个人总结与规划

2020-03-02 17:28:12 来源：范文大全收藏下载本文

个人总结与规划

光阴似箭，岁月如梭，算算我来同济集团，也有两年半的时间了，这两年的时间里，我经历了很多，感受到了很多，也学到了很多，这两年的时间里，让我从一个稚嫩的学生成为一名工程建设管理者，虽然知识上，思想上，面貌上都有了很大的改变，但是距离一名合格的工程管理人员还差的很远，无论是从专业技术上还是从管理协调能力上，所以我感觉自己需要学习的东西还有很多很多。

今年，集团公司开发片的体制发生了很大的改革，改革现有以项目公司为主的管理模式，建立以房地产开发总部为主，各职能部门对集团所有开发项目集中统一的垂直管理管理模式，由以前的各个项目管理公司改革成公司总部统一管理，撤销所有外地分公司，包括以前模式的各个分管领导，各个部门负责人全部撤销，由总部统一设立，再分配至各个岗位。

垂直管理模式简单而论即是减少分机构，部分权利上移，岗位明确，各责任主体明确，将错综复杂的管理模式变的简单。

对于企业，尤其是劳动密集的开发或建筑企业往往实行“公司——项目分公司——项目分公司各职能部门——部门成员——部分成员各职能工作的管理模式，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。这样复杂的管理模式在某些方面一不留神就会脱节，造成各自为政的局面，从而给集团公司造成不必要的浪费，影响整个公司的长远发展。我曾经在网上看到过恒大地产集团的管理模式，恒大集团是地产界最早实行垂直管理模式之一的公司，由于产业较大，恒大集团依然保留着各地分公司，在公司的扩张中，这套模式既保证了总部权威，增强了抗风险能力，实现了集团在高速发展过程中的有效成本控制与风险控制。确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险，确保降低成本，确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施。

我想提出自己的一些对此种管理模式的个人意见，此种垂直管理模式是一种先进的管理模式，当然利大于弊，很多公司都在试营，但是这种管理模式却有一弊端，即需要很大量的人才储备，垂直管理模式即是把权力上移，撤销大量不必存在的分机构，比如工程建设中，有很多通知，联系单等等，这些在以前的项目分公司中很容易很快时间内得以解决，但是在垂直管理模式中却无法得以很好的实现，作为现场管理的我们确认之后，给项目负责人确认，最终还需要让部门负责人确认，而有些涉及到经济量很大，或者技术专业很强的还需公司总工程师或者更高级别的领导给予确认，可能会造成一些不必要的麻烦。我个人归纳有以下三点：

一、可能不利于工程建设的时效性，因为有很多涉及到经济一类的联系单或者签证，施工单位为了资金的保证性，一般都会要求建设单位给予书面性的证明（即联系单或者签证的回复）才会进行施工，而目前的管理模式所限制可能没有那么快的速度可能立即书面回复，从而可能导致工期的延误，再碰到重大事件需要及时解决的可能还会造成不必要的损失；

二、在资料的管理方面可能会造成繁琐现象，工程过程中的资料是很多的，而且很容易产生，比如技术性的联系单，多数是需要我们建设单位确认的，为了不耽误工程建设工期，很多都是以最快速度给予解决，并且为了规范及以后工作的便捷，是需要原件盖章的，但是可能实行垂直管理模式之后，其一：部门章印由公司本部保管，盖章必须到公司本部，从而可能会耽误时间；其二：由于统一管理，成本核算部全部撤回总部，而大家知道，工程建设中有很多需要现场确认工程量的，以前经常是工程部和成本部共同现场确认，也是对集团公司负责，但是改革之后，需要确定大的工程量时，还必须要求总部成本部派遣专员到外地进行共同确认，可能也会造成工期或者其它方面的影响；其三：由于改革，整个工程部门只设置一个资料管理员，而且总部归档，所以外地工程产生的资料必须由外地制作，然后电子档传于本部或者将原件带回本部，而外地却还需预留一份备档资料，以便日后查询，从而加大了工作量，造成工作的反复性。

