我所理解的领导力

2020-03-02 05:27:52 来源：范文大全收藏下载本文

我所理解的领导力

惠普主席兼首席执行官卡莉〃费奥瑞纳

三点经验教训

有人问我很多问题，是不是我的性格或者领导力方面有一些经验教训。首先我认为一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力，领导力最终讲是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，就是为了帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。所以我总结了三个经验教训，一直指引着我在商界和生活中前进。第一个经验就是价值观很重要、性格很重要，不管什么变化最基本的价值观不应当变。如果你们刚刚开始职业生涯，你们觉得这种领导能力最重要的决定，最难的决定经常是自己要做出的决定。你们做这些决定的时候有可能混淆很多东西，比如传统的一些想法或者是大家习惯的说法甚至是有些人对你有怀疑。我觉得领导力是需要一个强有力的内部指南，比如说刮风的时候，天上乌云密布的时候，没有任何东西到的时候就需要一个指南针帮助你。一个人孤独的时候就必须依靠这个指南针，我到底是谁？我的信念是什么。我是不是做自己认为正确的事情，尽力而为呢。有时候这是我们仅有的东西。

我了解的第二个教训就是领导力就像成功一样，它不是一个历程它是一个目的地。也许这句话说的太烂了，说领导一个历程，不光是我们办公司也好还是经营家庭或者是经营一个国家，都是有变化的。现在的变化比世界历史上任何时间都要快。我们看到市场上总会见输赢，有些人为什么能够脱颖而出，有些人不能脱颖而出，就是因为有些人是拥抱变革的，有些人是脱离、逃避变革的。有些人是引领变革的，有些人是在自己的一亩三分地不思进取的。我们

看到真正的力量来自于所有事情的一种联系，最重要的一点，这种毅力来自于人们之间的联系。力量不是来自那些独自的个人，必须是能够同别人合作实现自己希望的结果，找到这些联系点，认识到这些联系点，是领导力的真实含义。作为领导来说，人们都想把工作做好，他们希望你们关照他，希望你们尊重他，他们有一种成就感，他们也希望自己的意见被采纳，自己被表彰。他们是希望处于有一个更大的环境支撑实现自己的更大目标。谁都可以从任何地方、任何时候发挥他的领导作用，我认为领力和你的手下有多少人、你的企业有多大或者你的预算有多少和这些没有关系，谁都可以发挥领导作用，随时随地都可以发挥领导作用。

我认为第三个教训是，个性和领导能力是一种选择，它的关键是要发挥你个人的影响，谁都可以发挥一个积极的影响、正面的影响，有些领导人他的舞台非常大，而有些领导人他的舞台就比较小，但是就像往一个池塘里面扔石头一样，它能产生很大的涟漪，如果谁都可以做出选择，在任何时候随时随地的发挥作用，那么领导人的作用就可以发挥，并且可以释放他们的潜力，使这些领导人发挥正面、积极的影响。这就是我所说的个性的影响。那么能力又怎么样，比如对于通讯、计算机专业、科学和工程师的职业来说，能力的核心和这个领域的真正核心就在于充分发挥事物内部的潜力，不管这些事物是社会、是组织还是机器或者人当中的潜力。

技术变革下的领导作风

我认为今天技术的形势正在以三种基本方式发生变革，第一个大的变革就是所有的流程和所有的内容。从物理的模拟的变化数字的、移动的和虚拟的。这方面的例子非常多，但是现在再想一想一个简单的例子就是摄影方面，摄影从物理的过渡到数字的，现在正

在从数字的变革到移动的，所有的这些内容也正在成为虚拟的，并且可用性越来越高，可访问性也越来越高，谁都可以随时随地的进行访问，从物理的到数字的变革会发生在每一个行业，每一个流程，每一种内容之中。第二个大变革人们对于可管理性、简便性、可适用性要求越来越高。技术是一切的核心，但是同样技术还是太复杂，现在管理起来太困难了，而且复杂性有时候就是一种障碍。第三个大的变革，我们认为现在已经成了一种横向的异构的相互连接的世界。不管你是一个提高效率的CEO还是想提高工作速度的CEO，或者说你是一个中小企业想更好的利用你的员工队伍，还是你是一个消费者，消费者希望有各种各样的设备更好的配合，现在的关键是把它们横向的连接起来，关键是使异构的世界能够使用共同的语言。我这里谈的不仅仅是这些设备，而是在这个网络，而就是企业、员工、供应商、客户都连接起来。

技术从人们生活的边缘和企业的边缘过渡到核心，人们就需要技术提供更多的东西，这种需求变得越来越重要。在今天，我们的客户不再愿意妥协了。现在我们所有的客户实际上他们需要所有的技术，他们需要有买得起、用得起，具有可靠性、安全性、简便性、可管理性，还有连接。如果今天我要给你们专谈惠普的话，我就会告诉你们这就是我们试图创立的未来，我们的作用就是为了加速这种变革，就是以更快的速度从物理转变到数字，我们是世界上第一大消费品公司，我们也是针对中小企业的第一大电子技术公司，我们也是业界领先的技术公司之一，我们认为我们公司和其他公司不一样，我们在每一个领域都是占有领先地位，今天我们的公司的营业额达到800亿美元，全球一共有142000名员工，我们正在准备成为未来最具成长性的联系。

领导框架体系

惠普在世界各地都有我们的机构，使用15种语言同时开展业务，解决这种跨文化的问题的基本方法就是找到共同点，并且利用那些不同的地方。在我们公司某些事情在所有员工当中是必须共同的，必须是能共同分享。我们的目标是战略，我们自己的远景在所有国家，所有的单位都是一样，每个人都是应该理解。

同样我们这样考虑我们的业务，在惠普内部我们称之为领导框架体系，我们业务的四个部分，我们把它称之为框架是因为有四个方框，第一是战略目地。第二是流程、目的。还有结果，我们如何取得进展，我们怎么激烈我们的员工。最后是所谓的系统软件价值观和行为。在我们说价值观的时候，我们所有人都必须相信，比如说对于客户应该有一种激情，这是我们最重要的价值观之一。这种价值观能够为大家所理解、所接受。还有最高水平的诚信，要给社区做贡献。这三个例子说明我们必须要有的价值观。如果有一个共同的宗旨，有一个共同的目的，有一套共同的价值观的话，大家有共同的目标，所有其他的一切都是多样性，这种差异就是力量的源泉。我们可以在中国把中国最佳的做法的经验和加州的经验进行交流，只要能够把康柏和惠普的不同点放在一起就可以给大家带来力量。举一个例子惠普的传统流程的密度是非常大，我们对于流程的理解非常透彻，我们建的系统是非常复杂非常大的系统，一方面惠普在过去总是不断的做流程，没有行动。另一方面康柏这家公司它的速度一直很快，它非常果断，有时候它们必须不断的做同样的决定，因为他们做决定的时候没有想透彻，一旦有了力量把不同点结合在一起，这种力量是巨大的，就是把迅速的果断性和非常好的流程结合起来，这是使得我们获得胜利的组合，把迅速和透彻结合使

我们用创纪录的时间完成了并购。你们在自己的事业中也可以找到共同目的，你们应该花时间找到大家的共同点，然后利用其他的不同点，因为在不同点当中你们会找到力量的源泉。

我所理解的中层领导力——《中层领导力》读后感