制造物流中心生产动员会上的讲话

2020-03-03 19:43:33 来源：范文大全收藏下载本文

黄总在2012年制造物流中心生产动员会上的讲话

今天上午，李总就我们目前所处的内外部环境给大家作了讲解和分析，对我们今年的工作也提出了具体的要求，2012年制造物流中心生产动员会上的讲话。

从目前的发展形势来看，行业分工越来越细，专业化程度越来越高，过去的管理和领导模式是“一夫当关、万夫莫开”，一旦有事情领导亲自披挂上阵，通宵达旦的处理和解决问题。今天在座的有些管理干部年龄都超过了40岁，那种拼时间和拼体力的工作方式要调整和改变，因为毕竟每个人的时间有限，精力有限，经验有限；过去我们所做的80%-90%的都是股份的产品，但市场发展到今天我们面临很多新的产品，如：救生舱，CO2空调、逆变电源、电力电子等，之前熟悉的“管理方式、应对方案、工艺流程、市场需求”等等离我们越来越远，所以在这里要我们提出一种新的管理模式---“自主管理”。

一、我们先了解“自主管理”的定义：

自主管理主要是通过员工的自我约束、自我控制、自我发现问题、自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高、自我创新、自我超越，推动组织不断发展与前进，从而实现组织共同愿景和目标。

二、自主管理的特征：

1、组织结构：组织结构有两种划分方式，一种是金字塔式的扁平方式，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次很少；另外一种是按职能来划分，按工艺模块来组织部门分工，是属于点与点之间的设计。

2、领导角色转换：之前的管理和领导模式是指挥、控制和协调，是部门与部门之间，点与点之间的协调，现在我们要转换这种认识，领导的角色要变成设计员、服务员和教练员的身份，要在认识、方法、思想和工具使用上加强指导、协调和沟通。

3、加强自主学习：项目管理即要横向管理，也要纵向延伸，所谓项目的管理过程即就是从项目的发起到项目完成的过程，在这一过程中最重要的是项目的变更，比如：客户要求变更、商务计划变更、技术要求变更等等，并且我们经常会面临着这样的调整和变更，因为有很多不可控制和变量的因素，所以我们要加强自主学习，团队活力来自于自主，否则团队自身无法焕发生机，无法实现自我更新。

4、能力提升：要实现自主管理要做哪些工作？要发现问题、分析和解决问题，我们要俱备和加强这样的能力：①综合观察能力；②综合分析能力；③综合判断能力；④综合决断能力；⑤执行能力；⑥沟通协调能力；⑦反思总结和学习能力，这七点能力形成了一个闭环，我想我们要将这样的能力贯穿始终，运用到我们的实际工作中。

三、2012年具体工作安排：

第一、救生舱售后服务：李总今天上午已提出，目前的救生舱是我们现在最好的项目，现在我们要不遗余力，全员关注，大力支持，不要有其他任何的声音，我们现在要从制造物流中心抽调出40个人出来，交给售后工程部门培训，做好救生舱的售后服务工作。

第二、工资标准调整：从2月1号开始，深圳将调整最低工资标准，增加了我们的制造成本，对我们的成本管理构成了压力。

第三、人员数量：人的问题不是一个孤立的问题，是一项人和任务匹配的关系，股份上半年订单量不大，像我们这种规模的企业在任务量不大的情况下有两个应对方式，其

一、停止扩张，减少投资，就是少花钱；其

二、内部提高效率，降低成本。今年我们上半年制造物流中心的人员目标是1550人，现在我们人员还有1773人，另外有40人转到售后工程部去，这样离目标还差183人。

第四、产线调整：生产产品线的调整，要结合实际情况，按今年韩总提出的股份销售量约3亿，去掉精冲的约3000W-3500W，还有招标、竞争等，大约在凤岗生产的约2亿，按上半年生产产值6000W-7000W，那下半年的生产压力比较大，所以我们现在要考虑将有些设备从龙山调到凤岗去，余工，周国懿，黄凯会后商讨一下，拿出设备清单，发言稿《2012年制造物流中心生产动员会上的讲话》。