三、可能会造成公司中高层领导整日忙于日常繁琐工作，而无法静下心来思考公司的长远发展，势必会给公司的长远发展造成影响。

同济集团不同于恒大、万科、绿地等地产龙头企业，无论是从公司规模还是从人员或者是人才储备上都是无法比拟的，这些大型房产公司为什么可以适应垂直管理模式，而且分公司均未撤销，就是因为有庞大的管理人力资源支持，据了解，恒大集团总部上千人不做具体业务，就是做管理，对各分公司的垂直化管理，所有的招标采购权都集中在总部。而同济集团这方面可能还薄弱很多，但是不管怎么说，集团领导能够想到现有的模式不能满足于公司的长远发展，还是很有长远思想的，又能彻底变换目前的管理模式，还是很有胆量和魄力的。

说了一些自己对于公司管理制度上改革的想法，如有语言不到位地方，敬请领导谅解。

说了很多有关公司制度的一些事情，作为集团员工，当然是希望公司能够更上一台阶，创造出品牌效应，衷心的希望集团公司的这次体制改革可以成功。

我从学校毕业之后便在施工单位项目部进行现场施工管理，将所学理论知识换化为实际，同时增加自己的经验及知识。

在施工项目部现场施工一段时间后，我正式进入同济公司的伟成房产开发公司，开始自己的建设单位现场管理工作。

刚进开发公司，我被分派安排在集团公司自主开发的韦丰源商贸有限公司工程项目，因为自己没有做过建设单位的现场管理，所以一切都比较陌生，从而跟着领导后面学习，不仅是学习作为建设单位代表的现场管理协调，更还是要巩固和加强自己的专业技术知识，现场管理协调能力大小和个人的性格有很大关系，但是接触的东西多了，经验丰富了，自然会提高起来的，但是专业技术知识却在不断更新，学到自己肚子里的才算是自己的。在经历一段时间的建设单位现场代表工作之后，我深刻的发现，这份职业需要很强的综合能力，并不是因为你是建设单位就要收到尊敬，地位就可以在任何人之上，建设单位代表不能有这样的思想，应该要感到更大的压力，因为你必须比别人更强，你才能说服别人，才能让别人去信服你，不仅要让别人对你口服，更要心服，在这个行业上，你在现场说的话没有人能够反驳倒你，在这个行业上，你不是建设单位，而是一种权威，一种象征。所以当自己真正理解其含义之后，我感到了很大的压力，我想要想做好这个职位，必须不断学习，不断进步。

2009年8月份，我被调至集团公司开发的苹果嘉园小区负责后期交房工作以及公司自主开发的苹果嘉园、东升花园以及湖畔兰亭小区的维修协调管理工作。

在管理维修的工作中，经过现场的观看以及体会，我深切的感受到了房屋质量问题给业主们带来的生活上的诸多不便，东升花园主要是厨卫间以及屋面防水施工不到位而造成的漏水问题，苹果嘉园精装房主要是材料不合格而造成的漏水问题，湖畔兰亭主要是由于飘窗以及外墙的漏水问题。目前情况是苹果嘉园的漏水问题已基本上处理完善，东升花园厨卫间漏水依然在维修当中，但是维修之后的住户家中已基本上不存在任何漏水问题，湖畔兰亭的飘窗漏水也已经修复完善。这些因质量问题而造成的维修，不仅让集团公司损失了很多冤枉费用，让集团公司的名誉受到影响，更主要的是让业主们的生活受到了莫大的损失，一次，我去观察东升花园一户人家的漏水情况，看到的结果让我胆颤心惊：厨房燃气管道下方直接在滴水，而下面即是灶台，那家的业主是一对老夫妻，打着伞在炒菜！如果不是我亲眼所见，自己绝对不会相信！一套房屋几十万甚至上百万，一个人或者一家人一辈子的积蓄都在里面了，然而却换来让他们感到心碎的房屋，平心而论，换心而论，我都感到是工程建设者的莫大失职！

这些事情让我深刻感受到施工过程中控制的重要性。

最先是进场材料的检验，不合格的材料严禁使用，甚至严禁进场，材料是工程建设中最基本的东西，如果材料不合格，工程建设后期的所有工作都是假的，材料尤其是关键部位或者关键性的材料，首先必须满足图纸设计的要求，满足各种验收规范的要求，其次，必须有产品合格证，产品检验报告，如需现场送检的，必须严格送检，并得到检测公司出具的权威性检测报告方可使用及施工，如需特殊检验的，比如消防验收等的需要，必须严格送检。

