华侨城模式,可复制？不可复制？
2020-03-01 16:32:42 来源：范文大全收藏下载本文
华侨城模式，可复制？不可复制？
2006年11月02日
13:38
深圳商报
1955年7月17日，全球第一个迪士尼乐园在美国加州橘郡安那翰市盛大开幕。51年过去了，迪士尼已在全球拥有总面积达232公顷的5大乐园度假区、11个主题乐园及41间配套酒店。然而，迪士尼的生意却远不止“乐园”这么简单。事实上，为它贡献最大边际利润的业务，并非主题公园而是地产开发，在迪士尼每一个主题公园附近，所开发的商业与住宅项目，面积较之主题公园都大过数倍——地产已经成为迪士尼最赚钱的业务，相反，主题公园的收入过去两年仅仅微升3.5％。
由动画制作而始，从主题公园到地产开发，最后以品牌产品和连锁经营收尾，迪士尼开创的一整套被称之为“轮次收入”的产业运作模式，成为它全球扩张史上屡试不爽的招数。
在地球另一端，同样的故事也在发生。无论是区域扩张战略，还是“模式可复制与否”的争议与回应，华侨城与迪士尼的故事都那么异曲同工。
1989年，华侨城集团在深圳推出了第一个主题公园“锦绣中华”。随后，相继出现了民俗村、世界之窗和欢乐谷四大主题公园，深圳成为名副其实的旅游城。旅游带旺片区，随即为地产开发带来良好条件，同时，旅游和商务活动向景区集中又引来了源源客流，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链——“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城成为中国城市区域发展的一个经典范本。华侨城模式，用华侨城集团CEO兼总裁任克雷的话就是，以“旅游、地产”为核心，具有文化特色的开发运营模式。
与多年前的迪士尼一样，脚下4.8平方公里的土地也承载不了它的梦想，华侨城集团渴望更广阔的海洋和天空。2002年，华侨城集团悄悄开始了全国战略扩张，上海新浦江城、北京华侨城、成都华侨城、上海华侨城、深圳东部华侨城、深圳欢乐海岸等等，“华侨城模式”——再现了独有优势与魅力。
“有梦的人最美”，任克雷强调：“华侨城的成功，源自对自然和人的尊重，源自追求中国人新生活的创想与实践”。北上京城，东至上海，西出成都，南守深圳。4年来，在华侨城全国扩张的版图中，能否再造N个华侨城，一度成为业界分歧最大的话题。桃李不言，下自成蹊。今年，北京华侨城带来了好消息：北京欢乐谷开园迎客仅84天，收入就突破了一亿元；北京华侨城主题社区一期930余套房子也全部售罄——正如华侨城集团副总裁董亚平所言，华侨城发展模式中唯一可以复制的核心是“创想文化”和“优质生活”，凭借这独特的生命基因和价值规律，华侨城就拥有了复制、再造和扩张的能力。
镜的两面：始于“不可复制”的“可复制性”
华侨城集团副总裁、华侨城地产总裁陈剑指出，超前，以人为本，功能混合，规划与产业结合互动是华侨城的重要优势。
在“华侨城模式”下，华侨城地产建立起了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力——超前科学规划，有序建设；与产业结合，营造鲜明主题；可持续发展经营与不断创新的顾客体验；资源系统有效整合，实现生活多样化。
当我们试图去研究“华侨城模式”的可复制性，不妨从它的反面“不可复制性”开始切入。
“旅游主题地产”绝不是一个简单的符号，而是与整个华侨城集团产业互动的结果。华侨城是一个成片综合开发运营的概念，内在业态非常复杂，客户层次也比较多，华侨城地产在产品把握、招商引资、整合资源上所拥有的杰出能力一方面依托于华侨城集团，另一方面则隐藏着一条20年不间断的价值沉淀和模式构造线索。面对这样的竞争门槛，小企业无法有足够的实力去驾驭旅游与地产的资源，即便是有实力的大企业，恐怕也没有谁如同华侨城，20年如一日地“雕琢”那极其有限的地产精品。
