成本分析发言稿

2020-03-01 19:34:35 来源：范文大全收藏下载本文

篇1：建筑类成本分析发言稿样板-含不同岗位

篇2：2011年二季度成本分析会发言稿

2011年2季度成本分析会发言材料（质量工程师）

发言人：杨开东

一、管理成果：

（一）岗位责任成本管理结果：

本季度工程施工质量管理难度大、主体面积大、单体数量多、二次结构及精装等多道工序存在而造成的点多面广、各道工序交叉作业的局面，工程质量形式相当严峻。针对存在的以上情况继续按项目管理目标抓安全、保质量、促进度的指导思想，顺利的完成a户型（a户型17层）、b户型（b户型28层）的封顶。同时减少了单体数量、在本工程所有总包中提前完成a、b户型的封顶。在规定时间内完成了市、区及公司安排的各项工作。

（二）岗位责任成本目标奖罚申请

（依据岗位责任目标分解，对照管理结果，提出奖罚申请）

1、认真组织做好质量意识教育和学习培训工作，对获取的公司文件和质量信息及时组织进行传达与学习，并且落实到实处。同时，继续加强项目质量管理例会制度。督促劳务公司兼职质量员努力做好班前检查及班后小结，促进质量管理工作本着“落实过程精品，强化岗位责任，切实提高质量管理水平”的指导思想。

2、继续做好每周的专项质量检查，特别是重点部位、c户型的楼梯间剪力墙接槎。剪力墙柱的根部烂根情况，模板工程垂直度、混凝土感观质量等。提前检查及时整改与复查，切实消除一切质量事故隐患。

3、做好现场实测实量专项检查工作，加强施工前过程控制和施工后动态管理。

4、本季度保质保量完成了a9#、a10#、b1#、b2#、b3#号楼主体封顶，无重大的质量事故隐患是最大的成本节约特提出奖金申请。

二、采取的措施及原因分析：

每天对各栋号各楼层进行动态监督管理巡视检查，每周对项目现场进行专项质量大检查，特别是重点栋号和楼层轴线偏差、剪力墙根部烂根现象、模板垂直度、混凝土感光质量、实测实量数据复查方面的自查自纠工作，下发现场质量隐患整改通知单并附现场隐患图片，要求各劳务公司对各栋号现场存在的问题和不足严格按“三定”的原则进行整改与复查，切实消除一切事故的隐患。在每周的质量例会上，认真地对质量工作进行阶段性的总结回顾，对纠查中发现的问题进行分析和从公司或其他相关方获取的质量信息进行学习和通报，并对下一阶段的工作重点做出计划和部署。

三、下季度计划及改进措施：

下季度计划做各个片区内墙抹灰质量监督，二次结构质量控制点。加强现场检查，在实施过程中进行跟踪监控。每天对现场进行巡视检查，动态管理。

四、提请解决的问题：

现场质量员未按要求配置到位（质量资料很多，未安排质量资料员），在完善资料时现场就无质量员监控，现场跑多了资料就跟不上。同时迎接上级及各部门检查很多。篇3：崔总在华东地区项目成本分析例会领导讲话

执行流程提高项目管理水平

开源节流增强项目盈利能力

同志们：

在公司施工生产进入黄金时期，宝成铁路抗震抢险载誉而归之时，我们在这里召开公司华东地区项目成本分析例会，目的就是为了推动公司项目月度成本分析例会制度的有效运行，通过会议交流和推广项目成本管理与控制的先进经验，及时发现项目成本管理控制过程中存在的问题，进而采取针对性的有效措施，防范和规避项目经营风险，提高项目管控能力和盈利水平，全面提升公司发展质量，实现公司又好又快发展。

下面，我就公司当前项目管理的现状，开展项目月度成本分析例会的重要意义，以及如何加强管理、提高项目管理水平，开源节流、增强项目盈利能力，谈几点意见：

一、公司当前项目管理的现状分析

近几年，公司紧抓国家基础投资持续增长的大好机遇，在市场规模、施工地域、经营领域等方面都取得了长足发展，营业额以年均20%以上的速度迅猛增长，企业揽活从1997年的22亿元到2007年的217亿元，十年时间翻了近十倍。但是，我们的产值利润率、净资产收益率、利润绝对值等指标，无论是在股份公司，还是与同行业其它企业相比都是相对落后的。2007年虽然公

