扒一扒凯德置地的人才理念

2020-03-01 18:30:02 来源：范文大全收藏下载本文

《扒一扒凯德置地的“另类”留人之道》

今年是Helen在凯德置地（中国）投资有限公司（以下简称凯德）工作的第7年。在加入凯德以前，Helen在上海一家外企担任中层管理人员。当初加入凯德原本只是想暂时在北京落个脚，稳定下来之后再换其他工作。然而，连她自己也没想到，自己的这个“脚”一“落”就是7年。

像Helen一样，凯德的很多员工在这里的工作年限都大大超出了自己当初的预期，90%的员工在这里工作了3年以上，这其中甚至包括公司的销售人员。曾经的凯德北京运营总经理毛大庆对《当代经理人》坦言：“很多人都给我打电话，说要推荐人到我们公司来工作。面对这样的情况，我真的无能为力，因为我们公司几乎没有空余的位置。”

毛大庆的话似乎一点也不夸张。根据去年美国《财富》杂志所作的评估报告显示，凯德的员工流动率始终控制在8%之内。

现如今全国各地的房价都在上涨，北京的房价更是一天一个变化。浮躁的房地产行业的员工流动率一直居高不下，因此，凯德在这“浮躁”中绝对算是一家“另类”企业。

“胡萝卜”理论

凯德对待员工一直都有这样一个传统，那就是给予员工尽可能大的发展空间，并且在这个过程中不断用新的目标刺激员工，让他们产生持续的冲动。

“这就好像是在你面前悬挂着一根胡萝卜，只要你稍微跳一下就能够得到。这就是凯德最流行的‘胡萝卜’理论。”毛大庆形象地对《当代经理人》解释着这个理论，其实他自己正是这个理论的亲历者。“11年在凯德工作的经历让我对这点深有体会。公司每三年会主动给我做一个后两年的发展计划，给我新的任务、新的岗位，而这新任务，又够我‘蹦上’几年。”

在担任凯德北京公司总经理之后，毛大庆把公司的这个传统从新加坡总部移植到了北京。他发现手下有一个年轻的工程师，人很聪明能干，各方面素质都很出色，刚进入凯德时由于工作经验有限，毛大庆只让他负责工程中的一小块工作。虽然在后来工作的过程中也犯过错误，但他一直都在努力学习。没过多久，毛就安排了一个大项目给他，让他做这个项目的负责人。为了让他更好地完成工作，公司还给他配置了一些资深的项目顾问。这样一方面能够控制整个项目的运营风险，另一方面又给这个年轻人吃了一颗定心丸，不至于让他因为担心失误而畏首畏尾。短短3年，这位当初略显生涩的年轻人已经由当初一名普通的工程师发展成为一个专家型的项目主管，成为凯德的中坚力量。

除了公司为每个人量身定做的颇具预见性的职业规划之外，凯德还会给员工进行相应的技能培训，包括跨行业的知识讲座和职业培训。财务经理会给公司所有的中层以上员工讲座，帮助员工掌握财务基本知识。“因为今天一个员工可能是工程师，明天他可能负责经营管理。”毛大庆解释说。

同时，凯德还会定期请经济学家、画家、美容师甚至是电影导演来给员工讲课，普及社会上流行的前沿知识。比如，在《物权法》刚刚出台时，凯德就请资深的专家来做讲座，普及法理上的知识；国务院经济发展研究中心的研究员会给员工讲中国的宏观经济。

类似的很多话题都不仅仅围绕房地产，正是这些看似与员工本职工作没有多大关系的讲座，能够让员工获得社会上多方面的知识，这对员工基本技能和素质的提升起到了至关重要的作用。因为这样一方面增强了员工在社会上的竞争力，也增强了员工对于企业的归属感。

凯德置地还在公司内部进行了别具特色的“团队建设培训”。在与办公环境完全不同的大自然中，员工们通过参加各种具有挑战性的竞技活动，加强了交流、沟通与合作。公司还为员工业余生活的交流提供了一个内部网络平台——一本面向内部员工的网络杂志，员工可以通过这个平台相互沟通彼此在生活、家庭中的问题及心情。“在沟通过程中最关键的就是诚意了。”总裁林明彦说，“公司与员工之间的沟通应该是真诚的，只有员工感受到了这种真诚，才会真心地为公司努力。”

对此，毛大庆深有体会：“我常常都在思考，除了钱以外靠什么能留住人？凯德的薪酬在房地产行业属于中等偏上，很多国内的企业付出的薪酬不比凯德少。我们从来没有刻意要求员工要忠诚，因为问题并不仅仅出现在员工身上，其实关键还是企业对员工的态度。作为企业，要提供好的环境和平台给员工。让员工在工作中获得生存，这包括薪酬；在生存中获得发展，让员工知道在这里工作，个人的收获很大，对以后个人的发展有利。”

