21世纪的商业通行证

2020-03-03 05:03:32 来源：范文大全收藏下载本文

生产部培训资料，请传阅

21世纪的商业通行证

——你的客户、员工和创新

阅读本文后，您将知道：

客户关系管理意味着什么？

如何深刻理解现代知识工人？

不同的公司如何采取不同的创新机制？

1999年8月，美国《CIO》杂志推出了第12期CIO 100获奖公司。每年一度的CIO 100在1999年，所推出的100家公司是被认为不仅能够在今天的市场竞争中顺利地过渡到21世纪新技术、新管理时代，而且更具有进一步发展的强大潜力。

这100家公司的评选并不是《CIO》编辑们的心血来潮，更不是凭空而指，而是在18位来自学术界、咨询界和市场分析等领域的专家们所推荐的基础上，《CIO》杂志对侯选公司作了广泛的调查，然后由《CIO》杂志的编辑和杂志的部分撰稿人进行投票产生。

此次CIO 100评选出的100家公司，所处行业各有不同，但都有同样的特点：思维敏捷，了解自己的客户，能够吸引最好的人才，利于创新的工作环境，善于重塑自身。

有一句话说得好：未来企业成败的关键在于人。我们往往认为所谓的“人”就是企业家，但这些入选的企业中，人不仅包括企业家，更是自己的客户，更是自己的员工。要了解自己的客户，善待自己的员工，否则，这两种人或早或晚都可以将任意大的企业大船倾覆。了解自己的客户是为了能够使之成为自己终身的忠实客户，善待自己的员工是因为他们不仅能够完成各项任务，更因为他们是创新的源泉。如果你的员工只有勤奋，是制度使之然；如果你的员工更有创新，则是因为你的企业拥有创新文化。

在今天以技术为驱动力的经济中，商品交易的表面之下更是创新的交换。客户是创新的接受者，员工是创新的生产者；而管理层的任务则应该是，如何建立一种机制，使得创新能够发生。

了解你的客户，理解他们的需求

“顾客就是上帝”这句话已经不再是那么新鲜，但过去的企业家在口里不断地重复这句话的同时，却将更多的精力放在如何通过减员增效、简化流程来达到增加公司利润上，对如何理解客户的真正需求并加以满足却没有进行充分的研究。现在，风向变了：每个公司强调的是，如何通过客户关系管理战略，使公司拥有更多的终身用户。导致风向变化的因素主要有：（1）技术突飞猛进的发展。硬件的性能越来越高，价格越来越合理；同时，关于客户关系管理的软件也大量出现在市场上，这使得公司可以在合理的成本基础上获得关于客户的信息；（2）互联网的出现迫使公司改变自己的商业模式。得到一位客户和失去一位客户的差别仅仅在于鼠标的轻轻一点之间，在网络环境下公司的反应速度不得不加快，警惕性不得不提高，创新能力不得不有所突破；（3）公司间产品的差异性缩减，同质趋势增强，厂家需要在产品之外多下功夫。正像有人所说的那样，几年前在市场上厂家说啥是啥的年代已经不再有，现在就是让它们给你专门做一条牛仔裤，它们也会干。因此美国《CIO》杂志将Dell公司列入1999年度CIO 100的获奖公司之一。此外，以有效的客户关系管理战略而入围CIO 100的公司还有The Charles Schwab、Cisco、Rosenbluth International和统一服务汽车协会（USAA）。

以互联网直销模式而闻名的全球PC制造商Dell公司，设有一个“可用性实验室”，主要用来测试客户从拿到包装完好的PC机，到打开包装，将各部分连接好，搁到桌面上，然 1

后启动，观察机器工作是否正常，这一过程到底需要多少时间。其中一位被邀请的客户从一开始就遇到了麻烦。他费了好大的劲，但就是打不开自己拿到的那个包装箱，万般无奈之下，他只得掏出随身携带的水果刀，向那个使他心烦不已的大箱子刺去。Dell公司高层听到这个消息大吃一惊，迅速决定对包装箱进行重新设计，并更换包装材料。

在个人定制化新时代获得极大成功的Dell公司其实拥有世界上最先进的信息系统，但这个PC行业的巨人在倾听客户意见时，却仍然采用了这种看似与信息时代不相符的“低科技含量”的方式。实际上，能否首先在包装上更多地考虑到客户的方便，正是Dell公司“客户体验战略”中非常重要的一部分。