第五、具体产品生产要求：①ATM机面临的最大问题是订单，柜体尽量放到外协厂（佛山和南海）加工，工艺和质量方面请陈问良和黄钟远跟进；②电池钢壳还是放在“远见”那里生产，后期根据生产量的大小再讨论；③大鹏主要还是两种产品，一是救生舱，二是股份的产品“抱杆、围栏”等还是继续安排生产；④对高端产品比如说W2149-06B机柜，对外观质量、折弯工艺要求较高，陈问良关注，督促相关的技术员编写出工艺卡片和文件，将所有的标准制定出来，各工序严格按标准要求去生产，质量部派专人100%检查，采取项目管理的方式运作；

第六、价值流程：刚才我们看了高辉介绍的“价值流程图”，从整个价值流程来看，真正产生价值的时间比例我看应该不到10%，这和国内外的优秀企业来比我们还存在很大的差距，年前我在总结会上谈到我们的产品在加工过程中拉来拉去、问来问去、搬来搬去、挪来挪去、敲敲打打等等问题在这个数据表上有个直接的体现。我们加工地点分散，运输距离远，产品的加工周期时间长，在这一过程中，我们要评估目前的产能是多少，产品尽量就近在小范围内生产。

第七、人员调整：按现在的生产订单来看，我们的设备有充裕，所以对人员比较富余的班组，可以把夜班取消，对有些部门，比如质量部，可以考虑把部分质检放到生产线上去，同时也要考虑到工资的分配问题。

第八、计划控制：今年我们还有一个重要的生产任务是在

一、二季度将布龙仓库退掉，我们要从以下几个方面入手：①成品的数量只能下降不能上升，余工要关注市场那边什么时候装，什么时间发货，原则上我们周一到周五正常生产，周六和周日不安排加班；②在下生产计划的时候检查库存，如果库存量比较大，计划就先不要下达；③pMC生产及物料控制(product material control)，通常分为两个部分：pC生产控制（product control）与MC物料管控（material control），我们现在将pC和MC合并在一起了，组长也是pMC，部长也是pMC，我们要将这两块分开；④在生产计划控制上，我们要设立物料员岗位，和仓库对应，所有的物料要查清楚，有计划号与无计划号物料要分开管理，仓库然后根据物料和计划号分好，一一对应，再安排生产。

三、培训、学习：

办一件事情我们要“全面、系统、一揽子”，我们今天讲“自主管理”，是希望大家不要采取经验模式，要加强学习和培训，不能简单的凭经验办事；我们今天提倡“自主管理”，不是说自由主义，不是想做什么就做什么，是在有组织、有纪律和有责任的条件下形成；①公司要多组织学习和培训，把有效经验、管理方式，做成模版；②各部门将需要了解的“思想、制度、质量、生产管理、具体作业”等所需要的资料都可以提出来，我们会相对应的建立有效、务实的手册和管理工具，将适用的名词、定义、术语、概念、公式汇集成手册发给大家作为参考。

四、月工作计划：

大家都看见“合理化建议”每年都给公司带来实质性的收益，所以每个部门把每个月的工作计划先报出来，主要的工作计划包含以下方面的内容：

第一、“关键绩效”，关键绩效包含三方面内容：管理类、作业类、持续改善类

1、“管理类”包含：\"效率(工时利用率、个人作业效率、班组间作业效率)、成本、设备、安全、配合、质量、计划控制(pC,MC)、人员、绩效管理、执行力等。

2、“作业类”包含：作业技能、作业方法、工时定额、材料利用率、标准制定（安全生产、质量要点）、工具测量、工艺流程、生产进度、人均产值等。

3、“持续改善类”是指：质量改善、效率提升、产线调整、工艺改进、流程优化、拉动式精益生产、均衡排产、资源整合、布局调整、工装夹具改善等，另外组长及组长以上的管理干部每个月要有一项以上的合理化建议。

第二、“培训”，“培训类”包含：现场操作培训、基础技能培训、专业技能提升、团队建设、精益生产、安全培训、质量管理等等。

第三、“学习”，“学习类”包含：组织团体学习（观摩、读书、演讲、技术/心得交流）；个人学习书籍、掌握技能、经验分享等等。

第四、“其他”，“其他类”是指：新工作、新任务、上级或其他部门交代的事项（计划、措施、进度）等等。

主动配合企业的发展，将项目一点点落实下去，我们将这些最基本的东西做好，我想对我们个人和团队来说都是一项提升和帮助，这种行为模式将会使我们一生受益。

谢谢大家！

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