白酒业代理商体系的革命

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白酒业代理商体系的革命

2009年02月02日 11:09:14

本文导读：

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较......背景：多级代理制急需破解

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级代理制的固有弊病——代理制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。

2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。

契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后

阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。

阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。

嬗变：新人与新酒

阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。

基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。

“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。

矛盾：现代营销是否适合白酒

改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。

【评述】白酒分销管理的创新之路

古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·７万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。

2002年４月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“１＋１”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。７月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了２０多名大区经理和市场部经理，招聘了近１００名本地化的客户主管。

一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。

其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。

最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。

我们认为，在古井贡酒的营销改造过程中所出现的冲突反映了白酒市场走向规范化的艰难和曲折。表面上看白酒行业的竞争很激烈，实际上利润率仍然很高（如古井贡酒为28。78%）。这是因为白酒产品的品质不易被一般消费者所鉴别，而在市场规范有待完善的经济环境里，支撑白酒消费的饮食文化也是畸形发展。一方面，作为终端消费的主流渠道，大小酒楼形形色色的开瓶费、进店费泛滥成灾，不少品牌凭着另类推广也能风光三年五载，阻碍了行业品牌集中度的提高；另一方面，经销商的买断经营对于跨区域窜货虽然在短期有效，可是却增加了生产品种，提高了管理费用，降低了设备使用效率，并且致使品牌推广混乱低效。正是不规范的市场支持了传统的白酒销售理念，包括关系销售，感情销售，奇招销售等等。但是，惟有踏踏实实地、因地制宜地、因材施教地、循序渐进地实施以现代营销理念为基础的分销管理规范，才能够降低流通费用，提升竞争力，成为最后的赢家。

酒企代理商面临转型之困

2009年02月02日 11:11:20

本文导读：

近年来，地产白酒、啤酒群雄逐鹿、诸侯割据的局面不断上演，竞争的加剧导致酒类行业的营销快速升级，“盘中盘”理论、直分销模式......近年来，地产白酒、啤酒群雄逐鹿、诸侯割据的局面不断上演，竞争的加剧导致酒类行业的营销快速升级，“盘中盘”理论、直分销模式等营销概念纷纷见诸报端、甚嚣尘上。而每次营销的升级带来的则是一大批酒企经销商面临着凤凰涅磐般的痛苦抉择：天堂还是地狱、崛起还是死亡？转型成了酒类经销商必须直面与亟待解决的问题。

一、转型之惑。很多的酒企经销商都有如此感叹：生意越来越难做了，浸染酒类营销几十年，

曾经纵横捭阖、叱咤风云。而如今面对现实的营销环境却是一筹莫展，看着曾经跟着自己干的下游二批商迅速崛起，同时身边曾经非常风光一时的一批批经销商倒下而自己却裹足不前，甚是着急，他们也在反思、也在困惑，为什么市场上出现了这么多的问题：

1、生意越做越小。生意越做越小的原因是因为区域越分越细。上世纪80、90年代成长起来的经销商，赶上国家政策的春风，一度的卖方市场让他们在商海如鱼得水，如今竞争的加剧，使很多上游经销商迅速死亡。因为他们已经在网络上失去了与厂家谈判的砝码。如今很多的酒类企业已经开始运作乡镇代理商，直接操作终端市场，厂家派业务人员参与送货、维护终端客情等。由于企业把区域市场越分越细，经销商的“地盘”越来越小，坐商的意识只能让经销商举步维艰、迅速死亡。

2、管理越来越乱。刚开始创业时，酒类经销商以夫妻店、父子兵为主，市场主要是送货、回款，谈不上对市场的开发与管理。随着生意的逐步壮大和竞争的加剧，经销商对自己的生意上的管理开始有点力不从心。人心涣散、帐务混乱、仓储过期问题层出不穷。市场上拜访不及时、窜货问题时有发生。

3、利润空间越来越低。原来酒类企业做生意简直是捡钱，竞争的加剧伴随着则是营销成本的增加，一些企业开始直接介入对终端市场的开发与管理，营销费用的居高不下让很多的酒类经销商陷入了“做终端找死、不做终端等死”的泥淖，加上他们缺乏风险意识与管理系统，粗放式的管理让经销商的利润被巨大的营销费用冲抵，生意靠揽，而企业靠管。管理的不完善让现有渠道利润越来越低。

4、渠道成员缺乏忠诚度。酒类经销商会发现原来的跟着自己打天下的二批商、终端商，越来越难伺候了，今天有促销就买你的产品，明天就会改弦易辙、另嫁他家，延长帐期、风险投入越来越多，成员忠诚度的丧失让酒类经销商很无奈。

上述四点、是酒类市场发展到一定阶段的必然产物，面对以上问题，作为酒类经销商是无法回避的，必须高瞻远瞩、审时度势的迅速转型，给经销商的只有两条路：天堂或者地狱。固步自封则意味着地狱；迅速转型则昭示着天堂。

二、制约经销商转型的因素：酒类经销商在经过了数年的发展，完成了最初的“原始积累”后，二次创业路上诸多瓶颈制约着他们的转型，要想发展，他们需要走过这几刀坎

1、创业激情锐减。刚创业时，很多的酒类经销商豪情万丈、精力充沛。多是自己送货、作做客情，随着生意的逐渐壮大，一些经销商又开始回归到“坐商”，很多的经销商有种功成名就的感觉，“一头猪、一头牛、老婆孩子热炕头”的自我满足思想影响着这身的发展。自己不再深入市场，而是有雇来的员工送货。创业激情锐减，导致渠道成员的客情关系淡化、市场受到很大影响。

2、营销理念滞后。酒类经销商由于时间比较忙，很少有时间来接触新的营销理念，加上他

们一直操作一线市场，长期的市场操作已经让他们形成了一整套自己的营销模式，而且短时间内他们很难改变自己。思想陈旧、抱守残缺、墨守成规是多数经销商的通病。而营销环境在不断的发生变化，这样的结果也影响着经销商的转型而发展。

3、管理相对落后。刚开始做生意时，自己既是老板又是总经理、财务预保管，生意上不存在所谓的管理难，发展到一定阶段，很多的经销商面临着很多困难。生意靠揽，而企业靠管。为什么酒类经销商生意做到一定规模后发现自己的利润确实越来越薄、营销费用却是越来越大呢、管理越来来越乱。主要是在管理上出了问题。

外部因素：

1、经济因素影响。随着经济的发展，整个行业和消费结构都在悄无声息的发生变化：近年

来各地名烟名酒店、大卖场、商超等渠道的功能也都在发生着变化，坐商时代只能是计划经济的产物，大流通时代只能变成远古的绝响，伴随而来的则是小钟、窄众市场的风靡，特通渠道成了经销商关注的这点。经济的大环境逼着经销商需要转型，

2、营销模式变革需要。无论是消费者因素、还是从竞争因素的成分上讲，现在的营销环境

已经不比从前，经济的发展不断的让竞争加剧、营销升级，深度分销、直分销模式等都影响着企业的运作。企业介入开始直接做终端市场、经销商同样是适者生存需要调整思路、迅速转型。

虽然诸多因素制约着他们的转型与发展，但是转型是势在必行，存在着很好的机遇与前景：

首先是国内酒类市场的大环境比较好，酒类市场的需求还很大。加上一些白酒、啤酒企业都在谋求发展之路，会帮助经销商实现转型。

其次是现在整个经销商普遍素质亟待提升。几乎所有的经销商站在同一起跑线上，都有很大机会，关键是如何把。

最后、酒类市场的参差不齐。现在酒类企业的运作市场的能力强弱不同，当然也就对经销商的要求不一样，这样就会给酒类经销商提供转型与发展的大好时机。

三、迅速转型、实现崛起：经销商的转型、崛起让很多的酒类经销商振奋不已，但是梦想变为现实的过程中，还有很多的具体事要做、还有很长的路要走。

在从坐商到行商再到终端商的转变、从投入型向效益型转变过程中，根据目前自身实力有三个方向可供参考：

1、物流方向：这一做法在相对成熟的沿海市场已经相当普遍，作为公司他们只负责配送，所有的市场开发、促销、策划等有企业负责。这就要求企业：

A、完善的配送体系：设立相关的物流配送部门，建立和健全相关的规章制度和流程，确保产品配送畅通。

B、组建物流队伍。自己要组织物流队伍、车辆，同时需要构建信息物流圈：通过第三方物流、物流外包等形式让自己做强、做大。

C、拓展市场网络。物流最大的资源就是要开拓属于自己的网络资源，这是酒类经销商发展的注意点。

2、营销公司方向：现在很多发展起来的酒类经销商已初具规模，自己的精力已经不能跟上公司的发展，此时，他们中的一部分人开始组建公司，公司中聘任总经理，设置市场部、营销部等相关职能部门，对整个市场进行全盘操作。而OEM则是其中一例：

在OEM操作上很多经销商并不陌生，汾酒杏花村等在全国各地都有，而最成功的当数金六福最为成功、值得学习。

3、终端方向：对于绝大多数的中小型经销商来说，以上两个方向还向离自己很遥远，而运作终端则是他们转型的必然方向，因此，未来的经销商必然是精耕细作型的经销商，这是营销的规律决定的。

那么，作为酒类经销商，在寻找突破、实现转型、迅速崛起的过程中，具体应该操作呢：

1、评估自身实力。虽然现在很多企业一再要求经销商药与时俱进、迅速转型，但是作为经销商一定要清醒地评估自身实力，从多方面来衡量自己：

A、营销环境已经发生显著变化的当今营销环境，营销模式、渠道利润都在发生转移，作为自己，从经济、网络、经验、人脉上等，对这些变化，自己是否有足够的认识与把握？

B、审视自己观念：：近年来，虽然自己有很多的市场操作经验，但是自己的营销观念、思维是否落伍、是否在市场上还管用，市场运作是否是越来越感到吃力与困惑，自己的生意是否在停滞不前、利润是否在下降？ C、自己掌控渠道的能力是比以前更强还是比以前明显下降？其核心深层次原因是什么？有没有改善的方法存在？

D、随着生意的拓展，业务管理是不是越来越乱，越来越没有方向，对此，而自己却又手足无措，一筹莫展，而只等别人救援？

作为经销商一定要增强危机意识，不断的反省自己、正确客观的评估自身实力，为转型做好各方面的准备。市场瞬息万变，固执只能意味着死亡。

2、加强自身学习。.文人相轻，而经销商则是相信经验，不愿学习，只顾埋头拉车，不愿抬头看路，这一观念亟待改变：

A、向书本学习。笔者认识的很多经销商都订阅了《销售与市场》、《新食品》、《酒类营销》等杂志。这些杂志经常介绍营销前沿的知识，有助于加强营销理论知识的学习，及时更新观念，有助于及时调整市场运作思路，迅速实现自身转型。

B、向企业学习。企业一般都是站在行业发展的角度上看问题，有一定的高度，企业在营销诊断、组织结构、新产品上市流程、渠道利润设计、终端市场的运作上都有相对成熟的经验、加上咨询公司的介入，厂家的观念已经非常地使用，而不仅是超前，如果跟不上则有可能会被企业所淘汰，所以作为经销商要仔细研究企业的市场运作与战略规划，根据企业的战略来让自身实现转型、要有一种敢为天下先的超前学习意识。

C、向周边市场学习。样板市场以及周边一些比较成功的操作案例都值得经销商去实地学习，从管理、市场开发、竞争策略等各个方面来强化自己。只有多汲取成功的经验，才会有利于自身的提高，从而提升市场运作的能力与素质。

3、加强内部管理.麻雀虽小，五脏俱全。内部管理对于一个经销商的发展至关重要。作为酒类经销商应该从以下几点重点考虑：

A、人员管理：在对内部人员的管理上一定要多思考，要制定激励制度与措施、强化执行。诸如新市场的开发、客情维护、终端生动化、回款与帐务风险等都列入考核项目，狠抓内部管理。只有这样，才会更好的实现对市场的精耕细作。

B、财务管理。制定财务管理制度，加强对终端的风险控制，及时出具利润报表，这样有利于调整市场结构与产品结构。财务制度是关键。因此在会计与出纳的问题上，一些经销商需要澄清认识，迅速调整。

C、仓储管理。仓储管理也是一门学问。谨防一些产品出现过期，同时又要保证资金流的正常运转，因此，在仓储管理上需要重点加强，限于篇幅，这里不再赘述。

4、学会借力：经销商的转型需要各种资源的支持，作为聪明的经销商一定要学会整合各种资源，要学会借企业之力与零售商博弈；利用企业的网络、品牌资源等支持，让自己迅速做大，为成功转型酝酿、等待时机。

