我国总承包企业供应链管理体系分析上
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我国总承包企业供应链管理体系分析（上）
2013年01月24日 14:52 来源：《商业时代》2012年第5期 作者： 字号
打印 纠错 分享 推荐 浏览量 105 摘 要：本文首先分析了我国工程总承包企业的价值链，为使用价值链与VRIO相结合的框架对工程总承包企业的资源和能力进行分析打下基础。然后对我国工程总承包企业实施供应链管理的现状进行了内外部诊断，找出问题所在，最后提出了其供应链管理体系构建的具体措施。
总承包企业的价值链
“价值链”理论是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。本文借鉴波特提出的价值链相关理论，同时结合工程总承包项目的特点，提出了工程总承包企业价值链（见图1）。 关键词：工程总承包，供应链管理，供应链管理体系
总承包企业的基本活动为：项目承揽、项目咨询、项目设计、项目融资、项目管理、项目交付及维修。辅助活动为：材料和设备采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
商务运作：既包含对项目信息的收集、筛选、前期咨询，也包括为获得项目而采取的各种手段、方法等工作。以项目规划为核心的前向咨询能力和专业技术能力是获取项目的关键，这种拿项目的能力主要是商务运作的能力，是工程价值链最基本的活动。
项目咨询：包括项目策划、可行性研究、项目论证等工作。目前欧美大型国际承包商在这方面优势明显，设计咨询业务对于工程承包获取至关重要，国际顶尖的工程承包商不断注重产业链的前向延伸，加强项目咨询能力。
项目设计：成功拿到项目之后，就要对项目进行设计，而这一阶段对工程造价影响最大。有关研究表明：工程造价的90%在设计阶段就己经确定，施工队工程造价的影响仅占5%左右。
项目融资：之所以把项目融资看做一个独立的价值环节，是因为融资不仅仅是为了解决工程项目的资金需求，还体现着投资和融资的结合。涉及到为项目安排何种融资模式，资金来源渠道的安排以及项目投资人之间关系的处理等。尤其是随着项目的大型和特大型化，融资能力往往成为能否获取项目的关键考察指标。
材料和设备采购：工程项目很重要的特点就是原材料和设备在整个工程造价的比例很高，越是复杂、大型的项目，占得比例就越大，因而对材料和设备的采购十分重要。
项目管理：指进行项目进度、质量、安全、环境和风险的管理。
项目交付及维修服务包括竣工验收、开车服务、环境检测、养护咨询等。竣工验收环节直接决定企业品牌效应、运营管理，利润较高，风险较大、养护咨询和维修对后期项目获取有一定影响。
技术开发：随着经济社会的发展，业主对工程承包的技术标准要求越来越高，新技术、新工艺和新方法不断被运用到工程承包项目中。
人力资源管理：必须培养一批懂技术、善管理、通法律、经验丰富的复合型项目管理人才。还包括人员招聘与配置、培训与人力资源开发、激励管理和绩效管理等。
企业基础设施：企业基础设施包括公司的行政、后勤、物业管理等。
我国总承包供应链管理存在的问题
（一）实施供应链管理内部存在问题
1.没有形成供应链管理的文化，供应链管理的战略意识薄弱。目前我国工程总承包企业的供应链管理没有被看作一种战略性的管理体系，认为实施供应链管理就是买一套供应链管理的软件就可以了，因而主要通过各种合同把供应链各节点企业连接起来，忽略了与供应链其他成员建立供应链合作伙伴关系。松散的供应链必然导致的是没有凝聚力和持久力的供应链文化。
