致老板的公开信
2020-03-02 05:58:00 来源：范文大全收藏下载本文
蒋总，首先声明立场，我是把您当老大来相处的，想着跟您混，就该担当些事，暴些问题说些建议，挨批就受了。若把您当老板相处，端茶递烟，看着您的脸色重复您的非明确思想永远是说“行的”，我做不到。
三讲四化不是口号，而是需要落地执行去做的。暴问题，揭露洞，您却一句“过去的确没管理好”过往不究的大度，您却没有明确责任人来封堵该未来问题不了了之。犹如昨日田坤表态说，比如某某问题只要蒋总您明确我来负责，哪怕我没做过，我也会想办法去担当，而当下是公司里有太多“相关部门”负责的空洞决策了。因为平级部门之间是没法自行安排让谁来担当负责的。
项目人员变动不交接（资源释放和文档）、会议决议无记录无存档无总结无执行。声霸项目在没有任何立项文档（设计目标与需求分析、评估报告等）和商务过程交接的情况下，让我和钱正辉来挨批很需要忍耐力。公司各类早期商务合作与合同联络人、原始文件全无的情况下我的工作是何其迂回曲折，公司各类专利、认证、申报的原始过程文档全无的情况下启动变更、年审、复核工作是何等棘手，犹如质量部樊华在体系、3C原始过程文件部分全无的情况下接手优化、年审、复核工作是何等苦劳。
有一个最近典型的“绝佳处理问题方法”案例，6月4日内蒙高清由亿阳转产捷映时5大影响生产设计问题，其中有4项问题在亿阳不是“问题”，其真相是这4项问题（如网口座难插件）在亿阳用不可理解的方法克服了，同时掩盖了设计缺陷。难道海数一定要主张处理问题治表不治本？一定要主张报喜不报忧？一定要培养员工这种面对问题的“私了”能力吗？暴露了问题就要挨责挨骂或者是得到的是领导的一句轻描淡写，或不予明确责任人来修正问题，这是何等的失望。
弟子规不是一篇古文，而是老祖宗留下来让我们去做的，方谓之为人。
在海数，要干活一定得有足够的挨批忍耐力和重重复复的沟通能力。要想不挨批或不出错就的学会“和稀泥”“踢皮球”少担当。
公司不能给员工职业规划，难道也不能尊敬员工的自有职业规划吗？在我隶属下，李鹏亮给辞退了、辞职的有：刘江华（表面理由是回家结婚实则要“换平台”）、韩聪（职业目标是非腾讯百度不可，最终加盟百度，月薪8k）、唐静宇和王宇希（其直接领导是阳术国，两位都去了智能电视服务运营商欢网科技，对方条件是WEBKIT和安卓开发任选，月薪4.5k）。时下，张建云和吕洋又在骚动（其实钱正辉也很了解其原因，我就不说了）。鉴于此，蒋总您却多次要我好好反省“为什么你的人都跑了”，其实我真希望是我的原因造成的，好让公司能做出精准留人对策，其实我也希望这种离职事件发生前或发生后由人力资源部及时干预、调查分析流失原因之祸首。
人力资源业有个核心理论：频繁跳槽者首先就是没有职业忠诚度，且不说能力。我的职业生涯中始终强调企业或团队人才自我培养储备理念，不能依靠空降。自我接手产品市场部，首要提出的就是公司全局各岗位人才招募培养计划，到刘江华离职前2周才入职1人（个中情节是有一次刘江华在西安苦等一个月后愤然出差去了保定）。半年时间了，该事件只能在“和稀泥”中让我们精彩失望。
回首售后服务部解体的代价，其一是田坤的代价，因为售后服务部的设置没有错也是必须的，而田坤（孙全辉、钱正辉）配合我发起解体售后服务部的工作，同时又只能甘愿多担当起售后维修这个庞杂工作，这是一种无私的担当。其二是李鹏亮的辞退代价，引用一个我们四人事后的一句惋惜“李鹏亮是公司全局混乱管理的牺牲品”。其三是钱正辉的连带效应，他们配合我发起了“测试部”的重要性呼声，其结果是只能甘愿担当起测试人员培养重任，这是一个背弃个人职业规划的决策（我知道他目标是一个考验资历的钱途职业—产品经理），这也是一种无私的担当。
蒋总，最后建议您在伺候完各大广电领导后，抽一点点时间单独和您家里的（公司）每一个小弟兄（至少是那些跟您混了2年以上的，数数也没几个）找个小茶馆坐下来，听听他的职业规划，了解一下他的个人生活状态和家庭生活状态。这样双方一定很有收获。我希望您以此能分清团伙里哪些人是跟您混，哪些人是把您当跳板，哪些人是在海数平台捞攒资源日后挖墙脚的。同时希望谨此能给那些没有功劳有苦劳员工莫大的安慰。
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