5、突破发展瓶颈。经销商的发展不能是一马平川、而是要实现跨越式的发展，未来的市场竞争其实就是快鱼吃慢鱼的过程，速度慢了只能是被企业所淘汰。因此，酒类经销商要抓住机会，迅速突破发展瓶颈，从众多的经销商中脱颖而出，实现成功崛起。

经销商的转型是痛苦的，是一种凤凰涅磐般的成功蜕变。破茧而出是需要代价的。未来酒类经销商归宿只有两种：第一，天堂。即积极变革，应潮流而动，能够迅速崛起、获得更大的发展；第二，地狱：不思进取、固步自封、速度太慢，只有迅速走下死亡。

种瓜得瓜、种豆得豆，转型经销商会遇到哪些问题、具体该怎么走，最后的结局将如何上演，是所有酒类经销商、酒类企业所共同期待的。

产品行销中如何招到合适的代理商

2009年02月02日 11:18:08

本文导读：

市场经济的激烈竞争，把厂家与代理商紧紧地捆在同一条生死链上，共同的利益促使他们必须团结一致，并肩作战。在产品行销的通路中......市场经济的激烈竞争，把厂家与代理商紧紧地捆在同一条生死链上，共同的利益促使他们必须团结一致，并肩作战。在产品行销的通路中，代理商的位置举足轻重。

首先应该阐明的是：虽然代理商也属于经销商的范畴，但并非所有经销商都可以称谓为代理商，因为一般所指的代理商是针对某一品牌在厂家指定的市场范围内所行使的独家代理权。对不同的企业而言，其代理商设置又不一样。虽然代理商设置方式各有不同，但选择代理商的目的却是一样，那就是借助代理商的分销渠道与市场网络迅速占领市场。所以，厂家对代理商的选择务必慎重！作为厂家，如何才能选择到优秀的代理商？

1、合作意向是代理商选择最关键的环节

如该客户其他条件都达到要求，但对厂家产品无兴趣，则白费心机。因此选择代理商时要有针对性的多选择几家，不要只盯住一户不放。

2、代理商的信誉度不容含糊

做商人首先讲的是信誉，而代理商的信誉是直接体现在其企业经营行为中，一定程度上，作为代理商（企业）的法人代表，其个人的信誉直接影响到企业的发展。那些虽然拥有一定渠道网络、但信誉不好的商家，宁可不要，以绝后患！守信是市场发展与合作关系建立的保证，如选择的代理商不守信用，将给市场的发展带来负面的影响。对代理商信誉状况考察尤为重要。当然这个信誉不是只指与厂家合作是否守信，还要考查是否对终端客户、对消费者是否负责。也就是说对于那些只为利益而根本不考虑企业发展与否，不考虑到其它人的利益，尤其是一些本来就经营一些假冒伪劣产品的客户更是不要选择。

3、代理商的实力很关键

现在很多厂家选择的合作伙伴均要求现款现货，若不具备一定的资金实力，将不会将其作为选择的对象。在关注客户资金实力时，要结合企业产品现状，满足公司对客户的保证金、周转金的要求和公司物流配货方面的要求。

代理商的综合实力是决定市场成败的关键因素。一般情况下作为代理商单位应该有一定的网络分销渠道；在组织结构上，应有市场部、财务部等健全的职能机构与管理体系。

4、网络辐射能力

合作伙伴的网络辐射能力较差，则会直接影响公司产品的上市及销售。选择一个网络实力较强的代理商对厂商的产品进入市场可以说有很大的好处，但对于快速消费品行业而言，如果能在市场上快速站稳脚固然重要，但要想在这个市场长久发展下去，不能只图一时的痛快，很快地切入市场，但后期的服务跟不上，一样无法取得长久的发展。在选择代理商时，网络辐射能力固然重要，服务更为重要。

5、经营理念

随着市场的不断细分，终端网络的不断发展。有部分经销商确实能够通过自己辛勤的耕耘，逐渐地随着业务的发展，不断的完善自己的网络渠道建设，增强自己的服务功能而使自己得以不断的发展。有部分经销商因为个人的经营理念等原因，只停留在流通渠道而停滞不前。在代理商选择过程中一定要关注这一问题，这关系着厂家产品的整体发展。

6、对产品的关注程度

也就是代理商对经营厂家产品所持的态度。因为代理商虽然经营厂家产品无非都是要获利，但其获利的方式却不尽相同，对产品关注程度也不同。

7、高素质的营销队伍组织严密、训练有素的营销队伍是选择代理商重要条件。单一从事批发业务的，也许就是一个老板和几个小工就可以完成，而代理商却是要能够做市场的，这里的做市场不是守门等客，而是按照自己的营销策略，通过专业的营销人员去开发市场，是一个产品如何从上架到下架的过程，最终让市场接受、让消费者认同，市场份额的增减是最有力的说服。所以选择代理商时，不要单看其网络大小、资金多少，有无善战的军队，是你产品进入市场的关键。

8、团队精神

一个优秀的企业有一支优秀的团队，每一个员工就会把公司当成自己的家，为了公司奋斗目标，他们会紧紧团结在一起，把公司的理念融入到自己工作中。

具有团队精神的企业，有自己的亲和力和凝聚力，能把员工的心紧紧连在一起，他们会为员工考虑更多，让员工能充分施展自己的才华，从而调动其向心力。相反，团队精神不强的企业，往往人心涣散、人才流失、管理紊乱，极不利于企业可持续发展，如果厂家选择这样的代理商只能是有弊无益，即使成功，也只是昙花一现。

除了上述厂家选择代理商考虑一些因素之外，其他如经销商在同行业中的对比度（主要指经销商的经营业绩、口碑及在同行业的影响力）、经销商的销售与服务策略、经销商的销售网络结构、资金及债务等因素都是很重要，厂家应慎重考虑。

最后，根据对经销商调查的情况、进行淘汰筛选，然后确定意向性代理商名单，通过公开竞标选择最佳代理商，这之前，企业产品的推广说明也是很重要的步骤。总之，代理商的选择一定要细致严谨，才能立于不败之地，达到步步为赢！

当然，除了上述影响代理商选择的因素外，厂家自身实力的大小也会导致市场的得与失，厂家的规模与代理商合作的能力、企业的产品结构和营销政策也会影响渠道的规划。总的来讲，企业有“规模大、声誉高、财力厚、管理强”这些优势，那么在选择代理商、控制销售渠道方面就会有更大的主动权，达到与代理商合作的双赢。

在实际选择过程中，应根据市场的发展情况，结合本企业实际情况慎重地去选择适合的代理商。选择代理商不是最大就最好，而是适合才是最好。

如何防止代理商“包二奶”

2009年02月02日 11:20:37 本文导读：

代理商，作为企业营销价值链上的重要一环，是企业将产品迅速推向市场的利器之一。但是随着市场竞争的日益激烈，为追求更大利益收......代理商，作为企业营销价值链上的重要一环，是企业将产品迅速推向市场的利器之一。但是随着市场竞争的日益激烈，为追求更大利益收入，许多代理商都出现“包二奶”现象。首先我们来分析下出现这种现象的原因，厂家希望代理商订购更多的产品，而代理商则希望厂家给予更多的优惠和政策支持，厂商双方存在着天然的利益冲突，当从厂家处获得的利益得不到满足时，代理商就会“变心”。出现这种状况是厂家最不愿意看到的现象，那么怎样才能遏止这种现象的发生呢？笔者经过几年的工作积累总结出以下几条经验。

一、思想上改变

许多厂家将代理商视为企业的一条销售通道，盈利工具，其实这种想法是十分错误的。正是在这种错误思想的指导下，才会导致双方在以后的合作过程中，厂家自身定位错误，没有将代理商放在一个平等的合作伙伴位置，厂家认为只要能够把你开发成为代理商，能够提货就成功了，而对于以后的长远发展考虑不周，这是一种短视行为。错误的思想造成错误的行为，也许刚开始可以蒙蔽代理商，但是久而久之，代理商感受到你的不诚恳，肯定会影响他们的忠诚度。因此，在思想上，厂家必须树立双方是一种平等合作关系的指导思想，并且要认真贯彻到下面的市场人员思想中去。

二、选择代理商要有标准

选择代理商应该有一定的标准，不是所有的代理商都可以成为代理商的，企业在选择代理商之前，应该对该目标代理商做一个详细的考察。因为企业把自己的品牌交给代理商经营，实际上也承担可很大风险，倘若失败，对于在该地区的品牌建设伤害是很大的。考察内容包括：该地区品牌分布情况、消费能力、店铺位置、代理商实力、人品以及以往经营经历等。

但是，在实际操作过程中，许多企业对于代理商的把关却不那么严格，只要是空白区域有意向代理商前来征询，基本上双方都是一拍即合，这很大方面是源于总部对下面分公司市场网点开发数量的高压政策，以致分公司在寻找代理商时“饥不择食”。这样的合作，双方都存在着很大的风险，如果经营失败，代理商将承受巨大的经济损失，而对于厂家来说，损失的不仅仅是利润，更重要的是对本品牌在该地区的今后进驻造成极大的负面影响。

三、优惠政策落实到位

许多公司在制定代理商政策时，为吸引代理商加盟，制定了许多优惠政策。比如区域独家代理、年度返利、进货量贩奖、广告费用补贴等。而代理商在选择经营品牌时，不仅注重品牌，更注重的是从经营这个品牌的过程能否得到公司的支持，获取最大的利润。公司只有在经实际营过程中切实将优惠政策落实到位，兑现承诺，让代理商尝到甜头，才能激发代理商扩大经营的信心。

四、指导代理商经营

很多代理商在加盟之前也许没有从事过类似产品的经营，或许从来就没有经营过，店铺开张之后也不知道如何管理，这就需要厂家的市场人员给代理商专业的指导。现在很多公司的市场人员都是以市场开发为主要责任的，而对于代理商的支持扶助十分欠缺，即使到代理商店铺考察也只是例行公事匆匆而过，这样其实是厂家对代理商不负责任的一种表现。在实际过程中，代理商十分希望得到市场人员的指导，象店堂装修、产品铺货、促销活动策划、库存消化等方面都是代理商需要解决的难题，他们希望得到厂家专业的帮助，使他们的经营管理更加合理、规范。

五、品牌宣传到位

随着市场竞争的不断加剧，同类产品的品牌多如牛毛，代理商之所以看中厂家，很大一方面是看中厂家的品牌，品牌是产品的灵魂，也是产品产生附加值的源泉。在代理商的利润来源中很大一方面是产品价差，这取决于产品销售过程中所产生的单位利润率和销售量。一旦厂家的产品品牌没有生命力，不为消费者所接受，就难以增加销售量；同时也削弱了产品溢价能力，代理商没有价格操作空间，就没有毛利率。造成代理商总体利润较低，难以维持经营。所以只有厂家强大的品牌支持，才能激活产品的购买潜力，为代理商创造丰厚的利润。同时，有强大的品牌做后盾，也会激起代理商经营的信心和勇气。

六、人际关系沟通

和代理商的合作过程，也是和代理商沟通的过程，也是一个双方建立信任与友谊的过程，在这个过程中，与代理商建立良好的私人关系，对于双方今后的合作大有裨益。

七、砍掉没有价值的代理商

没有价值的代理商，是指对本品牌不专一，经营缺乏积极性的代理商，这样的代理商不仅不会给企业带来价值，反而还会影响整体代理商的良好氛围，是“害群之马”，这样的代理商应该及时砍掉。

地市级代理商生存和发展的基石是什么？

2009年02月02日 11:22:47

本文导读：

随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为本土日化领域的一支重要力量——地市级代理商群体，他们......随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为本土日化领域的一支重要力量——地市级代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力，而这其中，对他们影响最大的，莫过于对于市场投入和营业回报报表倒挂问题的哀叹。

很多代理商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难回收，各种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷，经营成本逐年上扬，人员在不断增加，可是即期利润却每况愈下。

前言

转眼间，即将临近一年一度的区域市场代理商“自我盘点”成败得失的岁末年关了，无论各地代理商经营规模的大小之分，真可谓是几家欢喜几家愁。有的步步上台阶，赚得盆满钵满，欢声笑语、喜气洋洋；有的则垂头丧气，一年辛苦下来所剩无几。为什么同为代理商，差别会如此之大？为什么同一个区域市场、同一个品牌的代理商，有些年年进步，而有些则经营艰难，生意萎缩、苦不堪言呢？

