对标管理助物业管理企业成功

2020-03-02 18:57:19 来源：范文大全收藏下载本文

对标管理助物业管理企业成功

对标管理，又名标杆学习，是一种帮助企业实现快速成长的管理工具。对标管理的理论基础浅显易懂，实施目标明确，效果评价清晰。用一句话描绘对标管理：结合自身管理目标，找到相应的标杆企业或者项目，学习并超越标杆。

对标管理在国外已经是一项风行已久的管理学，全世界也已经有数千家企业成功地实行了对标管理。例如我们都熟悉的香港机场，香港机场在建设之初，就定位为建全球最好的机场，确定这个定位后，香港机场就利用对标管理工具，在全球锁定最好的三大机场，整理出硬件和管理方面的6000多个指标，通过对这三大机场的调研，结合自身实际情况，锁定500个指标，针对每个指标制定赶超实施方案，当达到或者超过这500个指标后，香港机场就跻身全球最好的三大机场行列。

我们物业管理行业最熟悉的万科，也是通过对标管理成为国内首屈一指的房地产开发企业。万科在2003年12月一次内部会议上，提出：万科要以美国最优秀的房地产开发商之--Pulte Homes（帕尔迪）公司作为对标企业，万科地产在其后进行的细分市场策略，细分客户策略等都来自于对帕尔迪公司这个标杆的研究和学习。

对标管理是否适应物业管理企业；物业管理企业又如何通过对标管理解决企业发展过程中碰到的问题，实现企业的快速成长呢？

1.对标管理对物业管理行业的意义

（一）突破瓶颈

我们目前的物业管理企业从企业的成立及发展历程，大致可以分为两大类，一类是成熟的物业管理企业，如万科、中海等，这类公司成立近20年，从企业的管理体系运作到服务水平的持续提升都有一套具有各自特色的体系。第二大类是发展中的物业管理企业，成立年限较短，扩展速度快，管理体系系统性欠缺，所管理的项目服务水平参差不齐。

无论成熟的还是发展中的企业，大家这两年无一例外感到企业碰到了发展的瓶颈。成熟的企业面临进一步提升的瓶颈，发展中企业面临扩展、提升过程中的瓶颈。面对瓶颈如何突破？

（1）.成熟企业-突破行业瓶颈，放眼行业以外需找标杆

成熟的物业管理企业，已经通过十几二十年的自我探索，形成了一套属于自身的，极具行业特色的管理体系，在这种情况下，似乎在物业管理行业很难找到提升的空间和方法了。在这种情况下，可以放眼行业以外，寻找标杆。物业管理行业从大的行业划分，属于服务业，如果把视野拓宽到服务行业，我们会发现我们的提升空间还很大。比如，想进一步提升我们客服人员的服务形象和综合素质，我们可以在餐饮服务行业、酒店服务行业、金融服务行业寻找标杆；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服务行业，如机场等寻找标杆。

（2）.发展中企业-在行业内寻找标杆

由于物业管理行业的特性，物业管理企业的发展历程具有很大程度上的相似性，诸如成立初期的市场压力、人才压力、资金压力等；成立中期碰到的管理系统化压力，服务品质难以保证的压力；快速发展期碰到的管控压力等等。这在每一个物业管理企业的发展过程中都是无法回避的。那对于发展中的企业，最快的方法就是在行业内寻找自己的标杆，学习标杆企业的碰到这些问题时的处理方法和解决方案，针对性的解决自身碰到的问题。这可以大大缩短自己探索管理方法的时间，当然也大大减少因为探索所付出的成本。

（二）建立清晰，可衡量的目标

对标管理与常规的诸如绩效管理体系、全面质量管理等管理工具最大的区别就在于对标管理的目标非常明确，所以是否达到目标也很方便测量。例如，万科地产的第三方调查得到的数据，其2007年左右的客户重复购买意向为63%，30%的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引，这个调查数据在国内地产行业来说是不错的，但万科选择的标杆企业帕尔迪公司达到了40%以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。