人们常说，华侨城不是一天建成的，指的不仅是时间成本——20年的开发、建设才有了今天良性的发展空间；更涉及到现实的资金成本——无论是深圳华侨城，还是任何一个战略扩张项目，无不需要前期投入几十亿、甚至上百亿的资金来改造环境，众多但求短期盈利的企业大多难有此气魄；最重要的，或许还是这种模式本身的偶然性——承载着中国改革开放试验田的重担，“华侨城模式”更多是特定环境下催生出来的一个个成功案例，它的机遇与成就，都是唯一而不可再生的。
不可复制的，除了产业互动模式，还有优秀的主题公园运营能力。在进行“主题公园”定位的时候，华侨城集团的经验是：主题公园的成功是“旅游主题地产”整体成功的基石。公园的主题不是随便定下来的，它们需要经过精密的测算和规划。在深圳，四大主题公园——锦绣中华、民俗村、世界之窗与后来的欢乐谷——从国内旅游到国际旅游，从猎奇式旅游到体验式旅游，主题文化的确定是随着人们旅游心理需求变化而变化的。华侨城之后，模仿它的大部分主题公园门可罗雀，至今中国90％的主题公园都告失败，留下几千亿元的废弃资产。惟独华侨城，却总能在主题公园的管理上获取相当丰富的回报和利润。
“旅游主题地产”决不是简单的一加一，它需要相当的专业化。正是在充分理解其“不可复制性”的基础上，华侨城的每一个“复制”项目才能因势利导，创造出一个又一个完美的“升级版”。旅游主题地产规划的长远性和相关资源的整合非常重要，它强调产业链的延长，从公园到住宅，从商业配套，延伸到健身、体育方面的管理，都可以成为开发商获得回报的途径。
始于“不可复制”的“可复制性”，这听起来多少有些拗口的结论，似乎正是“华侨城模式”的辩证哲学了。有趣的是，这样的华侨城就像镜的两面，哪一面都不再是绝对，哪一面都相得益彰。
同样的例子还有“艺术界的华侨城模式”。中国有两家国家级美术馆，一个是北京的“中国美术馆”，另一个就是深圳的何香凝美术馆。1997年4月18日，何香凝美术馆在深圳华侨城建成开馆，这在深圳文化史上具有跨时代的意义，曾经被人称为“文化沙漠”的深圳从此拥有了一座国家级美术馆。
华侨城地产副总裁吴学俊告诉记者，在深圳华侨城东部，还有一片老工业区，华侨城借鉴了纽约艺术家们散居的LOFT概念，把这片厂房改造成OCT－LOFT创意产业园，而OCT当代艺术中心——这个由华侨城地产提供运营支持的当代艺术机构，在短短一年内就被营建成为城市艺术的“磁场”，“首届深圳城市／建筑双年展”等诸多艺术盛事就在这里举行。
从企业角度而言，地产的盈利能力最强，其次是旅游，但核心却是文化对前两者的渗透与融合。正是基于文化资源与企业资本的完美结合，华侨城才得以迅速、有效地突破地产业最大的区域障碍，一路高歌猛进。
北京华侨城：开篇之作，由“克隆”到“升级”
华侨城走出深圳，全方位“复制”自己的开篇之作，便是北京华侨城——一个包括100公顷的主题公园和建筑面积83万平米主题居住区、6.5万平方米商业广场的总用地面积达1.5平方公里的超大规模综合项目。
坐飞机从深圳到北京，时空的距离不过是一起一落。但面对如今初具规模的成功，我们已经很难想象4年前的艰难，那些追梦的华侨城人士如何耗费他们的全部心力，在中国政治文化中心建造一座备受瞩目的新城。
北京华侨城肩负这样一个使命：要在市场竞争激烈的京城布局，站稳脚跟，并将华侨城在深圳的显赫声名移入皇城根——这场乾坤大挪移的复杂程度，已经远远超出了由南至北地理意义上的迁徙。
在深圳取得巨大成功的“华侨城模式”能否移植到其它地方？尤其是从沿海城市移植到内地，南国公园如何适应北京水土？华侨城人最初踏上这片土地，满怀激情地希望将华侨城建设的精髓都“移植”到北京。然而，北京与深圳的情况确实有很大不同，“可以这样比喻，两个不同地区的马路，车辙宽窄、空气阻力、材料、动力等都不一样。”