提及地市级代理商的生存和发展现状，笔者记得不久前国内某权威市场研究机构，针对国内日用化妆品市场行业曾经公布了这样一组调研数据：

区域市场的整体经营环境比10年前复杂2.5倍；

区域市场的企业竞争比10年前增加3.3倍；

区域市场的代理商企业的平均收益是10年前的20%；

区域市场的代理商企业的平均利润逐年递减10%；

区域市场的代理商企业的平均寿命2.9年；

区域市场的代理商每3年中就会有68%的企业面临歇业和倒闭；

„„

面对上述一组组令人深为触动的市场数据和残酷现实，如何立足于查处病因、排除病灶的困局禁锢，探寻出区域市场代理商生存和发展的破局之法就显得尤为重要了。

地市级代理商缘何发展倒退

纵观国内许多区域市场的地市级代理商，都曾有过名振一时、称霸一方的辉煌历程。随着市场竞争的加剧以及外在因素的变化，不知不觉中很多代理商开始落伍了。究其自身原因，无非来自于如下方面的主观原因和影响：

1、富则安的心态作遂，满足于固有成绩；喜欢将自己的落后归罪于上游公司；

2、满足于家族式经营，不信任“外人”的管理，凡事只相信自己；

3、目光短浅，追求“立竿见影”的经济效益，不愿意投资建设通路和品牌形象，没有耐心等待品牌和零售通路的“开花结果”；

4、轻零售、重批发，对自身公司化改造持怀疑和排斥的态度；

5、漠视学习和进取，习惯于靠自己“过去的成功”经验来适应和面对这个日新月异的市场。

总而言之，由于众多代理商割舍不了的小富既安情结，只注重眼前利益，安于现状，所以居安不思危、完全意识不到自己所面临的危机，更找不到正确的出路。

在现如今市场竞争高倍提速的今天，企业经营如逆水行舟不进则退，代理商没有了进步就是落后和倒退！

成与败的“分水岭”

行业内有失败的教训自然也会有成功的典范。以笔者接触和观察到的大批各区域地市级日化品牌代理商的经验来看，成功的代理商至所以取得成功绝非偶然，因为他们更注重自身系统的建设和作业管理机制的植入：

1、但凡成功的代理商，都拥有着自己的品牌管理团队，员工分工明确、制度完整，依靠绩效考核制度进行作业管理；已经从档口搬到了写字楼，或者已经将档口改造成了联络处，固定客户是生意的主要搭档；

2、已经健全了或基本健全了自营渠道和分销渠道网络，并摸索出了一套行之有效的零售作业管理体系，能用零售作业的管理模式辅导和服务渠道成员单位和目标客户；

3、诸多成功的代理商，善于运用二八定律指导各项经营管理工作，非常重视对于直营渠道的投入和维护，除了积极在专卖店、商场专柜和卖场超市系统的资源分解之外，还着力加强重点零售终端和次重点零售终端的营建工作，并对于渠道成员间的促销点、非促销点的数据化集成分析和管理考评体系已经驾轻就熟；

4、但凡成功的代理商，都能够及时了解市场和消费者的消费需求，对商品的定价、组合和促销有独到的见解和成熟的操作手法，从而有序地将准计划现在直营渠道内进行试点，继而再向分销渠道进行推广；

5、但凡成功的代理商，都在辖区市场内拥有了良好的诚信和口碑，除了其对于中心市场各类重点终端的屏蔽势力之外，更为关键的是其具备对于自身品牌、销售渠道方面持续追加投入的魄力和实力。

综上，不难看出成败有凭，地市级代理商至所以状况迥然、表现各异，关键就在于其对于渠道管理和市场规划的认识水平有所差异。

渠道管理的模式变革

从2000年以后，国内日用化妆品领域掀起了一股渠道扁平化的热潮，这股热潮来袭绝非偶然，而是与当时国内日用化妆品销量规模急剧放大的大背景紧密相关联的。

当时，诸多区域市场代理商企业的渠道是三级代理制：总代理、一级经销商和二级经销商，在个别地区，甚至还会出现三级经销商。总代理一般只做分销，他们依靠资金优势来大量进货，然后“挟渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收电费”活的太多，直接与最终客户打交道的太少，在行业利润高、上游厂家缺乏渠道管理能力的时候，这种渠道还能生存，一旦竞争趋于激烈，行业利润下降，上游厂家自然而然会试图改善渠道，那些没有增值能力、只会单纯“搬箱子”或是“收电费”的“力工”，就会首当其冲要被清洗出局。

在亦步亦趋的现实背景下，很多外资背景的日化企业开始频频发力，以联合利华和妮维雅为代表的上游企业决心将三级代理制，改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：第一，取消总代理，上游厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商独立负责一个区域市场，全国范围内由数以千计的区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，上游厂家要求二级经销商必须直接面对终端，主营方向以零售业务和直销（主要面对企业客户）作为主要业务，发展方向是不做批发。

这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”或是“收电费”代理商和经销商的数量，同时还有效消减了“搬箱子”或是“收电费”业务在总业务份额中的比例，提高了经销商直接面对终端客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给终端客户和末端消费者带来了更多的价值.深度分销不等于渠道管理

在同很多地市级代理商的沟通和交流之中，每每谈及渠道管理和市场规划，得到的回复总是渠道管理就是渠道拓展和深度分销。其实，这样的认识是非常不完整、也是非常不科学的。

许久以来，深度分销一词迅速火了起来，在很多地市级代理商的意识里：深度分销无非就是要求产品离终端尽可能近一些、终端数量尽可能多一些、网点覆盖尽可能广阔一些。既然上游企业可以师法自然，作为地市级代理商也应该可以进行灵活套用的。

深度分销原本是界定在上游厂家领域，目的在于对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。但是，近几年，随着“西风东渐”的浪潮影响，深度分销的渠道变革模式开始在国内盛行。加之，在言必深度分销的客观环境影响下，很多地市级代理商开始纷纷东施效颦，然而时隔不久，却发现境况迥然，到头来只落得邯郸学步、谓之晚矣！

很多地市级代理商在盲目效法上游企业的同时，其实从根本上疏忽了绩效终端和渠道的科学管理。深度分销至所以区别于渠道管理，从根本上在于作用对globrand.com象的主体差异和客观局限，抛开了绩效终端考评体系的深度分销无异于竹篮打水。

也许身处茫然之中，还会义愤填膺地喊出：“不深度分销终端流失，深度分销资源流失！”的积怨和不平。盲目而偏激的渠道变革实践只会使代理商付出更大的代价，为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开渠道管理和费效比体系，只会导致销售费用急剧增加，然而目标达成却泛善可陈，留下的只有经验教训。

地市级代理商的渠道深分

诸多日化类产品的地市级代理商，一般没有为顾客提供深度服务的盈利机会，如何开展有效的渠道深度分销，主要是为了强化营业网点的有效覆盖，解决好渠道资源的扁平化发展，才有助于地市级代理商的效益提升和规模发展。

放眼国内的日用化妆品行业领域，地市级代理商的渠道深度分销主要有以下几个特点：

第一，渠道扁平化仍然非常关键，如果能把地区市场的销售渠道控制为“直营＋分销”就是非常成功的。从渠道成员间的单位数量来看，直营客户同分销客户的绝对数量比以不低于8：2为宜；从主营收入和营业额角度进行分析，直营网点收入同分销客户收入的相对数量比以不低于5：5为适中；再从营业利润的角度来看，直营网点的利润达成同分销客户的利润贡献的结构比例亦为8：2为佳；

第二，一级经销商或分销商要直接面对零售商，而不是再批发给其他二级经销商（有些二级经销商自己也在专门从事终端零售业务的客户除外）；

第三，部分一级经销商或分销商一方面除了承担起了原来由地市级代理商负责的配送、仓储、转运的功能，成为地市级代理商在该区域辖区市场的营业所之外；另一方面还或多或少地直接参与到与大型卖场和连锁超市谈判、交易的过程之中。

第四，部分一级经销商或分销商还兼做批零兼营业务，例如自营连锁商超和化妆品店业务，由于其自身把持着相对希缺的终端资源，所以，他们往往会得到上游厂家和不同渠道上线单位不同程度的支持，因为这些零售店本身就是渠道深分的据点，同时这些业务能够使一级经销商或分销商有更多的边际收益，所以他们也许是执行渠道深分政策中最佳的目标合作对象。

提升渠道管理的张力在“近亦忧则退亦忧”的微利经营客观条件下，地市级代理商应该敏锐掌握动态趋势，推陈创新、化危机为转机。这时，地市级代理商如果只是单纯的保住自己的“封地”和“疆域”还是不够的，因为市场竞争越来越激烈，外来的“强龙”都在面面相觑、虎视眈眈。地市级代理商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇，必须想方设法扩充自己的势力，争取自己在辖区市场专业领域从“地头蛇”到“强龙”蜕变。

如何有效提升渠道管理的张力，并纳入到市场规划的统一布局和战略中来，地市级代理商不妨可以从以下方面进行努力和尝试：

首先，确保直营市场重点终端的产出目标达成。

其次，强攻二三级市场和农村市场。面对着中心市场竞争格局的变化，地市级代理商不妨进行战略换防，在稳定中心市场绩效终端的同时，可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批零门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的成功率都会更高。

再者，向周边地区扩张。地市级代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。地市级代理商要积极寻找其他地区的合作伙伴做固定的下线分销商，从而有利于市场占有和渠道深分工作的达成的同时，更为将来成长为省级代理商打下坚实的基础。

最后，通过资源的前向整合，集众人之力开办化妆品连锁店。由于化妆品店业务占据我国日化产品市场份额的日益扩大，化妆品店的异军突起，悄然间已经消减和弱化了相当比例的商超生意。面对着日益变化的市场发展，地市级代理商可以未雨绸缪，通过多代理一些品牌，并通过自己投资或者其他合作方式，在全省或辖区范围内发展自己的化妆品零售连锁商店，平稳的转移和发挥自己在渠道管理方面所形成的经验、资金和渠道优势。

突破渠道管理的瓶颈

记得英国杰出的生物学家达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

在国内诸多代理商企业中最常演绎的故事，个别英雄人物创造销售奇迹，公司仿佛就靠某个人才能活的有声有色，造成了代理商企业人才流动是司空见惯的事。立足于科学规范的渠道管理，没有人才梯队以及内部作业流程的水平提升是非常艰难的。所以有远见的地市级代理商将如何扎实做好内部的流程再造以及培训管理工作，已经放在了当务之急。原因其实很简单，因为很多事情不是代理商老板自己在做，更多的细节均是靠基层员工在执行着公司的服务理念及品牌形象推广。此类培训一般分如下几个部分：

1、信任培训：促销员及员工岗前应接受的企业文化、经营理念、人事规章、营运术语、仪容仪表、商店防损、顾客服务等内容的培训；

2、专业培训：各部门岗位专业知识、技能培训；如岗位必备专业知识、技能培训；

3、管理培训：管理人员及储备管理人员应接受管理技能、领导能力、团队建设、沟通技巧等方面的培训。

4、普升培训：随着每个层级员工工作能力的提升，其职务普升时要参与专业知识及管理技能提高的培训。

地市级代理商内部管理培训是一个任重道远的工作，只有厂家是各个方面的专家，代理商才会非常为自己成为厂家的代理商而自豪！

综上所述，培训其实是学习，是积累、是提升，但代理商的培训不能象中国教育一样，那种填鸭式培训，要在实战中、讨论中、沟通中不断进行渗透和教育，这样才可能会取得事半功倍的效应。

结语

《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不殆；不知己而知彼，胜负各半；不知己不知彼，每战必败。”置身微利时代市场竞争的现实背景下，地市级代理商的生存之道关键在于扬长避短，在自己最熟悉、最具有比较优势的区域市场内做深做透，在利好资源有序放大的前提下，力争成为强势的、盘踞一方的“地头蛇”。

随着区域化市场竞争壁垒的不断加高，业务分工亦更趋专业性和细分化发展，地市级代理商只有因地制宜，专注于自身在辖区市场范围内的品牌营销、物流配送、渠道建设和地面推广等具体作业环节的质量，才能在市场竞争日趋同质化的今天立足于不败之地。

所以，没有优良的销售网络不行，有了优良的销售网络没有系统科学的渠道管理方法，亦只会使地市级代理商的销售规模和效益水平在不知不觉中悄然稀释。

企业如何扶助代理商才能双赢

2009年02月02日 11:24:56

本文导读：

企业与代理商是唇齿关系，在代理制的体制中，企业派驻区域经理协助代理商开展工作本无可厚非，但企业对代理商的帮助应该是“扶上......代理商为什么扶不起来？向总是G公司杭嘉湖地区的代理商。2006年2月，G公司与国内几个有影响的家电连锁大卖场签订了全国大盘协议，随后就面临各地区新老店面的进场工作。杭嘉湖地区是这些大卖场最集中的地区之一，在随后不到两个月的时间里，面临着二十几家新老卖场的进场工作。