Dell公司以面对面的方式来了解自己的客户，探询客户的需求，而Rothenbluth International公司则采用技术手段为客户创造一种方便的环境，来吸引客户并保持客户的忠实。这是一家专门从事商务旅行管理的公司，它已经在完善其商务旅行信息管理和客户信息管理上花了数年的时间。该公司业务的真正腾飞始于1984年，当时它的一位大客户杜邦公司决定将公司所有的商务旅行事务交由Rothenbluth来管理，而在此之前杜邦则是委托全球的100多个旅行社承办。杜邦认识到由一家公司管理其商务旅行事务能够有效地降低旅行成本，同时还可以快速、方便地把航班之类的东西搞定。在接手了杜邦的商务旅行业务后，Rothenbluth到其他大公司开始游说活动，劝说它们仿效杜邦。但这些公司的反应是，除非你有性能可靠的全球订票系统，使自己的员工在全球各地随时都能进入系统，根据系统提供的价格信息进行预订决策，并生成必要的单据，否则事情不好办。

于是Rosenbluth开发出足以令竞争者只能望其项背的技术，其全球配送网络将分布于全世界的计算机机票预订系统连接起来，这样它的某位客户如果在费城预订了机票，随后他在伦敦的办公室里也可以修改预订情况。在这个系统里，只要飞机没有起飞，客户就可以改订，而且客户还可以根据系统提供的信息预订最便宜的路线，以确保不超出公司的旅行预算。客户还可以在系统中预订一个叫做“TeleSuit”的虚拟会议室，与自己远方的同事在4×8英寸的屏幕上交换旅行信息。

如今Rosenbluth公司的销售额已经超过40亿美元，除了杜邦，它还有像沃尔玛、奈克等大客户，真可谓“士别三日，当刮目相看。”

善待自己的员工，倾听他们的声音

对未来进行预测，无论如何都是一件风险极大的事情。但是在未来的21世纪的全球市场上，有一点却是不容置疑：一个商业组织要获得成功，必须深刻理解关乎其成功、失败的人。更确切地讲，那些希望在以技术为驱动力的市场经济中成功的公司，必须关注公司外部和内部的人。外部的客户关乎公司的生存与发展，公司内部的员工同样也关乎公司的生存与发展，但后者却往往不经意地被领导层所忽视。

公司管理的是一支正处于变化中的员工队伍，公司创立的工作环境必须既考虑到利润的取得，又要平衡这支不同于其前辈、更具有独立思想的一代所组成的员工队伍的需求。过去的招聘、分配、培训等传统人事功能已经不能保证公司足以留住人才，现在公司面临的问题是如何找到新路子，使这些员工的创新潜力能够充分地发挥出来。今天，能够在市场上遥遥领先的公司，都有一个共同的特点：多元化的企业文化。这种文化鼓励持不同意见的员工将自己的意见说出来，因为这意味着允许员工可以为自己的利益考虑；同时，失败也不再是一个忌讳的字眼，因为对失败的恐惧将导致对风险的恐惧。在今天，恐惧心理和保守思想足以令一个庞然大物在市场上消失得一干二净。

然而，现实的情况是，仍然有很多公司在坚持着日益老化的运作结构和职业升迁模式。员工在固定的时间来上班，在固定的格子间里工作，在固定的时间后下班，然后在固定的几年后升到固定的职位。但新生一代加入到劳动大军之后，越来越少的人能够适应并愿意适应

这种工作模式。现代企业的管理者必须理解这支劳动大军，必须善于管理一支不同于其前辈、更具有独立意识、同时流动性又非常强的员工队伍。因此，现代企业不应该再是那种金字塔式的官僚结构，它更应该是一种充满活力和观念的结构，领导这样组织的人应该是喜欢在工作中寻求乐趣的人，而不是仅仅考虑如何使后人为自己树碑立传的人。

BPAmoco，就是那家不久前为人所熟知的英国石油公司，胸怀两项雄心勃勃但却显然相互矛盾的目标：提高公司的运营业绩和效益，同时还要保持公司运作的环保水平。为达到这两个目标，公司启动了称为“Pacesetter”的项目。这个项目要求炼油厂的员工重新思考对工作以及自己本身的态度，同时领导员工共享知识，共担义务，以此种方式提高公司的运营业绩。其结果是该项目所设定的目标实现之好远远超出了公司的预料。

这个项目从基层员工开始，首先围绕员工所关心的个人问题，例如员工对自己生活和工作的梦想是什么，等等。BPAmoco的领导层深谙，员工的答案最终将会影响整个公司的运营状况。这个项目由公司业务单位组成的高层管理委员会发起，员工和经理可以自己确定是否参与这个项目。参与者组成若干个小组，咨询人员负责提问各种问题，探询这些经理和员工感到最烦恼的事情是什么，但是咨询人员没有义务解决这些问题。公司领导层发动参与者找到解决问题的答案，并动员他们在业务单位之间建立支持网络，承诺如果参与者遇到什么麻烦，只要贴出一条启事，领导层就将尽可能提供帮助。

