注重个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。采购成本包括了材料成本、管理成本和存储成本，还有采购过程的损失，如材料丢失，腐败，而销售环节的成本包括销售的人工成本，广告成本，海尔正是忽略了销售和采购环节的这些成本，以及及时对技术的更新，也就增加了产品的成本。 2.市场应变有失灵活
对于空调、电风扇等白色家电来说，其行业有着“看天吃饭”的特殊性，其销售甚至关联到一周内的气温变化与房地产行情变化，这要求对市场需求有精准的判断。面对诡异莫测的市场风云变幻，海尔集团“大跃进”般的强力推行“零库存”管理，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。目前海尔在全国平均库存流转速度为20天，而其他品牌是一两个月。这让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑3成以上，市场份额被其他家电巨头大大瓜分。 3.加重下游经销商压力
“零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。但由于过分追求“零库存”，导致这样的市场风险已经被转嫁给了下游的渠道。经销商如果拿货过多卖不掉，就要压在自己手上，而拿少了又怕补不上货。而美的、格力却是将利益和经销商捆绑，这无疑更加剧了海尔经销商流失的可能性。 4.没有合理的客服系统
只通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润。没有合理的客服系统。海尔没有合理的客服系统，就不能够及时与客户和供应商进行沟通，在时间上错失了取得订单或者及时满足客户需求的机会，给客户带来不便，给企业带来资源的流失，会直接影响企业的形象和利润。没有一个合理的客服系统，随着时间的推移，这种印象会留在客户的心中。没有面向全国甚至全球的客服系统，就不能掌控各个市场的情况，海尔的信息脱节造成服务脱节，售后服务使用的体统各自独立没有统一的平台，信息不能共享，集团不能掌控各事业部的第一首信息，对售后信息不能第一时间了解。系统只是起到数据储存功能，对数据的加工分析功能太弱，系统可靠性较差。系统服务的区域也有所限制，不能做到即需即到，及时服务的状态。 5.忽视管理技术所需的成本和代价
忽视任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。海尔必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。海尔这样一个大企业，各个车间，各个部门的工作依靠人工来完成必定是一个艰巨的任务，比起国外机械化和电气化的发展，海尔已经被甩的很远，另外，海尔因为要按任务的先后顺序去实施，浪费了很多不必要的时间和精力，直接提高了企业的成本，由于时间，空间的限制，不能够随时接单，随时生产，随时出口，就会导致生产周期的延长，加大管理的时间成本，海尔正因为忽略了这个至关重要的问题，才让收入和成本的距离缩小，使得盈利较少。
四.海尔公司存货管理模式存在问题的对策
1.深入推进电子商务进程，加快响应供应链的速度
如今，是电子与商务的时代，如何在强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是如何能快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，也就是满足消费者个性化需求。因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求；另一方面，个性化需求要求整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应它。生产必须是柔性的，整个生产的技术、布局、工艺设计以及准备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务基本要素——配送网络和品牌，加起来才可能把下游销售渠道做好。从而减轻零库存带给下游经销商的进货压力。
2.加强与下游经销商的协同，以求共赢
目前，在国内的家电销售市场上基本上是由国美和苏宁所垄断，对于中国的家电企业来说，国美和苏宁就是他们的上帝，海尔即便贵为中国家电企业头牌，也无力绕开这两大巨头，因此，海尔应与销售商更紧密的联系在一起。这样可以降低销售成本和缩短销售周期，提高销售业绩，减少不必要的人工联络及传递误差，应统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障。 3.大力推进企业信息化，提高企业对市场的应变能力
零库存对ERP体系要求比较高，这样才能和供应商、经销商形成系统对接。虽然海尔集团在这方面走在国内企业的前列，但相较于丰田，戴尔等国际知名企业，海尔集团在速度和供应链上的管理还有相当长的一段距离要去追赶。更有必要提高企业对市场变化的反应能力，为零库存的深入推进创造宽松的外部环境。 4.以市场链为纽带重组企业业务流程
海尔集团应结合市场链模式，对组织机构和业务流程进行了调整，把财务、采购、销售业务从原来各事业部分离出来，整合成商流、物流、资金流都推进本部的模式，实行全集团统一采购、营销、结算；把原来的职能管理资源改创为创新定单支持流程3R（即研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（即全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。改创后，从全球的用户资源中获得定单的全球的营销网络交给商流本部以及海外推进本部搭建；通过 3R支持流程的支持下，产品本部不断创造满足用户需求的新产品；产品事业部则负责执行实施商流获取的定单和产品本部创造的定单；而物流本部则利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系就可以直接面对市场。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
五.结束语 企业若要保持较高的盈利能力，保持旺盛的竞争力，必须十分重视存货管理，以建立健全内部控制制度为中心，采取有效的存货管理方法，实施科学的存货管理方式，努力在存货成本与存货效益之间做出权衡，以达到两者的最佳结合。当今中国的家电产业正在不断发展壮大中，持续推进全球化的当下，遭遇到全球经济市场疲软和国内通胀压力增大的双重挑战，零库存作为一种新型管理模式，成为很多公司追求的目标，本文粗略的分析了海尔集团零库存管理模在零库存道路上所取得的成功和面临的挑战。对于其他企业而言，提升终端能力，并且慎重进行用户结构的选择，对企业发展有所取舍，哪一些要重点发展而哪一些要放弃，并且如何在创新和消耗库存之间找到很好的平衡点，将是今后选择零库存管理模式的企业所必须要面对的难题。通过这次对于海尔集团零库存管理模式的研究，不仅对海尔的库存管理模式有了更深一步的了解，也加深了对中国社会企业发展转型之复杂和艰难的认识，改革，从来都不会是一帆风顺的，但我仍然坚信“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。希望有更多的企业能够意识到存货管理的重要性，能够不断建立完善的存货管理体系，让存货管理为企业更加健康有序的发展保驾护航。
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