早会管理小故事分享

2020-03-01 17:26:47 来源：范文大全收藏下载本文

早会管理小故事分享

不凡的人生源于一个小小的发明

一个好的主意，纵使听的人有几百甚至几千，真正会采取行动将其付诸实践的却往往寥寥无几。罗伯特，约翰逊在一次会议上聆听了约瑟夫，利斯特对细菌学这门科学的描绘及其改善医院卫生条件的呼吁。大部分与会者对此持怀疑态度，在那个年代，人们难以想象有那么一些“小病菌”在作怪。然而约翰逊却利斯特所言深信不疑，他鼓动了兄弟爱德华和詹姆斯一起开发产品以响应利斯特的呼吁。

1886年，他们兄弟几个成立了自己的公司——约翰逊公司，并且开始推销他们的消毒纱布。随着医学界逐步认识到细菌感染的威胁，形势开始对约翰逊兄弟有利。到1910年，公司发展到需要40幢楼来生产医疗设备。1920年的一天，公司一位名叫厄尔迪克森的职员给同事看了他在家使用的自动黏贴绷带。厄尔用一小块纱垫粘在胶带上，从而把一些绷带粘在一起，用于保护家人割伤和擦伤。公司立即意识到了这项小发明的潜能，于是不久“邦迪创口贴”就进入了千家万户。

不凡的人生源于一个小小的发明，而这一小小的发明，正是因为聆听并采纳了周围人的一个新点子。

聪明的经理不施压

在经济滑坡时，为了应对消减成本的压力，管理者下意识的做法便是向员工施压，要求提高工作效率。然而，这并不是你的最佳选择，而且弊大于利。

一个更好的做法是，去了解员工在生活方面真正关心什么，从而让他们有更好的工作表现。如果你真诚地去做，而不是仅仅摆摆样子，搞些虚情假意的福利项目，那么，你不仅会减少压力，而且也会避免将时间浪费在一些不重要的事情上，让员工信任公司，回复活力。

在困难时期，一名经理可能会以下面三种方式对待某个员工，请比较一下： “嗨，莎拉，今年光景不好，所以如果你想拿到奖金的话，你就必须扛住压力，比以前更勤奋。抱歉，我知道这很难，但这就是现实。”

“嗨，莎拉，我知道你现在有很多压力，我们所有人都一样，真的。我想知道你能否搞定一切。如果需要帮助，请告诉我。”

“嗨，莎拉，我知道你现在有很多压力，我们所有人都一样，真的。我想确保你能将重要的事情都妥善处理，在这特别紧张的时期不至于心力交瘁。要吧工作做好，你有什么小小的改进点子吗？这些点子可让生活变得更加容易，那样，你就拥有把业务做好所需的优势和专注，因为公司非常需要你最优异的表现。”

第一种方式可以让莎拉正视，甚或应对残酷的现实，这是经理基本工作的一部分。你将物质激励与她的绩效挂起钩来，尽管绩效标准不是基于结果而是基于行为，通常这不是一种有效的工资分配方式。但是你并没有涉及莎拉生活的任何方面，所以莎拉被弄得精疲力竭的风险很高。

第二种方式在一定程度上表现了你的同理心，表明你有兴趣提供支持，但是显得被动、含糊不清。所以，这不可能改变莎拉的行为，她也不会感到你是真的药提供支持。

第三种方式最能产生你对莎拉的期望。你承认了现实压力，从一个人的角度，二不是员工的角度为莎拉着想。这种关怀将获得忠诚及超长努力的回报。你表达了自己的期望，让莎拉提出一些可以改善绩效的切实想法，而且这些想法能让莎拉生活得更好，有更好的机会完成重要的事情。这让莎拉感到你希望听到这些想法，同时愿意做出尝试。风险也低，因为你没有告诉莎拉她可以做任何事，你只是告诉她，你愿意尝试那些对她以及对公司都有好处的新方法。除了这些好处，当你在整个团队表达这种期望时，你将有机会了解员工当中谁能通过创新最好地应对危机，这会为你提供更多的信息去评估每个人的晋升潜力。

然而最重要的是，如果你采用这种方法，你会发现在生活的各个领域，包括工作，满意度和绩效都出现了改善。我和我的研究团队发现，当人们进行聪明的试验来创造我所谓的“四赢”——工作、家庭、社区和自我（包括心智、身体和精神）都获益，他们将把部分注意力从工作转移到其他领域。然而，在所有领域，包括工作，满意度及绩效都会得到提高。一个悖论是：如果你更多地关注人们工作之外的生活，你就能使人们更高效地工作。这一点在遇到重大危机时尤其重要，因为在这个时候，人们在家庭、自我、社区方面都承受着特别大的压力。

人性化服务

小区门前新开了一家汽车保养专营店，可以提供汽车的各种日常养护服务，他们的工作人员经常进入小区宣传推销。一日，我开车刚驶进小区，一位小姐便递给我一张宣传单，并且一路跟我到了楼前，希望我能够成为他们的VIP会员，并承诺加入他们，不仅可以得到各种优质服务，而且可以享受免费洗车、服务打折等各种优惠。

