兴隆大家庭成就员工幸福感
2020-03-03 10:19:52 来源：范文大全收藏下载本文
兴隆大家庭成就员工幸福感
像其他企业一样，李维龙也希望看到兴隆大家庭具有强大的凝聚力和生命力。“但这绝不是一蹴而就的事，每一家企业都有自己的发展历程和管理风格，
而这些是决定企业是否具备凝聚力的关键。”李维龙认为。
在当年接手的第一家店就是兴隆大厦时，李维龙就已经做好了打硬仗的准备：“一开始就是经营大店，高举高打，这一点和很多企业的发展是不一样的。”
首先就是锻炼员工团队的意志力和忠诚度，当时采用半军事化管理的方式培养员工。“企业的第一批老员工利用了一个半月像在部队那样进行封闭式训练，到现在第一批剩下的100多位老员工也成为集团的基石。”李维龙说。
在当时的高管成员中，只有李维龙是大专毕业，学历最低，其余管理成员全是本科毕业，比如负责集团财务的李航经理，是浙江大学毕业的。所以，让李维龙庆幸的是，在中国商业30年发展史中，兴隆大家庭的高管层在起步阶段就算
是比较优秀的。
另外，兴隆大家庭每年还举办一次为期7天的兴隆奥运会，这是一般企业所没有的。每年通过这样的一次盛会，过一次集体生活，来统一思想、打造团队。
在经营业态方面，李维龙认为超市、购物中心、百货店，在他看来都是商场，
旗下门店，能建多大就把它建多大。
在员工激励方面，企业有特殊的授勋大会和级别大会。员工的财富级别分为7个等级，最高为钻石级，依次为白金级、黄金级、翡翠级、珍珠级、玛瑙级和水晶级，每个等级又有5个星。重要的是，这种级别的评比与个人的收入息息相关，因为级别里带有很多福利，集团每年要拿出20％的利润按照级别进行分红。
在人才选拔上，企业秉承“不是一家人，不进一家门”的原则。专业并不是第一位的，但应聘者一定要和企业有一定的连带关系，也就是说要有一定的
“根”，人与人之间要有安稳、可靠的支点。
在公司管理架构上，李维龙借鉴了国有企业的组织架构，甚至做得比国有企业还“国有”。“虽然国有企业有其弊病，但也有优越之处，比如国有企业的稳定和较好的福利，给人一种归宿感，这是中国文化的最好体现，我们把这些弊端
改掉，就能扬长避短。”
在薪酬福利架构方面，企业设立了岗位津贴制。工资是日常生活的费用，员工之间的差距不太大，差距是岗位津贴。岗位津贴可以是工资的好几倍，也可以
一分钱都没有。
李维龙举了这样一个例子。一星级员工岗位津贴是100元，五星级的是1500
元;部门经理也有星级，商场经理也有岗位津贴，最多可到2000元;处长级别的
员工完全可以拿到部长的工资，在什么岗位就拿什么岗位津贴。
奖金差别也大，企业的奖金方案分为苦劳线、功劳线、特等功三种。苦劳线是业绩年增长10％才有的，10％以下没有奖金；增加20％以上是功劳线，增加30％以上是特等功。而李维龙每年最快乐的事就是给大家涨工资。“因为我把企业当作一项事业来做，把这个事业做成了，有我的一份回报我就满足了，所以我非常注重员工的福利。”李维龙告诉记者，比如表现优异的员工，一人可以带五
个家人免费体检，愿意带谁都可以。
另外，企业还会经常组织员工进行商务考察和各种集体活动。因为现在的人需要各种组织，每个人都有自己的小家庭组织、有自己的团队组织、自己在社会上的组织，还有国家的大组织。一个人只有生活工作在组织中，才能提高团队精神、才能提高境界、见多识广。李维龙说：“我不赞成很多企业只发薪水，所以我们集团加大各种活动费用的支出，企业收入多就让大家消费得多，这才是一种
真正的快乐。”
感恩之心做“家长”
“对我们的国家、社会、亲朋好友，我始终怀着一颗感恩之心，因为企业能发展到现在、能这么顺利，就是因为有那许多人帮助我。”李维龙认为，从他的父母到太太，从他的兄弟姐妹到公司高层的亲朋好友，正是由于他们的加入，这
个企业才有了今天。
很多企业反对连带关系，但李维龙认为，自己过好了就要让企业员工、亲朋好友也过得好，建立没有血缘的现代大家族企业，这才契合中国文化。但李维龙
认为自己扮演的不是家长，而是一位兄长。
之所以“大家庭”的理念深植于李维龙的企业管理中，与他的早年人生经历是有很大关系的。“我从小就生长在一个大家族里，生长在大庆油田这样一个来自五湖四海的大家庭里，从小是吃百家饭长大的，全国各地我都已经走过了。”
李维龙说。
谈到个人的成长经历，李维龙坦言，这些年他愈来愈感觉到自己的责任：家里兄妹4个，他是老大，小时候每次出去玩不带弟弟妹妹，父亲就会把他打一顿，
因为他父亲认为长兄如父。
在他上高中时学习不用功，但父亲非但没打他，还说了一句话，一下让李维龙觉悟了。他爸说：“你是长子，你考不上大学，你的弟弟、妹妹就都考不上。”从此，李维龙就开始努力学习，后来考上大学之后，弟弟、妹妹也都跟着考上了。
