中国体育用品业迷局解读

2020-03-02 16:39:19 来源：范文大全收藏下载本文

体育用品业迷局解读

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8月份，李宁公司宣布公司上半年业绩将较为疲弱，今年将花3亿元回购库存。同样在8月，中国动向集团有限公司也发布消息说，上半年拨付2亿元用于库存回购。

8月份，特步公布上半年业绩显示，其存货金额高达8.87亿元，增幅为92%，上半年平均存货周转日数从46天升至81天。特步副总裁吴联银表示：“不断增加的库存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整体利润降低。”

10月份，安踏管理层披露其2012年二季度订货金额增长，将低于首季度15%的幅度，未来半年至1年内，行业亦会充满挑战，已难以保证2012年

三、四季度订货会成绩。这是安踏订货会增长首度低于15%。

2011年上半年匹克存货为4.09亿元，同比增加41%，10月份，匹克宣布2012年第二季订货会结果，订单金额较2011年同季订单仅增长9.5%，为历年来最低一次。匹克公司CEO许志华说：“匹克主动求变，改变增速论英雄的传统观念，是为了赢得未来。”

过去中国体育用品业经历了极速增长的黄金时代，让这个行业一度成为令人艳慕的朝阳产业。眼下，高位库存引得品牌商大举回购，高价房租逼得加盟商无利可图，涨价潮下品牌商想提高毛利对抗通胀，价格战中零售商艰难求生存，体育用品业形同困兽，四下碰壁，这个年轻的行业遭遇前所未有的青春期的尴尬和困扰。有人说是拐点？有人说是休整期？有人说是洗牌阶段？众说纷纭，扑朔迷离。

最危险的时候

高通胀和商业地产过热，倒逼传统零售业

近几年，随着经济规模的不断发展和城市化进程的加剧，国内房地产业发展迅速，民间投资渠道有限，助推了房地产业的膨胀，商品房价格一片涨势的行情下，商业地产的价格亦高歌猛涨，加之商业地产资源稀缺，价格和租金成倍增长，天价租金频现于市。而近期在限购、调控的大背景下，进一步抑制了投资者对住宅类物业投资的需求，转向商业地产项目投资成为很多投资客的不二选择，资源抢夺加剧了商业地产租金的再次飙涨。

2010年，合肥肯德基天辰店关张，导致关张的原因是房租从120万元/年涨租到800万元/年。2011年4月，北京T3航站楼出发口的星巴克关张，关门的原因是房租从三百万/年上涨到六百万/年。一二线城市如此，三四线城市也不例外。成都市龙泉驿区130平米左右的铺面，年租金120万元，成都市双流县公兴镇，一间140多平方的铺面，年租金22万元。铁打的铺面流水的品牌，租金上涨过快倒逼零售业，终端生存环境极速恶化。

近一年来，CPI居于高位，物价让人望而生畏，中国进入高通胀时期。有学者曾表示，温和的通胀利好零售业，不过眼下高通胀经济环境下，生产原资料成本大幅增长，制造源头费用的增长通过生产、运输、销售各环节的通胀放大，统统积累到零售环节来释放，高物价已成事实。同时，消费者的收入并没有实质性的增长，对抗通胀的方法似乎只能以减少消费来应对，过紧日子成为常态。从国内百货行业的统计数据来看，高端百货和低端百货两头旺，受众面最广的中端百货两头不讨好，经营情况明显不如以往，也就是说，高端消费群体不受通胀影响，消费红火，而大众消费阶层的消费频次和客单价下降明显，追求性价比和实惠给低端百货带来机遇。

一方面，体育用品企业为了抵消成本增长采取提价，另一方面，涨价意味着丧失一部分中低端消费者，甚至减少市场占有率，或者给后面的追逐者留下更多的生存空间，企业陷入两难之境。

价格战下竞争升级，谁能hold住

在上一个五年中，有超过五家体育用品厂商在香港上市。这五年里，中国体育用品市场规模以年均20%以上的增速在极速成长，各大体育用品企业掌门人的名字亦频现于各大富豪榜，体育用品业在过去的五年里强势崛起。