2.缺乏与工程总承包模式相匹配的组织结构。我国很多工程总承包企业在组织结构上，实行的是公司总部——办事处（分公司）——项目部三级管理的直线职能管理模式。这种直线职能制组织结构随着公司规模的不断扩大，表现出的弊端越来越明显。概括来说就是总部缺少专业化管理，管理职能难以深度下放，导致了总部资源集成、业务协调、项目管理能力偏弱。不仅如此，由于管理幅度大，管理层级少尽管在一定程度上减少了公司的运营成本，但由于决策高度集中，公司主要领导忙于各种日常决策，便无暇或者很少能够静下心来考虑企业的战略。各办事处之间的交流也较少，资源共享能力差。办事处主要是基于当地的项目来设立的。但项目往往都是具有周期的，一般短的两年左右，长的也就四五年。一个办事处为了完成本地的项目，往往需要购买价值数额巨大的设备，项目完工后便让设备空置着。没有一个协调各办事处各种资源的机构，各办事处单兵作战造成了极大的资源浪费。
3.分散采购、库存与配送成本高，缺乏采购与库存管理平台。当前我国工程总承包企业的采购管理与库存主要存在以下三方面问题：
第一，实行分散采购模式，增加了采购成本。我国工程总承包企业将采购权下放给分包商，由各分包商设立自己的采购部门，根据分包工程的特点和进度制定采购计划。这种采购模式不仅浪费了大量的人力、物力，也增加了采购成本。
第二，缺乏采购与库存管理平台，造成采购部门、用料部门和供应商不能及时有效的进行交流。采购部门追求的是低成本的采购，而这会造成用料部门库存成本的增加。用料部门追求的再恰当的时机收到适量的材料和设备，而这要求发达高效的物流，因而就会造成采购成本和配送成本的增加。供应商追求的是采购部门高价格的进行大批量的采购，而采购部门从控制成本的角度出发，会尽量的压低价格。博弈的结果是：如果没有建立供应链伙伴关系，供应商为了实现预期的利润，很可能会采取提供低质量的原材料和设备。
第三，库存成本过高，占用了大量的周转资金。由于天气、业主需求的变化和物流的不协调等各种原因造成工程总承包项目的供需具有较大的不确定性，因而为了能够顺利按期完成工程项目，我国工程总承包企业的每个项目处都会提前库存一定的工程材料和设备，一个项目的库存成本显得微不足道，但我国工程总承包企业同时运营着一百多个项目。
4.人才方面缺乏善经营、通商务、经管理、会外语、懂法律的复合型人才。作为建筑供应链核心的工程总承包企业之所以能够牢牢占据供应链的核心位置，就是因为工程总承包企业掌控了供应链其他成员没有或者很难掌控的核心价值环节。而这些核心价值环节靠的就是善经营、通商务、经管理、会外语、懂法律的复合型人才来实现的。尤其是对外工程承包是在非洲、东南亚等欠发达地区开展业务，与这些地区的业主交流主要是用英语，要想顺利拿到项目，并且取得可观的效益，除了靠公司以往业绩、公司品牌等资源，还要有一批精通当地法律，善于企业经营，擅长商务运作的复合型人才才能顺利实现这些目标。但目前我国工程总承包企业中具备这些条件的复合型人才远远满足不了项目的需求。
（二）供应链管理外部存在问题
1.没有建立利益共享、风险共担的供应链合作伙伴关系。目前我国工程总承包企业在总承包项目的实施中，主要通过合同关系把各种专业分包商、材料和设备供应商、金融机构等供应链节点企业联系到自己的供应链中。这种供应链的弊端就是供应链的参与方更多的考虑的是短期利益和自身利益，在参与合作的过程中，都不同程度的存在着向对方隐藏关键信息的行为。这既是由于分散决策、机会主义和非对称信息的原因所造成的，也由于供应链是一种非正式的组织，没有正式组织的行政隶属关系，当利益出现分歧且没有利益共享、风险共担的机制时，便容易产生冲突但根本的还是缺乏一个利益共享、风险共担的供应链合作机制。通过合同把供应链成员连接起来，彼此之间合作的过程也是在不断博弈的过程，这种不信任导致了供应链运行不稳定，抵御外部风险能力弱，同时也加大了交易成本，供应链运作效率低下。
2.供应链成员核心能力不突出，供应链整体竞争力不强。很多工程总承包企业追求产业链的完整，有着“肥水不流外人田”的思想，导致其商务运作能力、融资能力、前期咨询能力优势并不突出，在与国际大型工程承包企业竞争中处于不利地位。各专业分包商也存在着同样的问题，我国工程总承包企业就是从施工总承包企业转型过来的，本来施工是我国工程总承包企业的强项，但重组后，目前施工反而成了较弱的环节，设计咨询能力没有相应的提升上去，因而造成了目前核心能力不突出。