司经营结果反映实现利润总额2.48亿元，但是这个数据是建立在对武广、郑西、精伊霍、广珠四个项目的预计总成本调整近7亿元的基础上实现的，实际的经营状况处于亏损状态。因此，持续强化项目管理，提高项目盈利能力，是实现企业全面、协调、可持续发展的必然要求。

公司经过几年持续不断地抓项目管理，出台了大量项目管理制度和办法，并通过在项目管理中的深化执行，对提高公司整体项目管理水平起到了积极的作用，但仍有一些单位在项目管理方面措施不力，效果不佳，影响了公司整体盈利水平和发展质量。具体来讲，主要有以下几个方面的问题：

（一）内部发展不平衡，整体发展质量不高，企业盈利能力与经营规模不相匹配，项目成本控制和基础管理工作还存在较多薄弱环节。

（二）对市场状况、发展速度和资源需要预测不足，导致企业发展速度远远超过了人才、技术、设备等生产要素的配置速度，而现有施工能力又限制规模扩大的需求。

（三）项目管理激励、约束两大机制仍需完善，一方面项目管理人员的积极性没有得到充分发挥，造成项目盈利能力下降和企业效益流失；另一方面约束机制不完善，滋生项目管理层权力膨胀，缺乏限制，同样造成企业效益流失。

（四）项目外部环境不良，征地拆迁、图纸供应、变更设计、计量支付、工期提前等因素影响，造成项目开工后资金紧缺、工

期压力加重。

（五）市场价格大幅波动，主要材料价格涨幅较大，当地料源数量受限，施工期价格水涨船高，造成项目成本压力有增无减。

（六）劳务管理不规范，造成部分项目出现劳务纠纷，致使项目效益流失。由于目前劳务承包市场不够规范，市场缺乏大量有资质的劳务企业，从而给企业依法选择合格的劳务分包方带来了一定的困难，劳务合同对劳务队伍缺乏应有的约束力，企业对劳务队伍缺乏控制力。面对目前劳务承包市场的现状，企业采取的应对措施相对不足，主要表现三个方面：其一是劳务队伍选择不规范，对劳务队伍的管理不统一，项目选用队伍的来源、标准存在较大差别。引进了部分不讲诚信，唯利是图的队伍，出现了合同履行困难、工期兑现难等现象。

其二是劳务合同管理相对薄弱。部分项目不签合同先进场，不谈单价先干活；也存在合同签订程序不规范，越权签订合同等现象。最大的问题是合同缺乏规避风险的条款，约束条件不到位，究其原因就是合同管理的问题。这些都严重损害了公司的利益，造成效益流失。其三是作业层建设相对滞后，面对目前劳务承包市场的现状，缺乏积极的应对措施。在近几年使用劳务队伍的过程中，明显感觉到企业对劳务队伍的管理和控制力呈现下降的趋势，尤其是在一些关键时刻、关键工程往往受制于劳务队伍，企业缺乏在关键时刻能冲得上、打得赢的核心作业队伍。

（七）基础管理工作薄弱，程序化管理执行不力。由于近年

来企业经营规模的迅速扩张，管理力量跟不上企业规模的扩张，各项目缺乏大量有经验的管理人才，致使企业一些好的管理制度和控制手段没有得到很好的发挥。尽管公司几年来针对项目管理出现的新情况、新问题出台了一系列的制度和办法，但由于部分单位没有得到很好的落实和执行，从而导致项目盈利能力不强。

二、开展项目月度成本分析活动的重要意义

鉴于公司项目管理的现状和存在的问题，分析项目盈利能力不强、企业发展质量不高的原因，虽然存在外部市场环境因素的影响，但内部项目管理基础薄弱也是重要原因之一。外部市场环境因素的影响是客观的、是企业难以抗拒和改变的，但内部管理是主观的、是可控的，为什么在同样的外部市场环境下，不同的项目、不同的单位经营结果差异悬殊，这就充分体现了主观因素及管理水平的差异。我们开展项目月度成本分析活动，就是要深层次地分析和挖掘我们内部管理过程中存在的问题，采取有效的措施来防范、规避和化解经营风险。

（一）开展项目成本分析活动是加强项目基础管理工作的需要

由于公司资源配置与发展速度不相匹配，项目上缺乏大量有经验的管理人才，致使企业一些好的管理制度和控制手段没有得到很好的落实，出现的问题得不到及时的发现和整改，项目管理基础工作异常薄弱，项目管理存在大量的管理漏洞。开展项目成本分析活动，就是要通过对我们项目管理与控制的过程进行分

