管理机制

2020-03-03 13:03:29 来源：范文大全收藏下载本文

在办学准备阶段，还有一件重要的预备工作，就是制定校区的管理制度。对于初次办学的校长们来说，在对经营校区没有很真切深入的感触心得之前，校区制度的制订宜简不宜繁。

最首要的，是抓住关键的几个核心环节，保障教学服务到位，防止出现大的教学服务事故，预防学生出现安全事故，保证校区主要工作能正常运作。其它的细则可以在校区的运作慢慢进入轨道后，再根据校区的具体情况补充修正。若贪大贪全，条文细则规定得太繁琐，不是大而无当，不切合实际，就是容易陷入细枝末节，本末倒置，没办法把最重要的精力资源用在刀刃上。

但是，初步的制度预设也是必要的。规则制定的过程也是校长整理、明晰校区管理思路的过程，若是一开始没思虑清楚，那么校区要从开业后的混乱无头绪运营中转变过来，会需要更长的时间。

那么，初期校区必要的制度应该包括哪些方面呢? (1)组织架构及岗位职责 (2)校区日常管理制度 (3)薪酬绩效制度 (4)员工聘任制度 (5)考勤请假制度

在下文，我们主要介绍前三部分比较重要的制度，既组织架构及岗位职责、校区日常管理制度、薪酬绩效制度。其它几部分，可在文末找到我们提供的一些模板。(有需要的校长们，可以在文末的相关推荐里，找到一些具体参考方案、实用表格模板。) 1.组织架构及岗位职责

目前培训机构大概有两种类型，一种是市场型，另一种是教学型。

(1)市场型学校主要适用于高单价的课程，客户一次消费通常在一两万、三四万，这样的课程需要有非常强的市场营销能力，所以这类学校的组织架构中市场和销售部门就特别重要。对应到K12课外辅导机构来，主要是主打一对一教学的学校。

这类学校的业务流程通常是这样的:市场部通过广告、地推、活动、新媒体营销、咨询师陌拜电话等方式来创造咨询量，然后电话或上门咨询的家长转给咨询师，由咨询师来完成销售，再转给教学和服务部门。有的学校教师既负责教学，也负责和家长沟通，有些学校由学管师(或称班主任)来安排教务，并负责和家长交流、续班续费。

用学管有利有弊。优点是可以进行标准化管理，缺点是增加了沟通环节，而且学管没有亲自教课，对学生的学习问题认识不深，如果家长多追问几个问题，可能就回答不上来，这个问题需要学管和老师多沟通才能弥补。但总体上用学管利大于弊，学管对家长的服务利于标准化管理，避免有些老师在课后服务不周。我们有位校长，就是因为增加了学管的岗位，提高了家长服务满意度，从而把规模做得比较大。(她用了一年，从100万做到600万--小作坊型教辅机构怎么改造?) 当然，每个学校还有行政部门，负责人事后勤。

(2)教学型机构主要适用于单价不高的班课，生源主要靠家长转介绍，通过做广告、活动等营销方式带来的新生比例不高。

相比起动辄几万块的一对一高单笔费，班课一期课程往往1000元左右，这类学校一般养不起高收入的咨询师。因此，尤其在早期阶段，教师既要负责教学，还要和家长沟通交流，做好续班，和市场人员一起地推。所以，教学型学校对教师的要求特别高。这类学校一般需要两个重要的管理岗位，一个是人事，负责教师招聘、新人培训和团队建设、行政事务管理，一个负责抓学校的教研教学。如果校长不上课，可以由校长来负责前一个管理岗，再招个副校长或合伙人来抓教学。设立组织架构后，根据每个岗位的核心任务设定简要的岗位职责，确保各个岗位人员都清楚自己的责任，保证重要环节能执行到位。 2.校区日常管理制度

校区日常管理制度其实涵盖了整个校区日常事务的琐琐碎碎，比如教师上完课黑板没擦、桌椅很乱，谁负责?厕所、垃圾谁清洁清理?上完课空调开整夜谁来管?家长到访时大家都在忙谁接待?要求备课的教师没有备课、应该打的陌拜电话没打、课后的学生反馈没有及时做怎么办?还有，违反规定了怎么处理怎么惩罚，谁来监督谁来管理?等等。但是，制度的制定有时候不像我们想的那么简单，认为只要你想让老师们做到的就规定下来，违反的就惩罚，久而久之自然不会不敢有人出错。

自问一下，我们每天都知道不能老玩手机，结果真的放下了吗?我们知道东西不能随手放，但一天到晚不也经常找不到钥匙钱包甚至手机吗? 因此，如果要让规定下来的制度能真正执行起来，并且能有效防止频繁触犯，要求我们要真正把人性考虑在内，并吸收他人的管理智慧进行修订、修正。如果在我们制定的制度下员工仍不断犯错，那么很可能不是员工的原因，而是我们的制度出了问题。

校长们可以根据自己校区的规模、课程产品类型、组织框架、校长现状制定适合自身的规章制度。但是有几条制定规范时要特别考虑的问题，可以在一定程度上避免我们制定出无效的制度。

