PMC部工作职责明细
2020-03-03 01:13:29 来源：范文大全收藏下载本文
PMC部工作职责明细
PMC主管
生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
物料计划制定。
物料采购审核。
物料管理目标达成。
相关部门的沟通与协调。
订单评审。
ISO9000、5S的执行与督导。
部门人员的培训。
沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。
PMC跟单员
订单审核和编制生产指令单。
客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。
建立每月出货统计表。
出货交运安排。
跟催物料和生产进度。
物料计划实施与控制。
生产排程。
客人投诉的跟进。
平衡供与需之间的关系。
PMC采购
建立供应商评估资料及价格记录。
打办、询价、比价、议价、订购作业。
交料进度控制与逾交跟催。
进料品质、数量异常处理。
协助配合应付款整理、审查。
供应商考核提报。
PMC文员
部门人员考勤及加班申请。
部门文件的分发、整理、分类存放。
编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。
文件的签收、分发、传阅。
仓库月报表整理。
部门人员所需办公用品的申购与存放。
完成上级安排的工作。
PMC统计员
统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。
统计塑胶部与装配部的生产进度。
统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。
每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。
统计原料进出明细。
职员工考核的统计。
报表、文件的整理及分类存放。
服从、完成上级的安排。
PMC仓库主管
规划仓库物品摆放区域。
负责仓管工作之安排。
对每月库存盘点之数据负责。
对每日进出帐负责。
保持帐、物、卡一致。
PMC成品仓管
成品缴库之点收核对。
成品出库交运处理。
成品保管及帐务处理。
成品库位规划、整理与安全维护。
提供有关成品库存资料。
滞存品库存提报。
每月底一次库存盘点与帐务检讨。
PMC五金、电子、包材仓管
进厂材料点收及不合格品退回。
材料发放批号管制，余料提报。
库位规划、整理与安全维护。
滞料及有价值废品之库存提报。
提供有关库存动态资料。
每月库存重点盘点与帐务核对。
服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。
PMC塑胶仓管：
进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。
货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。
当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。
对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。
滞存品库存提报。
每月库存重点盘点与帐务核对。
必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。
每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。
服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。
PMC仓库搬运工
负责材料的搬运工作。
负责成品出货搬运工作。
协助仓库规划与管理
物控(MC)部門的工作職能
1.對生產所需要的物料進行準確的分析,並有完整的計劃. 2.對採購的物料有良好的品質,交期,數量的控制.
3.對物料的進出控制,存量控制準確,能保證不斷料和不積壓物料. 4.對儲存的物料有良好的管理,保證數量準確,品質不發生變異. 5.對出入庫物料的處理準確,及時並有完善的控制.
6.對呆滯,廢料和不良物料的處理有完美的預防和管理方法. 7.依据訂單進行物料查核,擬定物料需求計劃,並下達請購單. 8.配合生產計劃製定完整的物料控制計劃. 9.數據庫(MRP/ERP)系統的推動與完善. 10.部門間有關事務的溝通與協調.生产部经理职责和能力要求
岗位名称：生产部经理
直接上级：分管副总经理
下属岗位：生产科科长
岗位性质：负责全面主持本部的管理工作
管理权限：行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务；
管理责任：对其分管的生产管理工作全面负责；
主要职责：
1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。
2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
3．负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；
4．负责组织编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核；
5．负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；
6．配合技术开发部参加技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高公司产品的市场竞争力；
7．负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；
8．负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表；
9．负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间；
10．强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本；
11．负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；
12．负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；
13．有权向主管领导提议下属科长（副科长）人选，并对其工作考核评价；
14．按时完成公司领导交办的其他工作任务。
岗位要求：
1．具有大专以上文化程度和生产管理专业知识；
2．热爱公司，有较强的综合协调能力和组织管理能力；
3．虚心学习，积极进取，有较强的工作责任感和事业心；
4．坚持原则，廉洁奉公；
5．熟悉本公司产品工艺流程，了解和掌握生产管理基本内容。
参加会议：
1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议；
2．参加季、月度经济行动分析会、排产会、生产调度会、考核评比等会议；
3．参加公司召开的部门业务专题协调会及其他有关会议；
4．参加本部门召开的生产、安全、设备等工作会议。
进料在制程中出现问题：
处理方法：
1.制造开出异常联络书
2.技术解析是否可以使用
3.品管判定是否要使用
4.品管决定该部品处理方法（用还是不用 或选别使用）如果使用品管技术商议确认方法（是否追加检查内容）
5.制造根据品管指示处理该部件，并向品管通报实施结果，6.品管根据处理结果判定是否追加处理内容，若处理充分即可发行。以上为公司内部处理流程。
接下来：
1.将部品异常不良通知采购
2.由采购通知供应商
3.获得供应商投诉报告
4.评价投诉报告
5.评价不合格时再要求改善，直至认为可以满足要求。
发生不良批须经评估是否可以使用，及如何使用才不致流出不良品。如不能使用，则要予以标示隔离并作清仓处理库存。
针对问题修改IQC检验规范，预防下批次出现同样问题。
客户投诉：
可以用的8D解决程序。
1D成立小组；2D问题阐述；3D临时措施；4D真因分析；5D选择永久措施；6D确定永久措施；7D问题推广；8D结案
质量管理失败的十个主要原因
质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
之一：缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
之二：没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
之三：管理者贡献不够
调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？
之四：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
之五：缺少成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
之六：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七：质量管理形成了自己的官僚机构
在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
之八：缺少度量和错误的度量 缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
之九：报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
之十：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费
补充：
中国的设计人员对生产现场的熟悉程度，让人汗颜。一个日本的总工程师（博士），其对生产现场的熟悉程度，给人的感觉就象是天天都在现场似的。这也是中国文化的悲哀。我们的产品不良，60％与设计有关。品质管理的根本目的是“全数保证客户所需要的质量”，品质管理必须站在客户的立场上考虑，只有客户满意的质量，才是好的质量。质量标准不能由设计部门制定，仅仅满足设计要求的产品，其质量肯定不会得到客户的认可
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