因材施教

很多管理者都知道“因材施教”的重要，但要想在管理过程中真正把这个原则付诸实践却绝非易事。对于员工平均年龄只有32岁的凯德来说更是如此。

目前，凯德员工的年龄层主要分布在60、70和80年代三个阶段。其中60、70年代的员工是凯德的主力军。凯德认为，相对于80后的年轻人，这两个年代的人相对而言比较容易管理。一是由于社会背景的原因，在他们的思想意识里都带有强烈的英雄主义情结，在意志品质上比较积极、上进；二是他们人人都有榜样，比较容易团结，团队意识比较强。

然而80后的员工毕竟是公司未来发展不得不面对的一个群体。他们独立思考的能力很强，不会轻易盲从，更不会人云亦云，因此很难形成团队意识。

针对这一特殊群体，凯德制定的管理策略是：让这些员工知道自己的发展是和这个集体分不开的。在凯德看来，尽管让他们为了一个目标前进很难，但所有人在追求某些东西的时候还是存在着共性的，这其中包括追求“好”的心理、包括社会的认同感以及个人的成就感。因此不管是70后、80后甚至90后，只要他们在自己的工作过程中感受到企业是他们获得这些共性的有利平台，在这里他们可以不断进步，进而获得了生活的自信时，他们会明白这个道理，公司并不是让一个人机械地讲究忠诚。这时他会自觉自愿地到轨道上来。

24岁的张红（化名）就是一个典型的80后。去年刚大学毕业的她因为想找一个与公共关系相关的工作，放弃了其他工作的机会，选择了加入凯德这个房地产企业。在日常工作过程中，张红的表现一直很出色，主管布置的工作她总能够保质保量地完成。就在她感觉自己的工作缺乏创意时，凯德给了她一个新的挑战——担任员工俱乐部主席。在凯德内部有一个员工俱乐部，成员约20人。俱乐部的主要职责是在业余时间组织公司员工进行娱乐活动。为了保证俱乐部的工作效率，俱乐部主席一职需要定期进行换届选举，候选人由前任主席提名产生。

当听到自己当选主席的消息之后，张红真的很兴奋，因为她是公司俱乐部有史以来年龄最小的一任主席。为了保证活动的资金充足，俱乐部需要在年底提前做好下一年度的财务预算，繁琐的数据曾一度让她摸不到头脑；同时为了保证效果，在每一次活动前几天，张红和其他俱乐部成员会开会到凌晨，讨论整个活动的流程和可能面对的突发状况。虽然要承受很大的压力，但每当看到公司的员工在自己策划、组织的活动中开怀大笑时，张红都有一种巨大的成就感和满足感，而这种感觉是她以前从未有过的。

善待“叛将”

翰威特大中华区咨询业务总监Simon Keeley认为，员工是否用一种积极、正面的语言来描述他现在的雇主是衡量一家公司员工忠诚度的重要指标。房地产行业的标杆企业——万科集团的王石曾经说过这样一句话：万科永远不怕人走，因为在万科的门外永远有人在排队。有底气说出这样的话的企业并不多，凯德也算是其中的一个。

虽然凯德的员工流动率很低，但仍然会有员工因为各种原因提出辞职。他们有的是要跟朋友创业，成立自己的公司，更多则是找到了比凯德待遇更好的工作。不管是什么原因，凯德都会在员工离职前开上一次欢送会，这样一方面是对这个员工过去成绩的一种肯定，另一方面也会向员工传递一个信息：无论走到哪里，我们还是一家人。（原作者：梁莹莹）几乎在每次欢送会上，毛大庆都会在最后说上这样一句话：当你觉得新的地方不合适时，随时欢迎你回来。因为在凯德看来，员工为追求自我发展辞职是很正常的事情，任何人都不可能在一个公司待上一辈子，公司不能够做到让一个员工永远不跳槽，但公司可以做到让每个走出公司的人都成为公司一名活生生的形象宣传员。毛大庆在欢送会上看似不经意的一句话却像是一个魔咒一样，召唤着很多当初离开的人重新回到凯德，他们中有的是在跳槽半年、一年之后，有的仅仅是在两个月之后，有的是一进一出，而有的却经历了三进三出。

凯德有一名项目经理曾经跳槽到了另一家地产企业，结果没过几个月就提出想回凯德。毛大庆当时没有多问，马上就重新安排了他的工作。后来，他主动找到毛大庆，虽然在新的公司他能够游刃有余地应付自己的工作，但工作环境让他没有了亲切的感觉。另外在那里他几乎就是在用凯德教会他的本事赚钱，这种原地踏步的状态让他感觉自己没有进步，没有提高。

“还有的员工到了其他企业之后，会经常把市场上更广泛的信息反映给我，这有什么不好？”毛大庆说，“为什么万科能把品牌做得那么好？其中一个重要原因是万科出去的人都是万科最好的形象宣传员，他们在万科外部形成的“万科系”让万科的品牌更有影响力，这叫做泛企业品牌。”