其次便是工程过程的控制，各种材料、设备等是否按照规范图纸要求安装及使用，各种隐蔽工程是否验收，并且是否有隐蔽资料，隐蔽资料是否真实。

最后便是验收中出现的问题是否严格整改等等。

其实工程建设中的管理控制内容贯穿于整个工程建设，有很多很多，必须有耐心，有责任，不谋权，不谋私，不搞关系，不能因为个人的私利而导致整个工程受到影响，一名合格的工程管理人员，我们需要做的还有很多！

房屋交付之后，出现的质量问题就涉及到维修，因为负责过一段时间的维修工作，所以维修工作也让我感触很深，一栋居所可能是一个人一辈子的追求，花了钱买到的房子却不能入住，这种感觉是很痛苦的，经常在现场碰上有些业主因为房屋质量问题而情绪激动的，作为一名工程管理人员，我们真的应该去静下心来和业主去交流，不能因为业主情绪激动而反感，这样就会更加刺激他们的心理感受，我们应该心平气和的去安慰他们，和他们承诺及时将他们房屋的质量问题维修好，尽量不给他们的生活带来影响，我的一个领导曾经告诫我：为集团工作，自己代表的不是自己，而是整个集团的荣誉，自己工作不到位，疏忽大意造成损失，丢的不是自己的脸，而是集团的脸，所以，任何时候都应该将集团的利益放在第一位，任何时候都应该一切以集团的荣誉为主，有的时候自己的情绪也会激动，但是在激动之后想想，却真的不应该，学会换位思考，将领导的教导时时铭记于心，我要做的还有很多！

在负责维修之后，我被安排负责东升花园2#、3#、S1\\S2门面房以及东升A\\B座在建工程，突然间，自己感到自己的责任和压力顿时大了很多，虽然在施工单位项目部进行过现场施工，而且还负责过接近一年的房屋维修，可以说对于工程建设从始到终的一整套程序以及房屋质量通病从而教育我们在施工过程中应该注意的问题我已经比较熟悉了，但是，单独负责在建工程对于我来说还是第一次，因为是建设单位现场代表，仅仅靠拥有一定的专业技术是远远不够的，更需要的是一种魄力，一种威慑力，一种很高的现场协调能力，一种临危不乱、随机应变的能力，所以我有了一种前所未有的压力，而且建设单位现场代表代表的是一个开发企业最核心、最基础的地位，代表的是一个企业的切身利益和荣誉，所以我又感到了一种很大的责任。开始我不知道我是否可以胜任如此的岗位，但是领导的信任又给我带来了信心，我不能辜负他的希望，其次，因为有了以前负责维修的所思所想，让我感到管理过程中的工程的责任，严格管理，给公司、给业主一个满意的答复。在几个月的项目管理中，我深刻的发现，作为一名建设单位代表，在把现场质量、安全以及进度控制好的同时，一种好的协调能力是不可缺少的。现在的工程建设中，分包单位尤其是甲方直接分包单位越来越多，像成品安装工程，比如进户门、塑钢门窗、室内防护栏杆，屋面栏杆等，像土方工程，像垄断型产业，比如电梯，消防，智能对讲系统等，像需要资质的工程，比如外墙干挂大理石、外墙保温、室内精装修等，究其原因呢，可以分以下两点：

第一：房建总承包单位基本是土建施工单位，可能没有承包这些分项目的资质；

其二：有些工程可能因为当地的地方保护主义，比如土方工程，这是建筑行业的一项不成为的规定，像有地方保护主义的工程，基本不需要进行招标，从而导致总承包单位无法介入以及建设单位没有选定施工企业的权利；