参与者很快就组成了10到12个小组，解决了不少业务问题，比如出现维修情况从而暂时关闭炼油厂，那么各个业务单位如何最好地进行协调。这些事情虽小，但不可小看。生活烦恼消减了，工作问题解决了，公司的运营业绩也提高了一个档次。

很多炼油厂的员工在参与这个项目后改变了以往他们一起工作时的传统方式。这些员工大多数居住在同一社区里，彼此之间非常熟识，这意味着他们的某些工作习惯几乎是根深蒂固，很难改变。但是，Pacesetter项目却奇迹般地做到了。例如，公司会定期暂时关闭炼油厂进行检测，这时炼油厂的工人们可能会跑到某个地方喝茶聊天。如果期间出现了什么问题，其结果就是每个人根本不知道别人在做什么。现在，每个人都将炼油厂放在心里，操作精细设备时倍加小心，对与自己相关的员工工作情况也比较了解。

在BPAmoco，员工们已经不再像50年代那样，寻找一个“终身工作”，而是要寻找能够“创造出什么”的工作。为开发出创造潜力，组织性学习的重要性是无论如何也不能低估的。

培养员工的参与意识，并因此而激发出其创新能力，是新经济条件下现代企业的一个感到颇为挠头的难题，因为重建一种新型的企业文化就相当于给一个身患重疾的病人进行全身换血一样，原有的器官不能适应新环境，并有可能产生极大的抵触。现代企业再也不能仅仅依靠最新的技术和最聪慧的企业领导来赢得市场上的优势地位。公司必须要是扁平的、反应迅速的组织，必须要有员工的参与。在公司的创新活动中，员工也应当拥有一席之地，在多元化的企业文化中能够听到自己的声音。在员工利益，包括其自尊无法得到保证的情况下，怎么能够期冀他们欢迎公司所要求的变化呢？因此，应当将员工从官僚体制的链条中解放出来，让他们自由地组成团队，自由地做自己的梦，自由地去创造。

创造一种机制，使创新发生

创新并不是什么新战略，而是那些寻求在21世纪生存并发展的企业所能够采取的唯一战略。跨国公司的老总们仍然坚信，他们的公司在全球的大市场中将一如既往地保持着强有力的竞争力，但是有一点不可否认，在其组织已经扁平到极至，其预算已经缩减到极点的时候，组织中所蕴涵的效率几乎被挤榨得一干二净。要获得可持续性发展，路子只剩下一条，那就是创新，也就是通过创造新的产品、新的流程或新的客户服务，将知识转化为金钱，只有如此这般，公司才能够创造出竞争优势。

1998年3月，位于美国华盛顿特区的竞争力委员会（Council on Competitivene）发布了“创新指数”报告，其中对世界经济与合作组织（OECD）17个会员国和其他8个被认为是“崛起经济”的国家进行了创新考察。在与其1995年的数据相比较后，该报告预测说美国将从创新能力第一的位置上滑落到第三，位居日本和瑞典之后，到2005年，美国更将进一步跌到第六的位置。这项指数主要由4项参数组成：从事研发工作的人数、对研发的资金投入量、私营经济所占的研发比重、高等院校所占的研发比重。数据表明，美国在1985年的时候，其对R&D的投资占GDP的比例达到最高点，2年之后美国的股市开始暴跌，经济走向衰退。

这样，有人会问，既然90年代的美国人创新能力与10年前相比如此之差，那么为什么经济状况却如此良好呢？答案是，今天美国经济的良性发展完全归功于10年多前对R&D的巨大投入。而如果今天的美国经济仍然要保持健康、良性的发展，唯一的路子就是继续加大对R&D的投入，开发出新的产品、新的流程、新的客户服务。1985年的研发投入在10年之后才开始出现回报，现在美国吃的其实还是那时的老底儿。终有一天坐吃山空。创新能力指数给美国人提出了警告。从历史上来看，美国的汽车生产流水线、快餐、快递，无一不是创新的结果，但如今，美国的创新能力在衰减，美国的政府界、企业界、学术界也认识到这一点，并对此创新挑战作出了各自的反应。

