案例分析
2020-03-03 16:40:46 来源：范文大全收藏下载本文
1.这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对！对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来！”在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？ （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？
答(1)主要原因： ①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。
(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。④应在培训1-2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。
2.为了打造学习型组织，A公司规定公司每年的培训经费为公司毛利的2%，并将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2006年年初公司估计全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应 1 的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，毛利已达2300万元，预计全年毛利在2700万元左右。公司总经理指示人力资源部将培训费用调整为54万元。但由于人力资源部做培训计划时只按照40万元进行考虑，加上已经是11月份了，因此人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费。为了应付考核指标，人力资源部经理就把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底工作任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但由于和自己的工作关联不大，因此参加培训的人员都不是太重视。到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。
请回答下列问题：（1）A公司的培训工作有何可取之处？ （2）A公司的培训工作存在哪些问题？
答：（1）可取之处：Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上具有战略眼光。
（2）存在问题：a.在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定计划。b.Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。c.Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。d.Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培训的人员进行考核。e.Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。
3.A君是某市服装制造企业总公司的人力资源总监。该企业是一家大型民营企业，除了总公司以外，下属5个分厂。在2007年3月份，总公司计划开设一家与外资合营的新企业。外方负责提供生产设备和技术人员，中方负责配备管理人员和操作工人。新企业大约需500名工人，各类管理人员80名。总公司对于这次合资办厂寄予厚望，人力资源总监承诺一定全力以赴做好新企业的人员招聘和培训工作。这次新企业所需操作工人全部从外部招聘，所有管理人员从总公司及其他5个分厂选聘。总公司总经理要求A君在3个月内制定一份详细的员工培训计划。A君深知这一工作的分量。虽然他从事了多年的员工培训工作，但是，如此大规模的员工培训工作，他以前还没有负责过。而且，这次培训有很高的要求：一是操作工人要熟练应用先进的生产设备；二是管理人员要掌握现代化的管理理念和管理方法，其中管理技能、创新决策能力方面是培训的重点。
请根据以上案例回答以下问题：
（1）员工培训对一个企业新的生产的进行有何重要意义? （2）你认为A君应如何制定员工培训计划？所做的员工培训计划要包括哪些内容? 参考答案 （1）培训的意义： 1）是现代企业适应科技迅猛发展、环境快速变化和市场激烈竞争的需要 2）员工培训有利于提高企业的效益 3）员工培训有利于减少员工的流动率和流失率 4）员工培训有激励员工的作用 5）员工培训有利于塑造企业文化 6）员工培训有利 2 于企业在市场竞争中取胜
（2）A君要制定员工培训计划，首先要进行培训需求分析。 培训计划主要包括以下内容：1）培训目标2）培训对象3）培训内容4）培训的形式和方式5）培训实施机构6）培训时间7）培训预算8）培训地点9）培训设施。
4.某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，他回来后就 兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训—以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准。公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。
请分析：(1)导致这次培训失败的主要原因是什么？ (2)企业应当如何把员工培训落到实处？
答：(1)这次培训失败的主要原因有：①培训与需求严重脱节。②培训层次不清。 ③没有确定培训目标。④没有进行培训效果评估。
(2)企业把培训落到实处，应做到： ①培训前做好培训需求分析，包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。④实施培训过程管理，实现培训中的互动。⑤重视培训的价值体现。