（三）将企业发展目标、服务提升目标通俗化

物业管理行业是一个劳动密集型行业，企业60%左右的员工都是基层员工，所以企业管理层总是在发展目标的传达方面碰到理解力欠缺方面的问题。而对标管理可以有效的解决这个问题。对标管理，用最通俗易懂的话说就是：我是谁，我要变成谁。

这种简单通俗的方法，便于基层员工理解我们的管理目标，服务提升目标，提升我们的执行力。例如深圳巴士集团在推行对标管理时确定一个指标-驾驶员工作法。所谓驾驶员工作法，就是巴士集团有一位驾驶员24年驾驶无违章、无投诉、无事故。巴士集团就把这位驾驶员作为标杆，将这位驾驶员的工作方法，比如出车前的准备，行车中的注意事项以及收车后的巡视习惯等，包括他在开车过程中的节油节才技术等进行归纳总结，形成一套工作方法，在巴士集团内推行，使这种优秀员工的偶然性通过对他工作方法的总结积累变成同岗位工作方法提升的有效方法。

2.物业管理企业如何进行对标管理

对标管理，从大的步骤来划分，可以分为立标、对标、达标、创标。从对标需求而言可以划分为系统对标和分项对标。系统对标即从公司管理、服务的方方面面开展全方位的对标；分项对标即针对企业目前亟待解决或者亟待提升的点开展对标工作。

（一）立标

立标是一个对企业现状进行全面剖析，同时对标单位进行调研，通过自我诊断和标杆企业、项目的调研，明确企业的对比需求，锁定标杆以及对标的指标。

1.自我剖析，明确需求

2.关键成功因素分析

明确了对标需求，根据对标需求，整理出实现这些需求的关键成功因素，比如公司系统管理方面的关键成功因素：管控机制、质量管理体系有效运行、绩效考核等等；项目管理现场的关键成功因素：客户满意度、客户服务、环境、安全、现场服务标识、公共设施设备维护、现场人员配比等等。

3.搜寻标杆

根据企业自身的对标需求结合企业自身实际情况，确定对标策略，是行业对标还亦或是竞争对手对标亦或是内部对标。如果是行业对标和竞争对手对标，就需要对初步圈定的标杆企业、标杆项目进行调研、研究，调研过程中尤其关注标杆企业、项目在上述关键成功因素方面的成功做法。

4.确定标杆企业/项目，锁定对标指标

根据标杆企业/项目的调研以及分析研究，可以确定标杆企业或者项目。例如公司系统管理方面的标杆、项目管理方面的标杆等。有的物业公司管理的物业类型较多，那可以在标杆项目的选择方面根据不同的物业类型进行选择，如写字楼项目、住宅项目标杆、公建项目标杆、别墅项目标杆，等等。

对标指标的选择，一定要选择一些可以量化或者可以形象化的指标，例如客服中心管理标准化这个指标，又可以剖析成为客服中心的硬件配置标准、服务标准以及监督管理标准三个方面。从这三个方面明确标杆项目的具体做法，如客服中心的灯光、绿化摆放、服务标准公示等等。依次细分下去，就可以用标杆企业的做法将客服中心标准化这个指标用图片或者量化、细化的文字进行全面的描述。这样企业在推行客服中心标准化时，可以非常明确的告诉项目管理人员以及客户服务人员，公司的客服中心标准是什么，便于员工理解和执行，同时也便于企业的监督和考核。

（二）对标

明确对标指标、锁定标杆企业/项目后，就可以开始针对每一个对标指标制定对标措施，包括对标措施的实施计划，明确相关的对标责任部门及责任人，逐步推行实施。

（三）达标

达标是对对标管理效果的评估。将标杆企业/项目的管理效果或者服务水平等与企业通过对标管理所达成的效果进行比照，分析对标指标是否达成。

（四）创标

达标之后，在保持的同时，可以在标杆企业/项目的基础上深化、优化，将企业/项目树成某个指标或者领域的标杆，这是对标管理的最终目的。

对标管理是一个动态的，持续的过程。企业在发展的不同阶段有不同的对标需求，当然也就可以选择不同的标杆企业或者项目。

美孚石油1992年对服务站的4000位顾客进行了调查，发现80%的顾客想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西称为速度、微笑和安抚。经过一番认真寻找，他们在行业外找到了三个标杆，速度标杆是给美国“印地500汽车大赛”加油的潘斯克公司，微笑标杆是丽嘉-卡尔顿酒店；安抚标杆是全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司。美孚公司经过标杆管理后，最终加油站的平均年收入增长了10%。