G公司为了支持向总的工作，特意安排卖场操作经验丰富、对杭嘉湖地区市场熟悉的大区经理小袁负责华东市场。为了配合总公司的工作，向总随后便招聘业务员、促销员，在小袁的带领与协助下两个月内进入了不同地区的重要卖场。为了稳住市场，G公司还安排了两名培训人员对向总公司的业务员和促销员进行了系统的培训，随后又跟进了近两周的时间。

经过3个多月的努力，公司与小袁都觉得向总的市场没什么问题了，公司将小袁调往其他市场。可小袁走后才1个多月，向总就打电话给小袁和G公司的市场总监，说小袁走后，业务团队大乱，促销员纷纷辞职，原来的二十几个促销员现在只剩下3个，新招的促销员不能胜任工作。在随后的一个星期内，向总几乎每天都要打电话向市场总监“要人”，说公司再不派人支持，前期进入的大卖场就要完了！迫于无奈，G公司市场总监只得再次派人前往华东市场„„

为什么“扶不起来”

代理商对企业的依赖，有些是真的有问题需要企业帮助解决，如上文中的向总，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商离不开企业。代理商对企业及区域经理的依赖，有代理商层面的原因，也有企业的原因。

代理商层面：

1．观念跟不上。一些传统行业的代理商往往在行业中打拼了10多年，其经验足，经历过行业的辉煌时期，对所经营的行业有很深的感情，因此在行业整体下滑时也未做改行的决定。往后的生意越做越难，而观念、思路还是老一套。当企业代表为其做一些基础的业务时他会很高兴，而当涉及改变其思路、方法时他会很反感，因此厂家的销售人员往往与代理商在思路上得不到统一，每次协助都不能从根本上解决问题，一旦遇到新的竞争对手、遇到竞争对手新的政策威胁，代理商便会一再要求厂家派人支援。

2．业务体系不规范，贪图眼前的利益。大部分代理商以前的销售队伍是“游击队”，发展大一点特别是人员增多后，迫于管理上的压力，老板意识到必需要规范化操作市场，而自身缺少经验，于是只有向“总公司”申请人员支持。

这些代理商基本上都是“泥腿子”出身，虽然想让自家的销售队伍像“正规军”，可是当旺季到来或有机可乘时会临时改变思路，捞取眼前的利益。因此这些代理商大多是企业人员协助一段时间后有点规范，没多久又乱来，总是在“规范——乱——规范——乱”之间循环，所以企业也总是人撤了又来，来了一段时间又撤。

3．想通过企业的销售人员向“上游”申请更多的市场资源。有些代理商要求企业派驻销售人员支持只是为了更多地、更有利地向企业“申请”资源。这些代理商一般在任何场合都会强调市场难做，企业的区域经理们在他那儿一般都会备受优待，与代理商的关系如同兄弟。但如果区域经理长时间不能给代理商带来有利的资源，那么代理商就会在适当的时候给脸色，会在市场方面找问题，然后给区域经理施加压力。对于这些代理商，区域经理帮的越多，他就越“需要”你。

4．申请人员支持后，市场还做不好时便有了托词。有一小部分的代理商向企业要求人员支持的目的并不主要是为了把市场做好，这些代理商虽然市场做得不好，但从自身的角度来说抓住一个像样的品牌也很不容易，因此他们总会在强调市场难做的时候“谦虚”地表示自己经验和精力不够，要公司派驻人员支援。一旦公司派驻了人员，市场做得好他自然高兴；做得不好，对厂家他也用“行动”表示自己尽力了。

这些代理商一般够义气，虽然区域经理没能帮其把市场做好，但他们不会加以指责，有些甚至会在企业的市场总监面前表示区域经理很尽职、有能力、有想法、对自己帮助很大。因此，企业在面对这样“通情达理”的代理商时，一方面因为代理有需求，另一方面他的市场确实做得不好，所以总免不了在人员方面进行支持。对于这些代理商来讲，区域经理帮的越多，业绩做得好，他当然高兴，自然不会“放过”区域经理；而当区域经理帮的多、业绩还做不好时他更离不开你！

企业层面：

1．企业的营销能力、人员素质跟不上企业的发展。在短时间内有些企业会发展非常快，这对销售人员的技能、素质也提出了新的要求，一些新的问题如怎么样帮助代理商融资等问题更需要企业人员对代理商进行有效的帮助，这些关键的问题如果不能协助代理商解决，就会有许多需要解决的相关问题。

2．企业对销售人员的定位不准。有些企业强调执行力、强调务实，好多派驻的业务人员到了代理商的区域便自己定位不准，把代理商的业务人员该做的事自己做了，有的甚至直接充当了代理商业务员的角色。这样虽然帮代理商解决了不少实际的问题，但对代理商的业务团队业务能力的提高却没有带来任何帮助。长期以这种方式工作只会让代理商的业务员水平越来越差，造成代理商及他的业务员对区域经理的依赖性越来越大。

3．一厢情愿。有些企业总想“控制”代理商，这些企业在销售政策、人员支持、工作模式上都一厢情愿地要求代理商按照自己的思路做，代理商怎会那么轻易、那么心甘情愿地受企业控制？因此这些企业在与代理商合作时双方不是努力地想着如何将市场共同做大、做好，更多的是在进行长期的博弈。为了获取企业的信息与资源，代理商自然不会放过区域经理这个渠道，因此总会想方设法地要求企业派驻人员“支持”。

对策

在企业派驻人员协助代理商开展工作时，要摆脱代理商的依赖性，就必须从企业内部及区域经理两方面下功夫： 1．内强素质，外塑形象

树立强势的企业文化，完善自身的管理能力、营销能力，加强团队协作精神，所有外派的区域经理要有一套规范、统一的工作方式，在外(行业中、代理商区域)树立公司专业的形象，对经营观念陈旧的代理商企业文化进行引导与疏通。

代理商之所以要求企业人员支持，一般是市场或业务操作方面出现了问题，如前文提到的G公司的代理商。当G公司的市场总监意识到这一问题后，便请来自行业一线的培训主管制定了一套统一的培训课程及统一的培训流程，培训效果明显改善了很多。特别是该培训主管提出为核心客户培养一两名具备培训能力的业务员或促销员的方案得到有效实施后，代理商就只在新产品、新概念推出时提出培训需求，而平时向公司“要人”的请求少了很多。企业的区域经理及相关人员能非常专业、规范地协助代理商开展工作、解决问题，会让代理商产生需求，但不会形成依赖。

2．不一定对所有的代理商都要支持，协助时应讲究方法和策略

面对代理商向公司“要人”——实际上是要资源的需求，企业其实没必要都应允，这次企业派驻了一个人，下次代理商就希望要两个人，这次通过区域经理“申请”到了10000元的资源，下次他就想要15000元的资源。公司在进行支持的时候应有一套有效的制度进行约束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、销售政策、服务流程能打消代理商的种种“非分之想”。

有很多代理商之所以一再要求企业派人协助，是因为区域经理在之前的协助中方法不当导致问题没有得到彻底的解决。有些区域经理发现问题后就像个“领导”，对代理商及其业务员指手画脚；还有的区域经理在工作上不讲究策略，上任伊始就对代理商原业务团队“动手术”、制定各项军规、将队伍去冗增新„„在代理商公司得罪一帮人，使得以后的工作难以开展。其实区域经理有效的方法应该是在思想、观念上进行引导，在业务上进行规范，而不是一味地训导、讲大课。

3．在机制上打破常规

代理商市场问题多，所以区域经理为其培养出的合格的业务经理常常过不了多久又被打回原形。有些企业在解决这些问题的时候总是集中在如何提高代理商的经营观念，一味地为他找可替代区域经理、能为代理商独当一面的合格的业务经理，可是结果往往都不理想。某耐用消费品B公司却反其道而行之——在自身培养区域经理的时候将位置转换一下，将区域经理定位为代理商的职业经理人！于是B公司实行类似于体育行业的“转会”机制，如果代理商有“职业经理人”方面的需求，公司可考虑将代理商看上的区域经理转会至代理商处，而实际上大部分有需求、有实力的代理商都愿意高薪聘请由“总公司”栽培出来的高素质的、能独当一面的区域经理为自己挑大梁。

4.至少为代理商培养出一名合格的业务经理

不可否认，代理商能将企业的区域经理转会至自己麾下效力，企业与代理商都将轻松很多。可大多数的代理商虽然有需求但却接受不了高昂的“转会费”，所以区域经理一定要培养出能为代理商独当一面的人才。

为代理商培养业务经理时有两方面要特别注意：选好合适的人选和培养过程中候选人的亲自参与！尹明善先生讲过一句话：企业用人唯亲是为了稳定，用人唯贤有利于发展。所以，当代理商还处于创业初期，可在代理商的亲人中寻找合适的人选，这时候不用过多地考虑避嫌的问题；当代理商处于发展、上升阶段，代理商亲人的能力已无法达到要求时，区域经理一定要与代理商沟通，要在用人方面转变观念，要敢于运用有能力的贤人。有了合适的人选，在培养过程中一定要让“候选人”亲力亲为，有关谈判、政策制定、策划、组织、执行相关活动等作为业务经理的核心工作一定要让“候选人”一起参与。

企业与代理商是唇齿关系，在代理制的体制中，企业派驻区域经理协助代理商开展工作本无可厚非，但企业对代理商的帮助应该是“扶上马送一程”，“缰绳”还是要交给代理商的。只有这样，企业与代理商才能一起将生意做大，实现双赢。

新企业培训代理商的几点意见

2009年02月02日 11:27:10

本文导读：

说起代理方面的培训，作为厂家都非常乐意，因为通过对代理商的培训，可以统一代理商认识，贯彻厂商意志；可以提高代理商经营管理......说起代理方面的培训，作为厂家都非常乐意，因为通过对代理商的培训，可以统一代理商认识，贯彻厂商意志；可以提高代理商经营管理理论及实务水平；帮助代理商训练相关技能；激发代理商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与代理商形成强大的协作战略联盟。但是新企业自己也是刚刚起步，很多方面均是在投石问路，步履蹒跚！如何培训，却是新企业不得不深入思考的问题？根据笔者多年的代理商管理，就此问题谈谈如下几点看法：

一、企业理念磨合

没有共同语言的夫妻是不会长久的！对于代理商与厂家也是一样，双方必须理念差不多，多而才能相互信任度，提高其营销水准，扩大公司产品的销售，提升公司的营销业绩。那么这样磨合，这个磨合何开始？因为厂家与代理商企业在观念、文化、思维等等方面存在很大差异，就会产生很多的磨擦和矛盾，需要有一段时间进行磨合、融合。夫妻的结识也是一个相识，相知才会有相亲相爱。所以建立与代理商稳定、持久的战略伙伴关系首先应该向代理商推介的是企业形象、企业的企业文化、企业的人员素质、企业持续发展的保证因素。所有这些，最主要的目的是建立起信任，树立起信心，这是代理商培训的基础，也是区别于一般竞争者的独到做法。在这方面，要恰到好处地运用企业的宣传手册、内部刊物、企业在重要媒介上的有关报道、企业的经典营销案例等等。厂家和代理的关系就象水和乳的关系，企业文化和经营思路一旦融合，最容易达成默契，伙伴式营销，彼此共同成长。

二、部门对接流程

厂家有营销中心，有市场部、销售部、企划部等部门，而代理商有事业部，业务部、推广部等部门，厂家与代理商之间的日常工作不可能均由代理商老板自己来协调。此时，为了减少磨合期，提高办事效率，则一定要对代理商进入公司职能部门与代理商相关部门的对接，此时培训的内容一般为：企业有哪些部门，各个部门的主要权责是什么？如新品推入、形象制作、广告核销、费用申批、仓储物流，相关表单、产品知识、市场开发、网点建设、渠道运作、终端管理、推广设计、管理客户，以及内部帐务规划、仓储设计、货物安排、员工忠诚度等等细节性的方面。只有对公司的制度、标准、流程、表单有了更深一层的了解，通过流程梳理使厂商各部门对接更加顺畅，厂家与代理商之间才能真正提高办事效率。

三、营销管理政策

商人看重的就是利，做想成为我们一个新企业的代理商，一定是想看看能得到什么新的好处。所以在开展对代理商的培训工作之前，新企业一定要做好充分的市场调研工作，了解当地的价格水平，制订一套针对该区域市场的销售政策。这方面，公司营销负责人一定要把握好“度”。必要时还应该制订奖励政策，如给予时间奖励、数量总量奖励、文化奖励等等。应着重向代理商推介企业的专业支持、推广支持、管理支持，还包括企业能为代理商提供的助销措施、公关运作等等。增加专业领域的市场推广；此时新企业还应该给代理商作专业培训，作详细的助销计划，让其代理商了解招标、政府采购、企业团购等政府关系运作。同时，新企业也要运用价格、返利、促销、推广费等相关资源直接对代理商进行拉拢和支持。

