海底捞读后感
2020-03-03 05:25:14 来源：范文大全收藏下载本文
管理是学不会的，管理是悟到的
—读《海底捞你学不会》之感
摘要：企业文化，这是此企业与彼企业之本质区别，也是其他企业或管理者无法复制的核心因素。我想，中国为什么就只有一个海底捞，原因就在于此，因为，你的心中无法象张勇一样有爱，有真爱，能够像自己的亲人一样善待自己的员工。管理者亦是如此，这点的差异，便形成了不同的管理风格，换句话说，管理者内心的性格与气质，先天起了很大的作用。
关键词：管理；营销；企业；文化。
读了黄老师的《海底捞你学不会》，发现自己现有的管理心理学知识十分浅薄或者说都是理论偏离实际的，对管理学的认知水准高了许多，相信会对我今后的人生道路产生深远的影响。下面就从几个方面来简述读这本书的感悟。
一、对于任何销售型企业而言，抓客是企业存续与发展的重要手段。海底捞之所以成功就是因为从创业之初开始就奉行这样的经营理念：客人是一桌一桌抓的。
海底捞案例：
为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请„„客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
从案例中，我们不难看出，企业存续与发展来源于我们对客户的个性化经营，为客户提供超预期的服务，即所谓的一系列“变态”服务，我们只有留住了老客户，培养出客户的忠诚度，企业才能稳步的向前发展。同样，留住老客户是有方法的，正如海底捞针对不同的客户，特别是一线的员工采取不同的方法，对客户的心理进行有效把握，对症下药，只有这样我们才能真正培养客户的忠诚度。
二、一线员工为什么要用心工作，为什么要创新的工作，为客户提供个性化的服务呢？换句话说，就是员工要有执行力，而执行力背后的因素，即如何打造员工的执行力呢？海底捞给了我们答案：把他们真正当人对待。
一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
确实，任何一个企业的成功都不是偶然的，而是背后有一群同企业共患难的铁杆员工。那为什么这些员工愿意追随这个企业呢？那是因为，他们在这里能找到家的感觉，换句话说，只有企业把员工真正当成家里人，员工才能把企业当成家。
怎么才能让员工把海底捞当成家?其实，在张勇的逻辑心里，他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
如果你把员工真正当成家里人，你就会站在他的角度，去理解他，体谅他，就不会与他斤斤计较。那，员工就会以百倍的努力投入到工作中，创造出远比这个要高得多的价值。
三、什么是家人？就是自己人，中国人对待家里的人，都是信任的。信任，是企业管理中授权之核心，无信任就不会被授权，无信任就不会对员工委以重任，同样，员工在一个企业里感觉到了不被信任会是什么感觉？还会用心工作吗？
孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。我们只有把员工当成自己的兄弟姐妹，员工才会用心去回报企业给他的这份福泽与恩德。“当人用心的时候，大脑才能创造。当心里没负担时，大脑的创造力最强。人做事一定要先用心，后用脑，心指挥脑袋。”
“信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。”
只有真正的信任员工，员工才会用心去工作。餐饮业最大的担忧就是员工素质低，可能会难用这种权力，甚至会将这种权所产生之不当利益装进自己的口袋理。然而，如果我们仅仅因为部份员工存在这种可能，而设置不信任的措施，那么，就没有海底捞的今天。其实，我们不难看出，张勇之成功，就在于对人的充公信任。当然，企业的监督措施一定要跟上，还要有适当的方法。
四、构建科学晋升平台，为员工营造梦想空间。因为，只有坚信“用双手改变自己命运”的人，才会去执着的追求自己的梦想。当企业为员工营造公平的平台，并以企业化的价值训导方式使其能融和到员工个人价值追求中，就会激发员工无穷的动力。
海底捞案例： 双手改变命运在海底捞不是一句口号，而是事实，因为每个人都必须用双手从服务员干起，只有把顾客伺候好了，你才可能往上晋升。
海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条：
一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区总经理—副总经理。
二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。
三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。
学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，给这些上不了大学，只能干最底层工作的农民工，心里打开一扇窗户：“只要努力，我的人生还有希望。”
其实，很多企业都为员工设计职业通道，但确无法做到公平，另在人才的选拔上，无法做到不拘一格。海底捞的这种模式让我倒想起了共产党建初期时方法，由于当时最缺干部，为此便开不拘一格人才选拔之先河，到后来，我们发现共产党的干部越来越多，国民党确出现了人才荒。我们很多企业也一样，人才越来越少，总是寄希望于在外面挖一个从天而来的万能管理者，而自己确不在人才培养上下功夫。
五、企业的存续与发展之动力源泉，在于能源源不断地培训企业所需之合格的人才，而员工培训之关键在于要有人愿意为企业去实施培训。然，顺利实施培训之前提在于必须有效破除：教会徒弟饿死师傅古训之魔咒。
海底捞有效的解决了这一难题，为有梦想要改变自己的人，找到了一个公平的平台。海底捞采取师徒制的培养方法，和企业内部按层级管理的体制相对接，产生出一种特殊的模式。一个人能不能胜任管理的一个重要指标就是，这个人能不能培养人（能下蛋的鸡才值钱！）。
海底捞案例：
人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”，而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德，师傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。
