如何主持会议
2020-03-02 04:12:58 来源：范文大全收藏下载本文
〈如何主持会议〉---行政管理技能训练 《如何主持会议》--行政管理
技能训练有效的会议能把组织里每一个人
的知识、技能及创意整合起来、发挥最大的效用。开会的技巧并非生而赋予，大
多数人都是经由观察、练习及反馈而来。所以，本课程的设计，就是希望以简明、
实际的方式来达到以下目标。 说明何谓有效会议 会规划会议议程 能运用技巧，
主持会议 概论 开会前准备工作 会议总结与记录 演练你开会的目的您经
常开的会议有那些解决问题 制定决策 收集资讯 提供和分享资讯与意见 规划或是启动新项目 分
配或统筹工作 追踪工作进度 建立团队共识，提高士气 会前计划预备开会相关
事项事先了解议题内容双向沟通开放式的引导出席者讨论归纳会中的意
见，造成全体的共识 会议的目的很明确，会议的过程以目标为导向 适当会议时
间的分配 参加人员积极参与 统合综效，集个人所长 1+1 ＞2 转化成具体及积
极的行动 设定讨论主题，以及预期成果 决定是否召开会议 设定议程：决定议
题及列下所有的议题 指定与会者名单与角色分派 会议的场地及时间 通知 对
议题有直接权限和责任的人对议题有相关知识和经验的人与执行议题的结
论相关的人对议题有兴趣并关心的人 会议主席：作裁决 会议主持：会议程序
管理、内容管理 记录员：记录会议的重点并将记录下发 时间控制员：提醒时间
保证会议顺利进行 与会者： 参与议题的讨论和资料收集 下周将召开工作总结
会议。公司最近业绩下降，还发生了3件顾客投诉的事件。公司对相关员工进行
了处罚，造成部分员工意见分歧情绪低落，这些都可能影响公司顾客服务的品质。
你要借此机会澄清投诉事件并寻找提高业绩的方法会议的主题：
主题会议通知 会议主题：讨论上个月业绩下降原因及改进措施 预
想成果：拟定改善计划并具体分工会议日期： 3/28/2002地点：二楼会议室 会议主席：陈总经理记录员：张秘书 会
议主持：张副总时间控制员：张秘书 参加人员：钟晓明
张立正成龙梅延芳赵本山例行会议通知 会议日期： 3/28/2002地点：二楼会议室 会
议主席：陈总经理记录员：张秘书 会议主持：张副总
时间控制员：张秘书 会议内容：总公司营运会议传达、各部门例行工作报告 参
加人员：钟晓明张立正成龙梅延芳赵本山案例练习： 作为市场部经理公司准备推出一款新型的照相机产品，您想召开该
产品的制定市场推广计划会议并通过会议制定推广计划和销售政策。重述会议
的主题及所预期的成果制定或整理会议议程建立或宣读会议规则 让与会者
成为内容的主角 仔细的倾听（5W1H） 先保留自己的观点 鼓励多元化的讨论 脑
力激荡鼓励不同的观点，不批评原则。 不断提醒会议议程及预期成果、会议规
则，引导会议朝目标推进。 适时指明发言人或做全体意见调查。 复述并加以说
明所提出的意见。 主动探询对议题较有经验者 处理干扰行为 对成员精神及生
理状态高度警觉。 导入议题引出意见导出结论归纳结论 以亲切的交谈来
松弛与会者的情绪 明确地说明开会的目的与重要性 引用个人的经验和个案阐
明议题 提供与意见相关的背景资料 表现出你对与会者的信赖 说明你对与会者
的期待 提供与议题有关的咨询，以促进与会者的思考方向以明确的发问引出
与会者的相关意见观察全体与会者的反应和动向，再依反应提出问题串连大
家对议题所发表的意见引导不发言者提出意见 记录与议题核心相关的意见
分析，比较各个意见的要点 引导大家去评估彼此的意见和观点 以超然客观的立
场说明各意见之重点 指出与会议目的相吻合的观点和意见 归纳，澄清各意见的