(1)简单粗暴的惩罚是无效的

有的校长在制定制度时存在一种比较简单粗暴的做法:违反规定怎么办?罚!第二次再犯呢?加倍罚!第三次又犯呢?继续加倍，罚到怕为止。一味用惩罚来规避再犯的几率，很容易让规章制度变了味儿。本来初衷是让应该做的事情都能真正落实到位，让机构变得更好。到头来容易变成校长吹毛求疵、故意为难、克扣工资故意剥削，变成管理者和员工之间的较量，变成对立的两方。 (2)分清错误的类型，分别制定防错制度

一般情况下，人常犯的错误主要分为两种，一种是无意识的错误，比如忘打卡、算错学费等等;一种是有意识地犯错，比如不备课、隐瞒失误等等。

根据平时的工作犯错数据统计，无意识的犯错比例其实超过85%。针对这种错误，如果用有意识的错误管理办法--比如惩罚来解决，必然是无效的，因为它对抗的是人的记忆力，记忆力不由人。因此，针对两种不同的错误，要设计不一样的防错机制。

(1)对于无意识的犯错内容，设计的制度应该尽量\"防呆化\"，并设置一定的纠错机制。比如酒店为了防止忘记关灯，把电源开关和门钥匙联动起来，只要关门就要从电源座上拔出钥匙，关掉了电源，这是\"防呆机制\";比如开车时，如果司机不系安全带，车内就一直有提示音，及时自动地纠错，避免造成更坏的后果，这是纠错机制。

一样的道理，如果针对的这些错误不是教师们有意识犯的，而犯错的结会造成不好影响，那校长要考虑的不是怎么重罚惩戒，而是想出好的防呆机制和纠错机制，来防止失误的发生。 (2)对于有意识的犯错，明文规定是最好的办法。

在设计制度时，我们要明白制度能实现的也就三件事:上班不能做什么，应该做什么，以及就职期间禁止做什么。毕竟在利益分配方面，员工属于收益少的一方，我们不能期望通过制度让员工拿着打工的钱，操着校长的心。那么，制度的明文规定应该注意什么呢? 第一，制度要接地气。再高大上的制度，如果不适合就只能佛一样高高供着。

第二，有义务，也要有权利。制度执行前，先要员工认同制度的设置。大多数员工认为是合理的，不抵触了，他们才可能真正去执行。

第三，除公司红色底线外，不要满篇的扣分、扣钱。什么都罚，一是最后扣分、扣钱在员工心里都失去威慑力，二是最终不知道什么轻什么重，可能为了避免轻的错误反而误了重要的事情。

第四，制度的设置不是一劳永逸的，一定要有专人进行制度的更新和完善。一个完美的制度是不存在的。但同时也不要突然想法一来就拍脑袋下规定，朝令夕改，以后的规则容易被下意识地忽视。

第五，归属感建设解决所有错误。如果站在员工角度分析，无论是无意识犯错还是有意识犯错，实际上都是员工对机构缺乏归属感的体现。

比如，在走出家门前，你会不会关空调?答案是非常会，更有甚者出门了后会回家再检查一遍。所以员工没有节约意识，没有服务意识，实际上是某种程度上的归属感欠缺问题。归属感的建设绝对不是三两条制度能摆平的，这是个长期运营的活。校长们可以从机构的发展、员工的职业发展规划、营造圈子文化、人文关怀等等方面，为员工创设一个有归属感的机构。

3.薪资绩效体系

教培机构员工的薪资一般采用绩效制度。

薪资绩效的制定是令很多校长头疼的问题。设得好，校区发展充满活力;设得不好，拉新促活没有动力、老师教研教学不上心、员工流失，都是校区容易出现的问题。在设定薪资体系时，校长们要考虑以下几个原则: (1)以提升学校教学质量和服务质量为核心

教学质量是一个学校发展的命脉，同时，服务质量是保持家长忠诚度的关键因素，因此学校所有的工作方向其实都应该围绕教学质量和服务质量来确立。安排教师薪酬时，需要考虑怎样凸显教学质量和课后服务的重要性。如何设计薪资绩效，能够促进教师主动地提升自己的教学质量、教学能力、服务质量?怎么样促进员工自动自发地提升家长的服务满意度?这是绩效设计最主要考虑的问题。 (2)同岗同薪同绩效，多劳多得

不管是学校的管理人员、市场人员还是授课教师，每个人都有自己的贡献值。这个人员贡献制的高低就决定了我们学校它的岗位的分配合不合理，薪酬的设计合不合理。在体现公平的前提下，利用绩效多劳多得，奖励优秀，激励后进。 (3)利于招聘人才

招人难是现在很多机构面临的问题。在新员工进入校区之前或者初期，对于机构的信任度还没有真正塑造起来，这时候新员工对于员工工资保障和福利是有疑问的，这时他们往往会关注一些最基本的东西，比如说基本工资、社会及内部福利(比如保险、公积金、过节福利)。所以，在设计薪资时，也要权衡这一问题。

最后，基本没有一套薪资绩效制度是100%适合所有学校的，每个学校都有属于自己的一套绩效激励制度，而好的绩效考核是会跟着学校运营实际情况变化而变化的。学校在各个发展阶段，适合的考核模式和需要考核的维度都不太一样。如何设计一个好的教师绩效考核制度，可以参考这篇文章。

简单才是最美--让教师半夜心甘情愿反馈家长的薪资绩效考核方案是这样的

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