其实，经营公司也一样，任何一个总经理如果没有接班人，既是没责任心的，
也是最悲哀的。
在企业经营中，李维龙也注重提倡管理人员的个人英雄主义。一个5万平方米的门店，卖5个亿是保本，有人可以卖到8个亿、10个亿，还有人可以到15亿。兴隆大厦4万平方米的门店，今年就卖到了16个亿，这些其实都和企业领
头人有直接关系。
比如，兴隆二百门店，只有15000平方米，今年营业额将近7个亿。而在之前，兴隆二百是亏损的，后来在姜凌总裁的管理下开始盈利，她用了3年让这家
门店上了一个大台阶。
去年，在辽宁朝阳市兴隆建了一个地下3层、地上12层的商场，这个商场在以前是亏损的，张凤霞经理接手后开始收支平衡。兴隆每做一个大店一般需要3年才能做到保本，这个商场现在卖到了10个亿，获得了“英雄企业”的称号。
“不管你愿不愿意，我都要跟你成为兄弟姐妹，跟我10年以上的人我都和他们说这样一句话，都10年了你还有什么选择，我们谁都没有退路。”李维龙表示，再过10年，企业另一批新人成长起来时，我们这个家族将更加繁荣，更
加现代。
兴隆大家庭李维龙：功夫演绎幸福大家庭企业强大的凝聚力和生命力绝不是一蹴而就的事，每一家企业都有自己的发展历程和管理风格，而这些因素才是决定企业是否具备凝聚力的关键。李维龙认为，功夫营销是兴隆大家庭经过近十年的不断摸索而形成的企业的一种经营机制，这绝对不是靠
一朝一夕就能够学来的。
“2005年，为了提升卖场人气，兴隆将北京市劳动模范张朝和请到兴隆大厦表演绝技。受此启发，从而引发了兴隆大家庭卖场内各个岗位上的‘功夫’热，直到后来走上中央电视台、甚至走出国门获得国际零售创新大奖。”在2012年中国IGA成员峰会上，谈起兴隆大家庭的“功夫”渊源，兴隆大家庭商业集团董
事长依然神采飞扬。
快乐工作，打造幸福卖场，将每一名员工都培养成有一技之长的“功夫之星”，在李维龙这一经营理念的指导下，兴隆大家庭充分发挥了每一名员工的潜能，并将这支数以万计的员工团队牢牢地凝聚在了大家长李维龙撑起的“大家
庭”里。
功夫就是敲门砖
谁都知道在兴隆大家庭上班待遇高，工作充满着幸福感。但是，要想真正成
为这个大家庭中受欢迎的一员，必须要拿出点“功夫”来。
记者了解到，在兴隆的门店，每个员工都要有自己在岗位上的特长和爱好，并在卖场实际工作中展示给顾客，他们就把销售岗位上的服务技能形象地称为“功夫”，比如菠萝哥、切肉高手、快速找货、打价签、美甲、“蒙眼识茶”、
快速点钞、快速组装童车、开锁王、花样编绳等功夫明星，俨然成为兴隆大家庭
门店一道充满活力的服务品牌。
目前，公司已经开发出技能功夫项目360个，技能教练340人，技能团队305个，功夫明星达6000多人，功夫营销已经成为兴隆大家庭的一项系统工程，
而总设计师正是集团当家人李维龙。
同样是经营的淡季，别的商场销售直线下滑，而兴隆商场里却往往依然人头攒动。“其实很简单，我们只不过是在商场里适时地推出一些体育运动。”李维龙表示，有时顾客选择去与不去、去哪里，一个小小的细节就可以改变。而对于推出这样类似的“功夫表演”来提升人气的法子，兴隆大家庭可以说能做到随心
所欲。
其实表面看起来很简单，只要企业招聘一些“身怀绝技”的员工，就能达到吸引顾客的目的了。“这其实是企业的一种营销机制，是需要一个时期的培育才能做到的，需要包括我在内每一位企业的成员时刻用心。”李维龙表示，比如在平时他偶然看到一个好的电视节目，就会第一时间推荐给员工。“百货店‘卖
货’在消亡，谁能增强顾客的购物体验，谁就把握住了市场先机。”
更为可贵的是，在兴隆大家庭新老员工之间已经形成了良好的以老带新的工作传统。功夫明星也一样，在大家庭里没有私家真传，工作中传帮带蔚然成风。
即使是已经小有名气的功夫明星，在大家庭里也还有提升的空间。“由单一技能向品类技能转变，由展示型向实用型转变，由单纯的服务顾客型向服务经营
型转变。”这是兴隆大家庭对功夫明星们提出的要求。
自然，兴隆对“功夫明星”员工也给予足够重视和尊敬，并给予较高的收入，还经常有机会参加国家、省市、行业组织的技能大赛，获得优异成绩的还会获得
职务的提升，还可以推荐为省市劳动模范。
可以说，功夫明星不仅让兴隆大家庭蜚声海内外，还给企业发展带来了实惠——卖场客流的提升，增加了顾客体验，还直接拉动了销售增长。2011年，兴
隆大家庭年销突破120亿元，超过了一些上市企业。
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