华为绩效管理床垫文化
2020-03-01 23:36:28 来源：范文大全收藏下载本文
材料1 华为的“床垫文化” 每个工位有一个床垫
在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作\"下大队\"，进行军训，接受华为精神的培训。一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。 华为的公司文化的精髓在于任正非强调的\"低调做人高调做事\"，同时，一个以技术见长的公司，\"床垫精神\"深入人心。李强说：\"每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。\" 这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。 床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。\"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。
华为为加班创造条件
华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。这些条件对于华为员工来说，很容易达到。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。 所以\"70%以上\"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。\"一般情况下，当你要离开华为的时候，也就是华为为你结算加班工时工资的时候。\"
绩效考核ABC
在华为员工加班的背后，是华为的严格绩效考核制度。
据李强介绍，在网络设备制造商领域内，华为的年终分红和奖金算是比较高的。一般员工进入华为，大学本科基本工资是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，会有一笔数额不菲的绩效奖金，一般都至少上万。
不过，并非每名员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。
绩效考核分为ABC三个档次，按照李强估算，每年每个档次的总绩效奖金差别在五千元以上。
绩效考核按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。
如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。
考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量的完成工作。而能够按质按量的完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。
材料2 华为员工过劳死床垫文化能否继续
2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。
毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。
胡新宇在华为日常的作息习惯是：晚上坐上公司近22点的班车，从坂田基地颠簸到关内的家中，到家时间已超过23点钟，然后早上7点起床去赶公司的班车上班。
今年4月初开始，胡新宇所在的接入网产品线(原为固网产品线)接入网硬件集成开发部进行一个封闭研发的项目，项目内容被严格保密。这个项目开始后，胡新宇开始经常在公司过夜，甚至长时间在实验室的地上依靠一个睡垫打地铺，加班时间最长到次日凌晨2点左右。早上依旧早起，8点钟吃早饭，9点钟打卡上班。
4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊，29日，胡新宇坚持不住了，他几乎整个“五一”长假期间都在医院病床上，而不是公司实验室里度过，后来由于病情过重，转到中山大学附属第三医院住院。一个胡新宇的同学回忆说：“2001年我们准备研究生考试的时候，约定2006年如果还在一个城市，就一起去看世界杯。他非常喜欢踢球，球技很好，身体也很好，我们本科的时候，常常连续踢五六个小时的足球，晚上还要玩通宵。这样的身体，在华为工作了短短的一年时间就垮掉，真的让人很难过。”
胡新宇的死亡，在华为员工中间引发了较大规模的争论。经过记者的采访和调查，对于胡新宇的死，华为内部员工存在不同的观点。
有人认为，胡新宇没有处理好工作与休息的关系，没有量力而行，造成这个结果有他个人的原因。有人提出疑问：“公司是家吗？为了公司这样不要命地加班，图什么呀？”
“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？”
一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。
事实上，“床垫文化”伴随着华为从1988年成立一直到现在。华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。
而华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标杆。华为2005年实现销售收入453亿元，上缴地税及各项海关关税、增值税40亿元，拥有上万人的庞大研发团队，其中有本科学历的员工占三分之二以上，业务遍及全球。 深圳市社科院经济研究所所长许明达有一篇著名的总结华为为何成功的文章，他指出，对企业的责任感，创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为所提倡的企业文化。文章中提到，华为的总裁任正非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
他写道，创业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。
“但华为进来比较早的老员工使用床垫的频率不高了。”华为内部员工表示，老员工已经有资历和地位，有股票，收入也高，而后进员工则需要努力工作，才能获得比较好的绩效考评。这从华为内部的工号可以看出端倪，2万号以前的是老员工，4万号以后的则是新员工，胡新宇的工号就是4万多号。为了获得好的绩效考评，是他长期没日没夜加班的动力之一。华为的加班是大面积和普遍的，华为已经把“床垫文化”带到了全球业务所在的每个角落。
一位华为的海外工程师表示，从市场人员签第一期单子起，如果你是该项目组的成员，注定要为其精疲力竭，“鞠躬尽瘁”。华为只有靠有价格优势的设备费和较短的工程周期，与爱立信等国际巨头抢市场。这就造成华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。
材料3 华为的绩效考核制度
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
三优先三鼓励的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
三权分立的干部选拔机制
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。
材料4 华为任正非回应“胡新宇事件”，肯定床垫文化
“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。文中，对此前《第一财经日报》独家报道的“胡新宇事件”和之后引发的“床垫文化”讨论等一系列热点问题进行回应。 任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。
肯定“床垫文化”
任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。
对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。” 在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。
任正非进一步透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
海外形势更加严峻
事实上，华为错过了2G的市场时机，华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，甚至没有收回成本。
目前，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了八年，因为在国内市场收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间。
任正非指出，华为已进行十年的国际化，还要坚定地走下去。
进入海外市场，任正非认为，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如泰国AIS，华为因为比对手项目实施周期快3倍，才获得了服务AIS的机会。 创业时，华为把收入都拿出来投入到研究开发上，与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过十余年时间，终于在2005年销售收入首次突破50亿美元，将与通信巨头的差距缩小到几倍。
目前，华为占2005年全球WCDMA新增合同份额的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份额已经超过40%以上。华为前日还宣布，沃达丰集团最终选择华为承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用网络，至今华为已经获得30个WCDMA/HSDPA商用合同。
“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”任正非指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。最近不到一年时间里，业界几次大兼并——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。
任正非认为，虽然华为已经进入了100多个国家，但海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定，华为的发展形势十分严峻。
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