先来看一组数据。财报数据显示，从2006年到2009年，李宁的门店数从4297家增加到7249家，净

增加2952家，安踏的门店数亦净增加2483家。当前，国内体育用品品牌的网点布局有70%布局在二三级城市，我国有地级市280多个，县级市370多个，县1600多个(包含自治县、旗、自治旗、特区和林区)，再看看体育用品的零售店铺数量，国内市场体育用品店的总店数达到40000多家。在终端，体育用品店铺的数量级已经相当规模了，李宁和安踏两大品牌的掌门人均表示，依靠渠道增长提升业绩的时代已经终结，但是，国际品牌似乎准备挑起新一轮的格斗。2010年，耐克中国公司和阿迪达斯中国公司在未来的五年规划里分别表示，在未来五年，将加大二三线市场的新增店铺，并拟推出价位段更贴近二三线市场的产品与之呼应，将矛头直指国内体育用品品牌的主力市场，未来的二三线市场渠道争夺战将更加惨烈，价格战亦将愈演愈烈，毫不夸张的说，国内体育用品品牌进入生死存亡的关键阶段。

经过多年的发展，体育用品业在品牌、渠道、产品几个方面发展都趋于成熟。从CCTV到腾讯网都能闪现体育用品企业的身影，从跑马圈地的比拼再到终端市场精耕细作的较量，最后演化到赤裸裸的价格搏杀。促销活动，不是一样9折二样8折明折明扣的刺刀见红，就是满200省40，满400省80的暗渡陈仓，赠品，积分，变着花样来，一条街走下来，每家都相差无几，顾客都审美疲劳了，那家价底礼多就奔那家去，商家完全被动hold不住，你不做活动了，顾客反倒不适应了，他等你下回做活动时来，或者别家做活动时再去。高强度的价格战冲击消费群体的忠诚度，让消费者对价格更加敏感，更容易为价格战所吸引，恶性循环已经形成。同时，终端加盟商对整个行业丧失信心，择时逃离体育用品行业。

刨根问底和反思

期货制下的三级组货

当前，体育用品业大都采用品牌+分销+加盟店三级组货的期货制商品模式。期货制以销订货，以订促产，快速流转，形成一条闭合的快速流转的链子，链子各个环节都处于计划之中，快速反应，解决产销矛盾，规避缺货和货多风险，同时能够快速回笼资金，深受品牌厂商青睐。但是，期货通常提前3~6个月下单，一旦下单生产就不容做出改变和调整，而市场灵活多变，要求加盟商对市场的反应能力更加敏感，一旦出现订货偏差将给这个链子带来灾难。期货制的商品流转原则是自下而上，即以市场需求来驱动产品的生产和流通。如果商品在终端大面积出现订销偏差时，特别是滞销时，终端资金流就会出现问题，已经生产出来的新货就无法及时到达终端产生销售，同时这批新货就将变成分销商的库存，分销商积压的货品过多时，品牌商就无法对其供货，这时品牌商的库存就增加了，本应该陈列在终端的期货分别存放在分销商和品牌商的仓库里，出现货品倒灌现象，整个三级组货的链式处于停滞状态。2008年，阿迪达斯库存门，2011年体育用品品牌集体出现大库存现象，都可归于此列。品牌商为了提高市场占有率，挤占竞争对手的生存空间，采取激进的市场策略，对市场销售估计过于乐观，而终端实际销售表现较差，从而产生订销偏差，导致部分期货订单无法执行，最后变成品牌厂商自己的库存。这个时候品牌商为了整个链式再次运转，就要解决陈列位置和上新货的问题，回购分销商和加盟商存留的部分库存成为不得已之选。

矛盾的发展观

体育用品企业们花巨资在电视台的黄金时段做广告，签约著名运动员或当红明星做代言人，赞助国内外大型赛事，在一流商圈开设旗舰店，目的只有一个，就是为了提升品牌的形象，让品牌产生更大的溢价空间，但是，在终端市场，这些品牌比拼的不再是品牌的形象、服务，而是一家比一家低的价格，这个足够把企业塑造的品牌形象和好感在消费者心目中全部清零。

且说说老陈的故事。体育用品经销商老陈白手起家，经营F品牌之初，1家店一年能为老陈赚30多万元，甚至更多，这些年老陈为了把F品牌做大，把所有的精力，以及能动用的所有资本全部投入到F品牌，又找亲戚朋友借了不少钱，将F品牌拉扯到16家店的规模，蓦然回头，却发现自己一无所有。事情从去年说起，老陈为了拿到F品牌100多万元的返利，拼尽力气完成了F品牌年初签订的1600万元进货指标，然而市场竞争异常激烈，加之老陈的库存压力大，全年平均折扣勉强做到了6.5折左右，加上F品牌的100多万元的返利，老陈的生意刚刚达到盈亏平衡点。2011年，F品牌制订了更为激进的销售指标，但老陈却不再愿意做那只胡萝卜后面追逐的老驴，老陈深知完成的越多拿到的返利就越多，但这个大饼似乎有点遥远。老陈说，他被F品牌掏空了，为了完成每年的销售指标，他不惜血本高价拿店开店，甚至找亲戚朋友