3.缺乏协同工作的信息交流平台。在信息生成环节，由于工程总承包项目参与方数量多，信息流通量因而也较大，但是由于供应链上各参与方所采用的信息标准不一致，这就容易导致“信息孤岛”的产生，沟通速度慢且容易失真。信息传递环节产生的问题主要是由于工程总承包项目涉及环节较多，因而传递渠道较长，容易造成信息滞后现象，对项目的进度造成不利影响。再加上供应链各节点企业的信息系统结构、平台结构、内部信息系统的数据结构、操作平台各不相同，因而协同运作的信息平台没有搭建好，导致了信息交流效率非常低下。
我国总承包企业供应链管理体系构建
（一）总承包供应链管理体系模型
笔者通过对工程总承包企业相关人员访谈、查询档案、并借鉴前人的研究成果，构建了工程总承包企业供应链管理体系模型（见图2）。此模型中，供应链管理的目标就是降低成本、提高业主满意度和提高供应链运作效率。供应链管理的对象主要是指我国工程总承包企业本身及我国工程总承包企业所在供应链中的各节点企业。
（二）实施供应链管理战略
供应链管理不仅仅是一种管理思想，一种有效的管理手段，更重要的是一种战略。作为总成包企业的我国工程总承包企业，只有从战略的角度去考虑才能实现供应链整体最优的目标。实施供应链战略首先要根据我国工程总承包企业自身的核心竞争力，价值链与VRIO相结合的分析框架就是一种行之有效的识别方法。识别出核心竞争力后，寻求企业内部能力和外部环境的结合，再确定供应链管理的战略。供应链战略主要有整合战略、外包战略。具体又有一些子策略，像供应链关系策略、产品策略、物流策略。但要想顺利的把这些战略落实下去，必须要取得最高层领导的支持，否则，即使制定了相应的供应链管理战略，也仅仅是束之高阁。
（三）建立与总承包价值链相适应的组织结构
为了解决随着公司规模发展，直线职能制组织结构带来的总部缺少专业化管理、管理职能难以深度下放等问题，就要对我国工程总承包企业组织结构进行矩阵化改造。厘清职能和业务体系是我国工程总承包企业组织优化的首要任务，根据战略发展要求，考虑到我国工程总承包企业业务尚处于培育期，短期内将各业务并入相应业务职能部门统一归口管理，推进业务快速发展，不必要即刻设立事业部。为了解决公司管理幅度过大，公司领导忙于应付日常事务而无暇考虑公司战略，以及办事处之间资源无法共享的问题就要考虑设立区域中心统筹管理各区域内资源。图3是一个工程总承包企业的组织结构图。
（四）强化核心价值链
前面用价值链理论分析了支持工程承包企业各业务活动的资源和能力各价值环节的特点，下面对这些资源和能力进行VRIO分析，目的是确定工程总承包企业持续竞争优势的来源和基础。
根据VRIO（Value，Rarity，lmitability，Oranization）分析方法，首先将工程总承包企业拥有的主要资源分为四大类：
1.没有价值的资源。这类资源在公司生产经营中没有价值，不能被公司利用，往往都是非重要性资源，对公司的生产经营状况影响非常小。
2.有价值的非稀缺资源。这类资源在公司生产经营中具有一定的价值，能够被公司利用，对公司的经营状况影响不大，但这类资源不具备稀缺性，竞争对手可以非常容易获得，因此这类资源不会给公司竞争优势，不是企业的核心竞争力。
3.有价值、具有稀缺性但模仿成本较低的资源。这类资源在公司生产经营中的价值较高，对公司的生产经营产生较大影响，并且具有稀缺性，竞争对手获取这类资源需要付出一定的成本，这类资源能让公司获取中短期竞争优势，属于企业的核心资源。
4.有价值、具有稀缺性、难以模仿资源。这类资源在公司中具有极高价值，对公司的生产经营产生长远且深刻的影响，并且具有很高的稀缺性，竞争对手模仿成本非常高或者无法模仿。这类资源是公司最重要的核心资源，能够让企业获得可持续的竞争优势，构成企业的核心竞争力。
（作者：中国人民大学商学院 郑品石 中国路桥工程有限责任公司 袁天赐）
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