四、产品行业前景

一个连自己产品功能、卖点、价格均不熟悉的业务员，一定不是一个好的业务员。同样，一个对自己所代理的产品均是一知半解的代理商，一定对此产品企业投入及关注非常少。对于代理商进行产品方面的培训，一般要先让代理商对产品所在的行业及未来发展趋势感兴趣。要想切实做好代理商的销售培训工作，就必须对涉及到整个营销流程中的每一个环节都保持高度的敏感和关注，比如象行业信息的甄别、市场竞争的格局、销售形势的变化、渠道价格的波动等与市场营销直接相关的内容。同时，要做代理商培训时，一定要有充足的数据支持。硬性数据支持包括：总体销售额(量)、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率。营销费用额(率)、市场铺货率、品牌知名度(忠诚度等)；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点，产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况(营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等)。让代理商感觉得与自己厂家合作就是看到了“钱”景无限

五、代理内部管理中国的代理商企业中最常演绎的故事，个别英雄人物创造销售奇迹，公司仿佛就靠某个人才能活的有声有色，造成了代理商企业人才流动是司空见惯的事。所以协助代理商如何做好内部培训、管理，则是目前有眼光的厂家必须做的事情，因为很多事情不是代理商老板在做，更多的细节均是靠基层员工在执行着公司的服务理念及品牌形象推广。此类培训一般分如下几个部分：

1、信任培训：促销员及员工岗前应接受的企业文化、经营理念、人事规章、营运术语、仪容仪表、商店防损、顾客服务等内容的培训；

2、专业培训：各部门岗位专业知识、技能培训；如岗位必备专业知识、技能培训；

3、管理培训：管理人员及储备管理人员应接受管理技能、领导能力、团队建设、沟通技巧等方面的培训。

4、普升培训：随着每个层级员工工作能力的提升，其职务普升时要参与专业知识及管理技能提高的培训。

代理商内部管理培训是一个任重道远的工作，只有厂家是各个方面的专家，代理商才会非常为自己成为厂家的代理商而自豪！

综上所述，培训其实是学习，是积累、是提升，但代理商的培训不能象中国教育一样，那种填鸭式培训，要在实战中、讨论中、沟通中、咨询中进行培训代理商，这可能会事半功倍。只有当厂家知道代理经营中所遇到问题，代理商所面临的困惑，管理所涉及的坎坷，市场所反馈的症结，客户所渴望的需求，才能更好的管理企业，才能更好的为代理商安排咨询培训计划，无须浪费太多无效投资。不要像许多新企业为了员工的培训，不惜代价，可最终的效果都不怎么理想。对于目前中国代理商来讲，其实厂家的分公司经理、财务经理、产品推广代表、市场推广代表等，都可能是一个对口的培训人才，他们知道厂家发展方向，和对客户的要求，更何况他们多来自一线，也拥有着专业知识技能，丰富的实践经验，了解代理的需求，明白厂商文化的交融，让他们的对代理商内部及自身进行培训应该也是个不错的行为方式。

当然，新企业市场刚刚起步，一切均相对比较弱，很多地方均希望借助代理商来推行，但是一定要避免单纯为了满足代理商的欲望而实施销售培训行为，在销售培训工作的推进过程中，引导和规范区域代理商的市场行为，将企业经营理念渗透和灌输给区域代理商及其销售团队，要注意帮助代理商分析和发现市场机会，发展其终端销售网络，高度重视培养代理商对企业的信任度和忠诚度，要尽可能地避免“养大了的媳妇成为了别人的婆娘”。

代理商如何面对市场萎缩求得发展

2009年02月02日 11:29:46

本文导读：

营销环境在变化，渠道格局在变革，终端模式在转型，超级连锁在疯狂，厂家营销在扁平，市场竞争在无序，代理商存活很劳累，但是否......营销环境在变化，渠道格局在变革，终端模式在转型，超级连锁在疯狂，厂家营销在扁平，市场竞争在无序，代理商存活很劳累，但是否随着批发市场的萎缩而最终消失已经成为最热门的话题。今天单就代理商如何规划自身发展聊聊。

一、整合各环节，让系统发挥升值能量

代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。这不仅是一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性，例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通，相互协助，相互合作，不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商。为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。用综合能力、系统能量加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。

二、市场联盟，增大进攻的砝码

一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。

三、”地方军团”，增强业务效率

我个人认为优秀的业务不仅要具有优秀导购的素质，能现场把产品卖出去，还要能开发市场、培训别人，管理客户，所以对于代理商的业务，不仅要充当业务的角色，还要是产品专家，营销高手，培训师，财务能手。这种人才哪里有呢？所以流通商在招聘业务时，为了节省开支，最好当地寻找业务，挖掘、培养一批愿意从事业务工作的终端优秀导购，作为终端主管或着业务人员。并且以就近原则选择区域为其负责范围，这样避免为了出差长途跋涉，为客户的服务就仅仅是看看、问问、动动了，而且出差的频率也低，造成工作的效率基本上毫无价值。所以代理商千万不要因为区域划分的不合理，把业务人员的时间都浪费在车上。只有这样，业务才能勤出差，为客户服务，成绩是建立在勤奋的基础上。

四、“傍个大款”，发挥交融优势

对于偏远区域，代理商为了节省渠道运营成本，在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理，小区域代理”的复合渠道结构。同厂家协议，实行产品厂家统一供价，统一发货，综合返利台阶模式，让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内，使双方代理商都能获得更大返利空间，刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失，并使小区域代理商自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长，避免反水、窜货。彻底发挥小区域代理商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势，在销售通路上建设最核心的分销网点，做好市场维护工作，终端管理工作等，增加销售回款。其实这种操作模式，应该最符合厂家的心思，把渠道扁平化，终端精细化工程，做到了点子上，更注重了细节。（这种情况的发生，一般是因为该区域的实际销售状况，让人费事费力，投入和产出不成正比，拥有不如放弃）

五、“伙伴经营”，彼此共存亡

代理商要时刻想着与经销商的利益维系在一起，与网点共存亡，把自己下游网点当作自己的分支机构，或连锁分销网点进行打理、经营。代理商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就极可能与经销网点形成一个利益的共同体，避免代理商与经销商之间明争暗斗，貌合神离，价格交易，唯利是图，有奶便是娘，互为生意上的挤榨对象。代理商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也要一如既往，让规模产生效益。网点活的更好，你才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对代理商和经销商双方的交易成本而言，彼此都会降低。毫无疑问，代理商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。

六、合理分类，组合产品魄力

在4P营销理论中，为什么产品是排在首要位置的，因为它的能量太强大了。运用的好，不仅可以防止价格战、窜货、维护渠道、管理市场，还可以凝聚网络的向心力、加强终端的影响力，促进客户的销售力等。所以在商家所代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间互补力、组合力，调节商品周转速度、加速资金回笼运转，或着开发韧性地带市场，或者和当地终端形成良好关系。代理商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，丰富渠道资源、把握渠道掌控力，越能产生规模效力，越能节省成本，创造利润。（至于如何组合，要看代理商在实际运营中适时、适地的操作。）市场是人做出来的，模式也人创造出来的，愿代理商们面对市场变化，综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，规划属于自身发展经营模式。市场的脉搏就是营销专家、高手也是无法把握的，即使美国的先进模式，也不一定适应中国的营销环境。所以代理商只要抓住市场的动向，根据自身的能力，根据当时的环境，根据当地的情况把工作做深一点，做细一点，做周密一点，还是有着很大的生存空间的。

代理商实施自有渠道扁平化的四大问题

2009年02月02日 11:31:07

本文导读：

区域代理如果能够解决好上述四大问题，同时对企业内部各项管理职能的有效执行以及各项运做措施的有效实施进行强化，加之相应的绩......渠道扁平化已经成为当前市场细化的必然趋势，区域代理商需要通过自有渠道扁平化的实施来适应这一新的市场形势。前几日笔者就“区域代理商如何面对厂家的渠道扁平化”在中国营销传播网发表了个人看法，引起了同行和广大经销商的广泛关注，特别受到了过去有过接触客户的重视，他们纷纷用电子邮件或电话的方式与我沟通，探讨这一问题，并希望我能够就“区域代理商如何实施自有渠道的扁平化”提出建设性意见。笔者目前就这一问题进行思路梳理，在网上发表个人见解，以便能够对区域代理商在实施自我渠道扁平化的进程中提供帮助。

过去很长时间，我在与区域代理商进行沟通的过程中发现，多数代理商都能够认识到渠道扁平化已经成了市场发展的必然趋势，但是对如何实施自有渠道的扁平化却认识不足，对渠道扁平化的概念缺乏理解；代理商要想实施自有渠道的扁平化，首先应该对渠道扁平化的概念与目的做出深刻的认识。

笔者认为，渠道扁平化就是渠道下沉，就是减少商品流通到消费者之间的中间冗余环节，实现产品性能及价值向消费者的最佳传递。渠道扁平化的目的就是通过产品流通环节的减少，服务质量的提升，产品性能及价值与消费者的最佳沟通，实现企业对终端网络的掌控，达到市场细化与销量提升的目的。

通过对渠道扁平化的认识，我们不难发现，在渠道扁平化实施的过程中区域代理面临着如下问题：

1、市场运营费用的持续攀升；

2、企业内部管理难度的不断加大；

3、对市场操控能力的要求进一步提高；

4、原有客户关系受到冲击并持续紧张。

解决上述市场问题的过程实际上就是区域代理实施自有渠道扁平化的过程，解决上述问题的方法实际上就是区域代理实施渠道扁平化的措施，圆满解决了上述问题区域代理也就实现了自有渠道的扁平化。

那么，区域代理应当如何面对渠道扁平后市场运营费用持续攀升的问题呢？区域代理商要解决市场运营费用的持续攀升问题，首先需要通过市场的不断细化以及在此基础之上的销量提升，来提高、扩大销售额与经营毛利润，分摊市场费用，实现单位销售额内运营费用的降低；其次通过市场细化后的品项管理的提升，来提高单位营业额的毛利率，冲减提升的市场费用；再次有效的利用市场细化后的终端网络，合理增加经营品项，提升企业营业额与经营赢利同样是解决运营费用攀升的有效方法；同时，强化企业运营的精细化管理，合理规划产品配送线路与配送周期，提升配送效率也是有效的解决运营费用攀升的有效方法；最后，区域代理在渠道扁平化的过程中如果能够很好的处理好厂商关系，瞄准厂家的渠道扁平化的市场运营战略，争取获得厂家更多的市场运营费用支持，是再好不过的解决运营费用持续攀升问题的方法了。

解决了市场费用持续攀升的问题，区域代理最重要的问题就是：如何改善内部企业管理，推动渠道扁平化的实施？企业实施渠道扁平化以后，企业原有的管理机制与管理制度就必须进行相应的完善与改良，以适应渠道扁平化对企业内部管理提升的要求。

企业实施渠道扁平以后，原有的管理机制必然受到冲击。因为企业自有渠道的扁平化也就同时意味着企业内部管理复杂化与管理规模扩张化，此时企业核心层对市场的管理已经由原先的直接管理或直接掌控发展成为间接管理与间接掌控，必须通过有效的人员管理与职能部门及区域的独立核算，实现对市场的真正掌控，企业必须发挥业务主管的管理作用与市场独立核算的有效监控。而相应的企业管理制度的建立与完善，则是企业内部管理变革顺利实施的有效保障。

区域代理在实施渠道扁平化的过程中仅对自身内部管理实施变革还远远不够，还必须具有对市场的相对操控能力。区域代理要想实现对市场的真正操控能力，需要在以下几个方面进行提升：

1、强化销售报表管理及定期例会制度。通过销售报表的管理实现对人员、市场状态、企业经营状况的真正了解与实际掌控；通过定期例会制度实现对企业运营战略、战术的有效传达与市场信息的及时掌控，集思广益，制定适应市场形势的针对性市场运做措施。

2、通过硬件设施的有效配置来提高市场管控度，如：配套信息传递网络的建立；

3、建立专业化的市场运营及操控团队。

区域代理在进行企业内部管理优化与市场掌控能力提升以后，一个不可忽视的问题就是：如何处理好与受到利益冲击的原有客户的关系？区域代理在实施渠道扁平化以后必然冲击到原有下游客户的利益，能否处理好与原有客户的关系是区域代理能否持续发展的关键。

区域代理要想正确处理好与原有客户的关系，首先应当让原有下游客户认识到“渠道扁平化”是市场形势发展所迫，是厂家实施渠道扁平化的必然要求；其次在实施渠道扁平化的过程中尽量减少对原有客户既得利益的正面冲突，给原有客户以最大限度的利益保障；最后争取与原有客户在新的经销领域的沟通协作。我想通过有效的沟通以及对原有客户最大限度的利益保障及新领域的有效协作，区域代理一定能够处理好在区域扁平化过程中与原有客户的关系。