因此，此次《CIO》杂志也将创新能力作为CIO 100参选的一个重要指标。此次以创新能力入围CIO 100的公司包括IBM、3M、施乐、朗讯、诺基亚、Maytag等公司。虽然这些公司所做出的创新就像它们自己一样都是独一无二，但这些公司都有一个共同特点：创新已经成为这些公司文化的核心。高层管理人员为创新观点和思路大开方便之门，他们也积极寻求新路子，以期能够启迪和鼓励各层员工想前之所未想，做前之所未做，也就是说员工可以“合法”地在手头工作上少花些时间，而为明天的需求和解决方法上多花些功夫。

实际上，创新可以从任何地方入手，例如生产、市场，甚至信息系统。但是如果没有一点类似于宗教性的狂热、执着的精神和来自于高层管理者的大力支持，创新是无法成功实现的。例如，3M公司每年有超过10亿美元的资金投入到R&D中，占公司年销售额的6.8%左右。该公司规定，公司年销售额的30%必须来自于推出时间不到4年之久的产品销售，如此算来，有10%的销售来自于推出时间不到1年的产品。3M公司董事会主席、首席执行官Livio D.DeSimons说得好：“不久前，一项技术突破可以使一家公司在市场上的领导地位保持一年多，现在则不到一年，而且正变得更短。”

对于那些喜欢胡思乱想、被视为“异类”者，3M公司可能是一个最好的去处。早在70年代，3M公司中有一名叫做Art Fry的研究员，业务时间喜欢到教堂的唱诗班参加合唱。但是那本唱诗歌本又大又重，找某首歌要费很大的劲。于是此人将各色小纸片粘到被公司认为没有市场价值的不干胶上，随时取用，一粘即可。了不得了，这家伙发明了一种新产品：Post-it Notes。这东西我们可以在磁带盒里见到它。

3M公司并不要求创新一定要有时间表可循，但它却为公司员工胡思乱想制订了一个时间表。3M公司全球的7万名员工都要恪守“15%规定”，公司允许员工在其15%的工作时间中白日做梦，胡思乱想，任意设计自己的产品思路。其实，多于15%或者少于15%，并不是最重要的；最重要的是，公司发出了这样的一种信息，即公司认可白日做梦。

如果在这15%的时间中，有员工认为自己开发出像Post-it Notes一样行销的产品思路，该员工就会将其思路交给其上司，请他将之带给由工程师、市场人员和财务人员组成的委员会进行审定；审定通过，这个产品思路就会进入开发阶段。如果没有通过审定，没有关系，没有人将为此负责。而如果成功的话，他就会获得不菲的奖金，丰厚的待遇和更多的机会。另一个问题出现了：没有通过的产品思路会不会被完全抛弃？并不一定。3M公司已经从不干胶那里得到了宝贵经验。如果一种产品思路不会引起争论的话，那么这种思路可能在

未来是没有价值的，更可能是一种边缘性的改进，而不是创新。

如同3M，诺基亚也积极鼓励自下而上的创新思路的迸发。但是与3M不同的是，诺基亚更强调团队的创新能力。诺基亚将创新的重点放在由不同功能部门组成的小团队上，因为在这种小团队中，人们更喜欢问一些看起来“愚蠢”的问题。来自某一部门的人所问的问题在其他部门看起来可能非常愚蠢，因为在他们看来答案是不言自明，但实际情况却比他们认为的要复杂得多。

几年前在某产品开发部门中，一位来自于非生产部门的人问道，为什么生产线总是铺设成一条直线？把生产线铺成U字形不是更好吗？这样既节省空间，又能够使管理者对生产线有一个更广阔的视角。起初，生产部门的人想作出解释，但后来却发现词穷。生产线铺成直线是因为以前的生产线也铺成直线。诺基亚的管理层对U形生产线进行了实验，结果发现真的既节省空间，又便于控制。于是，U形生产线在诺基亚就成了标准。1998年，诺基亚公司生产了4000多万部手机，如果因为U形生产线使每部手机的成本节省1美分，那么公司也省下了40多万美元。

为了发掘员工个人的创新潜力，诺基亚公司的管理层会定期地向员工发放咨询表，征询员工对产品和流程的意见。为了鼓励这种上下之间的交流，公司要求管理人员必须很快地对员工的每条意见作出反馈。行不通的建议会被非常礼貌地加以否定，而行得通的意见则会得到公司的极大鼓励。如果建议真的付诸于生产，那么提建议的那位员工将一次性地得到非常丰厚的奖金。

诺基亚不相信奇迹，但相信文化。如果创造出一种文化，使员工相信公司不仅允许创新，而且鼓励创新，要求创新，那么创新迟早就会发生。