5.J企业是一家由位于江苏省江阴市郊外30公里的小乡镇企业发展而来的中型民营企业，董事长兼总经理吴先生是留过洋、读过清华EMBA、对于公司发展有一套较好思路并精通业务和专业技术的年轻有为的企业家。自他从父亲手中接下这个子公司以来，经过20多年的发展，J公司在汽车保险杆、装饰件等产品行业中颇具知名度，不仅自身不断壮大，而且与德国某公司关系密切，互助互利。2004年8月J公司在上海市浦东新区建造了新的厂房之后，设备的更新与工艺的改进需要大量整体素质大大高于原来小乡镇企业员工的基层管理人员和操作工人，迫在眉睫的任务是不仅要提升新招聘员工的素质，还要大大提高又乡镇企业转过来的那些员工的整体素质。同时集团公司面临着在东北、大西南等地建设新厂以及与奔驰、宝马等国际知名品牌合作的机遇，更需要大量的中高层管理人员、高级技术人员企业去开辟新天地、开发新项目，仅仅靠猎头公司到外面挖人只能解燃眉之急。公司发展了20年，需要用战略的眼光培育自己的管理与生产骨干，由他们承担到外地管理建设新公司的任务。前不久才上任的人事行政经理古先生深感责任重大。与其说是提高员工素质是当务之急，不如说培训已经是一项长期的、带有战略性的重要举措。但是古经理目前只能着手准备先制定一个面对浦东新厂区全体基层员工的“培训与开发计划”，而无暇顾及外地新厂建设所需人才的培训需求。 3 他首先分析了浦东新厂的人员大体情况：“80后”的年轻员工占32.4％；大专及以上学历人员占34％，本科及以上学历人员占18％；虽然只有两名硕士，但是65％以上的员工接受过专业培训。与老厂区的人员虽然年龄偏大、文化层次较低的情况相比，新厂区的人员总体上可以用三个词语形容：“很年轻”、“有文化”、“有希望”。而老厂区的人员虽然年龄偏大、文化层次低，但是经验比较丰富、人员比较稳定。另外，新厂区绝大部分中层以上的干部都具有大专以上学历（占85.3％），而管理干部中具有本科以上学历者占37％。同时，古经理还分析了基层管理人员、业务技术骨干等处于生产服务第一线的年轻员工的状况：工作经验尚不够丰富、安全险肇事故频繁，但提出的创新建议与措施远多于老厂。当前新厂区培训的关键是如何针对青年一代的特点进行。而对于外地建设新厂所需人才短缺问题，吴经理早有提示：“现在的浦东新厂人手紧，老厂也派不出合适的人选，还是采取8年前就用过的老办法——请猎头公司挖人吧。”古经理一方面在制定浦东新厂的培训计划，一方面又在安排吴总与猎头公司的会面，他深深陷入了沉思：为什么公司发展已经20多年了，还是培育不出能够能够独当一面、开拓新天地的领导或管理人才，而非要像8年前那样去挖“空降伞”？这些“空降兵”来了以后，是不是还会像五六年那样，拿到一笔吴总给的丰厚报酬后又跳槽呢？„„
思考：（1）J企业发展至今20多年却无法满足公司扩展需要一名能独当一面的领导人才的需要，其主要原因是什么？
（2）现代应特别关注企业的哪些需要？
（3）如果你是这个公司的人力资源管理经理，你会怎么做？ 答：J公司没有培养出领导人才的主要原因：
（1）企业培养不出来能独当一面的领导人才，最主要的原因还是企业自身的原因：没有明确的培训目标。（1分）
（2）关于猎头公司，花巨额工资挖来，最后他们还是会跳槽，对公司没有好处，应该从企业内部培养人才。（1分）
（3）还有就是企业没有科学的培养方法，公司的用人制度上有问题。（1分）
（4）留不住猎头公司挖来的人才，说明公司领导管理层不会协调各方的利益和关系 ，再或者公司提出的待遇已经满足不了。（1分）
现代培训应特别关注企业以下方面的需要：
（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标于公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。（1分）
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。虽然每个人都有特定的岗位，但是解决复杂问题需要合作与团队精神，组织目标的达成更需要每个员工的合作与协调。（1分） （3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获得新知识、新技能的极大积极性。（1分）
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要似培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有限，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。（1分） （5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（1分） 如果我是经理，我会这样做：进行培训的需求分析
（一）培训需求的层次分析 （2分）
（1） 战略层次分析 以目前 J 公司的情况来说，最先需要准备的是制定一个面对浦东新区新厂区全体基层员工的“培训与开发计划” 。但是作为一个企业的发展战略上来说，J 企业还得不断提高员工素质和加强外地新厂建设所需人才的培训。
（2）组织层次分析 新厂区的人员总体概括可以用三个词来形容：很年轻，很文化，有希望。但是工作经验尚不够丰富、安全险肇事故频繁，能够提出较好的创新建议与措施。所以新厂区培训的关键是如何针对青年一代的特点进行。老厂区的员工年龄偏大、文化层次低，经验丰富，人员较稳定。 但是，在公司发展的20多年来，不能培育出能够独当一面的、开拓新天地的领导和管理人才。所以老厂区培训的关键是针对老员工的特性培育出能够精英人才，以带领大家继续前进。
（3）员工个人层次分析 主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技 能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩、以及员工个人填写的培训需求调查问卷等。
（二）培训需求的对象分析 （2分） （1）新员工培训需求分析 由于浦东新区新厂区是新建的，员工也都是新引进的，所以对 J 企业的企业文化、企业 制度不了解，或者是对企业工作岗位的不熟悉而出现安全事故。所以一定要通过培训，让新员工够胜任本职工作，再在完成本职工作的基础上不断提升自身综合素质。 （2）老员工培训需求分析 老员工由于已经在 J 企业工作了较长时间，已经失去了激情和动力，在新技术的不断引 进下，老员工却不能表现出积极的带头作用，不能发挥独当一面的领导管理能力，所以希 望通过培训，能够使老员工表现出自身优势，带领新员工一起进步。
（三）培训需求分析实施程序 （2分） （1）建立员工背景档案