对标管理在不断达成标杆企业/项目指标的同时，最重要的是建立一个标杆管理动态数据库。即根据企业标杆管理的架构和指标系统，不断的搜集每一个指标在行业内或者行业外的最新数据，对标杆数据库进行填充和完善。所以对标管理要求物业管理企业具有极强的学习能力，时刻关注行业内外的动态，时刻关注标杆企业/项目的动态，这样才能使企业或者项目的管理不断提升。

对标管理是一个不断学习、超越自我和超越对手的过程！

从智猪博弈看物业管理公司绩效考核

物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是宝洁前任董事长杜普利的一句名言，充分体现了人才对于公司的重要性。然而，如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？这一问题引起了各行各业管理界人士的高度重视，同样也引起了我们物业管理行业的深思。

物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。然而，什么样的绩效考核系统才真正适合物业管理行业一直困扰着大家。面对这样的问题，我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，我们先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。

在经济学中，“智猪博弈”是一个着名的博弈论例子。

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

在这种情况下，试想，大猪小猪会采取什么样的策略呢？显然，小猪选择“搭便车”，因为踩踏板对于小猪而言是白费功夫；而大猪只能为了一点残羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之间。

这种情况看似可笑，却有些类似很多公司的绩效考核方案造成的“小猪躺着大猪跑” 的结果。某些公司的业务部门和管理部门就有些类似大猪和小猪，当然，小猪在猪圈里也是不可或缺的，但小猪越养越懒了，大猪的怨气也与日俱增，总有一天，大猪跑不动了或者不愿意跑了，而小猪却不会跑了。

显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：

1、每次落下的食物数量；

2、踏板与投食口之间的距离；

3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。

基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何：本文来自中国物业管理领先媒体

方案一：减量方案

投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。

减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。

方案二：增量方案

投食为原来的一倍分量。结果，小猪、大猪都会去踩。谁想吃，谁踩，反正对方不会一次把食物吃完。这样，大猪、小猪不会有很强的竞争意识，进入了物质极端丰富的各取所需的时代。

增量方案，在某些公司也是有的，这有些类似在提高待遇时的“普调”方案，或者类似“有福同享，有难同当”的方案。这种方案，管理者的初衷是通过提高待遇促进大家更加努力的工作，无奈，因为没有竞争，导致整体绩效得不到提高。况且，这样的绩效考核方案，需要管理者付出较高的成本支出。

减量不行，增量亦不行，作为管理者，什么样的绩效考核和激励措施才能够提高公司整体绩效呢？

在这个猪圈里，我们首先要考虑，我们希望看到的结果是怎样的？我们希望大猪、小猪都能极尽所能的奔跑，踩踏板，并获得与之相应的食物；我们希望大猪、小猪之间形成良性的竞争关系，既努力奔跑又能互帮互助；我们希望大猪、小猪既能互利合作，又不会搭顺风车；我们希望小猪能够在奔跑的过程中快速成长为大猪；我们希望大猪能在奔跑的过程中将经验、教训告诉小猪，在自己成长为管理者的同时，帮助小猪成长„„

这些都是我们进行绩效考核和激励想要达到的结果。那么我们看看，这个猪圈中游戏规则的3个核心指标如何设定才能够达到我们的目标呢？

1、踏板与投食口之间的距离：相当于我们在绩效考核激励方案设计中的工作量、工作效果与绩效激励之间的对应关系；

2、每次落下的食物种类和数量：相当于激励的方式以及激励的“量”。大猪和小猪的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所产生的“满足感”也大有不同；

3、踏板的设置：大猪、小猪如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩还是某些环节需要共同配合才能踩？踏板的踩踏难度是否需要根据大猪小猪的实际表现进行提升？