通过以上策略的实施，区域代理如果能够解决好上述四大问题，同时对企业内部各项管理职能的有效执行以及各项运做措施的有效实施进行强化，加之相应的绩效考核及内部激励、管理制度的建立与有效完善，区域代理定能够快速高效的实现自有渠道的扁平化。

招代理商合适才是最好

2009年02月02日 11:33:31

本文导读：

随着市场的不断发展，消费品行业的市场竞争也不断加大，市场细分、网络建设与相关服务工作也得到了不断地完善。快速消费品行业的......随着市场的不断发展，消费品行业的市场竞争也不断加大，市场细分、网络建设与相关服务工作也得到了不断地完善。快速消费品行业的企业，要想在市场上占有一席之地，选择适合的代理商作为我们的合作伙伴尤为重要。

市场开发初期，因各公司的实力状况、品牌基础不同，所选择的市场开发模式也不尽相同，基本上有以下两种方式：

一、在所选择的区域市场，以地级以上城市为中心设立办事处和库房，并配备车辆、人员，进行直接针对终端市场的铺市工作，并辅以广告、促销等终端拉动工作，逐步建立品牌、产品知名度。公司产品逐渐在市场上有了一定基础后，然后再以明细的区域划分，在各自细分市场选择合适的代理商，进行市场的维护与挖潜工作，这时企业人员的主要重心将放在代理商方面。这种开发模式适用于一些公司实力较强的企业及距目标市场较近的中小企业。因为这种方式的市场前期投入相对较高，一些中小企业或距目标市场较远、品牌知名度不高的企业所承担的市场开发风险较大。

二、企业直接在目标市场寻找合作伙伴，利用其在当地市场的网络优势共同进行市场开发工作，这种方式是大多数企业愿意采用的方式，可以让代理商分担企业产品在市场开发阶段的风险，加快企业资金的回转速度，减轻企业的资金压力，并可以利用代理商原有的网络使公司产品尽快的进入终端市场，但这种方式也容易产生一些弊端，如果公司人员不能及时跟进对市场运作进行具体的指导与把控，客户又不会进行前期的市场运作，会造成市场形成自然流通状态；并且企业所投入的一些促销费用由于没人进行管理监督让代理商、二批商截流，造成执行不到位，执行力度降低，会直接影响产品的推广效果；另外，部分地区代理商还会利用企业投入的费用直接降低产品的价格，而导致产品价格的降低，增加企业在后期市场的费用投入，并直接影响价格体系的调控。所以采取这种方式的企业一定要有能力对合作商进行有效的把控，才能使市场正常的发展。

不管各企业采取哪种方式运作市场，建立完善的销售网络来维护市场将是各企业市场发展的必然。快速消费品网络较大、服务性强，很难实现真正的直营。所以说，客户的选择、网络的建设在各企业的营销管理中尤其重要。

既然我们已认识到了网络建设的重要性，那么在市场开发阶段，客户选择也就成了企业建立客户关系管理系统与今后企业产品发展的重要环节，那么如何进行客户选择呢？我认为首先应根据公司各产品的情况进行准确的市场定位，将产品的适合渠道进行分类并结合当地市场情况进行客户分类；然后再根据上述情况确定客户开发策略，进行客户的选择。

我公司生产的产品有：杯酸、百利包、儿童系列、四小包四大系列产品，并且各类产品均有不同的包装及价位。

通路

产品县级以上市场乡镇市场

商超特殊渠道流通流通

乳品杯酸√√√√

百利包√√√

儿童系列√√√

四小包√√

上面的表格仅供参考，实际调查分析情况要根据各企业产品的包装、价格及被调查市场的消费水平而定。

渠道可分为现代渠道、传统渠道、特殊渠道。现代渠道即为各大卖场、中小超市，现代渠道采取的是由代理商直接将产品进入大卖场及连锁超市或由厂家直营的方式，但由于进店费用较高并且多以帐期结款方式，由厂家直营的方式费用开支及人员管理成本相对较高，因此一般不是大型的连锁超市（沃尔玛、家乐福、上海联华等）各厂家仍愿选择由代理商来维护的方式。

特殊渠道是指酒店、洗浴中心、影院、网吧、歌舞厅等娱乐场所，稳定性差、信誉度不高、投入费用较高且资金风险较大。多为代销、帐期、压批等交易方式，因此没有很好的客情关系，一般客户不愿承担这种风险，所以说在快速消费品行业因其利润低、风险大。在我们企业产品进入市场前期宜选择各品类都可以有一定市场份额的流通市场做为我们切入市场的首选渠道。从上面的分析表不难看出选择这一渠道无异可以降低公司的市场风险。

传统渠道一般相对上述两渠道投入费用低、销量提升大，是大多企业进入市场初期的首选渠道，尤其是一些刚起步或是还没有一定知名度的中小企业乐于选泽的渠道。只要客户选择得当，产品定位准确。可以迅速提升企业产品销量。传统渠道由于环节多不易把控，如把控不利比较容易出现价格体系的失控，利润降低，从而会导致产品的生命周期缩短，因此在做传统渠道工作上，一定在客户开发工作上慎重选择，选择适合公司需要的客户，共同合作使公司产品及品牌得以持续发展。

一个产品能否成功上市、售后服务工作能否作到位，客户的选择至关重要。我们在客户选择问题上应注意以下问题：

1、资金实力。现各企业选择的合作伙伴均要求现款现货，如不具备一定的资金实力，各企业将不会将其作为选择的对象。对我们企业而言因产品的价格较低，对于客户的资金实力要求不是很高，这两年就有很多原来是各企业的业务人员现在成为了我们的代理商，并且取得了较好的销售业绩。因此在我们关注客户资金实力时，不要要求很高，要结合企业产品现状，满足公司对客户的保证金、周转金的要求和公司物流配货方面的要求就可以，不必要苛求有很大资金实力。因为我们所做的是县级流通市场，终端网点对客户的资金压力也不太大。

2、网络辐射能力。如合作客户的网络辐射能力较差，则会直接影响公司产品的上市及销售。选择一个网络实力较强的客户可能说对我们的产品进入市场可以说有很大的好处，但对于我们快速消费品行业而言，如果能在市场上快速站稳脚固然重要，但要想在这个市场长久发展下去，不能只图一时的痛快，很快地切入市场了，可后期的服务跟不上，一样无法取得长久的发展。我们前期在部分市场开发一些应该是在当地较大的客户，经营的都是一些大品牌的产品，网络覆盖能力很强。在我们产品进入市场时，前期确实取得了较好的销售业绩，可后来却无法跟上公司发展的需要，逐步退出了我们经销商的行列。为什么？无法满足产品对市场服务的需要。所以说在选择客户时，网络辐射能力固然重要，服务更为重要。

3、信誉状况。在市场交易过程中，不守信用，这是不容忽视的问题。守信是市场发展与合作关系建立的保证，如选择的客户不守诚信，将给市场的发展带来不良的影响。例如，某知名企业做县级市场开发工作时，有一客户主动要求与该企业合作开发当地市场，经对该客户的资金实力、网络辐射能力进行考察合格后，就与其签定了合同，可几个月后统计显示此市场销售进度缓慢，且市场铺市与销售情况均正常，后来仔细查看市场上的产品竟发现大量的假冒产品，寻其根源，竞出自此代理商。该代理商借用该企业的授权，从中销售假冒产品以获得暴利，从而对该企业的市场开发与销售造成了不良的影响，因此对客户信誉状况考察尤为重要。当然这个信誉不是只是指与我们合作是否守信，还要考查是否对终端客户、对消费者是否负责。也就是说对于那些只为利益而跟本不考虑企业发展与否，不考虑到其它人的利益是否会受到伤害的客户，我们坚决不要去选择。尤其是一些本来就经营一些假冒伪劣产品的客户更是不要选择。

4、合作意向是客户选择最关键的环节。如该客户其他条件都达到要求，但对我们的产品无兴趣，则白费心机。因此选择客户时要有针对性的多选择几家，不要只盯住一户不放，如选ABC三家客户，A客户条件最理想，但其不愿与企业合作、B客户较A客户条件稍差且也合作意向不大、C客户条件比A、B客户差一些，但合作意向较高，那么可选择与C客户合作。

5、经营理念：随着市场的不断细分，终端网络的不断发展。有部分经销商确实能够通过自己辛勤的耕耘，逐渐地随着一些大企业的发展，不断的完善自己的网络渠道建设，增强自己的服务功能而得以不断的发展。有部分客户因为个人的经营理念等原因，只停留在流通渠道而停滞不前。我们在客户选择过程中一定要关注这一问题，这关系着我们公司产品的整体发展。前期我们的四小包产品及儿童系列产品因其价格原因，较适合在传统的流通渠道销售，而且容易取得业绩，但随着我们公司的发展，杯装产品和百利包产品的陆继上市，对我们的客户就会提出更高的要求，对我们前期所选择的客户的经营理念是否能够跟上公司发展的需要，对我们后期的市场网络布局的合理性及新品的上市起到了较关键的作用。

6、对产品的关注程度：也就是客户对经营我们公司产品所持的态度。因为各客户虽然经营我们的产品无非都是要获利，但其获利的方式却不尽相同。

（1）、因为是品牌产品可以加强其网络建设。这种客户会把我们产品的利润看的不是太高，在后期合作过程中不去努力推荐我们的产品而去专心推荐其它获利高的产品上，容易低价销售，影响产品的价格体系，并且在新品推广上不下功夫。

（2）、认为是品牌产品，不管自己的渠道及服务方式适不适合就拿来销售，认为自然流通就可以完成销售。不管是什么大的品牌产品，最终销售的好坏取决于消费者，但消费者接受一个新品要有一个过程，也就是说不论什么产品不是拿过来就能卖的。这种客户前期对产品的期望很高，投入热情较大，但要求的回报也会较高，容易不按公司的价格体系执行而追求高利的回报。

（3）、尝试着去做，这种客户又会有两种做法。一是追求高利，投入了就要尽快得到回报，不管产品后期发展怎样。二是和其它产品带着走能卖就卖，不能卖就算了，而不积极推荐。可以说这两种客户，都难以保证产品的成功上市。

（4）、自己本来经营竞品，不愿别人拿到产品与其竞争，谁发展好了，我就重视谁。在以往几年的市场竞争中，我们大家都熟悉的乐百氏和娃哈哈两大品牌在竞争过程中，部分区域市场的客户就出现了这种情况，甚至于是两方的业务人员人为的去挖另外一家的客户造成了这种局面，导致市场的竞争完全是两个厂家在拼实力、拼价格、拼促销，而客户则坐收渔利。

（5）、产品互补，没有我们公司的这类产品，希望能够通过与我们合作增强其整体的竞争实力，对产品和公司发展重视程度较高。但这类客户对我们这类产品的经营经验不足，需要公司加强其前期的指导。

（6）刚开始做生意，没有什么品牌产品，把我们的产品真正的当成自己的产品来做，关注度高。甚至于我们企业的发展直接关系着其后期的发展。这种客户合作起来配合度高，工作努力，但实力欠缺，需要公司正确的指导。向我前面提到的部分业务人员成为了我们的客户，就属于这种。

在实际选择过程中，我们宜根据市场的发展情况，结合本企业实际情况慎重地去选择适合的客户。但我想大家都应该明白，选择客户不是最大就最好，而是适合才是最好。

代理商选择新项目需要看什么

2009年02月02日 11:34:43

本文导读：

每个公司都希望不断得到成长和发展，但产品的生命周期和市场容量却常常限制了单项产品的上升空间。对此，很多代理公司则想在主业......每个公司都希望不断得到成长和发展，但产品的生命周期和市场容量却常常限制了单项产品的上升空间。对此，很多代理公司则想在主业之外去开拓新业务和新项目，而新项目就像“女怕嫁错郎，男怕入错行”一样，一步走错全盘皆输。若是自己选择了一个社会潮流都退耕还林的项目，则投入得越多，可能回报率越低，更有可能亏本。那么如何选择新项目呢？笔者根据自己多年的代理商管理经验均操作心得，总结如下几点：

