丹东商业银行简介
2020-03-03 07:57:11 来源：范文大全收藏下载本文
简介
丹东市商业银行是丹东地区唯一一家地方性股份制商业银行。正式成立于1997年2月，现辖10家支行，代管凤城、宽甸2家城市信用社，营业网点总数达64 个。截止2004年末，全行资产总额达40.6亿元，各项存款余额达36.3亿元，各项贷款余额达20.5亿元。经过7年的改革发展，丹东市商业银行已经成为丹东银行同业中的一支重要金融力量，为丹东地方经济的繁荣和发展发挥着地方银行积极的作用。
目前，丹东市商业银行除开办吸收公众存款；发放短期、中期、长期贷款和会计结算业务外，以代理业务为代表的中间业务发展迅猛，初具规模，在推动负债业务和资产业务的快速发展的同时，成为全行新的效益增长点。主要中间业务品种有：代发工资、代发（代收）社会养老保险金、代收铁路水费、代收电费、代收网通固定话费、代收小灵通话费、代收联通话费、代收铁通话费、代办保险、代缴国税（地税）定额税等。此外，丹东市商业银行还开办票据贴现业务、同业拆借业务、保管箱业务以及经银监会批准的其他业务。
面对振兴大东北、建设新丹东的良好发展契机，丹东市商业银行将秉承改革、创新的精神，以打造现代化的股份制商业银行为办行方向，继续与广大新老客户一道，携手并进，共创繁荣，为丹东经济的复苏和振兴做出更大贡献。
丹东市商业银行是丹东地方银行；丹东市商业银行是丹东老百姓自己的银行。
丹东市商业银行：耕耘丹东大地，服务地方经济，支持企业发展，方便江城百姓。
一、积极推行商业银行差异化战略
差异化战略，就是银行在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他银行的产品或服务的优势，作为指导银行打造特色、提高持续竞争力的发展方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的环节。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。
（一）从关系银行业务到价格银行业务，催生银行服务的差异化竞争战略。银行间的竞争取胜最终要靠银行的服务质量和效率来保证。发达国家的银行业从关系银行业务到价格银行业务的转变表明了这一发展趋势。传统的银行业务大批量生产导致产品和服务同质化，随着信息技术快速发展和竞争的加剧，任何银行要取得比较竞争优势，不是要加强同质性，而是要克服同质性。采用差异化的竞争战略，从规模定制到针对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。随改革开放的深入，中国银行金融业市场竞争加剧、买方市场形成，客户尤其是优质客户成了银行服务的主动挑选者，迫使银行降低服务价格，缩小银行存贷利差。银行必须通过集约经营方式大力削减成本，以低成本支持低价格，占领更多的市场份额，获得竞争优势。而实行差异化竞争战略是避免过度竞争的重要对策之一。
（二）银行服务的基本层次决定了其差异化经营战略的设计方向。银行服务基本上可分为三个层次，即核心服务、便利性服务、支持性服务。核心服务是银行提供给顾客的核心利益，也是银行得以存在的原因，基本上是存贷款等服务。便利性服务是为了方便核心服务的使用和消费，包括信用卡、ＡＴＭ服务、网点设置、转账业务、异地取款、网上银行、住房按揭、代理业务等。支持性服务是用来提高银行服务价值或者与其他竞争对手服务区别开来的服务，基本上包括查账、投资咨询、财务管理、发行债券、严格保密、服务态度、服务效率及服务环境等。通过在基本服务中添加新的内容以扩大服务供给或作为原服务产品的一部分，并以此与竞争对手区别开来，目的就是使银行服务实现差异化。银行的核心服务功能各大银行都具备，并无差异化可言，但是便利性服务和支持性服务能够进行不断创新，形成服务特色，保持竞争优势。