析，发现我们管理与控制过程中的漏洞和不规范行为，找出管理的薄弱环节，有针对性地采取措施来规范管理行为，堵塞管理漏洞，夯实基础管理，提高盈利水平。

（二）开展项目成本分析活动是准确提供建造合同信息的需要

股份公司的上市和建造合同的实施，对公司的基础管理及财务信息的真实性和准确性提出了更高的要求，作为公众公司的财务信息需要接受监管机构、媒体和广大股民的监督。实施建造合同的目的就是要提高企业财务信息的真实性和准确性，建造合同要求我们要实时、动态地提供项目预计合同总收入和预计合同总成本的信息数据，而项目外部环境和市场资源价格的变化也要求我们必须对项目实施动态管理，只有通过项目月度成本分析活动，才能保证项目建造合同信息以及经营结果信息的真实性和准确性，进而保证企业发展决策的正确性。

（三）开展项目成本分析活动是增强项目盈利能力、提高公司发展质量的需要

工程项目是建筑施工企业的形象窗口和利润源泉，是企业生存与发展的基础，项目盈利是企业生存与发展的根本保证。根据公司07年的经营数据和08年股份公司下达的经营指标，全公司08年度的运营成本约需7亿元（含各子分公司）、财务成本约需3亿元（贷款利息）、股份公司下达利润指标约3亿元，也就是说要保证08年公司的正常生产经营和利润指标的完成，需要项目篇4：关于企业成本费用管理的演讲稿

关于企业成本费用管理的演讲稿

大家下午好！很荣幸我站在这里谈企业成本费用管理的问题，由于我本人经验和知识能力有限，讲得未必全面和细致，希望能够抛砖引玉，让大家思考和关心这个问题。我们知道，企业要生存和发展，必然涉及到经济利益的问题，任何一个企业都希望在各类限定条件下获得最高利润和降低各类风险。利润最大化假设虽然有一些缺陷，但是符合企业的盈利性属性。宏观来看，改革开放后，我们国家的企业无论大小都意识到了经济利益的重要性，都不断努力壮大自身实力，谋求生存和发展；而微观地看，企业在一系列的环节中都强化了利润动机。如何提高企业的经济效益，增加利润，降低风险，方法无非集中在两点：一是增收；二是节支。至于前者，通常可以用扩大市场，强化研发能力，提高企业员工的素质和企业的管理水平等方式进行解决。而对于节支，一句话概括就是成本费用管理。下面我将结合本企业的实际情况对成本费用管理进行探讨。我们知道，观察一个企业的成本费用项目对于非会计人员可以通过利润表来观察。我列举可以归于成本费用管理的项目：主营业务成本，其他业务成本，营

业外支出，管理费用，各类跌价损失以及税收成本。成本费用管理：一方面是分析过去成本项目的规模及变化，找出合理和不合理的成本费用项目，并在财务上财务合理措施进行控制；另外层面则是着眼长远，对企业可能发生的成本费用进行规划处理，保障企业的正常生产经营。在实务中，为了方便，我列举一些常用到的成本项目，需要的注意的是，我只是列举了一些而不是全部：一是人力成本管理，包括人员工资，奖金，培训支出、各类福利费用支出以及其他一些支出，这在企业里一般都是成本项目最大的一项。进行人力成本管理成为企业管理的首要管理，在符合法律法规的前提下，企业应当提高人力资本投资的收益，在人力资本收益既定的情况下降低人力成本支出，在人力资本成本既定的情况下最大化人力资本收益。就方法来说，可以采用科学化的工薪制度，合理的岗位配制，完善的人力资源管理制度。因此，人力成本管理是个综合的过程，需要不断深化和细化对人力成本的管理。目前，企业通常在人力成本管理上的问题是投入的不规范和管理的粗放性，而且各个环节的水平高低有巨大差异。最简单的例子是生产企业在福利费用支出二是存货成本。存货是生产企业资金占用的一个很大项目，会发生一些成本。这些成本在理论上可以分为会计成本和机会成本，机会成本就是被存货占用的资金在其他途径里获得的最大可能收益；这些成本从生产流程角度可以分为进货成本，库存成本，在产品成本，产成品成本；存货成本可以通过内部控制体系进行有效管理，比如进货成本，可以采取固定长期客户，专门化采购部门，网络化采购，连锁制等方式进行管理。