于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，只能管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。 读到这里，有一种冲动，到海底捞去！如果我们大中国的企业都能以能力，而非关系，文凭等，为员工提供能实现自己梦想的公平平台，我相信，没有人会不努力向着自己的目标前行。正所谓，人无长幼，达者为先。海底捞正是确立了这种管理升迁之考核模式，让有能力的人培养人无后顾之忧，你什么时候能做到大区经理，开上最好的车，住上好房子，这不是企业说了算，而是你能不能培养人才，培养速度的快慢决定的。
六、如果说培训是企业存续与发展之动力源泉，那么，考核指标则是企业内驱力之方向。优秀的企业往往与科学的，最实适合本企业发展的考核指标联系在一起。
海底捞对每个单店的考核指标只有三类：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这三类指标全是定性指标，没有定量指标。我一开始看到这里的时候，就在想，全是定性指标，如何确保其公正性呢？另外，没有销量指标和利润率的指标，我们的业绩能有保证吗？
当我读完之后，发现海底捞不仅不考核各店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。按张勇的话说：“因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏，那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”
海底捞案例：
举例：考核顾客满意度
张勇认为：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期往，而是随时往。小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过往好，哪些比过往差；这个月熟客多了，还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。
“对员工积极性的考核也是如此，平常我们一般人看到每个服务员都是跑来跑往，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说：你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗？店长对组长，组长对员工的考核也如此，都是这定性的考核。”
从上面之案例，我们发现，考核一定要内行才行。如果不是内行肯定做不了，其实，正如黄老师所言：“张勇的绩效评估，我想起30多年前，我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬？队长说：我国企业制度改革“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！我们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。”
到这里让我明白，海底捞为什么能成功？因为他成功的解决了企业管理之三大难题： 一是企业文化，从某种意义讲就是企业经营理念或经营哲学，是企业永续之信仰。海底捞是一个处处充满着爱的企业，同时，员工还有不断追求知识的欲望。曾经有人问我，什么样的企业文化才是最好的企业文化，怎么构建？我说：企业文化没有最好，没有哪一个外来者能为这家企业去构建一种科学的企业文化，正如《亮剑》中李云龙所言，是由一个军队（团队）组建时的首任军事长官的性格和气质决的，他为这支部队注入了灵魂。但，我知道判断一个企业能走多远的文化的两维度，一是爱，一是学习。我们可以想象一个企业没有了爱，这个企业就会失去社会责任感，没有了爱，员工还会为企业，为同事，为客户着想吗？这个企业能走远吗？同样，如果一个企业没有学习力，这个企业还有创新力吗？这个企业在同业竞争中，能取胜吗？张勇正是具备了这两个维度，才成就了他的今天。
二是企业制度，是企业发展之保障。企业应依据发展的阶段性，制定相适应的管理制度。制度同样应体现两个维度：一是公平性，一是相对合理性，只有这样才能为企业存续与发展提供保障支持。海底捞为员工提供了公平的发展平台，制定了人性化的相对合理制度，确立了海底捞在商海航行中不偏不依，勇往直前。
三是激励机制，这是企业发展之动力，又称内驱力。企业的存续与发展，靠的是人，而人是最不好管理的，他需要外界的良性刺激，否则就会生长惰性。为此，企业需为员工制定与企业发展相适应的晋升机制，构建晋升通道，为员工营造梦想空间，员工只有在不断的圆梦过程中，才会永保工作激情，企业因此才会永保动力之源。
上述三大难题之首就是，企业文化，这是此企业与彼企业之本质区别，也是其他企业或管理者无法复制的核心因素。我想，中国为什么就只有一个海底捞，原因就在于此，因为，你的心中无法象张勇一样有爱，有真爱，能够像自己的亲人一样善待自己的员工。管理者亦是如此，这点的差异，便形成了不同的管理风格，换句话说，管理者内心的性格与气质，先天起了很大的作用。
宁高宁在给海底捞作序中写到：“大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起，企业才是一个完整的管理系统。”
而这三者之有效结合，说起轻松做起来难，特别是对于企业文化之建设，更是区别于其他企业的核心，复制很难。对于企业文化之核心内涵则取决于管理者之个人综合素养，从某种意义上，可以这么说，管理者的悟性，换句话说，管理不是学会的，管理是具体的，是管理者悟得的。企业不能机械照搬，而应创造性的借鉴，并使之融合于本企业。这里不是说管理学不会，就是不去研究，而是需要管理者从自身企业之实际出发，融和，渐进之方式，最终做出适合自身企业阶段性要求的战略战术规划，以期实现企业发展目标。
最后，我们不得不思考这样的问题，如果让我们管理一个企业我们应该如何做？如何训练自己部下？如何将海底捞你觉得可以借鉴的东西融和到自己的企业管理中，而不是照搬过去？我们在管理团队中，愿意打造像海底捞这样具有机敏、灵活、责任、激情的团队吗？愿这篇读感能带给为我今后的管理心理学生涯增添一笔艳丽的色彩！
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