因为分包单位或者建设单位直接分包的单位越来越多，从而就导致了在一个工程建设中，却会出现很多的施工单位，施工单位越多，现场出现的矛盾就越大，最明显的就是甲方直接分包的垄断型工程，比如电梯，电梯施工单位一般在合同中规定在施工现场是无需交纳总包配合费和总包管理费的，然而总包单位却需要无条件配合其施工，所以就可能在某些方面伤害到了总包单位的利益，比如大型成品到现场需要总包单位的运输机械，像塔吊、龙门架的运输配合；比如施工过程中涉及的水电费用等等，虽然合同中签订的总包单位需无条件配合，但是真正现场中涉及到影响了总包单位的利益或者损害了其利益，就会发生或大或小的矛盾冲突，严重的可能会伤及人员，影响工期。这个时候，作为建设单位的我们就需要去协调处理，既要参照合同理性化办事，也要顾及双方利益的感性化处理，比如用电量比较大的安装工程，可以接一临时电表，工程结束后按照电表读数给予签证；再有些分包工程可以和总包单位互利互益，比如电梯，总包单位让电梯施工单位使用运输机械吊装成品，电梯施工单位也承诺在电梯验收合格之后可以给总包施工单位使用等等，其实有很多种处理方法。协调，这是一项学问，协调的好，事半功倍，协调不到位，事倍功无，作为建设单位现场代表，处理矛盾时必须理性和感性共存，一碗水端平，站在企业利益的角度，不亏损施工单位，责任划分明确，严肃处理，决不能因为一些小小的矛盾而造成整个工程建设工期的延误。

由于企业几年的管理模式发生很大的变革，所以在人员上也发生了较大的变化和精减，竞争上岗在我们这个不大不小的民营建筑企业也实行开来，由于人员的变动和调整，今年我被分到定远项目，分管目前在建的单体工程以及室外工程。

我是2007年大学毕业的，大学在外地读的，大学毕业后就来到合肥，说句实话，接近4年的时间我的工作地域始终没有离开合肥，而今年，却因公司的变革调至外地。

集团公司在定远有两个开发项目，第一是伟华新天地，目前已经完工并交付使用，第二个是伟华幸福城项目，这个项目分泽园、和园、满园、福园，目前有一小半项目已经完工并已交付使用，还有一部分因为拆迁问题尚未开工建设，剩下一部分项目正在建设当中。我现在调至这里就是负责这部分在建项目，单体工程也已基本完工，主要就是室外道排、景观绿化工作以及已建项目的维修。

说句实话，从合肥调至定远，我感到了前所未有的压力，第一：以前在合肥项目管理中，项目面积不大，比起定远庞大的工程来说可能更好管理一些；第二：合肥的项目基本上都是单体正在建设的工程，是一个13万平方的东升花园了尾工程，室外景观绿化大面积已经成型，而定远幸福城项目的室外工程量却是非常之大，因为我以前的项目管理工作中，基本上没有大量的室外道排和景观绿化工作，再加上我是土建专业出身，所以在这方面的现场经验和专业技术很薄弱；第三：公司以前的管理模式下，定远项目有4个现场工程师，2个水电工程师，2个土建工程师，2个土建工程师中又分1个专门管单体工程，1个专门管室外工程的，还有专门管已建工程维修的，然后改革之后定远项目不算项目负责人，也只有2个现场工程师了，工作量顿时加大了很多，作为土建管理的我，不仅要管理单体在建工程，管理室外工程，还要管理已建工程的维修工作。所以压力可想而知，但是既然公司随着大形势前进，我们也应该去适应，适者生存，到了定远，我不只一次和自己说，提高自己，坚持下去，生死不过一道伤疤，能在乱箭中潇洒的才是英雄！

来到定远之后，我首先熟悉同事，适应生活环境和工作环境；我以最快的速度去熟悉现场情况，比如现在在建的是哪几个项目，地理位置都在哪里，楼栋的分布；熟悉各单位的人员，比如定远幸福城项目的监理公司、监理公司总监、总监代表以及现场土建水电监理工程师，总承包单位同济定远分公司的负责人、现场代表，各个项目部负责人、现场代表以及所有相关人员的联系方式等等。

其次，我要和以前部分现场分管人员做好交接

再次，我要熟悉过去发生的资料，签证，联系单；熟悉目前在建工程的图纸，图集及规范；

最后，我正式投入工作，理清思路，自己目前需要解决哪些事情，包括以前未解决的和现在产生的，如何去解决，了解各个项目工程交房节点计划，了解目前各个项目工程进展情况以及计划等等。