“21世纪什么最贵？——人才！”这句出自冯小刚电影中的对白一出即在社会上广为流传，尤其是企业管理者们奉为经典。在竞争日趋激烈的今天，对于企业来说寻找到优秀的人才永远是人力资源部门最重要的工作。而寻找一个对企业高度忠诚的人才更是难上加难。因此，许多公司在招聘员工时都把员工对于企业的忠诚度放在重要的位置加以考量，以此规避员工流失给企业带来的风险。然而凯德却用自己的方式告诉人们：在工作的过程中培养员工的忠诚度远比寻找本身更重要。

专家点评

北京新锐基创管理顾问公司资深合伙人nancy：

随着企业产品的同质化，企业间的人才竞争日益激烈。员工，尤其是优秀员工的机会也越来越多，他们的流失会给企业带来巨大的问题，怎样吸引和留住优秀员工成为很多企业的困惑。管理者的第一个念头是：涨工资！但如果仅仅这样做，收效只是短暂的一段时间，不仅员工满意度并不能长久保持，而且公司也无法支撑越来越大的成本。

“除了钱以外靠什么留住人”，凯德给我们做了个很好的示范：员工不断获得新的任务、新的职位、职业规划、培训……这一系列有效的措施让员工感到公司在关注他们的发展，在这里不仅获得了金钱的回报，更感受到自己在不断成长，所以愿意留下来与凯德一起发展，成为凯德成功源源不断的动力。

根据激励原理，仅使用无理由涨薪的方法激励员工，属于保健要素，激励的效果会边际递减；使用认可、职业发展等激励要素激励员工，效果才会正比上升。而对于凯德，使用以下激励要素激励员工，让它在激烈的市场竞争中，拥有了优势：

人员成本降低。一位成熟员工离开，公司不仅失去了一位高效的员工，同时带来巨大的付出：新人招聘广告成本、招聘人员的时间成本、新员工培训成本、主管辅导新人的时间成本、知识流失以及新员工不适岗的风险等。这些成本和风险对公司的影响远比留住一个老员工大的多。在企业工作6个月以上的员工，对公司的氛围和工作方式都已适应，工作效率在不断增加，留住这些老员工，不仅省去上述成本，创造的价值也会更多。

员工士气提升。无论是“胡萝卜”还是各类培训，员工的职业发展规划和能力提升需要，公司已经为他们考虑到了，这让每位员工都能全身心地投入到工作中，因为公司给了他们这样的信心：只要有出色的表现，就会得到相应的发展。团队内人员的稳定、相互间的协调配合、融洽的氛围、共赴难关……这些对于团队士气有极大的促进作用。

管理能力提升。当管理者面对成熟员工时，彼此的沟通风格、做事方式都较熟悉，管理起来就更加容易，管理者可以将更多的精力投入更重要的工作和自身成长中，公司的整体管理水平也就随之提升。

专家点评

广州新锐基创咨询管理公司总经理judy：

根据新锐基创顾问关于“高绩效组织与人力资源管理”的调查表明：影响企业未来绩效重要程度的11项指标中，企业吸引并保留技能熟练员工的能力排在第三位，而针对企业的自我评价中，仅有6%的企业认为自己做的非常好。在评价人力资源工作的指标评分中，吸引、保留人才被认为是人力资源最重要的工作，有48%的参与企业给了最高分：5分。可见，激励员工并提高他们对企业的忠诚度是企业的永恒话题。一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力。国外研究表明在没有激励的情况下，员工仅发挥其能力的20%～30%；而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%，通过激励使企业获得高绩效这一点非常重要。

提起通过激励来保持员工的忠诚度，人们常常想到的就是涨薪、年终分红、各种奖金等物质激励，其实它只是激励的一般模式，它满足的只是人们的物质方面的需求。现实生活中，人的需求是多样和多变的，所以激励也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。在物质方面基本满足之后，员工会追求精神方面的满足，如对挑战工作的成就满足、有前景的发展机会、良好的工作氛围等等，因此优秀的管理者应该不断地洞察不同员工在需求和目标的差异性以及员工在职业生涯过程中的变异性，只有很好地结合企业与员工个人目标，并采取针对性强、行之有效的激励方式，激发出员工的工作热情和内在潜力，才能使员工长久地保持最佳工作状态，并使之奉献出自己的智慧才能和责任心去努力为企业工作和创造价值。凯德的“胡箩卜”理论正是很好地将激励原则付诸实践的成功范例，它恰当地与合理的目标联系在一起，目标既不是过高，也没有过低——过高使员工的期望值降低，影响积极性；过低则会使目标的激励效果下降。同时目标还具有针对性，对不同年龄层的员工有的放矢地树立目标来满足他们的需求。在对“80后”的激励管理上尤显突出，“80后”具有独立价值观、富创造性、情绪变化大的特质，体现自己与众不同的价值是他们的心理需求，给予他们挑战工作的成就感则是对他们最大的激励。

员工管理既需要赋予科学性，同样也需要人性化的艺术性。善待离职者体现着凯德在管理上的人性化和技巧上的艺术性。对待跳槽的员工常规做法可能是指责，换成理解、宽容乃至接纳离职者这样一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。收起