企业执行力
2020-03-03 09:23:09 来源：范文大全收藏下载本文
集团型房地产企业战略与执行力的提升
如果说集团企业的战略是高楼大厦，那么企业的执行力就是战略实现的手段，是企业管理最重要的地基工程，有了好的基础，不一定能够建成高楼大厦，但是没有好的基础，是绝对建不成高楼大厦，即使勉强建成了，也是危楼，随时可能倒塌。信息化软件及管理应用模型在信息时代成为集团企业全体强化执行力的工具。
具有竞争力的房地产企业未来的发展方向就是集团化。具体表现为二种形式，第一种为专注于房地产领域，实现足够的土地贮备、多项目、跨地域运作。第二种表现形式是以房地产为主业，同时涉足其他行业。
发展中的集团企业需要思考的是如何实现自己的战略。
集团型企业战略管理，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，通过软件系统管理工具，充分发挥现有人力资源的执行力，确保企业的战略目标的实现。
越多越多的集团型企业开始重视战略管理和战略执行，但是很多企业在战略管理和战略执行方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业全体员工从董事长、总裁、总经理开始，高强度、高负荷工作，从来没有去认真分析，大家为什么这么辛苦？有没有可以改进的地方和方法；其二，对信息化管理软件和管理模型不清楚、不了解，有畏惧心理；很多企业的观点是：等我们忙完了这个项目再说、等我们赚钱了再说。其三，企业战略执行授权和监管分寸掌握不好，一抓就死，一放就乱。
基业长青的集团企业，到底如何通过软件系统和管理应用模型来强化执行力？管中窥豹，我们从集团总裁这个核心岗位来说明，可从一斑而见全局。
首先在集团各子公司实施协同办公平台，目标：完成二次飞跃。通过实践管理应用模型、结果导向管理应用模型、过程控制管理应用模型实现第一次飞跃——举重若轻，解决了信息采集、信息查找、信息交换、信息确认的费时问题，节省出大量的工作时间。第二次飞跃——举轻驭重，是将全体员工释放出来的时间去管理更多的业务。总裁可以借助这二次飞跃把自己的工作重心放到找资金、找土地、找项目、招人才等战略资源上来，并强化企业对各种资源的整合能力。在实现协同办公以后，结合集团企业决策和管理应用模型来阐明执行力的有效贯彻。
新的资源寻找到以后，集团总裁应该着手增加经营业绩管理模型和动态资金管理模型。借助这二个管理应用模型实现授权和监管的和谐管理。成功集团企业的战略实现首先是企业管理流程不断优化的过程。这个过程可以借助PDCA循环。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确集团企业长期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未来两到三年的分析，设定中期的目标：接着，通过具体战略及关键绩效指标分解目标。每一个子公司都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标按照时间单位（如、季度、月份或者周）层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，开始执行计划，即D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的效果，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。
在这个过程中，计划分解到时间单位后，就有了一个比较参考值，可以把偏离这个参考值的固定百分比作为预警线。这样对于资金支出、成本控制、销售收入、工程进度的了解和控制，总裁只需要通过软件数据对比即可了解公司现有的运营状况。在预警线以内，总裁可以大胆授权给相关责任人去工作。一旦发生预警以后，系统自动邮件、短信提醒给总裁、子公司总经理、项目总监、具体负责人等，由事前企业管理制度规定的负责人分析引起异常的原因，以及对整个项目实施过程的全部影响，并提出挽回异常报警的解决方案，这个方案可行，总裁授权给相关责任人去执行，如不行，可召集开会重点解决。这样，无论出现正常和异常的情况，总裁都可以节省大量时间。
集团型企业在战略管理方面需要避开以下症结：
症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。
症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！
症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。
症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
战略企业管理的创新与突破——软件信息平台辅助管理
上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做，才能确保企业战略的实现？
企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理系统是最好的执行工具。！
集团企业绩效管理就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为通过信息管理平台实现完整的“企业绩效管理循环”。
这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。
第一个阶段 设定目标
企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。
要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，
第二个阶段 建立模型预测
企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。
第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言，层层分解到集团企业各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
这套方法能够帮助集团企业将总裁的战略转化为子公司总经理的目标，子公司总经理把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的部门经理的目标，部门经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成底层经理的目标，如此层层相推，一直到每一个员工为止。
第四个阶段 监管
在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；在企业各个层面绩效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平台，能够实时地展示集团企业每一个岗位的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。
第五个阶段 分析评价 集团型房地产企业战略与执行力的提升
分析评估即通过对财务、工程成本、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助每一位员工做出实时、正确的调整；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
第六个阶段 报告
这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。通过信息平台对三个层次的划分，从根本上解决了执行不力经常遇到的通病，那就是有权利者没有足够的信息，有信息者没有足够的权利。
以上分析说明了，信息管理平台作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过软件系统和管理应用模型，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息，用优秀的执行力来确保完成乃至超额完成集团企业的经营目标。
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