以上种种都是我们在设置这个猪圈的游戏规则需要去考虑的。那么我们发现，最直接的方案是：

将踏板设置在投食口附近，踩踏板的可以优先吃到食物；投食口中投放的食物根据大猪、小猪踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次仅够一猪一次性食用；踏板的踩踏难度会随着大猪小猪踩踏技术的提升而增加；投食口投放食物有时需一只猪踩踏，有时需要两只猪合作踩踏，当然合作踩踏可以共同分享一餐丰盛的大餐„„

以上这个有趣的“智猪博弈”，向我们揭示出一个绩效考核与激励过程中的浅显道理：绩效考核的最终目标是团队的整体绩效得到提升。

对于一个物业管理企业而言，职能部门与管理处在公司中扮演不同的角色，其绩效考核的方式以及激励方式理应有所不同。职能部门，通常采用计划目标考核；即部门所有员工每月制定本岗位月度工作计划、目标。直接上级对月度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者（被考核者所参与的项目的负责人和矩阵管理模式中虚线上级）等项内容进行评定，并与该员工进行一对一的面谈，与被考核人共同讨论他所制定的工作计划、目标，确定后，双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据；且直接上级和被考核员工应每周就本月计划进行一次回顾与沟通。以便直接上级及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。这样的计划目标考核在内容上比较灵活，每个考核周期的考核内容都是直接上级与员工共同制定的，比较适合职能部门。但计划目标考核方式对计划目标的制定要求非常高，制定的工作计划要具有可考核性，遵循的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。

管理处则采用考核周期内管理指标+经济指标的方式考核。这种考核方式相对简单，考核的内容也比较固定，一般是由公司成立考核小组根据事先制订好的考核标准对管理处进行定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，需要强调的是，为避免考核流于形式（管理处之间的考核出现“排排坐、吃果果”的现象），需要对参与考核的管理处进行强制排序，并通过罚差补优的做法来激励管理处之间的竞争。

另外，在设计物业公司的绩效考核时，既要关注到职能部门与管理处的绩效考核方式设计时的区别，又要同时考虑到这两个角色之间的相互依存，设计一些相关性指标，如业务指导部门与管理处的业务考核的相关性指标；客户管理部门与管理处客户服务、客户投诉方面的相关性指标；财务部门与管理处的管理费收缴方面的相关性指标；管理处在人员培养和储备方面与人力资源部的相关性指标等等。只有这样，才能达到既激励个人，又提升企业整体绩效的目的。

物业管理公司员工为何频繁跳槽

深圳是一个用人机制灵活的年轻城市，人才竞争异常激烈。尤其每到企业财政年度末，年终奖金发放之后，就会出现大的员工流动。跳槽的原因各不相同，但总的归纳起来，不外乎以下几点：

1、企业制度不规范，管理不善；

2、企业领导大换班；

3、工资收入低，福利差；

4、工作压力大，自由支配时间少；

5、个人能力无法发挥，升职无望；

6、企业成立时间长，老员工多，同工不同酬，分配不公，升职论资排辈；

7、向往更富有挑战性的工作；

8、为了生存，暂时屈就，时机一到，另谋高就。

员工的流动，对企业来说既有积极影响也有不利影响。虽然老员工跳槽后，新员工加入，新鲜血液给企业带来活力；但导致的消极影响却是显然易见的，尤其是管理人员的流动弊大于利。主要表现在：员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力；服务质量下降，生产效率低；客源流失，商业机密泄露；替换与培训成本加大。

在大多数情况下，企业应尽量挽留自己的员工，减少员工的流失。但是一定的员工流动是必要的，否则没有新鲜血液的补充，企业将死水一潭。一般来讲，正常的员工流动率应该保持在5%-8%之间。

减少员工流动的有效策略包括：

（1）规范职业道德，比贡献，树正气；

（2）公正平等的用人制度；

（3）职位空缺或晋升应先内后外；

（4）精神激励与经济鼓励相结合；

（5）依照劳动法加强劳资合同的约束；

（6）改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；

（7）采用年终奖制度；

（8）利益共享，让员工成为股东；

（9）在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率；

（10）经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。