三是固定资产成本。企业的固定资产会发生一些成本，如购货成本，保护与维修成本，折旧成本，处置成本，其他意外损失如偷盗等。固定资产的成本管理主要集中在进货成本和维修成本上。四是生产成本。企业的生产成本可以分为许多项目，在生产中，涉及到一系列的耗费，如原材料的耗费，水电等的耗费。控制生产成本总体来说可以采取优化生产流程和生产技术，提高生产工人的技术水平和管理人员管理水平。生产成本管理是一个很复杂的工程，从生产车间建立前就涉及到这些问题。五，投资成本。这里的投资不是企业内部投资，而是企业外部投资。也就是根据企业的战略发展要求，将企业暂时或长期闲置的资金用去直接投资，或者间接证券投资。投资可以增加企业的收益，但是企业也会涉及到投资成本的管理。可以采取的方式是项目评估，风险管理，项目管理等方式进行综合评估和管理。五是研发成本和市场推广成本。这里的研发成本实际上包括在企业的管理费用里，而市场推广费用如广告费和其他因为推介费用在会计上是归为营业费用的。进行研发管理和市场推广成本管理是因为其资金额度越来越大，并从当前和长期内影响企业的生存和发展。六是管理成本。管理成本就是因为企业实施一系列的管理措施而发生的成本，这个概念的内涵很丰富。比如企业内部管理不合理而导致企业对投资机会未能把握；管理行为不当而导致的额外费用；应收账款管理中出现的各类费用等。其他管理：税收成本管理，物流成本管理以及各类跌价损失管理。税收成本管理实际上我们能做的非常有限，因此实际操作上只是利用税收法律制度进行避税，维护企业的经济利益；而物流管理可以归纳为企业是经营成本管理，因为生产企业的物流成本一般都是进货阶段和销售阶段发生的，前者可以纳入存货进货成本，而后者可直接纳入销售费用。管理上，可以在社会化物流网络和内部化物流网络的权衡进行管理。而跌价损失管理则可以通过事前预测并及时处理可能跌价资产的方式或者资产保值的方式进行处理；二是跌价发生前和发生时在财务上采取各类准备金的管理。对于管理成本，我们应该综合考虑，针对管理设置不合理，应当在企业的内部治理上，采取合理的方式，比如优化科层管理，实行事业部分权制等。而对应收账款则可以采取法律，信用管理，以及专设机构等方式进行管理。综合地看，成本费用管理是一个复杂的工作，需要耐心、细心、专业战士和智慧。谢谢！

篇5：演讲稿：节约成本,技术是关键

演讲稿：节约成本，技术是关键我们龙基人，经过短短的5年的艰辛跋涉，无论从产品定位、产品研发、市场战略、企业愿景、企业文化等诸多方面，都取得了令人鼓舞的成绩。也通过展会、4s、全球无区域战略，初露锋芒，向国人、向世界展示了龙基的风采。面对目前良好的发展势头，我们技术团队，必须清醒的认识到产品成本在设计完成时，其80%以上的产品成本已经确定。即产品性能、市场前景、材料成本、工艺工装、制造费用等，均已界定。其余20%包括工艺改进、管理费用、提高工作效率、减少浪费等，也很重要，但空间较小。

因此，降成本的关键还是在设计研发阶段。我们需要从以下几个方面，有效控制研发成本：

一、做好产品研发策划：

1.主动了解市场动态，认真分析用户需求，做好产品市场定位。

2.要明确认识：没有最好的产品，只有最适用的产品，只有性价比最高的产品。研发适销对路的产品，就是我们的天职。

3.做好研发计划，并严格监督执行。

4.做好目标成本的策划及控制方案。

5.严格按研发的流程做好：设计策划、设计输入及评审、设计输出及评审、设计方案及评审、工作图及工艺评审、组织试验验证、样机评审、设计确认等。有效减少设计失误，减少产品生产成本和售后服务费用。

二、采用适合的研发工具：

1、导入正版solidworks三维设计软件，以便获得正版服务，提高设计人员的软件适用水平。

2、有效利用有限元强度分析、三维仿真设计等手段，确保在满足产品性能的前提下，最省材料。

三、优化产品结构： 1.大大力推进产品系列化、标准化模块化设计。

① 优先从高压油管、油缸等，做好系列化标准化设计，压缩零部件规格品种，压缩库存资金占用。此项工作已经全面展开，将在5月份全面完成。