看行业前景

一个公司开拓一个新的行业，一般均不太熟悉了解这个新的行业，此时可以从行业媒体或调查公司购买一份相关行业的调查报告回来，再结合自己公司的实际情况，细细研究，认真对比。选择新的项目一定不能只看媒体方面的广告，而要自己去分析。对于行业前景而言，一般情况下，经济的发展和收入的增加使得需求收入弹性较大的产品在人们消费中的比重总是越来越大，并且随着收入水平的继续提高，原来的高档消费品、奢侈品逐渐成为经常性消费的内容，这些消费品的收入需求弹性也逐渐降低。我国商品的消费需求收入弹性，也经过了一个从强盛到衰弱的过程。随着商品普及率的提高，价格敏感性逐步降低。商品正由奢侈品向生活必需品转化或者已经成为生活必需品。从产业经济学的角度看，新兴产业总是那些正处于产业生命周期曲线中成长性阶段、需求收入弹性大的产业。家电产业的需求收入弹性降低，意味着这个行业已度过了它的成长期，过早地走向了成熟，进入产业的成熟阶段预示着市场趋向饱和、产能过剩、竞争加剧与盈利水平下降将成为一种经济常态。国民经济发展中的每个行业都有它的成长期、成熟期和衰退期，由于受需求弹性的限制，家电行业在国民经济发展中的主导地位已逐渐丧失。所以代理商在选择项目看行业前景时，一般选择发展到成长期或成熟期的为好！

看厂家规模

厂家规模越大，自身管理和经营的压力也越大，对业绩要求也高，走代理制渠道是很多规模较大厂家的当然选择，毕竟自己直接发展渠道要经历很长时间；但是，如果规模太小，则厂家对代理商的支持和培训就跟不上，而且可能会是短线行为，趁机捞一把，更不用说什么长期稳定的代理生意合作了。因此，选择一个规模适中，正处于上升期的厂商，对代理商尤为重要。当然，厂家光有较大的厂房规模还不能就认为厂家的管理及品质就到位，一定要去厂家参观，耳听为虚眼眼见为实。一般有实力的公司均对企业内部管理非常严谨，若去厂家考察时，一般均看厂家的生产操作流程，每个岗位上是不是有操作说明书SOP，车间是不是按照6S来抓现场管理，公司有没有严格按ISO等体系运作。

看操作思路

当然，行业前景再好，厂家规模再大，是不是生意市场前景就好呢？这个不一定，很多项目，他的发展前景很好，而品牌厂家对于全局市场的操作方式有问题时，则市场再好，也市场也运作不起来，因为现在很多厂家均是跟风，别人什么产品好卖就也做什么产品，不经说什么招商骗局，而是厂家公司根本就没有什么市场操作市场，也不懂得价格控制，区域保护。天天给经销商压货而不管经销商的死活，最终业务员没有协助代理商做分流动作，产品都塞到代理商库房，呈自然流转状态。业务员“打一枪，换个地方”，轮番压货，初期在整体上看不出失败的端倪。但代理商及下线经销商的库房毕竟有限，进多出少，一般压货三个月左右就会“爆仓”，企业不及早看穿，害莫大焉！所以要看厂家的渠道策略：厂家的渠道策略再怎么创新，也逃不出以下两种模式：①代理制和分公司制并行；②完全走代理商制；两种模式在经营上有巨大差别，代理商和分公司并行的策略必然导致厂家和代理的冲突，在冲突中，代理永远处于劣势，而且代理在其中的话语权非常有限，因为厂家可以随时取代代理商直接面向客户，代理商处于一种不公平的竞争环境中。对于完全走代理商制的厂家则没有这个忧虑，只有渠道之间的冲突，但是渠道之间的冲突是平等和公平的。所以在中国目前这两种模式还不成熟的市场氛围中，对于代理商的来讲，选择完全代理商制模式时，厂家才能更好地保护自己代理商的利益。

看结算价格

关于结算价格：分两种情况，一是结算价格的高低，一是结算回款的快慢。先说结算价格高低；结算价格过高，代理商没有利润，代理商也就没有销售厂商产品的动力，结算价格过低，厂家没有办法活下去，厂家都要死啦，自己作为代理商利润再高又有什么用；如何找到一个结算价格双方都满意的方式就非常重要，也是厂家的一门艺术，虽然说厂家掌握了制订结算价格的主动权，但是代理商也并非没有话语权的空间，作为代理商，业绩越好，讨价还价的筹码就越大，代理商从厂家得到的支持也就越多。所以说，双赢的结算价格体系，必定是代理商能赚取合理利润，厂家也能有增长空间。其次，结算回款的快慢，厂家希望代理商能先给钱，最好是一次付清或先打款后发货，代理商则希望等收回客户的钱再给厂家结算款，这样可以没有风险，但是，根据笔者的观察，家电行业的人都是喜欢有十块钱就会计划着花出去二十块甚至一百块的人，代理商如果不及时给厂家结算，而盲目扩张，导致的后果就是窟窿越来越大，把自己拖跨的同时也拖跨了厂家。因此，比较理想的选择是：代理商不要大量地压货销售（先给钱后销售），这样代理商风险太大，但代理商在签订销售合同时，注意控制风险，及时从最终用户处收回款项，也及时给厂家结算，总体才能做到良性运转。

看老总风格

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，有什么样的主子就有什么样的奴才。一个企业的做事风格往往来源于其实领军人的做事风格。不同的老总工作风格，方法却各不相同，而且随着企业的规模与发展还在不断变化。在中国目前来讲，代理商一定要先了解自厂家企业的发展阶段，同时也要弄清自己所属的类型，在某些方面来讲也是“门当户对”。要尽量寻求能与自己公司的做事理念相同的厂家，这样后续沟通起来就轻松许多。而在看一个企业老总的风格，则一般均是详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题。有钱有品位的老板，眼光较为锐利、独到，业绩大有斩获。有知识有修养，魄力倍佳，敢于冲在第一线，懂得军事战略，对人理、事理研究较深，双方合作起来则志同道合，正所谓“要跟对人”，若跟着心胸狭隘、没有魄力、胆识的企业老总，只会浪费掉自己的青春黄金年龄阶段。若与此类企业合作，则自己可能也没有什么好的果子吃，只能说是一个温柔的陷阱，美丽的谎言。再就是看看企业的企业文化，而不是呆在办公室听老总们讲得天花乱坠，代理商一定要把厂区环境到企业食堂，的大体情况可一下，就能知道此企业的文化风格。

看人员素质

产品即人品，一个严谨的企业其员工的职业道德水平一定非常严谨，谁也不会相信一个素质低下的员工能创造出优点的产品，一个没有道德水准的业务员能做得优秀的市场来。业务人员素质优秀，经过全面专业培训，态度热情，服务优质高效，遵守客户的消费理念。考察其业务人员素质，即该经纪公司是否拥有合格的业务人员，是否具有从业人员资格证。一个训练有素的员工，其公司一定非常规范，此类业务人员若来协作自己做市场，一定会多方面考虑问题，从厂家及代理商的角度全方位分析，而且能吃苦耐劳，给代理商帮不少的忙。若是企业业务人员素质、知识、阅历等水平较差，工作境界很低，不要说站在公司、代理商的角度进行分析，只知道压货帐款，则此厂家一定是短期内的黄鱼，时代的潮水一过，就什么都不管，留下售后服务、老品库存等烂摊子给代理商慢慢处理。

看品牌质量

上述情况再好，若产品质量过不了关，也是白搭。很多经销商均是因为选择的厂家产品质量不过关而导致自己受到了牵连。客户投诉是一方面，更多的事客户用产品而导致的灾难，更是让很多经销商把几年的积蓄均培了进去。在选择产品时，双方都认为产品功能越强大越好，功能强大可以满足最终用户的更多需求，因此有更多的客户群，可以卖一个好价格，有一个更好的利润；但是，功能越强大，必然伴随着实施服务难度越大，对代理商能力要求高，有能力卖的代理商数量也就越少，厂家培训支持的要求也相应加大。另外，笔者发现，产品功能和客户抱怨成反比，即功能越强大，客户抱怨越多；相反，功能越简单，服务也简单，对代理商能力要求也低，客户抱怨也会减少，但是竞争就更加激烈，利润更加微薄。因此，作为代理商好的选择是：产品定位非常明确，稳定性好，能满足用户大部分（60%--80%）需求，自己经过适度培训就可以进行销售和实施，既有一定门槛，又能保证双方利润。而在选择品牌时，厂家品牌太强，则厂家将处于强势，代理商没有讨价还价的余地，想卖厂家产品的公司很多，你不做有别人做；品牌太弱，用户又不认可，难以销售。因此，最好是个全国品牌，但又不是一个强势品牌，双方可以共同成长，一起做大，这样的结果是：代理商可以赚到钱，厂家有一批忠诚度高的代理商，可以做到双赢。

其实，作为代理商，选好新项目则要会销售一个产品和为客户提供服务，不是件简单的事情，尤其是某些家电的服务要求很高，这期间需要厂家的大量支持，如产品培训、售前现场支持、方案培训、销售培训、实施培训、实施现场支持等一系列的支持，能力再强而作为一位代理商也毕竟有限，必须借助厂家的力量才能完成这浩大而系统的培训。所以，在选择新项目时，一定要多方面去考虑，分析利弊，权衡轻重，从而达到与厂家双赢的美好结局！

厂家需要的代理商是什么样的

2009年02月02日 11:37:29

本文导读：

选择代理商是企业一项至关重要的市场战略任务，是企业将产品推向市场的最佳途径。哪么在市场竞争越来越激烈的今天，随着商业格局......选择代理商是企业一项至关重要的市场战略任务，是企业将产品推向市场的最佳途径。哪么在市场竞争越来越激烈的今天，随着商业格局的转变，全国性大卖场的扩张。厂家到底需要什么样的代理商呢？

一、正确认识目前的厂商关系

1、战略合作型

厂商双方从一开始就从战略的高度选择经营理念相同的合作伙伴进行合作，进行战略联盟。厂家负责制造出具有差异化、高附加值和核心竞争力的产品。代理商充分利用对当地市场的熟悉和网络优势，负责产品的分销、品牌推广、售后服务。做一个区域性的“品牌运营商”。这样既节省了市场开发费用，又使品牌的运营更符合当地市场。

2、短期行为型厂商双方由于没有形成战略上的高度统一，注重短期利益，急功近利。双方都站在各自的角度考虑自己的利益，不以诚信、双赢为合作基础。厂家以欺骗的手段，利用一些虚假的销售政策来套代理商的资金。承诺给代理商的返利、进场费、广告费不给予兑现。不管代理商的库存。一旦代理商没有回款的能力了就一脚踢开。而代理商就想办法实现自己的利润最大化，把厂家对市场的开发费用当成自己的利润，冲货、砸价、截留厂家的促销物品。

二、选择代理商的优劣

１、选择代理商的好处：

（1）让制造和营销分流

随着渠道格局的转变，现在越来越多的传统代理商开始转型，其中一部分优秀的代理商已转型为区域品牌运营商。企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在不违反企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品的分销、品牌推广、售后服务，共同操作市场。

（2）降低企业风险，减少市场开发费用

选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；采用代理商的销售网络，减少渠道建设费。厂家和代理商是一个利益共同体，随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，进场费、终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用也随之急剧增长。选择代理商共同操作市场可以和代理商进行费用分摊，减少企业的市场开发费用。

2．选择代理商的劣处：

（1）．战略协同难度大。

厂商矛盾是始终都会存在的。厂家希望代理商多打款进货，加强渠道建设、少向厂家要费用；而代理商则希望产品质量要最好、供货价格要最低、利润要高、支持要大、风险要低。由于代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够、不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐都会导致分道扬鹿。

（2）．利润分配空间不足。

随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小。而厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，从而导致利润分配空间不足。

三．优秀代理商的标准衡量优秀代理商的标准很多，但总的标准只有一条：在特定的时期内适合与企业合作的代理商就是优秀代理商。

具体可从以下四个方面进行考核：

1．经营理念一致

代理商的经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认识和理解厂家的企业文化、产品定位、中长期发展战略、区域市场销售目标及市场运作方案；能够切实执行厂家的各项销售政策。

2．具有开发市场所需要的资金

代理商拥有足够的资金，能够满足厂家的市场开发需求，进行市场投入，按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、仓库。进入区域市场内各类渠道、进行品牌推广、准备充足的货源。

3．具备和市场相匹配的销售网络

代理商的销售网络能够覆盖整个区域市场，各类渠道横向和纵向有机结合。拥有强大的批发渠道和零售渠道；渠道的深度和宽度能够充分满足厂家的要求，减少厂家的网络建设费用；能够迅速渗透整个市场，提高市场占有率和铺货率，实现对整个区域市场的深耕细作。

4．完善的售后服务体系

售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力，而现在的大多数企业都把售后服务交给代理商来做。因此一个优秀的代理商应具有良好的售后服务意识，把售后服务当成一项长期的战略，组建一支专业的售后服务队伍解决区域内的售后服务问题。