在梦想与现实的转化中，机遇与风险永远并存。品牌如何落地、如何把华侨城经典的规划理念移植到北京，如何科学搭配、充分互动成片综合开发项目中必有的构成元素？如何迅速解决成片综合开发所必然面临的合理资金调配和控制资金成本的问题，如何科学安排旅游和地产的开发进度、实现利润最大化？——由于华侨城集团是首次尝试大规模区外项目投资、首次尝试将旅游和地产两个行业集中在一个企业进行运作，因此，这些对于公司来说都是新课题。
蛰伏三年，北京华侨城结出“硕果”——2005年6月主题社区开盘便创下市场佳绩；今年7月9日才开门迎客的北京欢乐谷，在第一个黄金周就创下喜人业绩，接待游客12万人次，仅次于久负盛名的京城旅游业老大——故宫。
不仅如此，处处可见深圳华侨城影子的北京华侨城，如今已是一座真正意义上的“城”。在这里，“城”不是一个修饰规模的形容词，而是关于“城”的庞大运营功能，这里全都具备。作为京城CBD东扩的执行者，北京华侨城以城市扛鼎之作的力度描绘出一幅整个北京城未来的理想蓝图，承载起促使地区转型的重担。在此意义上，它已经全然不是深圳华侨城的“克隆版”，而是“华侨城模式”的“升级版”。
上海天祥华侨城：成片综合开发运营魅力再现
如果说北京华侨城是对“华侨城模式”的一次完美演绎，那么，上海天祥华侨城（新浦江城）的诞生过程，就是成片综合开发运营的魅力再现。
新浦江城的诞生正来自于一个综合社区的创想。这是一个充满体验与想象的综合社区，它以“造城”的精神来规划与演绎理想的人居，通过“超前混合型城市规划”，带给上海的不仅仅是房子，更是一座舒适、便利、高品质的城市。它将是一个有着居住、旅游、工作、商业、文化等各种功能的完整城市，这里的居民将不仅是生理上的人，还是精神的、社交的人。
作家冯骥才曾对中国目前的“新造城运动”做出这样的批评：一无个性，二是模仿，三是功能主义规划，四是粗鄙。即便在中国城市文明程度最高的上海，从“一城九镇”中也能看到许多丧失个性的模仿与粗鄙的商业思路。在这样的背景下，以原创的理念和思维去进行区域开发运营，综合所有人居理想而后形成“一个前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全国的“造城运动”中都具有典范作用。
这种典范作用，或曰区域影响力，正是上海市政府邀请华侨城参与“一城九镇”建设的初衷所在。2003年华侨城进入上海，联手上海天祥投资公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察华侨城，双方就当前中国新镇建设的原则进行数次沟通，之所以选中华侨城，看中的正是它卓越的成片开发运营能力。
曾有一个统计，每在华侨城主题公园和休闲商业消费1元，带动的其他消费如住宿、购物休闲等就达到7元——事实上，“旅游主题地产”对于整个区域经济的拉动、区域模式的奠定、城市价值的推动，其意义远远不是“1：7”的简单比例可以概括。
旅游为当地带来各类周边产业的巨大发展空间，旅游对自然、人文环境的良性改造，地产对当地居住环境的提升，华侨城社区打造出良性生活空间等等。这一模式作为一种独特的循环经济模式，不仅解决大量人员的就业问题，还拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业发展，“华侨城模式”无疑充满了吸引力，可复制的“华侨城模式”已在中华大地上全面输出。
如今，在华侨城集团战略规划和产业支持下，华侨城地产的“1＋3”全国战略版图已初见雏型——以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。
尽管模式复制的挑战仍然存在，尽管这些都是巨无霸的“城”未来仍面临严峻的产业考验，但它是华侨城集团——只因“华侨城”三个字，我们便能够坚信，最美好的蓝海战略就在不远处。
作者:深圳商报记者刘悠扬
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