借钱进货，到头来，店铺是房东的，房租太高，转让不出去，库存是自己的，还需要慢慢消化，而当年赚的钱还没到来年就花光了，说到这里，老陈就无法让自己平静下来。

做大终端市场规模，提高品牌市场占有率是品牌商和加盟商共同的心愿。在经营过程中，品牌商如果一味的追求销售指标，甚至对经销商不惜采用拨苗助长的手段，以提升品牌的市场占有率，牺牲加盟商的正当利润空间和正常发展节奏，这种违反市场规律的发展观是不可取的。提升终端业绩，要依靠精细化的管理，让业绩得到扎实的提升，而不是依靠打折促销来冲刺业绩，也不是拔苗助长盘剥加盟商。品牌商要加强对终端的掌控能力，多参与加盟商的经营决策过程，保障渠道的健康发展，而不是等加盟商无利可图，抛弃品牌，逃离市场时亡羊补牢，市场竞争激烈，或许在改正错误前，已经被市场抛弃。

务实之道

抄近道还是走大道,各有各的选择。M品牌是体育用品企业中较早成立省级管理公司的品牌之一。当年，M品牌率先改现货制为期货制，解决供需矛盾，做到卖什么就订什么；当年，M品牌最早把标准形象店开到核心商圈，拨高了M品牌的品牌形象和拉升了M品牌的销售额；当年，M品牌最早健立了市场管理部、商品部、零售支持部的综合营运架构机制，精耕细作，一改批发型公司之风，这使得加盟商能够合理订货，精益经营，终端员工得到系统全面的培训，终端个体的经营能力和综合竞争力得到有效提升。正是这些，让M品牌脱颖而出，成为领先品牌。M品牌的老对手N品牌在不少区域尚没有设立品牌管理公司，依靠批发式的粗放式管理和市场的自然增长来提升销售。零售商老黄同时经营M品牌和N品牌，N品牌经营三年多，N公司的员工还没来过三回，而M品牌的员工则每季甚少拜访一次终端，是老黄的老熟人老朋友了。对于市场上的后来者，用老黄的话说，新晋品牌W品牌和Z品牌不过是M品牌模式的模仿者和以价格武器上位的后来者，他们的核心竞争力还没有提练出来，算是搅局者，依靠小店的规模化经营来抢夺市场，依靠低价来抢夺市场,这种竞争能上位，但也是对品牌自身的持续伤害。

同样，如果对终端运营没有一套成熟的可持续赢利的商业模式，都是过眼云烟，反过来说，加盟商自身没有造血能力，不能精细运营，不能有效的对商品进行规划和风险预测，也没有零售服务标准，仅仅依靠品牌零库存或高返点而生，结局只有一个，品牌商和加盟商双双出局。未来在于，谁能和强者站到一起，谁就能成为强者。

耐力的角逐

中国动向的快速衰落给国内其它体育用品厂商了一个重要启示，即厂商在借助渠道取利的同时，要巩固渠道的竞争力(渠道和品牌的竞争力的匹配度)，对渠道的忽略，就是谋杀品牌的未来。在激烈的市场竞争下，加盟商们不同层面的出现人心浮动或经营转向，各大体育用品厂商纷纷出台应对之策。有的厂商采取高额返利、有的厂商使出保低加盟、也有的厂商采取补贴租金，而有的厂商乘机把部分市场直营或联营了，浑水摸鱼冲击竞争对手的终端防线。这导致不同品牌的加盟商相互比较，不同区域同品牌的加盟商相互比较，厂商之间疲于应对的同时又相互挖角。

品牌直营也罢，联营也好，或者返利或者保低，最核心的问题是能不能赢利。有不少品牌针对核心市场（如：重点地级市）采取自营的方式，或者有高额的补贴，几乎不计成本，助推租金飙升的同时，也留给加盟商钻空子的机会，有的加盟商借机与房东勾结，虚报租金，不正当侵占市场支持资金，加盟商之间相互攀比，心态失衡，影响加盟商队伍稳定性。稍有不慎，厂商就会背上好心办坏事的骂名，同时面临着更加复杂的客情关系挑战。

经商者言商。长远看，市场能否赢利决定着品牌对市场支持的积极性。不少品牌为了短期利益，采用零库存加盟、高额返点、房租补贴等等市场政策，不一而足，这些都是为了短期扩充品牌的店铺数量，壮大销售额的权依之策，是单方向的输血行为，换而言之，短期的输血是希望病人康复。当每一个品牌都不同程度的对终端进行输血时，就比拼的是耐力，看谁能撑过这个寒冬，迎得春暖花开。

