论述题企业集团财务管理
2020-03-02 02:19:20 来源：范文大全收藏下载本文
1.企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
基本特征： （1）产权纽带（2）多级法人（3）多层控制权
2.相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。
主要表现为：（1）优势转换。（2）降低成本。（3）共享品牌。
3.在企业集团组建中，母公司所需的组建有：1．资本及融资优势2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势3．管理能力与管理优势。
需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不单一，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。
4.企业集团财务管理有其特殊之处，集中体现在：（1）集团整体价值最大化的目标导向（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展（3）财务管理理念的战略化（4）总部管理模式的集中化倾向（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系
5.现代财务理论价值增值的原因有：（1）价值是对公司未来的定价（2）价值是对公司未来产生的现金流能力的定价。（3）价值是风险的函数，需通过折现率的折现来估计。（4）价值增值要求经营活动可持续。
6.企业集团总部功能定位的主要表现在（1）战略决策和管理功能。（2）资本运营和产权管理功能。（3）财务控制和管理功能。（4）人力资源管理功能。
7.企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。（1）集权式财务管理体制。（2）分权式财务管理体制。（3）混合式财务管理体制。实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略等一系列因素，子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
8.企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。（1）集团财务理念与财务文化（2）集团总部财务战略（3）子公司（或事业部）财务战略。
9.集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有两个方面：
（1）内因：主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。
（2）外因：主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。
10.集团融资战略也可分为三种类型：
（1）激进型融资~：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。第二，杠杆结构 “短期化”。具有低成本、高收益、高风险的特点。
（2）保守型融资~：具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。
（3）中庸型融资~：是种“中间路线”策略。从可持续增长角度，也许是可行的战略选择。
11.并购是兼并和收购的合称。是一个非常复杂的交易过程，主要包括：
（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；
（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；
（3）评估目标企业的价值；
（4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。
12.审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）价值分析。（3）风险规避。
13.财务风险核心问题：（1）资产质量风险。风险越大,资产价值越低。（2）资产的权属风险。主要涉及账实不符问题。（3）债务风险。（4）净资产的权益风险。（5）财务收支虚假风险。通过审慎性调查可一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。
14.并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。并购支付方式主要包括（1）现金支付方式（2）股票对价方式•（3）杠杆收购方式（4）卖方融资方式。上述并购支付方式各有优劣，可独用，也可组合使用。选择时，须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。
15.融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。
企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资
需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。
16.融资渠道是企业融入资本的通道。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式。企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。不同的国家因金融管制、法律法规等不同，会采取不同的交易模式。
17.集团融资决策权限的界定都应遵循以下基本原则：（1）统一规划。（2）重点决策。（3）授权管理。
18.企业集团财务风险控制的重点包括：（1）资产负债率控制：包括企业集团整体比率控制和母子公司层面的比率控制。（2）担保控制：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。（3）财务公司风险管理：应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。
19.预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。基本特征：（1）战略性（2）机制性（3）全程性（4）全员性。
20.企业集团预算由三方面构成：（1）集团总部职能预算（2）集团下属成员单位预算（3）集团总预算。
21.企业集团预算管理要点主要有：（1）战略与预算控制重点（2）治理与预算组织（3）预算编制程序及时间节点（4）预算模型与预算参数（5）预算调整（6）预算监控（7）预算考核与预算报告（8）内部转移定价问题。
22.（一）企业集团整体分析基本特征有：（1）以集团战略为导向。（2）以合并报表为基础。
（3）以提升集团整体价值创造为目标。
（二）．集团分部财务管理分析基本特征有：
（1）分部分析角度取决于分部战略定位。（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。（3）分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。
以上两者缺一不可。
23.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题：
（1）计价属性问题（2）报表数据的真实性、可比性问题。一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。
24.导致公司价值增加的核心变量有三个，一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。
25.企业集团业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。具有以下特点：
（1）多层级性（2）战略导向性（3）复杂性
26企业集团业绩评价指标体系包括：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。
（1）财务业绩指标体系，包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。（2）非财务业绩指标体系：包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。
业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。
27.盈利能力是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。在评价时，需注意以下问题：
（1）公司正常经营、资产有效利用所反映的“真实”收益能力。（2）是一个综合、动态概念，它要反映公司收益潜质、趋势，从而包含着对盈利时间、风险等因素的分析。（3）剔除非正常经营损益。（4）盈利能力高低最终必须与价值创造挂钩。
28.企业集团的存在与发展的解释性理论有：
（1）交易成本理论：较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。（2）资产组合与风险分散理论： 有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。
（3）其他理论解释：除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。
29.企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。可分为三个级次：（1）集团整体战略：其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。（2）经营单位级战略。（3）职能战略：职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。
30.简述企业集团的基本组织结构及其新发展。
（1）企业集团的基本结构大体分三种类型，即U 型结构、H型结构和M型结构。
（2）企业集团组织结构的新发展
其一，混合组织结构：即U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。
其二，N 型组织(网络型组织)：是一种新型的企业组织模式。特点是: 组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往和沟通。
31.企业集团投资战略的类型可分为三种：
（1）扩张型投资战略（并购投资战略）：，是一种典型的投资拉动式增长策略。（2）收缩型投资战略：是一种调整性的防御或后退战略。通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。（3）稳固发展型投资战略：大多数企业集团将采用此类战略。
案例分析题：吉利收购沃尔沃的事件 启示：
1）企业集团并购需要经历哪些主要过程。 （参考11题）
2）什么是审慎性调查？其作用是什么？（答案参考12题）
3）吉利集团的案例，对你有什么启示？
答：（1）基于自身的战略发展及并购目标进行并购目标规划。
（2）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争为前提。
（3）企业并购可能会存在各种风险，一定要特别注意。而收购后为企业做大做强，要
整合企业原有的资源，充分进行技术改造，提升设备规格；谋求更大优势，进一步强化核心能力。提高市场占有率，增强竞争能力，为未来汽车及相关产业的发展打下殷实的基础。
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