我哦仔细看了上面的说明，虽然成为他们的VIP会员能有一些好车和方便，但每一项的收费标准却很高。我用车机会并不是很多，便婉转回绝了。

一次我下楼准备开车出去，突然发现昨天灰头土脸的车，竟然被擦得干干净净，我正猜想是哪位好心人做的，那位促销小姐又出现在我的面前：“您看我们擦得怎样？还满意吗？如果您要是成为我们的会员，我们保证将为您提供更多的优质服务。”

没想到，第二天他们依然如此，我车一到楼下，他们的工作人员便会给我免费擦车，我拦也拦不住，而且天天如此，周围的邻居同事见我都问：“你一定成为他们的会员了吧，你看人家的服务真好。”他们的工作人员在楼下给我擦车时，促销小姐则借着这个机会，在一旁给小区居民宣传他们的服务，往往引来一群人围观。有几次我急着出去，由于人多，我却无法行驶。

有一次我强烈地向服务小姐抗议：“请你们不要再这样做了，你们已经严重干扰了我的生活。”

没想到小姐却对我说：“先生，我们这是人性化服务，我相信，您过不了多久，一定能够接受的。”

果真如此，经过他们一段时间的“人性化服务”，我终于受不了了，没过多久，我便成为了他们的VIP会员。

房间里的成功秘诀

什么是成功的秘诀？我在自己的房间里找到了答案。屋顶说：胸怀大志，目光高远。风扇说：遇事冷静，谨慎小心。钟表说：珍惜时间，争分夺秒。镜子说：认清自己，有的放矢。

窗户说：放眼时代，明察秋毫。日历说：千里之行，始于当前。

抱怨的数量和“质量”

工作中的抱怨，是一种负面情绪，弊多利少。

然而人是有感情的，有情绪总要发泄，少量有分寸的抱怨也许不可避免，所以抱怨很有讲究，以下总结除7条技巧。

1、限制抱怨的数量

一天中只能抱怨2-5%的事，多了就令人烦了。

2、控制好情绪

再有理，也要等自己心平气和了再抱怨，而且就事论事，切忌抖出往事，避免变成人身攻击或贬低对方。

3、提高抱怨“质量”

可以用幽默、自嘲方式让抱怨变得有趣；切忌喋喋不休反复抱怨一件事；还要看准了听众再抱怨，让抱怨发挥作用，否则说了也白说。

4、注意场合

尽量在私下里表达，避免在公开场合使人难堪，伤害对方自尊心很容易遭受报复。

5、选择时机

当环境氛围不好或对方心情不佳时最好不要抱怨，否则不仅没人听，还会招人讨厌。

6、提出积极建议

抱怨之后，要提出相应的建设性意见，即可减轻对方的不愉快，又能让对方觉得是在为他着想。

7、不耽误工作

切忌把委屈和抱怨情绪带到工作中，不要影响工作进度，更不要消极怠工，否则有理也变无理。

“做完”与“做好”

“做完”是交差了事，是最起码的要求，“做好”是尽力而为，追求完美。一字之差，却相去千里。

许多人做事都只求做完，品质粗糙，架构松散，许多加工品就是如此，只求量不求质，价值不高，口碑不佳。

但许多艺术品千锤百炼，千雕百塑，量虽不多，品质却完美，赢得不少目光与赞美。

“做完”、“做好”各有因由，各有需求，用力用心也各不同。无论人际，无论职场，无论托付，无论交代，无论交易，无论承诺，都应一做完做好为目标。

有位师傅要徒弟整理庭园。第一个徒弟粗心大意，割草砍树，未见庭园之美，反添荒凉之感；

第二个徒弟很用心，不但整地除草，还依地形地貌，植花莳草，庭园一下变得有气势、有特色。师傅对第一个徒弟说：“你做完了”。对第二个徒弟说：“你做好了”。差别立现。

有人为赶做完，草草了事；有人为求做好，尽费心力。结果一个有负所托，一个有了交代。当然评价不同。

聪明如你我者，“做完”需耐心，“做好”需智慧，有耐心，有智慧就能“做完”又“做好”。

报时型领导与造钟型领导

领导者有两种类型，一种是报时型领导，整个团队都不知道几点了，只有领导知道，大家就都来问领导，领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候，一切正常。这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板；二是如果领导不再，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。

与此不同，第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了，但是主要力量不是放在给大家报时上，而是集中力量给大家造一个钟，不管自己在不在，不管自己说不说，所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制，这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常、不关注正常，只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情有制度管、有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。

管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制，把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化、。通过基础管理，要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱，先把框架和支柱结实了，然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础，一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼，如果框架和柱子的问题还没有解决，建设者就热衷于搞内部装修赶时髦，那将是非常可怕的灾难。

管理就是“管”+“理”

一个老板给我提出了这样一个问题：

他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。而在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，因而妒忌他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

我问老板：这两个业务好的人人品有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中常常会发生。同事间出现矛盾，管理者就作出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，结果往往是公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

什么是真正的管理者？真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。

“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。“管”意味着和下属打成一片。包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。“管”意味着知人善用，能把像“顺流”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除。“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的

艺术。“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。“管”

更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。

“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。

对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？

我想，在“管”的方面没有太大的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大、管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些要“理”的事情分别是：

1、确定要做的事情和目标；

2、确定组织构架，分而治之；

3、确定具体的岗位；

4、确定绩效和激励机制；