标杆管理中国典型案例——中石化对标策略：拒绝过激（推荐）
2020-03-03 17:51:15 来源：范文大全收藏下载本文
中石化对标策略：拒绝过激
中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
感受危机
尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。 然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座。埃克森美孚也拥有36座之多。而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。
早在2002年，BP就放言：准备用100亿美元开发中国油品终端市场，规划3至5年内，在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨。此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
全面比较
如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。 或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分别居《财富》500强
一、
二、三位）；或许因为为长期的国有体制所累，积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践也日益加快。 根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。
比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。 而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。
在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。
与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。 具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为制约中石化发展的瓶颈。 随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先天不足”。
技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。 经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一奇怪的现象说明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。
再比如：美国加油站的信息化程度相当高，基本实现自助加油与刷卡加油；美国单个加油站非油品业务利润高达70%，如：便利店业务，国外加油站品牌概念已经基本成熟，等等。 一系列的对标显示，中石化在成品油经营环节，这个最容易产生品牌忠诚度与最体现科学管理方法的领域，还有漫漫长路要走。
拒绝过激变革
按照中石化既定计划，至2005年，全集团非上市部分的职工将控制在36万～39万人，而今年初仍有近50万人，还要减员分流至少10万人。上市部分在2001年减员5万人的基础上，今后几年还将减员5万人。
最近实施的劳动用工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱勾。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达16.8万人，但年末，这部分仍有职工49.35万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办社会”职能，2001年这些后勤补助系统共计亏损达25.9亿元。 正如一位中石化人士所说：“中石化集团所要解决的120万人的就业问题，是三大国际石油巨头想都不敢想的。因此，正如问题不是一天积累的一样，解决这些问题，也非一蹴而就的。”据悉，去年中石化已在新酬制度与劳动用工制度上，逐渐实施了与国际接轨的改革。 因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。
有用的工具
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非营利单位、公共管理部门也可使用。
对标杆管理有着巨大推动作用的是，美国国家标准与技术局设立的马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，引起许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
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