（三）金融自由化、全球化的宏观环境，迫使商业银行实行差异化战略。从全球金融市场来看，竞争日益严峻，商业银行在传统业务上遭到了非银行金融机构替代和国内外同行的挑战。商业银行传统业务的利润空间缩小，从而不得不扩大业务范围，推出以收费为主的各类中间业务。同时，伴随着金融自由化的发展，金融风险不断增强，为规避和降低风险，寻找新的增长点，商业银行经营战略开始由过去的风险较高的资产业务优先增长转移到风险低的非资产业务优先增长。对国内银行来说，一方面，由于利率官定、利率无差别、客户融资渠道多元化，使国内商业银行在传统存贷款业务上的竞争很难有所突破；另一方面，随入世承诺的逐步兑现，中外资银行将在同一平台上竞争，中资商业银行首先被冲击的就是风险小、成本低、利润高的国际结算以及与电子商务有关的中间业务。这就为银行差异化战略的实施界定了方向：中间业务。银行实行差异化竞争战略不但要与其他银行区别开来，更重要的是通过差异化提高银行对客户和社会金融服务的质量。
二、我国股份制商业银行战略现状
自１９８６年７月国务院恢复设立交通银行以来，目前全国已有１３家全国性的股份制商业银行，如交通银行、中信银行、招商银行、广发银行、深圳发展银行、兴业银行、光大银行、华夏银行、民生银行、浦东发展银行、恒丰银行、浙商银行和２００５年９月成立的渤海银行，这些商业银行大部分由于成立时间较晚、规模较小，只能在各大银行的市场空隙中进入市场、巩固市场、发展市场。各股份制商业银行追随四大国有商业银行，战略多有模仿的倾向，与国有商业银行战略趋同，大多将战略重点放在规模快速扩张上；现有战略虽然各有特色，但特色不足。详见下表。
三、股份制商业银行必须实施银行服务差异化战略?熏塑造竞争优势
在新时代背景下，加快我国银行业的现代企业制度建设，同时，运用银行再造策略和先进的金融信息技术，按照市场化、信息化、核心化和稳健化的要求，对中国银行服务功能进行调整、完善和升级，克服银行功能同质化倾向，实施银行服务差异化战略，建立和发挥中国银行的比较竞争优势。具体举措如下：
（一）以客户为中心?熏让客户满意、为客户提供个性化服务方案是银行实施差异化竞争战略的核心。最大限度地满足优质客户的需要是实行差异化服务的基本出发点。客户关系管理是一种旨在改善银行与客户之间关系的新型管理机制，它实施于银行的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。客户关系管理的目标是，一方面提高更快速度和更周到的优质服务以吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理减低银行成本，使银行与客户的关系及银行的盈利都达到最优化。
国外银行实行差异化服务主要是通过服务层次的差异化，建立重点客户分级管理制度，对客户在经营资源投入及管理方式上采取不同的差别服务。银行差异化服务最重要的是细分市场，确定目标客户群，提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以银行为中心的传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。中资银行对客户的营销还停留在关系营销的层面，银企关系的根基薄弱，企业存贷款及其他业务在银行之间搬家的现象十分明显。实际上，银企之间应当是一种双赢基础上的战略伙伴关系。这就要求银行增强产品和服务的创新能力，满足客户个性化需求，才能赢得客户的忠诚度。以客户为中心，对客户实行差别服务，让客户满意成为银行服务的核心，把让客户满意的思想融于企业文化之中。这需要通过银行再造技术来实现。