目前定远幸福城项目有两个小区工程面临交房，泽园二期北项目：今年7月底交房；幸福城五期东半部分项目：今年6月底交房。然而五期东半部分目前一些项目部连外架都还没有拆除，现场机械材料的堆放过于密集而导致室外工程进度缓慢，而室外工程的滞后很可能就会影响后期的交房，而且室外工程包括雨污水管井以及化粪池、强弱电、消防管、自来水管、室外道路以及景观绿化工程，里面包括了很多施工单位，施工过程错综复杂，需要详细紧密的计划才能使工程顺利延续下去。

由于工作量加大，所以让自己无暇去管顾在建工程的一些隐蔽验收，这让我深刻体会到了监理公司在工程建设中的重要性，监理公司是建设单位委托其管理工程项目的单位，按照工程规范要求，建筑强制性标准以及建设单位的要求和指示去对施工企业或者施工单位项目部进行质量，安全，进度等的管理。作为建设单位，应该去了解监理单位，在肯定他们的工作能力、工作态度以及做人品德之后，应该要充分相信监理公司，充分的去肯定他们所做的对的事情。然而现实的建筑市场，监理单位却越来越陷入一种名存实亡的状态，我记得几年前的监理单位，施工单位上报工程款后，监理公司不仅要审核工程量，还要审核工程款，然后再上报给建设单位，然而现在的监理单位，施工单位施工过程中产生的技术或者经济联系单，监理单位在审核栏中清一色的：请建设单位确定。我到定远第三天和定远幸福城的监理公司总监代表聊天时就提到这个：在外国，监理单位叫工程顾问，其权利在某些方面比建设单位还要大，监理公司应该在工程建设，在主要技术环节应该提出自己的观点，如果监理单位什么都需要建设单位去确定，那么真的是名存实亡，既然监理单位是建设单位委托其管理工程的，那么我作为建设单位，一定在工程建设的一些技术甚至经济问题上会参考监理公司的意见和建议的。所以我感觉，为什么建筑行业会给监理单位下一个名存实亡的称谓，就是因为建筑市场的不规范，一些建设单位为了省钱，为了抓工期，会违背建筑强制性规定甚至建筑法规去办事，从而导致会独自做主，忽视监理单位的存在，久而久之便产生了这种不良效应，抓工期是正确的，尤其是住宅楼，都是和业主签订合同的，但是为什么工期跟不上，就是因为在某些地方延误了，然而为了抓工期，为了不违反合同交房，却无视质量，无视法规，这不是一个合格建筑人的所作所为，我相信，任何一个合格的建筑人如果看到之前我提到的：业主拿着雨伞在炒菜的情况后，都会惭愧的。所以作为建设单位，我觉得，追求经济效益固然是正确的，但是却不能违背自己的良心，违背了建筑法律的规定。作为建设单位，应该去充分支持一个负责任的监理单位的所作所为，给予他们权力，让监理单位会全心全意，敬职敬责的完成他们应该完成的任务，如果监理单位对于工程明显质量问题却视而不见，甚至联合施工单位来欺骗建设单位，一方面说明他们没有责任，没有职业道德，另一方面可能也体现了建设单位没有完全去信任监理单位，从而导致监理单位的名存实亡，从而导致豆腐渣工程的产生！

记得刚来这边时，一次和一个其他部门同事聊天时，他说，定远的项目如果能够管理好，到其他任何地方去都可以适应工作。所以我清楚的认识到，自己的项目管理生涯才刚刚起步，领导以前也曾经和我说过，作为一个建设单位现场工程师，其权力是相当大的，因为以后是涉及到工程的经济费用还是涉及到企业最终的利益，都会以当时现场的控制过程为基础，为核心。我想：其实，权利有多大，义务也就有多大，这些权力是领导们的信任，我们不能辜负他们对我们的信任，得当的去让这些权利最大化，在新的一年中，努力做好自己的每一件事，服从上级安排，尽职尽责。

作为一名建设单位现场工程师，也许是自己年轻了，经验少了，专业知识也不够丰富，可能一些事情处理的不够稳当，但是我想随着经历的增多，我相信自己会尽快成熟起来，为了家人的养育，为了领导的信任和期待，更为了自己未来前途的命运，不断提升自己的专业技能，提升自己的为人处世，提升自己的经历经验，尽最大努力做到最好！

滁州伟华置业发展有限公司

工程部：吴

箫 2011 .3 .13