由人力资源部建立员工档案，档案应注重员工素质、培训历史等方面的内容。另外，应 密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。 （2）同各部门人员保持密切联系
人力资源部工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。
（3）向主管领导反映情况
人力资源部应建立一种途径，满足员工随时反映个人培训需要的要求。 （4）准备培训需求
人力资源部通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下， 就要开始调查的准备工作。
（四）制定培训需求调查计划（2分）
（1）培训需求调查工作的行动计划 鉴于J 公司的现状，人力资源部必须与各个部门商定需求计划，制定一个好的行动计划。
（2）确定培训需求调查工作的目标
（3）选择合适的培训需求调查方法针对各个岗位的要求，对不同岗位的员工选择不同的调查方法。如问卷调查法、面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法。
（4）确定培训需求调查的内容
（五）分析与输出培训需求结果 （1分）
（1）对培训需求调查信息进行归类、整理
5 （2）对培训需求进行分析、总结
（3）撰写培训需求分析报告
（六）培训规划的主要内容（2分）
（1）培训项目的确定 了解企业的需求，明确培训的目标及其规模，确定培训目标群体的培训目标。
（2）培训的开发 坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的原则。
（3）实施过程的设计 充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理选择教学方式，全面分析培训环境。
（4）培训资源的筹备 培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。
（5）培训成本的预算 培训规划需要得到高管层的批准，高层管理者除了关心规划可行外，更关注培训的成本效益分析。
6.李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗? 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职? 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么? 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：
（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
（2）针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 (1)这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下： 1)新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）
2)培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分）
(2)要做好公司的培训工作，应该注意以下问题：
1)设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）
2)制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、待业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）
3)培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践想结合。可以采用报
6 告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、待业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）
4)培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分）
5)采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
6)定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训，以提高管理和业务水平。（1分）
7.某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三,最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间，费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答: （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
(1)小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。（2分）
(2)受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；（1分）B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；（1分）C缺乏规范的人员培训计划。（1分）
(3)具体措施：A重视培训前的需求分析(明确培训的目的,受训人员的培训需求，培训后应达到的目标，效果和要求)；（2分）B重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师，其他学员和培训机构等方面的信息交换，沟通与收集)；（2分）C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通，交换与共享，包括正式的和非正式的；（2分）D主管对受训者的考核与评估。（2分）最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。（2分）
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