持续改善

2020-03-02 12:56:26 来源：范文大全收藏下载本文

1、什么是持续改善？

持续改善的意思是“连续不断的改进、完善”。持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善” 。持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，持续改善意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。持续改善实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。

持续改善的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。

2、持续改善的组件

如果一个企业要想运用持续改善战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：

（一）全面质量管理TQM（Total Quality Management）

全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。

人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。另外，供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。 TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。

（二）全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）

推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。 TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。

（三）准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）

准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减

少装备时间等。

为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断地推动持续改善并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时还能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。

综上所述，为了达到质量、成本和交货期（QCD）的控制目标并使顾客满意，企业必须引进三个基本的系统：全面质量管理（TQM）、全员生产维护（TPM）以及准时制（JIT）。

这三种基本的系统各自有自己的侧重点：全面质量管理（TQM）把总的质量作为主要目标；全员生产维护（TPM）侧重于机器和设备的运行质量；而准时制（JIT）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面质量管理（TQM）和全员生产维护（TPM）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（JIT）生产体制。

（四）企业战略规划PD（Policy Deployment）

尽管持续改善的目标着重于完善，但如果不对持续改善确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。在进行持续改善活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。在持续改善的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。

企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划，然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力，我们必须将成本降低10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和废品率或改善生产流程等实现。没有制订目标的持续改善就像没有目的地的旅行一样。如果大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么持续改善才是最高效的。

（五）合理化建议（Proposal）

合理化建议是持续改善战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与持续改善的兴趣，他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与持续改善并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。

（六）小组活动（Activities of Groups）

一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式比如说是质量圈（小组）。

质量小组不仅仅致力于质量，还有成本、安全以及生产能力。

企业领导的首要任务就是保证产品质量—通过建立质量保证体系、员工培训、企业战略目标的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。

如果企业质量小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。

总之，持续改善战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标。

3、实施持续改善时应遵循的原则

1、丢掉对工艺原有的僵化的看法

2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由

3、不找借口，对现有方法质疑

4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%

5、立即纠正错误

6、不要对持续改善活动花钱

7、排除障碍，寻找解决方法

8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因

9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意

10、持续改善的可能性是无穷无尽的

4、持续改善活动程序

1、选择工作任务

首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济性。

2、弄清当前的情况

在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用持续改善的五个“金”原则，或收集数据。

3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基础上研究对策。

5、导入、执行对策。

6、观察并记录采用对策后的影响。

7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。

8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。

这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于持续改善活动的推动。

5、使员工在持续改善活动中产生自律性的方法

表彰、奖励微小的进步

记录员工正确完成的工作

（领导）对问题采用开放的态度

创造一种“敢言”的文化

把过程开放，以便于进一步完善标准

进行评估

使客户也参与进来

设立合理化建议

建立质量保证小组

建立奖励机制

使员工明白（领导的）期望