综上所述，厂家和代理商应该从合作的一开始就形成一个战略合作伙伴关系，建立利益共同体的模式。充分认识合作的优劣势。进行长期合作，稳定厂商关系。在合作的过程中，双方应该互为欣赏、互为勉励，看到对方的潜力，很多优秀的代理商都是在厂家的扶持和培养下，慢慢成长起来的。对于其销售网络不够完善的代理商，厂家要看到其强烈的品牌意识和强大的网络建设能力。目前国内真正的强势品牌并不多，很多都是成长型品牌，对于成长型品牌代理商要能看到企业的实力强大、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市场意识强、策略得当等优势。厂家不能一味的要求代理商多回款、多进货。代理商也不能一味的要求厂家价格要低、支持要大、风险要小、利润要高。要找到一个合理的平衡点，共同促进，共同发展。

因此厂家所需要的代理商不一定是资金实力最强、销售网络最多、分销能力最强、客情关系最好的代理商。这样很容易出现“你爱她，她不爱你”的现象。比如她拿到你代理权之后，却不主推你的产品，甚至有的为了减少竞争对手，防止别人代理之后影响她的市场。就把这种方式当成一种打击你品牌的策略。拿了第一批货之后就压到仓库不销售，反而说是你的品牌没有拉力、支持力度不够等。厂家真正需要的代理商是具有相同的经营理念、足够的资金、匹配的销售网络、超强的分销能力、良好的客情关系、强烈的品牌意识、能够和厂家共同发展，不断创新的代理商。

中小企业招代理商的秘诀

2009年02月02日 11:38:38

本文导读：

选择代理商是中小企业一项至关重要的市场战略任务，是中小企业将产品推向市场的最佳途径。 ......一．选择代理商是中小企业一项至关重要的市场战略任务，是中小企业将产品推向市场的最佳途径。

１．选择代理商的好处：

a．降低企业的资金风险

在市场开发初期，特别是对于中小企业选择代理商共同操作市场，可以充分利用代理商的资金加快企业的资金周转率，降低企业的资金风险．

b．迅速打开市场

国外很多大品牌在进入中国市场前期往往表现不佳，其中对中国市场情况不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉当地的地域特性、消费习惯以及具有良好的客情关系。而我们选择代理商来共同操作市场可以充分利用此优势来迅速打开市场．

c．让制造和营销分流分工

随着渠道格局的转变，现在越来越多的传统代理商开始转型，其中一部分优秀的代理商已转型为区域品牌运营商。对于中小企业而言，可以进一步的进行分工明细化，选择代理商在不违反企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，共同操作市场。由代理商做好产品的分销、品牌推广。让制造和营销分流分工．企业负责制造出具有差异化、高附加值和核心竞争力的好产品，打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。

d．节俭市场开发费用

选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置，比如售后服务机构；利用代理商的销售网络，减少渠道建设费；利用代理商对当地市场的熟悉减少市场调研费用。同时理商从某种程度上讲可以说是企业的股民，厂家和代理商是一个利益共同体。随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，进场费、终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用也随之急剧增长。选择代理商共同操作市场可以和代理商进行费用分摊，节俭企业的市场开发费用。

2．选择代理商的劣处：

a．战略协同难度大。

厂家和代理商都是一个独立的经济个体。有着各自的战略计划。厂家比较注重长期行为，追求品牌建设、市场占有率和利润的最佳平衡。而代理商由于没有有力保障系统，不能得到厂家的长期认可，所以比较注重短期行为，追求短期利润。

b．利润分配空间不足。

c．分道扬鹿。

厂家和代理商是一个利益和矛盾的综合体，厂商矛盾是始终都会存在的。厂家希望代理商多打款进货，而代理商则希望产品要好、利润要高、支持要大、风险要低。由于代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够、不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐都会导致分道扬鹿。

二．目前的厂商关系

1．战略合作型

厂商双方从一开始就从战略的高度选择经营理念相同的合作伙伴进行合作，进行战略联盟。厂家负责制造出具有差异化、高附加值和核心竞争力的产品。代理商充分利用对当地市场的熟悉和网络优势，负责产品的分销、品牌推广、售后服务。做一个区域性的“品牌运营商”。这样既节俭了市场开发费用，又使品牌的运营更符合当地市场。 2．骑驴找马型

厂商双方由于一开始没有对自己和市场做一个准确的定位，没有对双方进行充分的认识和了解。厂家为了急于打开市场，随便找一个代理商就开始合作，结果一合作才发现代理商不符合企业的要求，完不成公司的销售任务。这时企业又开始寻找新的代理商，好不容易找到一个比较适合一点的代理商。这时销量一旦好一点了，或者有了突然的增量，厂家的欲望就又被销售带动，对代理商提出一些非理性的要求。一旦代理商无法满足厂家的要求时，厂家又会更换代理商。

3．相互利用型

厂商双方由于没有形成战略上的高度统一，注重短期利益，急功近利。双方都站在各自的角度考虑自己的利益，不以诚信、双赢为合作基础。厂家以欺骗的手段，利用一些虚假的销售政策来套代理商的资金。承诺给代理商的返利、进场费、广告费不给予兑现。不管代理商的库存。一旦代理商没有回款的能力了就一脚踢开。而代理商就想办法实现自己的利润最大化，把厂家对市场的开发费用当成自己的利润，冲货，砸价，截留厂家的促销物品。

三．如何找到好的代理商

衡量优秀代理商的标准很多：

1．经营理念一致

代理商的经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认逗屠斫獬Ъ业钠笠滴幕?⒉?范ㄎ弧⒅谐て诜⒄拐铰浴⑶?蚴谐∠?勰勘昙笆谐≡俗鞣桨福荒芄磺惺抵葱谐Ъ业母飨钕?壅?摺？

2．拥有足够的资金

代理商拥有足够的资金，能够满足厂家的市场开发需求，进行市场投入，按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、仓库。进入区域市场内各类渠道、进行品牌推广、准备充足的货源、按照双方达成的协议及时给厂家回款。

3．良好的销售网络

4．超强的分销能力代理商能够充分调动各类渠道的积极性，制订合理的分销政策，有效管理好

二、三级分销商和导购员，让每一个分销商都把他代理商的品牌做为第一品牌来经营。把每一个终端打造成“形象好、位置好、出样好、导购员培训好、销量好”的五好终端，实现每个终端的销量最大化、周转速度最快化。

5．良好的客情关系

代理商应同区域内的现代连锁卖场、传统卖场、二三级分销商、各类商业主管部门拥有良好客情的关系。一个品牌的运营是一个系统工程，需要处理好同社会各个部门的关系，而代理商是处理区域内各个部门关系的最好载体。

6．完善的售后服务体系

衡量优秀代理商的标准很多，但适合中小企业的只有一条标准：在特定的时期内适合同企业合作的代理商就是好代理商

对于中小企业而言，不一定要找资金实最强、销售网络最多、分销能力最强、客情关系最好的代理商。这样很容易出现“你爱她，她不爱你”的现象。比如她拿到你代理权之后，却不主推你的产品，甚至有的为了减少竞争对手，防止她人代理之后影响她的市场。就把这种方式当成一种打击了你的品牌的策略。拿了第一批货之后就压到仓库不销售，反而说是你的品牌没有拉力、支持力度不够。因此对于中小企业而言，最重要的是具有高度相同的经营理念。对于资金实力、销售网络、分销能力、客情关系只要在特定的时期和范围内适合同企业合作就是好代理商。

四．厂家和代理商的关系就和“情人关系”一样

1．目标一致，恋爱、结婚。

企业和代理商从相识、相知到恋爱、结婚是关系着厂家和代理商终身的大事。企业和代理商从一开始就要对双方的“性格”（企业文化）“爱好”（企业定位）特长（企业核心竞争力）等方面进行全方位的认识和了解，制订共同的奋斗目标。

2．互为欣赏、互为勉励。

毛泽东说过：世界上没有十全十美的东西。人非草木，塾能无过。哪么厂家和代理商也是如此。没有十全十美的厂家和代理商。哪么在厂家和代理商的合作过程中，双方应该互为欣赏、互为勉励，看到对方的优点，比如对于新进入市场的品牌代理商应看到其市场潜力、产品的竞争力、厂家对市场给予的支持力度。对于其销售网络不够完善的代理商，厂家要看到其强烈的品牌意识和强大的网络建设能力。

3．容忍对方，用时间让对方去改进。

厂家和代理商既然作为一个利益共同体，作为一对战略合作伙伴，就应该像一对“夫妻”一样。对于对方不足的地方，应容忍对方，提出合理化的建议，给予对方一些帮助。比如对于管理能力薄弱的代理商，厂家可以对代理商进行培训，提高其管理能力。而对于新进入市场其品牌知名度不高，但具有强烈的品牌意识、强大的研发能力和超强的资金实力的厂家。代理商应该用战略的眼光来看待，此类厂家是股票中的绩优股，同此类厂家的合作是一种长期行为，代理商应给予厂家足够的时间来进行品牌动作。

4．换位思考，理解对方

厂家和代理商是一个利益共同体，但同时又分别是一个独立的个体。双方有着各自处理问题的角度，也就有着双方出现矛盾的时候。哪么这时候就不能只站在自已立场上来看问题。厂家不能一味的要求代理商多回款、多进货。代理商也不能一味的要求厂家价格要低、支持要大、风险要小、利润要高。要学会换位思考、理解对方，找到一个合理的平衡点。

5．高压的短期目标，政策行为只能解决一时的问题。

厂家和代理商的合作是一个需要相对稳定的过程。是一个长期的战略合作过程。而现在的一些强势的厂家或者代理商，为了追求自身的利益或者急功近利，往往制订一些高压政策。比如厂家强制性的要求代理商回款、为提高利润单方面提高产品价格、强制性要求销售某些不适合本区域的机型不然停止供货。或者由于市场销售不理想，却不从市场本身出发，制订一些短期的促销政策，刺激代理商提货。而一些强势的代理商为了在短期内赢得更多的利润，压迫厂家给予更多的返利、更低的价格和更多的广告费。这样的高压短期目标和政策行为只能解决一时的问题，最终只会导致双方“分手”。

代理商如何耕耘经营好“一亩三分地”

2009年02月02日 11:41:20

本文导读：

无论现在超级连锁多么疯狂，厂家扁平化营销多么到位，批发市场竞争多么残酷，代理商依然有着存活的巨大空间，而且也不会随着批发......无论现在超级连锁多么疯狂，厂家扁平化营销多么到位，批发市场竞争多么残酷，代理商依然有着存活的巨大空间，而且也不会随着批发市场的萎缩而最终消失。今天单就代理商如何把自己的这块一亩三分田耕耘经营的更好聊聊。

1、发挥企业核心竞争力

一个代理商想活的更好首先拥有自己的先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势等。所以代理商要充分利用自己企业的核心竞争力，如何充分发挥自己企业的资源优势。比如代理商靠近当地终端客户，熟悉当地的风土人情，与当地政府部门，新闻单位有着千丝万缕的先天优势，也可以制定对中小形经销商的免费送货（当然要合理搭配）、信用帐期、人员配备等支持政策。国美为什么这么牛气冲天，搞的厂家焦头烂耳，就是因为人家强势，人家具有强大的核心竞争力，所以可爱的代理商们也要综合自己的资源优势，做强自己的核心竞争力，才能避免自己的地盘被厂家收编，被连锁瓜分。由于现在商业流通渠道运营成本太大，只要代理商管理工作，对下游网点的经营，能满足厂家的要求，只要你不“商大欺厂”，厂家又何苦插手直营，浪费资源呢？

2、形成厂商捆绑意识

代理商不要埋怨厂家无情，面队市场格局的变化，面对国美、苏宁等连锁的“捣蛋”，厂家也是哭笑不得，利润被剥离的几乎裸露，市场被搞的狼烟四起，无端的苛刻要求，货款的帐期信用，（如果没解决他们的要求，可能会不给办款），退换货的野蛮无理等，厂家的日子过的也不太舒服，也在想办法维护市场竞争的平衡，对他们可谓是既爱又恨。所以代理商应该彻底清楚，只要立场一致、观点一致、角色一致、目标一致、期望一致，与厂家打造一种“求大同存小异”的捆绑联合体，做厂家最忠实的仆人，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自我资源的优势为厂家打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得下游客户的需求，为双方带来真正的实惠和利益。也不要因为自己的强大，如狼四虎，合作相互抵触，造成两败俱伤。我想代理商活着还是具有很强的生命力。

3、发挥代理商联盟的威力

一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件，抵御“外敌”。而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，例如统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。今天你的竞争伙伴的引退江湖，并不预示你明天不会血溅沙场，只有大家共同的活着，为了共同目标生存下来，才是最持久性的打算。

4、培养网点伙伴式经营

总之，市场是人做出来的，模式也人创造出来的，愿代理商们面对市场变化，综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，让自己活的更好。