要点宣读结论，务求大家有同样的认知重申结论要点唤起与会者实行的意
愿，并分配工作与任务针对全体与会者的发问方式指名发问方式接力式发
问方式反问式发问方式 发问方式的练习： 李经理，对于宏大集团的方案a。反问式发问 你有什么意见？经理，如果联中公司拒绝我们b。针对全体的发问 的条件，我们这么办呢？大家认为在这二种情形下，我c。指名式的发问 们该采取什么样的对策呢？科长，为什么要先用这种临时d。接力式的发问 性的方法，而不一次完成它呢？李小姐，你认为这种做法有
什么 优缺点呢？1.保持冷静轻松的方法不明显的处理方式，有
时可化干扰于无形。把眼睛或身体转开，或是给一个不满意的表情，甚至走到他
/她的身边。 3.提醒参会者会议的规则
例如：每人有五分钟的发言时间，小萧凭你
的经验，发表以下看法。 4.尽量善用其他参会者来处理干扰
行为例如：“这个问题，让我们听听他人的想法，再决定是
否继续讨论” 5.简单总结或澄清在干扰行为出现前
的议题，把大家的注意力重新集中。
例如：“听起来我们好象偏离了主题，我想
回到小萧刚才所提到的问题，大家
对他的建议，还有什么其他的想法”
7.尝试找出引起干扰行为的动机
有时，干扰行为是因为某些情绪而来，可能是怒气，烦恼，压力等。当事人
不自觉的籍着行为发泄出来而对会议造成干扰。
例如：“小万，我可以理解这阵子你有些烦
恼，或许我们可以在会后聊聊。”
最后：如果被提出的问题有价值，但与会议预期的成果没有联系。
先将问题放在一旁，等会议议题讨论完后，再评估如何解决。 行为一天
马行空---除了重点什么都谈，忘记会议的重点；偷走会议宝贵
时间，并使与会者感到无聊 行为二挑战者号----好战的个性，喜欢的挑
战别人的想法产生纠纷。或者被与会议无关的事情困惑，而将不良情绪带入会议中。 行为三有门关门---经常打断别人，使别
人无法发表意见。也许，对议题非常兴奋，充满idea但不是一个好听众。没有意识到自己影响到别人发表的机会。 行为
四耳语悄悄---他们感到无聊，没有兴趣；他们突然灵光
一闪，急于与人分享；他对某一个论点感兴趣，但无法获得发
表的机会；他曾经不只一次的被打断发言。 行为五沉
默一族---发言不踊跃，也许感到无聊或漠不关心、害羞或有不
安全感；这是阻碍会议进步，很可能有些好的建议无法发表。 指
示：请在你认为是程序管理的行为前写“P”，内容管理的行为前写“C”。1.
我想，我们可以花10分钟时间来做做“脑力激荡”活动2.我目前的理解是，
我们会在下周收到所以的新产品。3.小胜，是不是可以请你字我们讨论下个项目时在发表意见。4.看起来，我们的会议进度慢了些。5.我相当欣赏小张所提出的新的推广计划。6.小张，你可以在周四以前和财务部核
实一下这些数据吗？7.我们目前是在收集点子还是再评估的点子吧？
8.小王，就小成提出的建议你还有什么意见。9.小王，请你负责进货单的核实。 1.建立会议规则的目的2.建立基本规则3.总结与记录 1.使议题进行顺利。2.提供开放且可控制的沟通讨论方式。3.把握意义重大的想法。4.
运用工具及方法来了解与会者思考过程及激发创新的想法。 1.双赢的策略将我们的精力用在对付竞争者身上，而非我们彼此之间。让我们运用团队多元的智慧及经验共同的研讨。 2.空中交通指挥会议主持就如空中交通指挥者，必须管理会议进行顺畅，使讨论不偏离议题。 3.保留发言权每次只有一个人有发言权，若其他人有意见请保留发言结
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