创新与变革

运营模式之变

三级组货的期货制在体育用品业发展前期，可谓居功至伟。眼下，从库存门事件上看，三级组货的期货制体系不够灵活机动，把货品矛盾一级一级的向上累积，最后导致整盘货品出现问题。或许有朋友要问，信息系统不是可以监控到供应链的每个环节吗？其实不然，在三级组货制模式下，只要品牌商把期货销售给分销商，品牌商的钱就落袋为安了，同样，分销商只要把期货销售给加盟商，他的钱也就落袋为安了，他们所谓的销售，是商品的在特定渠道上的流通和转移。信息系统的重点应该监控终端销售情况，但终端信息系统上线率和使用准确率让信息系统无法判断，此外，终端加盟商对上游的分销商和品牌商也心存戒备，他担心上游方了解其真实的库存和销售状况而抬高其销售指标，终归是利益的博弈所决定的。体育用品业需要一种灵活、快捷、敏捷的货品模式。

服装行业的部分品牌推行了一种新模式，颇值得借鉴。即加盟商转为和品牌厂商（或者分销商）联营，由品牌厂商负责商品成本，由加盟商负责店铺运营成本，货品卖完结算，可以约定按周或按月为一个结算周期。这样一来厂商资金管控强，周转快，减少库存风险，同时为了保证厂商自身的利益，厂商会提供合适的商品以匹配终端渠道。另外，联营商库存成本风险降低，净利率增高但不再对品牌厂商有强势的渠道影响力，真正形成互利互惠的双赢合作模式。不过这种模式的难点在于货品配送权和店铺运营权的协调性。

新渠道的驾驭

体育用品业渠道以专卖店和商场专柜两种业态为主，随着近几年电子商务大潮的来临，不少体育用品品牌开始对线上渠道发力，纷纷进军电子商务，或开淘宝旗舰店，或入驻线上平台，或自建商城。然而，线上销售的商品以过季的库存商品居多，新品很不给力。

从细分看，网上群体大体可以分为三种类型，第一类，网购达人，他们生活几乎脱离不了电子商务，他们精通网购的各个环节，混迹于大大小小的电商网站之间；第二类，省钱一族，他们采购以追求性价比为目的，他们热衷交流各种优惠信息和物美价廉的各种商品；第三类，猎奇一族，他们希望通过网络，发现新奇的产品，或者以得到本地购买不到的产品为乐。也就是说，体育用品的线上销售从需求层面，只匹配了喜欢低价的消费群体，而追求新鲜商品人群的需求，根本不能满足，或者是完全忽略掉他们的需要。试想一下，顾客喜欢的某个款式线上没有，某个品类没有，长此以往，必然损害消费者对品牌的期待，影响线上口碑。此外，线上渠道还可以覆盖实体渠道无法触及的地方，这些地方，线上产品的品牌形象就是该品牌的形象，长期销尾货存货，势必让大大消减品牌的美誉度。长期看，线上渠道和实体渠道将并驾齐驱，低价不是电商的全部，电商是一个资源整合平台和增值业务平台。比如你在线上买一双鞋子，可以享受线下赠送的购物券、大型赛事的门票、或者新品发布会的邀请函等，也可以用线上的积分到线上承兑增值服务或者实体店的VIP卡等，提高产品的附加值的同时，增强了线上线下的关联度，让渠道线上线下全覆盖到顾客存在的每一片天地。

创新勇气

不记得那位高人曾说过，走别人走过的路走的要快一点。也许，顺藤摸瓜要容易和快捷一些，不过，走别人踏出来的路，只能成为跟随者，无法成为领先者。不妨做个试验，把体育用品品牌们的LOGO去掉，真正能区分出来那个产品是那家企业的能有几个？再放眼终端店铺的视觉呈现，如果把店铺LOGO去掉，您又能区分出来这是那家零售店，特征在那里。从品牌的认知层面讲，有品牌的识别、记忆和深入人心三个阶段，而我们的品牌在识别阶段给受众的印象还甚为模糊，更别说深入人心层面了，相信这也是国产体育用品品牌顾客忠诚度低的重要原因。关键之道体育营销机构创始人张庆先生认为“市场再大，也无法容纳如此多同质化的品牌！”中国体育用品业的创新意识整体苏醒，将是下一个阶段的希望所在。

在当前形势下，要么进取，要么坐亡。进取之道，唯有创新和变革，是时候拿出勇气了。 [完] 2011年10月7日