（二）培育银行服务的核心功能，发挥比较竞争优势。在建立现代企业制度、金融信息处理技术日新月异和资本市场逐步规范发展的形势下，中国银行业的服务功能必须扩大。与外资银行竞争，中资银行最大优势是本土优势和国内网络优势。这两个方面是任何外国跨国银行所无法比拟的。中资银行的弱项是制度不够完善，管理比较落后，资金实力弱和资产质量较差。与外资银行竞争，中资银行很难获得绝对竞争优势，而只能是比较竞争优势。因此，中国银行业的竞争策略应以培育核心服务功能、营造比较竞争优势为目标。比较优势策略是中国银行业的重要原则，各家银行可以通过资产重组，调整股权结构，引入先进管理技术、战略联盟和其他多种合作方式培育核心功能。利用与专业性服务公司的合作，银行将低附加值的、标准化的银行业务外包，将一些非银行核心功能部门，如后勤，保卫，科技研发、项目评估、审计等部门从银行分离出去，精力专注于核心业务。同时，应用信息技术，加快网络银行的建设，发展电子银行业务，加快商业银行网络服务系统与客户网络系统的联网，建立统一的客户服务中心，集中、专业地处理银行后台业务，为前台业务提供高质、快捷的服务，加快银行服务功能升级。
（三）实施审慎的战略联盟。今后，外资银行参股中资金融机构，建立战略联盟将成为中外资银行的合作趋势。通过战略联盟，中资银行可以获得先进的管理和经营理念，有助于核心竞争力的提升。但是必须清醒地认识到，外资银行可能凭借其先进的经营理念和科技优势为客户提供高端和高附加值产品和服务，进而成为知识密集型银行，而中资银行则仅利用物理网点多的优势成为外资银行向客户提供服务的一种通道，由于中资银行只能提供前端的、低级的产品和服务，进而成为劳动密集型银行。为此，中资银行在与外资银行建立战略联盟的过程中要谨防形成对外资银行的依赖，应该通过合作中的学习，提升自己的核心竞争力。比如，兴业银行近年来通过实施两次增资扩股，成功引进恒生银行、国际金融公司、新
加坡直接投资公司三家境外战略投资者，使核心竞争力得到有效提高。２００５年，在英国《银行家》杂志１０００家大银行中按资产排名，该行列第２１０位，跻身全球银行３００强，实现了诚信双赢。
（四）大力发展金融科技，加快产品的创新。银行业被认为是科学技术应用最早和最好的行业。但是，由于对数据集中后的开发应用以及信息的处理和挖掘方面的薄弱，制约了中资银行为客户提供高技术含量产品的能力。
能否提供满足市场需要的金融产品和服务以及根据客户的需求开发具有个性化产品的能力，是衡量一家商业银行市场竞争力的重要标志。然而，中资银行在产品创新方面不容乐观，主要表现在：虽然创新的理念和意识已成各家银行的共识，但缺乏符合现代金融发展趋势的远景规划；目前所谓的创新产品多数为原有金融产品的打包或重新组合，具有前瞻性的产品还不多见；新产品开发以客户需求驱动型为主，还不能主动开发新产品引导客户消费。总之，中资银行产品和服务创新的深度和广度与满足客户多样化需求方面还有较大差距。另外，树立品牌意识，打造易于消费者识别的服务品牌，加快引进、培养和用好人才，提高银行从业人员的业务素质和创新能力，是从根本上解决银行同质化问题、实施差异化战略的重要举措之一。
结束语
为了建立可持续的比较竞争优势，商业银行在战略管理上必须保持较强的战略动态能力以把模仿者排斥在外。一是要根据外部环境或市场条件的变化对现有战略进行不断的活动转换，全面提高银行综合经营活动的协调性、有效性和持续性；二是要经常不断地寻找改善现存经营管理方式和流程的方法，使银行的资源和能力随时间变化而变化，并且能利用新的市场机会来创新竞争优势的新源泉；三是要保持战略适应性，包括各种经营活动与总体战略的一致性、经营活动增强时的适应性和超出经营活动的增强而达到的努力最优化，以建立真正的持续的竞争优势。充分利用入世后的过渡时间，借鉴现代银行再造经验，应用先进的金融信息技术，从组织体系、业务领域、核心产品、风险管理等方面入手，对银行服务功能进行调整、完善、升级和创新，建立和发挥中国商业银行的竞争优势，提升其竞争能力。
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